STRATEGI KOMPETITIF PORTER SEBAGAI MODAL
INDUSTRI KERUDUNG ATIKA COLLECTION DALAM
BERSAING MENGHADAPI ACFTA
SKRIPSI
OLEH
FADLILATUL ISTIQOMAH
NIM. C34211140
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN AMPEL
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH
SURABAYA
ABSTRAK
Skripsi yang berjudul “Strategi Kompetitif Porter sebagai Modal Industri Kerudung Atika Collection dalam Bersaing menghadapi ACFTA”ini merupakan hasil penelitian yang bertujuan untuk menjawab pertanyaan (1)Bagaimana strategi kompetitif Poter dalam menghadapi ACFTA? (2) Bagaimana strategi kompetitif yang dilakukan industri kerudung Atika Collection dalam menghadapi ACFTA? (3) Bagaimana strategi kompetitif industri kerudung Atika Collection perspektif strategi kompetitif Porter dalam menghadapi ACFTA?
Data penelitian ini dihimpun dari hasil observasi, wawancara secara langsung dengan pihak Atikah Collection mengenai strategi kompetitif yang diterapkan dalam menghadapi persaingan, serta literatur pendukung yang relevan terhadap permasalahan yang peneliti angkat. Selanjutnya data di olah menggunakan metode deskriptif.
Strategi bersaing Atika Collection dengan menggunakan strategi kompetitif Porter menghasilkan bahwa melalui analisis SWOT, Atika Collection berada pada posisi agresif yang berarti Atika Collection adalah sebuah organisasi atau industri yang kuat dan berpeluang. Dalam menemukan sisi kompetitif dari kelima kekuatan kompetitif Porter, Atika Collection menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah, di mana Atika Collection menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Dengan demikian, maka Atika Collection dapat bersaing dengan pesaing lokal maupun pesaing luar negeri khususnya produk-produk Cina dalam segi harga yang murah. Posisi perusahaan yang kuat dan berpeluang, merupakan kekuatan bagi Atika Collection dalam menghadapi persaingan, dan dengan menggunakan beberapa strategi tindakan diantaranya yaitu dengan pengembangan pasar dan pengembangan produk akan membuat kerudung Atika Collection dapat semakin dikenal masyarakat luas.
DAFTAR ISI
Halaman
SAMPUL DALAM ... i
PERNYATAAN KEASLIAN ...ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING...iii
PENGESAHAN...iv
ABSTRAK...v
KATA PENGANTAR...vi
DAFTAR ISI...viii
DAFTAR TABEL... x
DAFTAR GAMBAR... xi
DAFTAR TRANSLITERASI...xii
BAB I PENDAHULUAN ...1
A. Latar Belakang Masalah... 1
B. Identifikasi dan Batasan Masalah...14
C. Rumusan Masalah... 15
D. Kajian Pustaka...15
E. Tujuan Penelitian...18
F. Kegunaan Hasil Penelitian... 19
G. Defenisi Operasional ...20
H. Metode Penelitian... 21
I. Sistematika Pembahasan... 27
BAB II LANDASAN TEORI... 30
B. Membangun Keunggulan Kompetitif di Level Industri... 37
BAB III GAMBARAN UMUM INDUSTRI KERUDUNG ATIKA COLLECTION...53
A. Profil Perusahaan...53
B. Analisis SWOT Industri Kerudung Atika Collection...56
C. Startegi Yang Di Lakukan Atika Collection...69
BAB IV ANALISIS DATA...70
A. Strategi Kompetitif Porter dalam Menghadapi ACFTA...70
B. Strategi Atika Collection dalam Menghadapi ACFTA...77
C. Strategi Kompetitif Atikah Collection Perspektif Strategi Kompetitif Porter dalam Menghadapi ACFTA...79
BAB V PENUTUP... 86
A. Kesimpulan...86
B. Saran...88
DAFTAR PUSTAKA...89
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Di era perdagangan bebas ini penjualan barang dan jasa serta
kegiatan ekspor impor antar negara begitu mudah, mereka dapat bertukar
produk sesuai dengan keunggulan komperatif masing-masing. Karena
pada dasarnya peluang perdagangan dan bisnis internasional timbul
karena adanya perbedaan sumber daya yang dimiliki (natural endowment)
oleh masing-masing negara. Perbedaan ketersediaan sumber daya alam ini
mendorong timbulnya spesialisasi di masing-masing komoditas (barang
dan jasa) di berbagai belahan dunia. Spesialisasi atas berbagai komoditas
sesuai dengan tersedianya sumber daya alam ini pada akhirnya
menghasilkan apa yang disebut dengan tersedianya keunggulan
komperatif (Comparative Advantage).1
Teori keunggulan komperatif (Comparative Advantage Theory)
menyatakan bahwa sebuah negara harus menjual produk yang dapat
diproduksinya secara paling efektif dan efesien kepada negara lain, dan
membeli dari negara lain produk yang tidak dapat diproduksinya dengan
efektifitas dan efisiensi yang sama.2 Jadi, suatu negara dikatakan
memiliki keunggulan komparatif (Comparative Advantage) akan suatu
2
barang apabila dapat memproduksi suatu barang secara lebih efesien atau
lebih baik dari pada barang-barang lainnya. Sebagai contoh, apabila
suatu negara dapat memproduksi komputer lebih efisien daripada mereka
memproduksi mobil, maka perusahaan komputer di negara itu memiliki
keunggulan komparatif dalam pembuatan komputer.3
Namun dengan adanya perkembangan teknologi dan budaya
manusia membuat komunikasi dan transportasi makin mudah, sehingga
mobilisasi faktor-faktor produksi (barang modal, uang dan tenaga kerja )
menjadi semakin lancar, maka peluang bisnis internasional atau
perdagangan, bisnis, dan aktivitas ekonomi antarbangsa tidak lagi
berdasarkan keunggulan komperatif (Comperative Advantage), tapi
bergeser menjadi keunggulan bersaing (Competitive Advantage).4
Keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) adalah suatu
faktor yang membuat profitabilitas satu bisnis lebih baik daripada para
pesaingnya. Keunggulan kompetitif membuat profitabilitas bisnis lebih
baik dari bisnis lain karena cara mendasar berikut ini. Keunggulan itu
membuat biaya bisnis lebih rendah dan marjin lebih tinggi, atau membuat
bisnis menjadi berbeda dari saingannya dan dapat memasang harga lebih
tinggi, atau memperoleh loyalitas pada harga relatif yang sama.5
3 Ricky W. Griffin, Ronald J. Ebert, Bisnis, Sita Wardhani (Jakarta : Erlangga, 2007),132. 4 Henry Faizal Noor, Ekonomi Manajerial..., 132.
5 Catherine Hayden, Seri Pedoman Manajemen Leksikon Manajemen Strategi, Susanto
3
Perdagangan bebas (Free Trade) adalah perpindahan barang dan
jasa antara negara-negara tanpa rintangan politik dan ekonomi.6
Kebijakan di mana pemerintah tidak melakukan diskriminasi terhadap
impor atau ekspor.7 Namun, sebagian besar pemerintah masih
memberlakukan beberapa kebijakan proteksionis yang dimaksudkan
untuk mendukung kerja lokal, seperti penerapan tarif impor atau subsidi
untuk ekspor.
Perdagangan bebas di kawasan ASEAN yang sebelumnya
bernama AFTA (ASEAN Free Trade Area) yang mulai diberlakukan pada
tanggal 1 Januari 2003, dan berganti nama menjadi ACFTA (ASEAN
China Free Trade Area) yang resmi diberlakukan pada tanggal 1 Januari
2010, setelah Negara Cina resmi ikut bergabung sebagai anggota. ACFTA
(ASEAN China Free Trade Area) beranggotakan enam negara ASEAN
(Indonesia, Filipina, Thailand, Malaysia, Singapura, Brunei Darussalam)
dan Negara Cina.
Proses pembentukan ACFTA dimulai pada tahun 2001, yaitu saat
diadakannya suatu pertemuan antara Cina dan Negara ASEAN di Banda
Sri Begawan, Brunei Darussalam. Cina menawarkan sebuah proposal
ASEAN – China Free Trade Area untuk jangaka 10 tahun ke depan 2002
– 2004. Pemimpin ASEAN – China melakukan perundingan dan menandatangani kerangka perjanjian Comperehensive Economic
6 William G. Nickles, et al, Pengantar Bisnis..., 77.
7 “Perdagangan Bebas”, dalam http://id.m.wikipedia.org//wiki /Perdagangan_ bebas, diakses
4
Cooperatioon ( CEC ), yang di dalamnya terdapat pula diskusi Free Trade
Area ( FTA ). Tahun 2002 – 2009 terjadi beberapa pertemuan –
pertemuan untuk membahas kesepakatan lebih lanjut perihal kesepakatan
dalam ACFTA. Akhirnya pada tanggal 1 Januari 2010, ACFTA remsi di
buka di negara ASEAN dan Cina.8
ACFTA (ASEAN China Free Trade Area) adalah pembukaan
pasar dalam nota kesepakatan perjanjian perdagangan bebas yang
disetujui melalui kesepakatan penandatangan yang di lakukan oleh enam
negara ASEAN ( Indonesia, Malaysia, Filiphina, Brunei Darussalam,
Thailand dan Singapura ) dengan Negara Cina. Adapun maksud dari pada
disepakatinya ACFTA (ASEAN China Free Trade Area) adalah terjadi
kesempatan yang sama untuk enam negara ASEAN dan Cina yang
tergabung dalam ACFTA (ASEAN China Free Trade Area) untuk
memasuki pasar yang ada pada negara – negara ASEAN dan Cina dengan di sepakatinya pengurangan tarif dan penghapusan tarif.9
Setelah diberlakukannya ACFTA (ASEAN China Free Trade
Area), maka otomatis kegiatan ekspor impor dari beberapa negara
ASEAN dan Cina sudah tidak ada hambatan ekonomi lagi atau bisa
dikatakan bebas dari biaya dan pajak ekspor impor.
Sejak tahun 2004, tiap tahun pemerintah Indonesia terus
mengurangi besaran/persen bea masuk (BM) produk impor dari Cina.
8 Fikri Muhammad. “Makalah Ekonomi Internasional”, dalam http://fikriputrahasan.
wordpress.com/kuliah/makalah/, diakses pada 06 November 2014.
5
Pada Januari 2010 ini, sebanyak 18% produk Cina akan mendapat
penurunan tarif BM sebanyak 5%, dan sebanyak 83% dari produk impor
Cina akan bebas masuk ke pasar Indonesia tanpa dikenai BM sepeserpun
pada Januari 2010.10
Banyaknya produk impor dari Cina ke Indonesia setiap tahunnya
mengalami kenaikan dari pada produk impor dari negara-negara ASEAN
lainnya, seperti Malaysia, Thailand, Filipina, Singapura dan Brunai
Darussalam. Negara Cina menduduki peringkat pertama dalam
mengimpor barang ke Indonesia, seperti dalam tabel berikut:
Tabel 1.111
Neraca Perdagangan Indonesia Cina
2007 2008 2009 2010 2011 Ekspor ke
Cina
9.675.512,7 11.636.503,7 11.499.327,3 15.692.611,1 22.941.004,9
Impor dari Cina
8.557.877,1 15.247.168,9 14.002.170,5 20.424.218,2 26.212.187,4
Neraca Perdagangan
1.117.635,5 -3.6106652 -2.5028432 -4.7316701 -3.2711825
Berdasarkan tabel tersebut, pada tahun 2007-2011 perkembangan
perdagangan Indonesia dan China semakin mengalami defisit. Adanya
ACFTA mendorong produk-produk China untuk lebih banyak masuk ke
Indonesia. Kesepakatan ACFTA menghilangkan tarif dan kuota ekspor
impor antara Negara ASEAN dan China termasuk Indonesia membuat
China bebas melakukan impor barang dan jasa. Sehingga harga
10 Jajat Kristanto, Manajemen Pemasaran Internasional (Jakarta : Erlangga, 2011), 123.
11
Masrianisaidin, “Pengaruh Perdagangan Bebas ASEAN China ACFTA Terhadap
6
barang dan impor dari China di dalam negeri cenderung lebih murah
dibandingkan dengan barang dalam negeri. Hal ini merupakan salah satu
kerugian yang diterima oleh Indonesia sehingga neraca perdagangan
Indonesia China semakin defisit setiap tahunnya.
Dengan demikian, masuknya produk luar negeri khususnya
produk-produk dari Cina yang banyak membanjiri pasar domestik akan
berdampak pada dunia usaha khususnya industri kecil menengah di
Indonesia. Produk-produk dari dalam negeri akan dipaksa untuk bersaing
dengan produk luar negeri termasuk produk-produk Cina yang terkenal
dengan harga yang sangat murah dengan kualitas yang lumayan bagus.
Sedangkan jika dilihat dari segi daya saing, industri di Indonesia masih
tergolong rendah dibandingkan daya saing produk luar negeri, dan jika
dilihat dari segi konsumen, masyarakat Indonesia lebih suka produk luar
negeri daripada produk domestik sendiri. Hal ini akan menyebabkan
produktifitas dari industri melemah, dan industri domestik akan
kehilangan keunggulan komparatifnya.
Menurut penjelasan dari Dinas Perindustrian sebanyak 1.516 pos
tarif sektor industri akan mengalami penurunan 5% menjadi 0%. Dari
1.516 pos tarif, sebanyak 228 pos tarif diusulkan dimodifikasi karena
7
menekan daya saing produk industri lokal karena harga produk Cina yang
lebih murah dibandingkan produk lokal.12
Dalam menghadapi ketatnya persaingan saat ini, sebuah bisnis
atau perusahaan dituntut untuk mempunyai keunggulan kompetitif yang
membuat unggul dari perusahaan lain sehingga mampu bersaing dalam
ketatnya persaingan saat ini. Oleh karena itu, diperlukan sebuah
manajemen strategis dan strategi bersaing yang efektif untuk mencapai
tujuan dan mempertahankan keunggulan perusahaan dalam menghadapi
persaingan yang ketat saat ini.
Dalam ajaran Islam, bersaing tidaklah dilarang, melainkan
diartikan sebagai kompetisi menjadi yang terbaik, dan justru persaingan
dijadikan sebagai sarana untuk berprestasi dalam bisnis secara sehat
(fastabiqul khairat). Dalam Islam, pesaing bukan dijadikan sebagai
musuh, melainkan sebagai rekan kerja untuk memicu kita agar menjadi
manusia-manusia yang kreatif dan terus berinovasi untuk menghasilkan
produk-produk yang baru. Hal ini dikarenakan bisnis bagi seorang muslim
adalah dalam rangka memperoleh dan mengembangkan kepemilikan harta
di jalan Allah dengan cara bekerja keras dan bertawakal kepada-Nya.
Sebagaimana dijelaskan dalam firman Allah QS. Ar- Ra’d ayat 11:
12 Saepudin, “Pengaruh ACFTA (ASEAN-China Free Trade Agreement) terhadap Retailer
8
Artinya:
Bagi manusia ada malaikat-malaikat yang selalu mengikutinya bergiliran, di muka dan di belakangnya, mereka menjaganya atas perintah Allah. Sesungguhnya Allah tidak merubah keadaan sesuatu kaum sehingga mereka merubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri. dan apabila Allah menghendaki keburukan terhadap sesuatu kaum, maka tak ada yang dapat menolaknya; dan sekali-kali tak ada pelindung bagi mereka selain Dia.13
Dalam hal berkerja, Islam memerintahkan setiap muslim untuk
memiliki etos kerja yang tinggi sebagaimana Allah telah memerintahkan
umatnya untuk berlomba-lomba dalam kebaikan dan dengan landasan ini
persaingan tidak lagi diartikan sebagai usaha untuk mematikan
pesaingnya tetapi dilakukan sebagai usaha untuk memberikan yang
terbaik dari usaha bisnisnya.14 Seperti firman Allah dalam QS.
Al-Baqarah ayat 148:
13 Departemen Agama Republik Indonesia, Al-Qur’an dan Terjemahan diterjemahkan Oleh
Yayasan Penyelenggara Penerjemah Al-Qur’an (Jakarta : Mahkota Surabaya, 1989), 370.
14 Rifki Reza Rahmana, “Etika Persaingan dalam Islam”, dalam
9
Artinya:
Dan bagi tiap-tiap umat ada kiblatnya (sendiri) yang ia menghadap kepadanya. Maka berlomba-lombalah (dalam membuat) kebaikan. di mana saja kamu berada pasti Allah akan mengumpulkan kamu sekalian (pada hari kiamat). Sesungguhnya Allah Maha Kuasa atas segala sesuatu. 15
Objek penelitian ini adalah industri kerudung Atika Collecction,
dan sebelum memfokuskan Atika Collection sebagai objek penelitian,
peneliti sempat memilih objek penelitian di PT Awam Bersaudara
Babat, namun pada saat melakukan wawancara dengan pemilik PT
Awam Bersaudara, ternyata peneliti merasa bahwa PT Awam
Bersaudara tidak sesuai dengan permasalahan yang peneliti angkat,
maka peneliti mulai mencari tempat penelitian yang berhubungan
masalah yang peneliti angkat, dan Atika Collection adalah tempat yang
sesuai dengan permasalahan yang diangkat oleh peneliti.
Atika Collection adalah sebuah industri kecil menengah yang
memproduksi kerudung siap pakai yang berada di Desa Keduyung
Kecamatan Laren Kabupaten Lamongan. Kerudung adalah merupakan
salah satu kebutuhan bagi sebagian muslimah yang berjilbab, selain
berguna untuk menutup aurat kaum perempuan, kerudung juga menjadi
sebuah gaya fashion tersendiri yang diminati para muslimah baik
10
dikalangan anak kecil, remaja, maupun dewasa. Banyak industri
kerudung yang berlomba-lomba untuk menciptakan model atau
inovasi-inovasi baru dalam membuat kerudung, hal ini dapat memicu persaingan
antar industri satu dengan industri yang lain, dan disisi lain kerudung
adalah salah satu produk yang khusus diproduksi oleh negara Cina untuk
diekspor ke Indonesia dengan harga yang jauh lebih murah dari industri
lokal. 16 Hal ini akan dapat menarik minat pembeli karena produk Cina
selain terkenal memiliki harga yang murah juga memiliki kualitas yang
lumayan bagus. Dari dua sisi tersebut, secara tidak langsung Atika
Collection sebagai industri kerudung juga harus bisa bersaing, baik
bersaing dengan industri lokal maupun dengan produk-produk asing
termasuk produk Cina.
Sebuah industri harus mempunyai sebuah strategi bersaing yang
efektif agar dapat mempertahankan dan mengembangkan bisnisnya di
era perdagangan bebas. Atika collection juga mempunyai strategi
tersendiri yang diterapkan untuk bisa bersaing dengan produk-produk
baik lokal maupun luar negeri termasuk produk Cina, walaupun bisa
dikatakan strategi yang dipakai masih sederhana. Strategi yang
digunakan Atika Collection antara lain seperti dengan menjaga kualitas
bahan baku, dan mengikuti trend atau model yang ada di pasar.17 Jika
hanya mengandalkan strategi tersebut, dan tanpa menganalisis
16 Betrika Oktaresa, “Bila Cina Bisa, Indonesia Pasti Juga Bisa”, dalam
http://ekonomi.kompasiana.com/moneter/2012/03/15/bila-china-bisa-indonesia-pasti-juga-bisa-447144.html, diakses pada 5 November 2014.
11
lingkungan dan kondisi pesaing, maka Atika Collection akan sulit untuk
menghadapi persaingan baik dengan pesaing lokal maupun dengan
produk-produk luar negeri khususnya produk buatan Cina.
Ada beberapa strategi yang digunakan untuk bersaing dalam level
Industri, antara lain yaitu strategi Hiperkompetisi, yang di kemukakan
oleh D’Aveni, dalam bukunya Hypercompetition, Menurut D’Aveni
hanya ada satu cara perusahaan dalam industri yang dinamis
mempertahankan keunggulan bersaing, yaitu melalui inisiatif jangka
pendek yang terus menerus untuk mengalahkan produk perusahaan
saingan yang ada sekarang dengan generasi produk selanjutnya.
Menurut Jajat Kristanto dalam bukunya yang berjudul Manajemen
Pemasaran Internasional, ada dua strategi bersaing yang digunakan
untuk menghadapi persaingan global yaitu strategi Bradley dan strategi
Kompetitif Porter. Strategi Bradley membahas mengenai analisis
persaingan internasional lebih bersifat mikro, dalam arti skala materi
pembahasan lebih pada kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan
masing-masing perusahaan yang saling bersaing.
Selanjutnya strategi kompetitif Porter, strategi ini dikemukakan
oleh Profesor Harvad, Michail E. Pother, yang mengajukan konsep
lingkungan industri (Industry Environment) sebagai landasan pemikiran
strategis dan perencanaan bisnis. Strategi ini menganalisis persaingan
dengan menggunakan lima kekuatan lingkungan industri, lima kekuatan
12
produk pengganti, kekuatan menawar pembeli, kekuatan
tawar-menawar pemasok dan persaingan diantara pesaing dalam suatu industri,
di mana lima kekuatan yang tersebut yaitu membentuk persaingan pada
suatu industri.
Porter berpendapat bahwa untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari lima kekuatan kompetitif tersebut, perusahaan atau
industri harus memilih salah satu strategi dari tiga landasan yang
berbeda yaitu strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, dan
strategi fokus, Porter menamakan landasan ini dengan strategi generik
(Generic Strategic). 18
Strategi kompetitif Porter dimulai dari melihat kodisi pasar terlebih
dahulu, kemudian melakukan analisa lingkungan eksternal dan internal
perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT, dan selanjutnya
menganalisa pesaing dengan menggunakan strategi kompetitif Porter
dan baru kemudian menggunakan salah satu dari tiga strategi untuk
mencapai keunggulan bersaing yaitu melalui strategi kepemimpinan
biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus.
Jika dilihat dari permasalahan Atika Collection, maka strategi yang
lebih efektif untuk digunakan adalah startegi kompetitif Porter, di mana
permasalahannya lebih mengarah pada membentuk suatu keunggulan
bersaing dengan cara memahami kekuatan-kekuatan lingkungan di
industri tersebut, dan strategi tersebut dapat membantu perusahaan
13
dalam membuat dan menentukan strategi yang efektif dalam
mempertahankan dan mengembangkan usahanya dalam sebuah
persaingan bisnis, yaitu dengan mengidentifikasi perusahaan pesaing
dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman,
tujuan, dan strategi mereka. Tiga strategi untuk mencapai keunggulan
bersaing menurut kebutuhan industri tersebut, yaitu strategi
kepemimpinan biaya, strategi deferensiasi, dan strategi fokus akan
membantu perusahaan untuk mengungguli para pesaingnya. Begitu juga
dengan Atika Collection, dengan intensitas pesaing lokal yang tinggi di
daerah Lamongan, dan juga dengan produk kerudung made in Cina yang
terkenal dengan harga murah dan kualitas yang lumayan bagus.
Dengan adanya permasalahan tersebut, peneliti tertarik untuk
mengadakan penelitian yang berjudul “Strategi Kompetitif Porter sebagai Modal Industri Kerudung Atika Collection Bersaing dalam
Menghadapi ACFTA”, sehingga kedepannya penulis berharap semoga
skripsi ini dapat bermanfaat bagi dunia usaha khususnya industri
kerudung Atika Collection dan menambah referensi bagi dunia
14
B. Identifikasi dan Batasan Masalah
1. Identifikasi Masalah
Dari permasalahan yang telah dipaparkan di atas, maka
identifikasi masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Dampak ACFTA terhadap industri kecil menengah di Indonesia.
b. Banyaknya produk Cina yang masuk ke pasar domestik Indonesia.
c. Lemahnya daya saing industri kecil menengah di Indonesia
dibandingkan dengan daya saing produk luar negeri khususnya
produk buatan Cina.
d. Tingginya minat masyarakat Indonesia dalam membeli produk luar
negeri.
e. Banyaknya industri kerudung lokal khususnya di Kabupaten
Lamongan yang menyebabkan ketatnya persaingan di lingkungan
industri kerudung di daerah itu.
f. Strategi bersaing yang diterapkan oleh Atika Collection dalam
menghadapi ACFTA.
g. Penggunaan strategi kompetitif Porter dalam lingkungan industri
untuk menghadapi ACFTA.
h. Strategi bersaing Atika Collection perspektif strategi kompetitif
Porter.
2. Batasan Masalah
Dari beberapa indifikasi masalah diatas penulis memberi tiga
15
a. Penggunaan strategi kompetitif Porter dalam lingkungan industri
untuk menghadapi ACFTA.
b. Strategi bersaing yang diterapkan oleh Atika Collection dalam
menghadapi ACFTA.
c. Strategi bersaing Atika Collection perspektif strategi kompetitif
Porter dalam menghadapi ACFTA.
C. Rumusan Masalah
Dalam pembahasan skripsi ini untuk lebih terarah dan signifikan,
maka perlu adanya masalah yang akan dibahas, antara lain:
1. Bagaimana strategi kompetitif poter dalam menghadapi ACFTA?
2. Bagaimana strategi kompetitif yang dilakukan industri kerudung
Atika Collection dalam menghadapi ACFTA?
3. Bagaimana strategi kompetitif industri kerudung Atika Collection
perspektif strategi kompetitif Porter dalam menghadapi ACFTA?
D. Kajian Pustaka
Kajian pustaka dipaparkan dengan tujuan untuk mendapatkan
gambaran hubungan tema yang akan diteliti dengan penelitian sejenis
yang pernah dilakukan oleh peneliti sebelumnya, sehingga tidak ada
pengulangan atau duplikasi dari kajian atau penelitian tersebut. Dari
16
tentang menciptakan keunggulan bersaing, hanya saja belum ada yang
meneliti menciptakan keunggulan bersaing dengan menggunakan stategi
khusus.
Penelitian Dinda Estika Asmarani yang berjudul “Analisis Pengaruh Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja Perusahaan Dalam
Menciptakan Keunggulan Bersaing (Studi Empirik pada Industri Kecil
Menengah Tenun Ikat di Troso Jepara)” (tesis, 2006). Penelitian ini
menguji dan menganalisis pengaruh dari perencanaan strategik terhadap
kinerja perusahaan dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing,
perencanaan strategik sendiri terdiri dari faktor menejerial (X1), faktor
lingkungan (X2), faktor kultur budaya organisasi (X3) terhadap
perencanaan strategik (Y). Hasilnya menunjukkan bahwa faktor
menejerial, faktor lingkungan, faktor kultur budaya organisasi
berpengaruh positif terhadap perencanaan strategik, yang akan
mempengaruhi kinerja perusahaan dan berpengaruh pada keunggulan
bersaing.19
Penelitian Rijal yang berjudul “Pengembangan Rencana Strategis Perusahaan dalam menghadapi ketatnya Persaingan Pasar” (Jurnal, 2013).
Menguji dan menganalisis pengaruh dari perencanaan strategi terhadap
kinerja perusahaan dalam menciptakan keunggulan bersaing. Hasilnya
dijelaskan bahwa kunci untuk menentukan keberhasilan dalam persaingan
19Dinda Estika Asmarani, “Analisis Pengaruh Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja
Perusahaan Dalam Menciptakan Keunggulan Bersaing (Studi Empirik pada Industri Kecil
17
tersebut adalah melalui upaya peningkatan keunggulan bersaing
perusahaan.20
Penelitian Barkah Fitriadi, Soekarto, Sunarti yang berjudul “
Strategi bersaing : Suatu Kajian Perumusan Strategi Pemasaran Guna
Meraih Keunggulan Kompetitif (Studipada PT. Ongkowijojo, Malang)”
(Jurnal, 2013). Menguji dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan
eksternal dan juga untuk mengetahui kebijakan strategi yang dipakai oleh
PT. Ongkowijojo, Malang. Analisis yang dipakai adalah analisis SWOT,
External Factor Analysis Summary (EFAS), Internal Factor Analysis
Summary (IFAS), analisis Matrik Internal Eksternal, dan analisis Matrik
Grand Strategi.21
Setelah ditinjau dari studi-studi yang sudah ada, jelas bahwa
penelitian ini berbeda dengan kajian-kajian sebelumnya, dalam penelitian
sebelumnya yakni penelitian Dinda Estika Asmarani yang berjudul
“Analisis Pengaruh Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja Perusahaan
Dalam Menciptakan Keunggulan Bersaing (Studi Empirik pada Industri
Kecil Menengah Tenun Ikat di Troso Jepara)” (tesis, 2006) dan
penelitian Penelitian Rijal yang berjudul “Pengembangan Rencana Strategis Perusahaan dalam menghadapi ketatnya Persaingan Pasar”
(Jurnal, 2013) menyebutkan bahwa untuk menghadapi suatu persaingan
20Rijal, “Pengembangan Rencana Strategis Perusahaan dalam menghadapi ketatnya Persaingan Pasar” (Jurnal, 4 september 2013).
21Barkah Fitriadi, et al., “Strategi Bersaing : Suatu Kajian Perumusan Strategi Pemasaran Guna Meraih Keunggulan Kompetitif (Studi pada PT. Ongkowijojo, Malang)” (Jurnal,
18
sebuah perusahaan atau bisnis harus membutuhkan sebuah manajemen
strategik untuk mencapai tujuan perusahan dan juga untuk membangun
dan mempertahankan keunggulan kompetitifnya, tanpa menggunakan
strategi-strategi khusus. Sedangkan dalam penelitian ini lebih
memfokuskan atau mengkhususkan pembahasannya membangun
keunggulan bersaing dengan menggunakan strategi kompetitif Porter.
Berbeda lagi dengan penelitian Barkah Fitriadi, Soekarto, Sunarti
yang berjudul “ Strategi Bersaing : Suatu Kajian Perumusan Strategi Pemasaran Guna Meraih Keunggulan Kompetitif (Studipada PT.
Ongkowijojo, Malang)” (Jurnal, 2013), penelitian ini mengkhususkan
penelitiannya hanya untuk meneliti persaingan dengan pesaing lokal.
Sedangkan penelitian ini peneliti tidak hanya menganalisis persaingan
dengan pesaing lokal saja, namun dengan pesaing produk-produk dari luar
negeri khususnya produk buatan Cina sebagai dampak dari
diberlakukannya ACFTA, yang mengkhususkan mengenai bagaimana
strategi kompetitif Porter pada industri kecil dan menengah dalam
menghadapi ACFTA, yang mengambil objek penelitian di industri
kerudung Atika Collection Desa Keduyung Lamongan.
E. Tujuan Penelitian
Dengan adanya rumusan masalah tersebut. Maka tujuan dari
19
1. Untuk mengetahui bagaimana strategi kompetitif Porter dalam
menghadapi ACFTA.
2. Untuk mengetahui bagaimana strategi kompetitif yang dilakukan
industri kerudung Atika Collection dalam menghadapi ACFTA.
3. Untuk mengetahui bagaimana strategi industri kerudung Atika
Collection perspektif strategi kompetitif Porter.
F. Kegunaan Hasil Penelitian
Kegunaan dan kemanfaatan adalah hal yang terpenting dari sebuah
penelitian setelah ditemukan hasil dari penelitian tersebut. Adapun
kegunaan yang diharapkan dalam penelitian ini adalah :
1. Secara Teoritis
a. Dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan studi bagi
mahasiswa selanjutnya khususnya Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Islam Jurusan Ekonomi Syariah.
b. Mengaplikasikan teori keunggulan bersaing dengan
menggunakan Strategi Kompetitif Porter, Analisis SWOT,
Deferensiasi, Strategi Biaya Rendah, dan Strategi Fokus.
2. Secara Praktis
a. Sebagai pedoman bagi industri kecil menengah khususnya
di industri kerudung untuk menentukan dan membuat
20
G. Defenisi Operasional
Untuk menghindari terjadinya perbedaan pemahaman terhadap
pengertian yang dimaksud oleh skripsi ini tentang beberapa istilah pokok
yang tercantum di dalamnya, maka penulis perlu menjelaskan atau
memberikan defenisi terhadap istilah-istilah pokok tersebut.
Penelitian ini berjudul : “Strategi Kompetitif Porter sebagai
Modal Industri Kerudung Atika Collection Bersaing dalam Menghadapi
ACFTA”, beberapa istilah yang perlu mendapatkan penjelasan adalah:
Strategi Kompetitif Porter : Strategi kompetitif Porter adalah salah satu
strategi bersaing di level industri yang
dikembangkan oleh Michail E. Porter, strategi
ini menganalisis persaingan dengan
menggunakan lima kekuatan kompetitif dari
lingkungan perusahaan atau industri. Lima
kekuatan kompetitif tersebut yaitu : ancaman
pendatang baru, ancaman produk subtitusi,
kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan
tawar-menawar pemasok, persaingan diantara
pesaing dalam suatu industri.
Industri Kecil Menengah :Industri kecil menengah adalah sebuah jenis
usaha kecil yang merupakan usaha yang berdiri
21
H. Metode Penelitian
Dalam melakukan penelitian ini penulis menggunakan metode
sebagai berikut:
1. Data yang Dikumpulkan
Berdasakan rumusan masalah seperti yang dikemukakan di
atas, maka data yang dihimpun meliputi :
banyak Rp 200.000.000 tidak termasuk tanah
serta bangunan tempat usaha. Omset per tahun
kurang dari Rp 1.000.000.000.
ACFTA : ACFTA (ASEAN China Free Trade Area)
adalah sebuah kesepakatan perjanjian
perdagangan bebas yang berada di wilayah
ASEAN dan Cina yang beranggotakan enam
negara ASEAN (Indonesia, Malaysia,
Filiphina, Thailand, Singapura, dan Brunei
Darussalam) dengan Negara Cina, kesepakatan
itu bertujuan untuk menciptakan situasi
perdagangan yang seimbang dan adil melalui
penurunan tarif barang perdagangan, di mana
tidak ada hambatan tarif (bea masuk 0-5%)
maupun hambatan non tarif bagi negara-negara
22
a. Data tentang penentuan strategi yang telah dijalankan
industri kerudung Atika Collection desa Keduyung Laren
Lamongan, diantaranya strategi yang digunakan Atika
Collection dalam menghadapi persaingan baik dengan
pesaing lokal maupun dengan produk luar negeri, berhasil
tidaknya strategi yang telah dilakukan, hambatan dan
tantangan yang dihadapi, serta kondisi lingkungan eksternal
dan internal industri kerudung Atika Collection desa
Keduyung Lamongan.
b. Data tentang strategi kompetitif Porter dari buku, jurnal,
artikel, dan penelitian terdahulu.
2. Sumber Data
Penelitian ini adalah penelitian lapangan, maka sumber
data yang di kumpulkan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :
a. Sumber Data Primer
Sumber data ini dilakukan dengan mengadakan
pengamatan langsung di industri kerudung Atika Collection
desa Keduyung Laren Lamongan, dan melakukan wawancara
dengan pemilik usaha, karyawan, dan salah satu warga Desa
23
b. Sumber Data Sekunder
Sumber data tersebut bersifat membantu atau menunjang
dalam melengkapi dan serta memperkuat, memberi penjelasan
mengenai sumber data primer berupa buku daftar pustaka
yang berkaitan tentang objek diantara sumber-sumber
sekunder tersebut yaitu:
1. Henry Faizal Noor, Ekonomi Manajerial, (Jakarta : PT Raja
Grafindo Persada, 2008).
2. William G. Nickles. James M. McHugh. Susan M.
McHugh, “Pengantar Bisnis” (Jakarta : Salemba Empat,
2009).
3. Jajat kristanto, “Manajemen Pemasaran Internasional”,
(Jakarta : Erlangga, 2011).
4. Philip Kotler, “ Manajemen Pemasaran Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian”, (Jakarta :
Erlangga, 1996).
5. Philip Kotler. Kevin Lane Keller, “ manajemen pemasaran”
(Jakarta : Pt Indeks : 2009).
6. Richard L. Daft, “Manajemen” (Jakarta : Salemba Empat,
2007).
7. Philip Kotler, Kevin Lane Keller, “Manajemen Pemasaran”
24
8. Michael E. Porter, “Keunggulan Bersaing Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul” (Jakarta: Binapura
Aksara, 1994).
9. Michael E. Porter, Agus Maulana, “ Strategi Bersaing Teknik Menganalisis industri dan Pesaing” (Jakarta:
Erlangga, 1997).
10.Fred R David, “Strategic Management Manajemen Strategis Konsep Buku 1”, (Jakarta : Salemba Empat,
2009).
3. Teknik Pengumpulan Data
a. Observasi
Observasi atau pengamatan langsung ke lapangan
dilakukan di industri kerudung Atika Collection desa Keduyung
Laren Lamongan.
b. Wawancara
Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data
apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk
menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila
peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih
mendalam dan jumlah respondennya sedikit atau kecil. Dan
25
pihak atau pemilik industri kerudung Atika Collection Ibu Hj.
Kholifah, pegawai dan pihak-pihak lain yang bersangkutan
dengan permasalahan penelitian.
4. Teknik Pengelolaan Data
Setelah data terkumpul perlu adanya pengolahan data
dengan tahapan-tahapan sebagai berikut:
a. Editing : yaitu memeriksa kembali semua data yang
diperoleh secara cermat, terutama dari segi perlengkapan,
kejelasan makna, kesesuaian dan keselarasan data yang satu
dengan yang lain.
Setelah memperoleh data dari hasil wawancara dan
observasi, peneliti memeriksa kembali semua data yang
diperoleh dari lapangan secara lengkap dan kesesuaiannya,
baik data dari pihak Atika Collection, maupun dari
pihak-pihak yang bersangkutan dengan masalah yang peneliti
angkat.
b. Organizing : yaitu mengatur data yang telah diperiksa
dengan sedemikian rupa sehingga tersusun bahan-bahan
atau data-data untuk merumuskan masalah skripsi ini.
Data yang telah diperiksa, diatur sedemikian rupa sehingga
tersusun untuk merumuskan masalah skripsi yang peneliti
26
c. Analyzing : yaitu menelaah data-data yang ada, kemudian
hasilnya dicatat dan dikualifikasikan menurut metode
analisis yang sudah direncanakan untuk dijadikan acuan pada
tahap kesimpulan.
Data yang sudah disusun untuk merumuskan masalah yang
ada dipenelitian ini, kemudian dianalisis hingga menjadi
suatu acuan untuk menemukan kesimpulan dari penelitian
ini.
5. Teknik Analisis Data
Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara
sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, dan catatan
lapangan, dengan cara mengorganisasikan data ke dalam kategori,
menjabarkan kedalam unit-unit, melakukan sintesa, menyusun ke
dalam pola, memilih mana yang penting dan yang akan dipelajari,
dan membuat kesimpulan sehingga mudah difahami oleh diri
sendiri maupun orang lain. 22
Peneliti menggunakan teknik deskriptif dikarenakan metode
yang digunakan adalah metode pendekatan kualitatif, di mana
memerlukan data-data untuk menggambarkan suatu fenomena
yang apa adanya (alamiah). Sehingga benar salahnya, sudah sesuai
22 Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D (Bandung: Alfabeta, 2013),
27
dengan peristiwa yang sebenarnya. Deskriptif adalah prosedur
pemecahan yang diselidiki dengan menggambarkan dan
melukiskan keadaan subyek atau obyek (seseorang atau pada suatu
lembaga) saat sekarang dengan berdasarkan fakta yang tampak
sebagaimana adanya.
Peneliti memilih menggunakan pola pikir induktif dalam
menganalisis hasil penelitian yang akan diselesaikan. Pola pikir
induktif yang berarti pola pikir yang berpijak pada fakta-fakta
yang khusus kemudian diteliti, dianalisis dan disimpulkan
sehingga pemecahan persoalan atau solusi tersebut dapat berlaku
secara umum.
Hal tersebut digunakan untuk menelaah gambaran secara
obyektif bagaimana fakta yang terjadi di lapangan industri
Kerudung Atika Collection terhadap strategi yang dilakukan oleh
pihak Atika Collection dalam menghadapi ACFTA melalui
analisis Strategi Kompetitif Porter.
I. Sistematika Pembahasan
Supaya penulisan penelitian ini tersusun dengan rapi dan rinci
sehingga mudah di pahami, maka penulis menjelaskan susun sistematika
pembahasan sebagai berikut :
Bab Pertama, adalah berisi tentang Pendahuluan yang meliputi Latar
28
Rumusan Masalah, Kajian Pustaka, Tujuan penelitian, Kegunaan
Hasil Penelitian, Definisi Operasional, Metode Penelitian dan
terakhir Sistematika Pembahasan.
Bab Kedua, adalah berisi tentang kerangka teoritis atau kerangka
konseptual untuk menjawab permasalah yang ada dalam penelitian
ini, yaitu berisi tentang analisis SWOT, Stratregi Kompetitif
Porter, diantaranya lima strategi kompetitif Porter dan strategi
untuk mencapai keunggulan bersaing atau strategi generik yaitu
melalui strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, dan
strategi fokus, dan ACFTA .
Bab ketiga, adalah berisi tentang Gambaran Umum tentang industri
Kerudung Atika Collection, dan Strategi yang dilakukan oleh
industri Kerudung Atika Collection dalam melakukan
pengembangan usaha diera persaingan bebas.
Bab keempat, adalah analisis data, yang akan membahas hasil penelitian
yaitu meliputi : strategi kompetitif Porter dalam menghadapi
ACFTA, strategi kompetitif yang digunakan Atika Collection, dan
strategi kompetitif Atika Collection perspektif strategi kompetitif
Porter dengan menggunakan analisis SWOT untuk menganalisis
lingkungan internal dan eksternal perusahaan, strategi kompetitif
29
diferensiasi, strategi kepemimpinan biaya, dan strategi fokus)
untuk mencapai keunggulan bersaing.
Bab kelima, adalah berisi tentang Penutup, bab ini merupakan akhir atau
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Menganalisis lingkungan Internal dan Eksternal Bisnis 1. Analisis SWOT
Faktor utama yang perlu kita fahami dalam membangun keunggulan bersaing adalah pesaing. Dalam menganalisis pesaing kita harus faham bagaimana keadaan lingkungan ekternal dan internal perusahaan tersebut, dan untuk mengetahui keadaan lingkungan eksternal dan internal perusahaan kita dapat menggunakan analisis SWOT.
Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan teknik historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum ssecara cepat mengenai strategis perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber
daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang dan ancaman).1
Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi termasuk satuan bisnis tertentu, kekuatan adalah keunggulan sumber daya relatif terhadap para pesaing dan kebutuhan pasar pesaing yang dilayani atau diharapkan untuk dilayani oleh perusahaan.2 Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan
1 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis : Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, Nia Pramita Sari (Jakarta : Salemba Empat, 2014), 156.
31
pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain.3Sedangkan kelemahan perusahaan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya yang menghambat kinerja efektif perusahaan.4
Faktor peluang dan ancaman adalah merupakan faktor-faktor lingkungan yang harus dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau satuan bisnis yang bersangkutan. Peluang adalah situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.5 Menurut Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA dalam bukunya berjudul Manajemen Strategik, peluang adalah berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi suatu satuan bisnis, yang dimaksud dengan berbagai situasi tersebut antara lain adalah:
a. Kecenderungan penting yang terjadi di kalangan pengguna produk.
b. Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian,
c. Perubahan dalam kondisi persaingan.
d. Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang
membuka berbagai kesempatan baru dalam kegiatan berusaha. e. Hubungan dengan para pembeli yang “akrab” dan
3 Pearce Robinson, Manajemen Strategik Formulasi,Implementasi, dan Pengendalian
(Jakarta: Bina Rupa Aksara, 1997), 231.
4 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis : Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, Nia Pramita Sari...,157.
32
f. Hubungan dengan pemasok yang harmonis.6
Sedangkan ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis.7
2. Cara Menggunakan Analisis SWOT
Dalam menggunakan analisis SWOT sedikitnya terdapat tiga tahapan dalam proses penyusunan perencanaan strategis. Pertama adalah tahap pengumpulan data. Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis. Pada tahap ini dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan internal perusahaan. Kedua adalah tahap analisis. Setelah pengumpulan data-data yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Tahap terakhir yaitu tahap pengambilan keputusan.8
Alat-alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
6 Sondang P. Siagian, Manajemen Strategik(Jakarta : Bumi Aksara, 1995), 173. 7 Ibid,173.
[image:40.595.138.535.122.545.2]
33
Tabel 1.29 Matrik SWOT IFAS
EFAS STRENGTHS (S) Tentukan 5-10
faktor-faktor kekuatan
internal
WEAKNESS (W) Tentukan 5-10
faktor-faktor kelemahan
internal. OPPORTUNITIES (O)
Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Startegi SO
Ciptakan stretegi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Strategi WO
Ciptakan Strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang THREASTHS (T)
Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Strategi ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan
untuk mengatasi
ancaman.
Strategi WT
Ciptakan Strategi yang meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman Penjelasan matrik:
a. IFAS (Internal Factors Analysis Summary) yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor internal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan, dengan kata lain faktor-faktor strategis internal suatu lembaga disusun untuk merumuskan faktor-faktor internal dalam kerangka strength and weaknesses.
b. EFAS (Eksternal Factors Analysis Summary) yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan, dengan kata lain faktor-faktor strategis ekternal suatu lembaga disusun untuk merumuskan faktor-faktor eksternal eksternal dalam rangka opportunities and threaths.
9 Freddy Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis (Jakarta: PT Gramedia
34
c. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
d. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman perusahaan.
e. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
f. Strategi WT
Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Selanjutnya, matrik SWOT tersebut dapat dikembangkan secara kuantitatif melalui perhitungan analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce and Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu10:
a. Melakukan perhitungan bobot (a) dan rating (b) poin faktor serta jumlah total perkalian bobot dan rating (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T. Cara pemberian nilai yaitu:
10 Himansa, “Analisis SWOT” dalam http://himansaclub.blogspot.com/2011/07/analisis
35
Pemberian rating untuk kekuatan dan peluang mendapat peringkat 3 (kuat) atau 4 (sangat kuat), sedangkan untuk kelemahan dan ancaman mendapat peringkat 1 (sangat lemah) atau 2 (lemah). Berilah setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.11
b. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y.
[image:42.595.138.514.215.652.2]c. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT. Berikut ini adalah diagram SWOT:
Gambar 1.1 Diagram Analisis SWOT12
11 Fred R. David, Strategic Management Strategi Manajemen Konsep (Jakarta :Salemba
Empat, 2009), 230.
12 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis : Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, Nia Pramita Sari...,158.
Beragam peluang lingkungan Sel I
Mendukung strategi yang agresif
Sel III
Mendukung strategi yang berorientasi pada perubahan
Sel IV
Mendukung Strategi yang defensif.
Sel II
Mendukung Strategi diversifikasi
Ancaman-ancaman utama lingkungan
Kekuatan internal yang besar Kelemahan
36
Dari diagram diatas dapat diketahui bagaimana Matriks kuadran SWOT yang dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Sel I atau kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah agresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
2. Sel II atau kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantanganyang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah diversifikasi strategi,artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenanya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktiknya.
3. Sel III atau kuadran III (negatif, positif)
37
dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
4. Sel IV atau Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.
B. Membangun Keunggulan Kompetitif di Level Industri 1. Strategi Kompetitif Porter
Strategi menurut beberapa defenisi, antara lain yaitu:
a. Strategi berasal dari kata Yunani strategeia (stratos = militer; dan ag = memimpin), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jendral.13
b. Strategi juga dapat diartikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.
38
c. Strategi merupakan rencana skala besar yang berorientasi jangka panjang untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan.14
Dari defenisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu rencana yang dilakukan untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditargetkan. Strategi dalam perusahaan digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif.
Strategi bisnis pada hakikatnya bisa dirumuskan akibat adanya lingkungan pesaing. Kenichi Ohmae (1982) menegaskan : “apakah strategi
itu –apa yang membedakannya dari semua perencanaan bisnis lainnya – hanya terdapat satu kata yaitu keunggulan kompetitif. Tanpa pesaing tidak diperlukan strategi, karena tujuan satu-satunya perencanaan strategik adalah agar memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan, seefesien mungkin, suatu keunggulan terhadap pesaingnya.”15
Michael Porter mengingatkan juga, strategi apa pun yang diterapkan perusahaan akan sia-sia bila tidak diarahkan pada usaha persaingan. Manajemen perlu mempelajari kelemahan, kekuatan, dan strategi pesaing agar bisa merumuskan, menerapkan strategi persaingan yang efektif, dan sekaligus menempatkan diri dalam lingkungan pesaing secara kompetitif.
Dalam sebuah lingkungan yang kompetitif dibutuhkan pula strategi kompetitif untuk sebuah bisnis atau perusahaan. Strategi yang diterapkan
14John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis : Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, Nia Pramita Sari...,4.
15 Ronald Nangoi, Menentukan Strategi Pemasaran dalam Menghadapi Persaingan (Jakarta:
39
untuk bersaing dalam level industri salah satunya adalah strategi kompetitif Porter.
Strategi Kompetitif Porter adalah sebuah kerangka untuk analisis Industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michail E. Porter, dia berpendapat bahwa strategi ditingkat bisnis adalah hasil dari lima kekuatan kompetitif dilingkungan perusahaan.16M. E. Porter, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya.17
Porter (1980:4) mengatakan bahwa ada lima kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri yaitu: (1) ancaman dari para pendatang baru (threat of new entrants), (2) ancaman dari produk-produk atau jasa-jasa pengganti (threat of subsititute products or services), (3) kekuatan tawar-menawar para pemasok (bargaining power of suppliers), (4) kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining power of buyers), dan (5) persaingan diantara para pesaing yang ada (rivalry among existing competitor).18
16 Richard L. Daft, Managemet Manajemen, Edward Tanujaya, Shirly Tiolina (Jakarta :
Salemba Empat, 2007), 374.
17 J. David Hunger, & Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategis, Julianto Agung, (
Yogyakarta : Andi, 2003),122.
[image:47.595.136.558.167.562.2]
40
Gambar 1.2
Diagram Kekuatan-Kekuatan yang Membentuk Persaingan Industri19
a. Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar dan sering kali sumber daya yang substansial. Tingkat keseriusan dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru. Jika hambatan terhadap masuknya pendatang baru (barriers to entry) cukup tinggi dan pendatang baru tersebut tidak akan membawa ancaman yang serius ketika masuk. Hambatan bagi pendatang baru untuk memasuki lingkungan industri adalah :
19 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis : Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, Nia Pramita Sari...,104.
Pendatang Baru
Persaingan Industri
Intensitas persaingan
Ancaman dari pendatang baru
Kekuatan penawaran Pembeli
Pemasok
Ancaman produk subtitusi
Subtitusi
Kekuatan penawaran
41
1) Skala Ekonomi
Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa calon pendatang baru untuk masuk ke skala yang besar atau menerima kerugian dari segi biaya.
Skala ekonomi merupakan determinan (faktor yang menentukan) yang penting atas intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan yang mampu mencapai kondisi ekonomi yang demikian akan mampu mematok harga lebih rendah bila dibandingkan dengan para pesaingnya. Perusahaan tersebut juga dapat menciptakan harga produknya, baik sementara maupun selamanya.
2) Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk (product differentiation), atau identifikasi merek, menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru untuk menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas pelanggan.
3) Persyaratan Modal
42
kembali, seperti memasang iklan pada awal usaha atau melakukan penelitian dan pengembangan awal.
4) Kerugian Biaya yang Tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan.
5) Akses Terhadap Saluran Distribusi.
Pendatang baru harus memastikan distribusi dari produk atau jasa yang ditawarkannya. Semakin terbatasnya saluran distribusi grosir atau ritel dan semakin terikatnya saluran-saluran ini dengan pesaing yang ada, tentu saja akan semakin sulit untuk masuk ke dalam industri ini. Kadang kala, hambatan ini sedemikian besarnya hingga untuk mengatasinya, seseorang pendatang baru harus menciptakan saluran distribusinya sendiri.
6) Kebijakan Pemerintah.
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke industri, dengan pengendalian-pengendalian, seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku, dan insentif pajak.
b. Ancaman Produk Subtitusi
Kekuatan dari beberapa pilihan dan subtitusi (pengganti) dan produk sebuah perusahaan dapat berpengaruh melalui perubahan biaya atau tren.20 Jika industri tersebut tidak dapat meningkatkan
43
kualitas produk atau melakukan diferensiasi, maka industri itu akan mengalami kemunduran laba dan mungkin juga dalam pertumbuhannya.21
Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut Porter, “ penggantian membatasi pendapat potensial dari suatu industri karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industri berpengaruh signifikan pada laba. Jika tingkat switching cost (biaya atau pengorbanan yang harus ditanggung oleh konsumen aapabila konssumen memutuskan untuk berpindah ke supplier lain) rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. 22
c. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan lebih, dan mengadu pemasok yang saling bersaing, yang semuanya dapat mengurangi laba industri.23
Para konsumen dapat menjadi kuat apabila berbagai kondisi tertentu terpenuhi seperti:Pertama, mereka terkonsentrasi pada suatu lokasi tertentu dan oleh karenanya membeli produk yang diperlukannya dalam jumlah yang besar. Kedua, pertimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan yang utama. Ketiga, bila produk subtitusi yang manfaatnya relatif sama tersedia dipasaran.
21 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis : Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, Nia Pramita Sari...,110.
44
Keempat, jika produk yang dihasilkan oleh industri tidak penting bagi pembeli, terutama jika produk itu akan digunakan pembeli untuk menghasilkan produk lain. Kelima, apabila makin banyak perusahaan menghasilkan produk sejenis atau serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan. Keenam, untuk pembeli individual, sebagai kelompok pembeli menjadi kuat apabila karena penghasilan yang meningkat kemampuan mereka pun semakin besar sehingga orientasi mereka lebih tertuju pada mutu, bukan harga.24
d. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Oleh karena itu, pemasok yang berkuasa dapat mengurangi profitabilitas suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga untuk menutup kenaikan biaya tersebut.25
Keegan (2002: 281) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi kekuatan tawar-menawar pemasok yaitu : (1) para pemasok akan memiliki keunggulan jika mereka adalah perusahaan besar dan jumlahnya tidak banyak; (2) jika produk-produk atau jasa-jasa para pemasok merupakan input yang penting bagi para perusahaan pengguna, sangat terdiferensiasi, atau menimbulkan biaya-biaya perpindahan
24 Sondang P. Siagian, Manajemen Strategik..., 87.
25 John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis : Formulasi,
45
(switching costs), maka para pemasok akan memiliki kekuatan tawar-menawar yang tinggi terhadap para pembeli; (3) para pemasok juga akan memiliki kekuatan tawar-menawar yang tinggi jika bisnis mereka tidak diancam oleh produk-produk pengganti; dan, (4) kemauan dan kemampuan para pemasok untuk mengembangkan produk-produk dan merek-merek mereka jika mereka tidak mampu memperoleh kondisi-kondisi yang memuaskan dari pada pembeli akan mempengaruhi kekuatan mereka. 26
e. Persaingan Di antara Pesaing dalam Suatu Industri
Kompetisi antar pesaing yang sudah ada terjadi dalam bentuk perebuatan posisi-dengan menggunakan taktik, seperti kompetisi harga, pengenalan produk, dan iklan secara besar-besaran. Bentuk persaingan ketat ini berkaitan dengan adanya sejumlah faktor:27
1) Ada banyak pesaing atau pesaing yang ada memiliki ukuran dan kekeuatan yang hampir sama.
2) Pertumbuhan industri lambat sehingga mempercepat perebutan pangsa pasar yang melibatkan anggota-anggota yang ingin melakukan ekspansi.
3) Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki diferensiasi (perbedaan) atau biaya menukar, yang dapat mengunci pembeli dan
26 Jajat Kristanto, Manajemen Pemasaran Internasional..., 155.
27John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr, Manajemen Strategis : Formulasi,
46
melindungi perusahaan agar pelanggannya tidak direbut oleh pesaingnya,
4) Biaya tetap tinggi atau produknya tidak tahan lama sehingga menimbulkan dorongan yang kuat untuk memotong harga.
5) Hambatan untuk keluar yang sangat tinggi.
6) Para pesaing memiliki strategi, asal, dan kepribadian yang beragam. Mereka memiliki gagasan yang berbeda mengenai cara untuk bersaing dan tetap bertarung satu sama lain dalm prosesnya.
2. Strategi Generik Porter
Dalam menemukan sisi kompetitif dari kelima kekuatan tersebut, Porter berpendapat bahwa sebuah perusahaan dapat menggunakan salah satu dari tiga landasan strategi yaitu diferensiasi, kepemimpinan biaya (cost leadership) dan fokus.28Porter menamakan landasan tersebut dengan nama strategi generik (generic strategic). 29
Keunggulan bersaing dalam sebuah perusahaan dapat dicapai dengan memilih atau memakai salah satu dari tiga strategi tersebut yakni, strategi kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
28 Richard L. Daft, Management Manajemen, Diterjemahkan oleh Edward Tanujaya, Shirly
Tiolina..., 376.
29 Fred R. David, Strategic Management Strategi Manajemen Konsep (Jakarta :Salemba
47
Lima Strategi Generik Porter Tipe 1: kepemimpinan biaya- biaya rendah. Tipe 2: kepemimpinan biaya rendah- nilai terbaik Tipe 3 : diferensiasi
[image:54.595.137.518.220.539.2]Tipe 4 : fokus- biaya rendah Tipe 5 : fokus – nilai terbaik
Tabel 1.3 Strategi Generik
Tipe 1 Tipe 2
Tipe 3 -
- Tipe 3 Tipe 4
Tipe 5
a. Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi kepemimpinan biaya tergolong menjadi dua tipe yaitu tipe 1 dan tipe 2. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendahyang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia dipasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan produk
Kepemimpinan
biaya Diferensasi Fokus
Besar
48
pesaing dengan atribut yang sama. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.30
Bisnis bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah, sehingga harganya menjadi lebih rendah daripada pesaing dan pangsa pasar yang besar.31 Perusahaan dapat memotong harga sehingga menjadi rendah daripada kompetitor dan masih dapat menawarkan kualitas bersaing dan memperoleh laba yang cukup.32
Keunggulan bisnis yang dibangun atas dasar keunggulan biaya mengharuskan bisnis tersebut bisa menyediakan p
