Per 12 RMK Strategic Cost Management

AKUNTANSI MANAJAMEN AKUNTANSI MANAJAMEN

RANGKUMAN MATERI KULIAH STRATEGIC COST RANGKUMAN MATERI KULIAH STRATEGIC COST

MANAGEMENT MANAGEMENT

Oleh Kelompok 13: Oleh Kelompok 13: Aga Dw!"a #e$ma%a

Aga Dw!"a #e$ma%a 131&'&1(')131&'&1(') I

I GG*+*+!! N Ng*g*$a$ah h AAgg**%g %g ##*!*!$a $a DDwwpapa""aa%a%a 13131&1&''&1&1(3(3,, Dewa Ma-e Al! #*!$a Lak+a%a

Dewa Ma-e Al! #*!$a Lak+a%a 131&'&1(.&131&'&1(.& I

I ##**!!* * RR++kk" " AA--!!""aawwaa%% 113311&&''&&1111((33

/AKUL

/AKULTTAS EKONOMI AS EKONOMI DAN 0DAN 0ISNISISNIS UNIERSITAS UDA2ANA UNIERSITAS UDA2ANA DEN#ASAR  DEN#ASAR  GENA# GENA# '(1.'(1& '(1.'(1&

al*e Cha% a%- Compe!!4e A-4a%!age al*e Cha% a%- Compe!!4e A-4a%!age

Konsep

Konsep vvaalluue e cchhaaiinn ((VVCC) ) meemm muunnggkkiinnkkaan n ppeerruussaahhaaaann mendapatkan

mendapatkan competitive advantagecompetitive advantage melalui melaluicost leadership, differentiationcost leadership, differentiation, atau, atau keduanya. Untuk dapat mengerti

keduanya. Untuk dapat mengerticompetitive advantagecompetitive advantage suatu perusahaan, tidak  suatu perusahaan, tidak   bisa p

 bisa perusahaan erusahaan dilihat dilihat sebagai sebagai satu kessatu keseluruhan, eluruhan, tetapi sebtetapi sebagai agai aktivitas-aktivitasaktivitas-aktivitas yang

yang saling berhubungan. Aktivsaling berhubungan. Aktivitas-aktiitas-aktivitas itu vitas itu harus diselidiki harus diselidiki secara sistematissecara sistematis  bagaimana

 bagaimana kinera kinera dan dan interaksinya.interaksinya. VVaalue lue chainchain perusahaan membentuk suatu perusahaan membentuk suatu hu

hububungngan an akaktitivivitatas s yayang ng lelebibih h bebesasar r yayang ng didisesebubuttvavalulue e sysyststemem..ValueValue chain

chain perperusausahaahaan n berberbedbeda-ba-beda eda yayang ng memere!re!leleksiksikan kan seseararah, ah, strstratategiegi, , dandan kesuksesan implementasinya. "an tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetiti!  kesuksesan implementasinya. "an tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetiti!  ((comcompetpetitivitive e scoscopepe) ) yayang ng beberbrbededa-a-bebeda da yayang ng memencncerermiminknkan an susuatatu u susumbmber er   potensi

 potensi ccoommppeettiittiive ve aaddvvaannttaaggee. . UUnnttuuk k mmeemmppeerroolleeh h ddaann mempertahankan

mempertahankan cocompmpetetititivive e adadvavantntagagee ttiiddaak k hhaannyya a tteerrggaannttuunnggvaluevalue chain

chain perperusausahaahaan n tettetapi api babagaigaimamana na perperusausahaahaan n memenyenyesuasuaikaikan n dendenganganvaluevalue  system

 system secara keseluruhan. secara keseluruhan.

#ake

#akekatnkatnya, ya, peruperusahasahaan an adaladalah ah kumkumpulapulan n aktiaktivitavitas s yang yang diladilakukakukan n untuuntuk k  me

mendendesaisain, n, memmemproprodukduksisi, , mamamamasarsarkankan, , memenynyampampaikaikanan, , dadan n memendundukunkungg  produknya.

 produknya. $elaksanaan $elaksanaan aktivitas aktivitas memerlukan memerlukan biaya biaya untuk untuk menghasilkan menghasilkan valuevalue ya

yang ng memerurupapakakan n uummlalah h di di mamana na kokonsnsumumen en mamau u memembmbayayararnynya. a. %e%elilisisihh antara

antara tottotal al valvalueue dendengan gan bibiayaya a adaadalah lah mamargrginin. . &a&adidivalvalue ue chachainin berisi berisivaluevalue activities

activities dan danmarginmargin.. VVaalue lue activitactivitiesiesititu u sesendindiri ri teterdirdiri ri dadari ri aktaktiviivitas tas prprimimer er  (( primary  primary activitiesactivities) yang berhubungan secara !isik dengan pembuatan produk,) yang berhubungan secara !isik dengan pembuatan produk,  penualan,

 penualan, trans!er trans!er kepada kepada konsumen, konsumen, serta serta layanan layanan purna purna ual, ual, dan dan aktivitasaktivitas  pendukung

 pendukung (( support  support activitiesactivities) ) yayang ng memendndukukunung g akaktitivivitatas s prprimimer er memelalaluluii  pembelian masukan, tek

 pembelian masukan, teknologi, sumber danologi, sumber daya manusia, dan !ungsi lainya manusia, dan !ungsi lainnya. Analisisnya. Analisis dari

darivvaalluue e cchhaaiinn lleebbiih h sseessuuaai i uunnttuukkexamineexamine compettivecompettive advantage

advantage ketimbang ketimbangvalue added value added ..Value added Value added  bukanlah basis baik untuk  bukanlah basis baik untuk analisaanalisa  biaya

yang dipergunakan dalam aktivitas perusahaan. 'ebih auh,value added  gagal meng-highlightshubungan antara perusahaan dan pemasoknya yang dapat menurunkan biaya atau memperbesar di!!erensiasi.

 Aktivitas Primer 

Aktivitas-aktivitas primer terdiri atas lima kategori

.  Inbound Logistics.Aktivitas yang berhubungan penerimaan,  penuyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penad*alan kendaraan, dan pengembalian ke pemasok.

+. Operation. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menadi produk adi, seperti permesinan, pengemasan, pemasangan,  pera*atan mesin, penguian, penyetakan, dan operasi !asilitas.

. Outbound Logistics. Aktivitas yang berkaitan dengan pengumpulan,  penyimpanan, dan pendistribusian produk secara !isik kepada pembeli, seperti penggudangan barang adi, penanganan material, operasi kendaraan pengiriman, pemrosesan pesanan, dan penad*alan.

.  Marketing and ales. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan sarana di mana pembeli dapat membeli produk dan membuuk mereka untuk melakukannya, seperti periklanan, promosi, tenaga  penualan, !uoting , seleksi channel , channel relation, dan penetapan

harga.

. ervice. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan asa untuk  meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti instalasi,  perbaikan, pelatihan, parts supply, dan penyesuaian produk.

 Aktivitas Pendukung 

.  "rocurement . /engacu pada !ungsi dari pembelian masukan yang dipergunakan dalamvalue chain perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri.

+. #echnology $evelopment . 0erdiri dari seumlah aktivitas yang dapat dikelompokkan secara luas dalam usahanya memperbaiki produk dan  proses.

.  %uman &esource Management . 0erdiri dari aktivitas-aktivitas yang meliputi perekrutan,hiring , pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua enis personil.

.  'irm Infrastructure.0erdiri dari seumlah aktivitas yang meliputi manaemen umum, perencanaan, pendanaan, akuntansi, hukum, government affairs, dan manaemen kualitas.

 Jenis Aktivitas

"alam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga enis aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalamcompetitive advantage

.  $irect . Aktivitas yang terlibat langsung dalam penciptaanvalue pada  pembeli, seperti assembly, parts machining , operasi tenaga penualan,  periklanan, desain produk, rekruitmen, dsb.

+.  Indirect . Aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas langsung dalam basis yang kontinu, seperti pera*atan, penad*alan, operasi !asilitas, administrasi tenaga penualan, administrasi riset,  penyimpanan catatan vendor, dsb.

. (uality assurance. Aktivitas yang menamin kualitas dari aktivitas lain, sepertimonitoring,inspeksi, penguian,reviewing , pengecekan,  penyesuaian, danreworking .

"imulai dengan generic chain, value activities  individual diidenti!ikasi pada  perusahaan tertentu. %etiap generic strategy dapat dibagi ke dalamdescrete

activities.$rinsip dasar terhadap isolasi dan pemisahan aktivitas, yaitu () mempunyai ekonomi yang berbeda, (+) mempunyai dampak potensial yang tinggi atas di!!erensiasi, atau () me*akili proporsi biaya yang signi!ikan atau growing. Value activities harus di-assigned  kepada kategori yang paling baik  me*akili kontribusinya dalamcompetitive advantage perusahaan. %egala sesuatu yang dilakukan perusahaan harus dimasukkan dalam aktivitas primer atau  pendukung.

 Hubungan dalam Value Chain

Aktivitas dalamvalue chain bukan aktivitas yang independen melainkan interdependen. #ubungan antar aktivitas mempengaruhi kinera dan biaya aktivitas lainnya. $enyebab dari hubungan tersebut adalah sebagai berikut

. 1ungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.

+. 2iaya atau kineradirect activitiesdiperbaiki dengan usaha yang lebih diindirect activities.

. Aktivitas yang dilakukan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk memperagakan, menelaskan, atau melayani produk di lapangan.

. 1ungsi !uality assurance dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.3

 Hubungan Vertikal 

#ubungan (linkages) tidak hanya teradi di antaravalue chain perusahaan tetapi ugavalue chain pemasok danchannels, hubungan ini disebut hubungan vertikal. "alam hal ini bagaimana aktivitas dari pemasok atauchannel dilakukan akan mempengaruhi kinera dari aktivitas perusahaan. #ubungan ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkancompetitive advantage)nya.

$embeli uga memilikivalue chain, dan produk perusahaan me*akili masukan yang dibeli untukchain pembeli. "i!!erensiasi perusahaan diturunkan secara dasar  dari pembuatanvalue untuk pembeli malalui pengaruh perusahaan terhadapvalue chain pembeli.Value tersebut diciptakan ketika perusahaan membuatcompetitive advantage untuk pembelinya 4 menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinera pembeli.

 Lingkup Kompetitif (Competitive Sope! dan Value Chain

'ingkup kompetiti! dapat memilliki pengaruh yang besar padacompetitive advantage, karena membentuk kon!igurasi dan ekonomi darivalue chain. Ada empat dimensi lingkup yang mempengaruhi value chain

.  Lingkup egmen. Varietas produk yang dihasilkan dan pembeli yang dilayani.

+.  Lingkup Vertikal . Aktivitas yang dilakukan sendiri ketimbang perusahaan lain.

.  Lingkup *eografis. /eliputi daerah, negara, atau sekelompok negara di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.

.  Lingkup Industri. /eliputi industri yang berkaitan di mana perusahaan  berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.

'ingkup yang luas (broad scope) memungkinkan perusahaan menggali man!aat aktivitas internal yang makin baik dan man!aat dariinterrelationship value chain di banyak lingkup segmen. %edangkan lingkup yang sempit (narrow scope) memungkinkan teradinya perbaikanvalue dengan hanya melayani segmen tertentu. $erusahaan dapat menggunakan salah satu atau kedua lingkup di atas, tergantung kemampuan perussahaan.

Koalisi seperti lisensi teknologi dan +oint venture memungkinkan teradinya vertical koalisi vertikal dan horisontal yang berdampak terhadapcompetitive advantage  perusahaan tergantung bagaimana pembagian gain akibat koalisi ini. Cara ini memungkinkan lingkup perusahaan yang lebih luas tanpa memekarkan  perusahaan.

. 'ingkup Kompetiti! dan "e!inisi 2isnis 2atasan unit bisnis diperoleh melalui dari lingkup kompetitive danvalue chain dengan mempertimbangkan man!aat integrasi dan de-integrasi, dan dengan membandingkan kekuatan dariinterrelationshipdalam segmen yang  berhubungan, area geogra!is, atau industri.

+. 0he Value hain dan %truktur 5ndustri %truktur industri ditentukan dari daya ta*ar-mena*ar produsen dan konsumen yang dicerminkan dari gambaran value chainperusahaan dan bagaimanamargindibagi antara keduanya.

"he Value Chain and Struktur #rganisasi 

Untuk mendapatkan dan mempertahankancompetitive advantage,  penggunaan value chain untuk menentukan struktur organisasi yang memadai.

Aktivitas yang mempunyai kesamaan dikelompokkan dan yang berbeda dipisahkan sehingga diperlukan koordinasi atau optimisasi hubungan (linkage optimi-ation). %truktur organisasi menyeimbangkan man!aat pemisahan dan integrasi.

 Strategi Cost $anagement and the Value Chain

 Konsep

/enurut $orter, bisnis bisa dikembangkan untuk mengarah kepadacompetitive advantage dengan salah satu dari dua strategilow cost   strategy ataudifferentiation strategy.

 Low cost strategy  Low cost strategy mem!okuskan kepada terciptanyalow cost relati! terhadap pesaing, adi berhubungan dengancost leadership. ost  leadership dapat dicapai dengan pendekatan-pendekatan

. %kala ekonomis dalam produksi

+. 6!ek-e!ekexperience curve

. #ight cost control 

. ost minimi-ation di berbagai sektor, seperti 78", asa, tenaga penualan, atau periklanan.

"i!!erentiation strategy  $ifferentiation strategy mem!okuskan pada  penciptaan sesuatu berupa keunikan dalam pandangan pelanggan. Keunikan  produk dapat diciptakan dengan berbagai pendekatan, sepertibrand  loyalty (coca-cola), superior customer service (52/), dealer network  (caterpillar  tractors), desain dan !itur produk (he*lett-packard), atau teknologi (coleman).

 A %rame&ork of 'nterdependene

Value chain framework  memperlihatkan bagaimana produk dari perusahaan dihubungkan denganvalue chaindari pembeli. "engan ! ramework ini, sebagai contoh diperlihatkan hubungan bagaimana persentase dari biaya produk   perusahaan dalam hubungannya dengan total biaya akhir dari pembeli. 1aktor 

memperlihatkan bah*a untuk industri kertas, lebih dari 9: total biaya maalah dapat digunakan secara penuh dalam pendorongan industri kertas dan untuk  digunakan dalam aktivitas pengurangan biaya.

 $etodologi 

Konsep dari value chain memperlihatkan metodologi yang unik, dan meliputi  beberapa langkah

. /engidenti!ikasi value chain dari industri lalu melihat biaya, pendapatan, dan asset untuk value activities yang ada.

+. /elihat cost driver yang mengatur masing-masing value activities.

. /engembangkan keunggulan kompetaiti! yang dapat menopang, di mana keseluruhan biaya pengendalian lebih baik dari pesaing-pesaing atau dengan merekon!igurasi value chain.

 'dentifing Value Chain

'angkah pert;ama di dalam membuat dan menggunakan value cahin adalah dengan mengidenti!ikasikan value chain dari industri. Aktivitas-aktivitas yang ada harus digabungkan dan dipisahkan ika mengembangkan beberapa atau semua dari kondisi-kondisi

. /emperlihatkan persentase yang signi!ikan dari biaya operasi

+. $erilaku biaya dari aktivitas-aktivitas adalah berbeda

. Aktivitas-aktivitas tersebut uga dikembangakan oleh pesaing tetapi dengan cara yang berberda

. Aktivitas-aktivitas tersebut mengembangkan sebuah di!!erentiation

 Diagnosing Cost Drivers

0ahap kedua di dalam membuat dan menggunakanvalue chain adalah dengan mengenal cost driver  yang menerangkan variasi di dalam biaya dalam tiap-tiap nilai aktivitas. $ercobaan-percobaan telah dilakukan untuk membuat da!tar yang menyeluruh atascost driver . "i dalam literatur manaemen strategi, da!tar yang  baik atas cost)driver   tercantum "a!tar atas cost driver   tersebut dipisahkan atas

dua kategori

. tructural cost driver 

+.  xecutional cost driver 

"i dalam structural cost driver , palling tidak ada lima pilihan yang harus dilakukan perusahaan berkaitan dengan struktur ekonomi

. %kala bagaimana ukuran dari investasi yang akan dilakukan si dalam manufacturing , 78", danmarketing resources<

+. 7uang lingkup bagaimana tingkat dari integrasi vertikal< (integrasi hori=ontal lebih berhubungan dengan ruang lingkup)<

. $engalaman berapa kali teradi di *aktu-*aktu yang lalu, yang telah dilakukan perusahaan, yang akan dilakukan lagi<

. 0eknologi proses teknologi yang digunakan di dalam tiap-tiap value chain  perusahaan<

. Kompleksitas berapa banyak product line atau service line diberikan kep9ada pelanggan<

 )*eutional Cost Driver 

 xecutional cost driver menelaskan posisi biaya perusahaan sehubungan dengan kemampuan mencapai kesuksesan.

"a!tar yang mendasar atasexecutional cost driver , paling tidak mencakup

. /ork force involvement  >partisipasi> apakah tenaga-tenaga kera memiliki komitmen untuk kelanutan usaha<

+. #otal (uality Management  (0?/) apakah tenaga kera yang ada memiliki komitmen terhadap kualitas produk secara total<

. apacity utili-ation apakah pilihan atas skala konstruksi maksimum<

.  "lant layout efficiency

@.  Linkages with suppliers or customers apakah hubungan dengan pemasok  atau pelanggan sudah dieksploitasi, sehubungan denganvalue chain dari  perusahaan<

%undamental Cost Driver 

"asar pemikiran dari !undamental cost driver ini antara lain

. Value chain as the broader framework  konsep dari cost driver  merupakan cara untuk dapat mengerti perilaku biaya di dalam masing-masing aktivitas di dalam value chain.

+. Volume is not enough  untuk analisis strategi, volume bukan cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk menelaskan perilaku biaya.

. tructural choices and executional skills

.  &elevant strategic driverstidak semua strategic driver  dapat dikatakan  penting sepanang *aktu *alaupun beberapa adalah penting di semua

kasus.

. ost analysis framework  untuk masing-masingcost driver, framework  atas analisis biaya diperlukan untuk memahami positioning  perusahaan.

@. ost driver specific to activitiesaktivitas-aktivitas yang berbeda di dalam value chain dipengaruhi olehcustomer)customer  yang berbeda.

 Developing Sustainable Competitive Advantage

0ahap ketiga dalam membangun dan menggunkanvalue chain adalah dengan mengembangkancompetitive advantag e yang dapat menopang. Untuk masing-masing aktivitas, pertanyaan-pearatanyaan utama dapat mengembangkan competaaitive advantage yang dapat menopang adalah

. "apatkah biaya-biaya di dalam aktivitas tersebut diturunkan, denganvalue (pendapatan) konstan<

+. "apatkahvalue (pendapatan) ditingkatkan dalam aktivitas-aktivitas ini, dengan mempertahankan biaya konstan<

Cost +edution

"engan analisa-analisa biaya, pendapatan,dan asset secara sistematis dalam tiap-tiap aktivitas, perusahaan bisa mencapai baik di!!erensiasi danlow cost .

Value 'nrease

Untuk melanutkan !okus atas pengaturanvalue chain yang ada agar lebih  baik dari pesaing, perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat

mengidenti!ikasi, di mana hasil darivalue chain dapat significant .

 Po&er of Value Chain Analsis, a Case Stud

%eksi ini menyaikan kasus sebagai ilustrasi konsep dan metodologi value chain. 6hibit + - artikel memperlihatkan suatu contohincome  statement  dan balance sheet dari sebuah perusahaan penerbangan (misal aa

airlines). 5ni menyatakan banyak hal mengenai perusahaan, tetapi tidak ada yang  berhubungan denganvalue chain. /engkombinsikan dengan pelaporan keuangan yang menggunakan $u "ont 0nalysis (ehibit  4 artikel) dapat memperlihatkan !akta yang konvensional tetapi tidak banyak yang berhubungan dengan strategi  bisnis.

 Profit $argins

 $u "ont 0nalysis memperlihatkan pro!it margin dari aa dapat ditingkatkan sehubungan dengan penualan. "alam hal ini perusahaan tersebut dapat menual lebih banyak tiket, ketika biaya operasional menurun per dollar penualan. 0sset  utili-ation 4 yang merupakancritical factor  dalam industri penerbangan 4 uga

dikembangkan seiring dengan pengembangan dariasset turnover (9,B ke 9,D).

"raditional $anagement Aounting Analsis

Akuntansi manaemen tradisional melengkapi in!ormasi tambahan mengenai aa airlines, di mana uga mangabaikan pers!ekti!value chain. Akuntansi biaya tradisonal bisa memperkirakan bah*a di dalam industri dengan biaya tetap yang tinggi,contribution analysis adalah merupakan kuncinya. 6hibit  4 artikel memperlihatkan analisis untuk aa airlines dengan mempergunakan kursi per mil terbang sebagai unit pengukuran. Analisisvalue chainuga memperlihatkan  bah*a operasi pesa*at terbang tidaklah murni biaya tetap, seperti yang disarankan akuntansi manaemen tradisional. Ketika umlah kursi per mil terbang meningkat :, biaya operasi meningkat +B:.

Comparative Analsis

#arus diperhatikan bah*a kemungkinan untuk memperlikhatkan analisisvalue chain yang komparati! sehubungan dengan perusahaan-perusahaan  pesaing, meningkatvalue dari tekniknya. 6hibit @ 4 artikel memperlihatkan contoh yang sederhana dari prospekti! atas perbandingan value chain, yang memperlihatkan sebuah char t yang dipersiapkan dari in!ormasi yang dapat dipublikasikan untuk dua perusahaan penerbangan yang berbeda united airlines dan people epress. %ecara spesi!ik keputusan strategi tersebut dida!tarkan di dalam ehibit  4 artikel, dimana terdapat perbedaan biaya E.B99 per 9.999 kursi per mil terbang antara dua perusahaan tersebut.

Analisis biaya secara tradisional mem!okuskan atas perhatian kepadavalue added   dengan teradinya kesalahan dan bah*a hal tersebut adalah satu-satunya area di mana perusahaan dapat mempengaruhi biaya.

Value added  sudah mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan

. Adanya perlakuan yang berbeda antara ra* material dan pembelian  beberapa masukan yang lain.

+. Value added tidak bisa menandakan hal-hal yang potensial untuk  dihubungkan dengan suatu pandangan untuk mengurangi biaya atau  penciptaan di!!erensiasi produk.

. ompetitive advantage tidak dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi antararaw material  yang dibeli dengan biaya lainnya.

"apat disimpulkan, bah*a metodologi untuk membuat dan menggunakanvalue chain mencakup langkah-langkah

. /engidenti!ikasivalue chain dari industri, lalu membuat da!tar biaya,  pendapatan, dan asset untuk tiap-tiap aktivitas.

+. /engidenti!ikasicost drivers yang mengatur setiapvalue activity.

. /embangun sustainable competitive advantage, baik dengan mengendalikan cost driverslebih baik dari pesaing atau dengan merekon!igurasivalue chain.

6hibit B 4 artikel memperlihatkan suatu kesimpulan mengenai perbedaan antara value chain dengan akuntansi manaemen tradisional. Akhirnya sebagai  penutup, perspekti!value chaindapat digunakan untuk menurunkan beberapa  pandangan berikut

. Value chain analysis sebagai langkah a*al pemahaman bagaimana posisi  perusahaan dalam industri

+. %ekali value chain diartikulasikan secara penuh, keputusan strategis yang kritis menadi lebih elas

. Value chain analysis membantu mengukur daya pemasok dengan manghitung persentase total keuntungan yang diatribusikan ke supplier 

. Value chain framework  menelaskan bagaimana produk perusahaan sesuai denganvalue chain pembeli

. "alam analisis akhir, pencapaian simultan dari biaya rendah dan di!!erensiasi tergantung dari pemahaman yang memadai daridriver  biaya,  penghasilan, dan asset pada setiapvalue activity dan interdepedensi di

antara value activities.

J*+!6I%6Tme Ma%*7a8!*$%g a%- #*$8ha+%g

"alam pengertian luas, &50 adalah suatu !iloso!i tepat *aktu yang memusatkan  pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu

organisasi. &50 mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut

. %emua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau asa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan  biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.

+. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.%ehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak  memerlukan *aktu dan biaya untuk pengeraan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.

. %elalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (ontinuous  Improvement )dalam meningkatkan e!isiensi kegiatan.

. /enekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan  pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah.

&50 dapat diterapkan dalam berbagai bidang !ungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.

 Pembelian J'" 

$embelian &50 adalah sistem penad*alan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi  permintaan atau penggunaan. $embelian &50 dapat mengurangi *aktu dan biaya

yang berhubungan dengan aktivitas pembelian dengan cara

. /engurangi umlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.

+. /engurangi atau mengeliminasi *aktu dan biaya negosiasi dengan  pemasok.

. /emiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.

. /engeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.

. /engurangi *aktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.

$enerapan pembelian &50 dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi  biaya dan manaemen dalam beberapa cara sebagai berikut

. Ketertelusuran langsung seumlah biaya dapat ditingkatkan.

+. $erubahan 1cost pools2 yang digunakan untuk mengumpulkan biaya.

. /engubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga  banyak biaya tidak langsung dapat diubah menadi biaya langsung.

. /engurangi perhitungan dan penyaian in!ormasi mengenai selisih harga  beli secara individual

. /engurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.

 Produksi J'" 

$roduksi &50 adalah sistem penad*alan produksi komponen atau produk yang tepat *aktu, mutu, dan umlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap  produksi berikutnya atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.

$roduksi &50 dapat mengurangi *aktu dan biaya produksi dengan cara

. /engurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap *orkstation (stasiun kera) atau tahapan pengolahan produk (konsep  persediaan nol).

+. /engurangi atau meniadakan F Lead #imeG (*aktu tunggu) produksi (konsep *aktu tunggu nol).

. %ecara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi  biaya setup mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk 

(workstation).

. /enekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas  produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.

$erusahaan yang menggunakan produksi &50 dapat meningkatkan e!isiensi dalam  bidang

.  Lead time (*aktu tunggu) pemanu!akturan

+. $ersediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai

. Haktu perpindahan

. 7uangan pabrik 

@. 2iaya mutu

. $embelian bahan

$enerapan produksi &50 dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manaemen dalam beberapa cara sebagai berikut

. Ketertelusuran langsung seumlah biaya dapat ditingkatkan

+. /engeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk  aktivitas tidak langsung

. /engurangi !rekuensi perhitungan dan pelaporan in!ormasi selisih biaya tenaga kera dan overhead pabrik secara individual

. /engurangi keterincian in!ormasi yang dicatat dalam1work tickets2

 Pemanufakturan J'" dan Penentuan -iaa Produk 

$emanu!akturan &50 menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui dalam pemanu!akturan tradisional.$enggunaan sistem  pemanu!akturan &50 mempunyai dampak pada

. /eningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya.

+. /eningkatkan akurasi penghitungan biaya produk.

. /engurangi perlunya alokasi pusat biaya asa (departemen asa)

. /engubah perilaku dan relati! pentingnya biaya tenaga kera langsung.

 J'" Dibandingkan dengan Pemanufakturan "radisional .

$emanu!akturan &50 adalah sistem tarikan permintaan ( $emand)"ull ). 0uuan  pemanu!akturan &50 adalah memproduksi produk hanya ika produk tersebut

dibutuhkan dan hanya sebesar umlah permintaan pembeli (pelanggan). 2eberapa  perbedaan pemanu!akturan &50 dengan 0radisional meliputi

. $ersediaan 7endah

+. %el-sel $emanu!akturan dan 0enaga Kera 5nterdisipliner 

. 1iloso!i 0?C (#otal (uality ontrol )

 J'" dan Ketertelusuran -iaa #verhead 

"alam lingkungan &50, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan  bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal. /anu!aktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kera yang terinterdisipliner, dan aktivitas asa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama &50.

JIT TRADISIONAL

%istem $ull-through

$ersediaan tidak signi!ikan

%el-sel pemanu!akturan

0enaga kera terinterdisipliner 

$engendalian mutu (0?C)

"sentralisasi asa

%istem $ush-through

$ersediaan signi!ikan

2erstruktur departemen

0enaga kera terspesialisasi

'evel mutu akseptabel (A?')

%entralisasi asa

%alah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan  biaya langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (#arga $okok 

$roduk). $emanu!akturan &50, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.

 J'" dan Alokasi -iaa Pusat Jasa

"alam manu!aktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat asa memberikan dukungan pada berbagai departemen produksi. "alam lingkungan &50, banyak asa didesentralisasikan.#al ini dicapai dengan membebankan pekera dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kera langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas asa yang semula dilakukan oleh tenaga kera tidak langsung.

 Pengaruh J'" pada -iaa "enaga Ker.a Langsung 

%ebagai perusahaan yang menerapkan &50 dan otomatisasi, biaya tenaga kera langsung tradisional dikurangi secara signi!ikan.Ileh sebab itu ada dua akibat

. $ersentasi biaya tenaga kera langsung dibandingkan total biaya produksi menadi berkurang

+. 2iaya tenaga kera langsung berubah dari biaya variabel menadi biaya tetap.

 Pengaruh J'" pada Penilaian Persediaan

%alah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan  penggunaan pemanu!akturan &50 adalah kebutuhan untuk menentukan biaya  produk dalam rangka penilaian persediaan. &ika terdapat persediaan, maka  persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tuuan pelaporan keuangan. "alam &50 diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signi!ikan), sehingga penilaian  persediaan menadi tidak relevan untuk tuuan pelaporan keuangan."alam &50,

keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tuuan manaerial. /anaer memerlukan in!ormasi biaya produk yang akurat untuk  membuat berbagai keputusan misalnya (a) penetapan harga ual berdasar cost- plus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis pro!itabilitas lini produk, (d)  perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau membuat

sendiri, dsb.

 Pengaruh J'" pada Harga Pokok Pesanan

"alam penerapan &50 untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus memisahkan bisnis yang si!atnya berulang-ulang dari pesanan khusus.%elanutnya, sel-sel pemanu!akturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang. "engan mereorganisasi tata letak pemanu!akturan, pesanan tidak  membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok   produksi. #al ini karena biaya dapat dikelompokkan pada level selular. lagi pula,

karena ukuran lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. /aka lingkungan pesanan akan menggunakan si!at sistem harga pokok proses.

 Penentuan Harga Pokok Proses dan J'" 

"alam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menadi lebih rumit karena adanya persediaan barang dalam proses. "engan menggunakan &50, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. &50 secara signi!ikan mengarah pada penyederhanaan.

 J'" dan #tomasi 

%eak sistem &50 digunakan, biasanya hanya menunukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan &50 untuk mengikutinya dengan pemilikan teknologi  pemenu!akturan mau. Itomasi perusahaan untuk  (a) menaikkan kapasitas

 produksi, (b) menaikkan e!isiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan *aktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran.

Itomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai  produk secara individual. sebagai contoh sel-sel 1/%, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanu!akturan &50. &adi. beberapa biaya yang merupakan  biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menadi biaya

langsung.

 Penentuan Harga Pokok -akflush

$enentuan harga pokok back!lush mengeliminasi rekening barang dalam  proses dan membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. $erusahaan menggunakan back!lush costing ika terdapat kondisi-kondisi sebagai  berikut 

. /anaemen ingin sistem akuntansi yang sederhana.

+. %etiap produk ditentukan biaya standarnya.

. /etode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan in!ormasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara  berurutan.

Ada dua perubahan relati! pada sistem konvensional yaitu 

. $erubahan Akuntansi 2ahan