Vidiki delovanja managementa in kadrov v času globalizacije : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. VIDIKI DELOVANJA MANAGEMENTA IN KADROV V ČASU GLOBALIZACIJE. Mentor: red. prof. dr. Marija Ovsenik Kranj, marec 2006. Kandidat: Justin Andlovic.

ZAHVALA Zahvala mentorici dr. Mariji Ovsenik za strokovno pomoč pri izdelavi diplomske naloge, podjetju Tekstina, d.d. in moji družini, ki mi je stala ob strani ter me podpirala..

POVZETEK Management in kadri imata ključni vpliv na poslovanje podjetja. Samo denar za nakup najboljših surovin in tehnologije ni dovolj, da bi podjetje preživelo in živelo. Za nov izdelek ali storitev morajo svoj prispevek dodati zaposleni. Ti pa morajo znati in hoteti dobro delati. Ključni nalogi managementa in kadrov sta pravilno vodenje in motiviranje kadrov. Konkurenca in globalni izzivi so povečali pomen delovanja managementa in kadrov na vseh področjih poslovanja podjetja. Glavno področje obsega proizvodnjo, ker če nimamo uspešne proizvodnje in konkurenčnega proizvoda, še tako dobra prodajna služba nima uspeha. Delovanje managementa in kadrov je prisotno na vseh vitalnih funkcijah podjetja. Posebej pa velja opozoriti na uspehe podjetij, ki so izpostavila strateški vidik, vidik spodbujanja ustvarjalnosti, komunikacijski vidik, vidik ocenjevanja rezultatov, vidik vodenja, kadrovski vidik in vidik vizije. Prav vsi našteti vidiki delovanja managementa in kadrov življenjskega pomena za obstoj podjetja. Raziskava, ki sem jo izvedel v podjetju Tekstina, obsega oceno delovanja kadrov in managementa v času največje krize podjetja doslej. Zaposleni delavci so z odgovori na anketna vprašanja pokazali, da razumejo in upoštevajo zunanje vzroke za slab poslovni položaj podjetja. Anketiranci so pozitivno ocenili delo novega vodstva in s tem posredno izrazili kritiko delovanja kadrov v preteklem obdobju. Za ohranitev podjetja bomo morali vsi zaposleni tvorno sodelovati. Edino skupno sodelovanje vseh zaposlenih vodi k ohranitvi podjetja. Pri tej zahtevni nalogi pa ima management s kadri glavno vlogo. Čas bo kmalu pokazal ali nam je uspelo strniti vrste in premagati osebne interese in se usmeriti v prihodnost..

ABSTRACT Management and cadres has the main influence on the economic operations of the company. To buy the best raw materials the money and technology are not vital for the company to survive and edlive. The employes have to give their contribution for the new product or service. They also must know how to and want to be effective. The main roles of the management and cadres are correct policy making and motivation of workers. The concurence and global challenges has enlarged the meaning of the management and cadres activity on the all included areas of bussiness operation. The main area includes production, without of successful production and competitive product even the best selling service has no success. Operating of the management and cadres is present in every vital functions of the company. It has to be extra stressed on successes of the companies, which has exposed the strategic point of view, stimulating of creativity, comunicational point of view, reviewing of results, policy making point of view, cadres point of view and vision point of view. All of this points of view of operating of managementand cadres are vital for surviving of company. The research, which I have made in company Tekstina, includes evaluation of operating of management and cadres in time of the biggest crisis in company ever. The workers has answered the questionnaire and shown that they understand and consider externalcauses for bad bussiness situation of company. Workers has positively judged job of new leadership and so indirectly expressed critics of the opreation of cadres in past period. To preserve our company we all have to cooperate creatively. Only common cooperation of all engaged leads to preservation of company. In this dificult assigment the main role belong to management and cadress. Time will soon show if we succeded to overcome personal interests and to focus in to the future..

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Kazalo: 1 2. Uvod .................................................................................................................... 2 Teoretični del....................................................................................................... 7 2.1 Opredelitev pojma organizacija ................................................................ 7 2.1.1 Vidiki organizacijske strukture ............................................................. 9 2.1.2 Opredelitev kriterijev za organizacijsko uspešnost............................ 9 2.1.3 Opredelitev pojma management ....................................................... 10 2.1.4 Opredelitev funkcije management..................................................... 12 2.2 Kultura in klima odnosov v organizaciji..................................................... 18 2.2.1 Kadrovski management in človeški viri .............................................. 18 2.2.2 Kadri, kadrovski viri in management kadrovskih virov......................... 20 2.2.3 Človeški viri ......................................................................................... 21 2.2.4 Opredelitev človeških virov.................................................................. 21 2.2.5 Modeli ravnanja z ljudmi...................................................................... 23 2.2.6 Vidiki vpliva na ravnanje z ljudmi........................................................ 24 2.2.7 Kultura organizacije............................................................................. 25 2.2.8 Značilnosti organizacijske kulture........................................................ 25 2.3 Zakonske norme kot sredstvo vzpostavljanja odnosov .............................. 26 2.3.1 Management in sindikat ...................................................................... 26 2.3.2 Sindikati v Sloveniji ............................................................................. 27 2.3.3 Svet delavcev in sindikat ..................................................................... 27 2.3.4 Delavsko soupravljanje v podjetjih ...................................................... 27 2.3.5 Nadzorni svet podjetja......................................................................... 27 2.3.6 Delavski direktor.................................................................................. 27 2.3.7 Pogovori med svetom delavcev in managementom............................ 28 2.4 Hierarhija odnosov ..................................................................................... 28 2.4.1 Formalne in neformalne hierarhične strukture v podjetjih.................... 28 Vpliv kvalitete odnosa na delo............................................................................... 28 2.4.2 Delovno zadovoljstvo .......................................................................... 29 2.4.3 Pojem poslovne uspešnosti................................................................. 29 2.4.4 Notranje poslovno okolje ..................................................................... 29 2.4.5 Pripadnost podjetju ............................................................................. 29 2.4.6 Pričakovanja zaposlenih ..................................................................... 29 2.4.7 Odnosi pri delu .................................................................................... 30 2.4.8 Medsebojni odnosi .............................................................................. 30 2.4.9 Management človeških virov ............................................................... 30 3 Empirični del...................................................................................................... 31 3.1 Podatki o podjetju za leto 2004 .................................................................. 31 3.1.1 Lastniška struktura: ............................................................................. 31 3.1.2 Podatki o številu zaposlenih in izobrazbi za leto 2004 ........................ 31 3.1.3 Podatki o številu zaposlenih in izobrazbi za leto 2005 ........................ 32 3.2 Komentar podatkov za leto 2004................................................................ 32 3.3 Komentar podatkov za leto 2005:............................................................... 32 3.4 Opredelitev problema ................................................................................. 32 3.5 Metode in tehnike ....................................................................................... 33 3.6 Vrsta raziskave........................................................................................... 33 3.7 Kratek opis dogodkov v našem podjetju..................................................... 34 3.8 Prihod nove uprave podjetja....................................................................... 36 3.9 Anketa ........................................................................................................ 37. Justin Andlovic. stran 1 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 4. 5 6 7 8. Diplomsko delo Visokošolskega študija. 3.9.1 Populacija............................................................................................ 38 3.10 Predstavitev rezultatov prve ankete ........................................................... 40 3.10.1 Dobro delo je primerno nagrajeno....................................................... 40 3.10.2 Neposredni vodje ocenjujejo količino in ne kvalitete dela.................... 40 3.10.3 Podjetje potrebuje korenite spremembe.............................................. 40 3.10.4 Obveščenost zaposlenih je dobra ....................................................... 41 3.10.5 Odnosi med vodji in zaposlenimi so dobri ........................................... 41 3.10.6 Odnosi med sodelavci so dobri ........................................................... 41 3.10.7 Zaupam v vodstvo podjetja ................................................................. 42 3.10.8 Strokovni kader je odgovoren za uresničitev poslovnih rezultatov ...... 42 3.10.9 Konkurenca je odgovorna za naše slabe poslovne rezultate .............. 42 3.10.10 Za slabe poslovne rezultate nosim odgovornost tudi sam ............... 43 3.10.11 Vzrok za težave v poslovanju je slaba organizacija dela ................. 43 3.11 Predstavitev rezultatov ankete, ki je bila izvedena januarja 2006 .............. 43 3.11.1 Uspešno opravljeno je ustrezno nagrajeno ......................................... 43 3.11.2 Neposredni vodje ocenjujejo količino in ne kvalitete dela.................... 44 3.11.3 Podjetje potrebuje korenite spremembe.............................................. 44 3.11.4 Obveščenost zaposlenih je dobra ....................................................... 44 3.11.5 Odnosi med vodji in zaposlenimi so dobri ........................................... 45 3.11.6 Odnosi med sodelavci so dobri ........................................................... 45 3.11.7 Zaupam v vodstvo podjetja ................................................................. 45 3.11.8 Strokovni kader je odgovoren za uresničitev poslovnih rezultatov ..... 46 3.11.9 Konkurenca je odgovorna za naše slabe poslovne rezultate .............. 46 3.11.10 Za slabe poslovne rezultate nosim odgovornost tudi sam ............... 46 3.11.11 Vzrok za težave v poslovanju je slaba organizacija dela ............... 47 3.12 Interpretacija in primerjava rezultatov prve ankete z drugo anketo ........... 47 3.12.1 Hipoteze .............................................................................................. 47 Komentar rezultatov anket................................................................................. 65 4.1 Potrditev hipotez:........................................................................................ 66 4.1.1 H1 - Uspešno delo je ustrezno nagrajeno. .......................................... 66 4.1.2 H2 - Neposredni vodje ocenjujejo količino in ne kvalitete dela. ........... 66 4.1.3 H3 - Podjetje potrebuje korenite spremembe. ..................................... 66 4.1.4 H4 - Obveščenost zaposlenih je dobra. .............................................. 66 4.1.5 H5 - Odnosi med vodji in zaposlenimi so dobri ................................... 66 4.1.6 H6 - Odnosi med sodelavci so dobri ................................................... 66 4.1.7 H7 - Zaupam v vodstvo podjetja.......................................................... 66 4.1.8 H8 - Strokovni kader je odgovoren za uresničitev poslovnih rezultatov66 4.1.9 H9 - Konkurenca je odgovorna za naše slabe poslovne rezultate....... 67 4.1.10 H10 - Za slabe poslovne rezultate nosim odgovornost tudi sam ......... 67 4.1.11 H11- Vzrok za težave v proizvodnji je slaba organizacija dela ............ 67 Sklepi in predlogi ............................................................................................... 68 Literatura in viri.................................................................................................. 70 Priloga ............................................................................................................... 71 Kazalo tabel in grafov ........................................................................................ 75. 1 Uvod Pred zaposlenimi in organizacijami, managementom in zaposlenimi so ob vstopu v 21. stoletje veliki izzivi. Svetovno tržišče je postalo dostopno prav vsem ekonomijam. Justin Andlovic. stran 2 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. sveta. Na trg vstopajo z različnimi tržnimi prijemi in neenakimi moralnimi, etičnimi in vedenjskimi navadami in kvalitetami. Prevladujoča miselnost mnogih v sedanjem trenutku je kar največ iztržiti ne oziraje se na posledice,ki se že kažejo v obliki naravnih katastrof in so posledica brezobzirnega izkoriščanja narave, rudnin, vode in ozračja. Brezglavo pehanje bogatih po še večjem dobičku je direkten vzrok propadanja moralnih in etičnih norm, ki jih je človeštvo mukoma osvojilo in spoznalo za sebi lastne. Nekateri osamljeni primeri ravnanja managerjev in zaposlenih, da se splača delati nekaj ur tedensko manj (za manj profita) in tako omogoči preživetje tovarne in tistih, ki so življenjsko povezani z njo. Kot primer navajam veliko nemško avtomobilsko tovarno VolksWagen. V mojem nadaljevanju želim proučiti odnose med managementom in kadri, ki so zaposleni v organizaciji. S časom se odnos managementa do kadrov vse bolj spreminja. Za vodstveni kader je pomembno znanje o človeških odnosih in kako pristopiti k delavcu, da bo dal optimalni prispevek, ne da bi se čutil izigranega, primerljivega s strojem. Pomemben sklop vprašanj in odgovorov se nanaša na pojme kot so :organizacija, človekovo vedenje, družbeno okolje-razmerja med njimi. S proučevanjem vedenja ljudi v organizaciji se ukvarjamo predvsem zato, da bi vsa spoznanja uporabili za učinkovitejše organizacijske rešitve. Pri preučevanju človekovega vedenja v organizaciji uporabljamo spoznanja številnih vedenjskih disciplin, kot so psihologija, sociologija, antropologija in politične znanosti. Do pred nedavnim so se z kadrovskimi rešitvami ukvarjali oddelki, ki smo jim dali zveneče ime - personalni oddelki. V sklopu tega je bila potem še socialna služba. Z nastankom nove politične, gospodarske in lastninske ere so te službe hitro izgubile na moči in pomembnosti. Zaposleni v teh službah so se ukvarjali z rekreacijo, prehrano, alkoholom na delovnem mestu, bolezninami, nezgodami, vratarsko službo in čistilkami….Pravzaprav so opravljali posle, ki jih drugi vodilni niso želeli. Konkurenca in globalni izzivi, pa so v podjetjih popolnoma spremenila odnos do kadrov. Odgovornost za obstoj in uspešen poslovni izid je vedno bolj preciziran s strani vodilnega managementa in njegove ekipe. Če torej lastniki produkcijskih resursov niso zadovoljni z upravo, jo zamenjajo. Višji management mora biti usposobljen za vodenje kadrovske politike. Vse to pa mora biti usklajeno s cilji, vizijo in strategijo podjetja.. Justin Andlovic. stran 3 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Človeške zmožnosti pri delu so marsikje neodkrite ali celo zavrte. Naloga vodilnih je, da te elemente človekove narave spodbuja in jih vodi k uspešnemu doseganju zastavljenih ciljev. Pozitiven odnos vodilnih do upoštevanja, posluha do drugače mislečih krepi kulturo dialoga. Povečuje pa se tudi kultura dialoga med ostalimi zaposlenimi. Intenzivnost inoviranja, je obratno sorazmerna z birokratskim tipom organizacije. Številni managerji se srečujejo z zagatami, ki pa so velikokrat posledica prevelikih zahtev in slabe definiranosti strategij. Komunikacija med zaposlenimi je trd oreh navkljub ogromnemu razvoju in razmahu komunikacijske znanosti. Premagovanje odpora do sprememb zahteva dodatna znanja in sposobnosti vodilnih kadrov. Do pred nedavnim so bodoče delavce pred zaposlitvijo pregledali zgolj z fizičnega vidika, saj je bila fizična moč odločujoč kriterij pri zaposlitvi. Z uvajanjem visoko zmogljivih strojev so zaposlovali tudi ženske, saj jih je bilo treba plačati manj. S prihodom veliko cenejših proizvodov, ki so plod bagatelno plačanega garaškega dela, so sposobni managerji in lastniki kapitala prišli do spoznanja, da je edina rešitev za razvite dežele, ustvarjanje večje dodane vrednosti proizvodom. To pa je mogoče le, če uporabimo več znanja. Raziskave in razvoj novih tehnologij , pa je domena kadrov in motiviranih zaposlenih. Spoznanje, da so ljudje neusahljiv vir neizrabljenih potencialov, je postavilo človeka spet v prvi plan. Nekateri so že malikovali računalnike in visoko tehnologijo kot samostojno ekonomijo, ki naj bi nadomestila celo človeka. V teoriji je kar lepo število teorij, ki obravnavajo delo z ljudmi. Naj jih nekaj omenimo : administrativni model, finančni, legalni, vodstveni, humanistični, vedenjskospoznavni. Vsebinske razlike modelov so plod določenega obdobja, okolja, nivoja razvitosti družbe. Če bi kar preslikali kakšen model v sedanji čas in se zgledovali po njem in iskali rešitve današnjih zagat, zagotovo ne bi bili uspešni. Nihče ne trdi, da je teorija odveč, je dobra osnova za praktičen pristop. Med odločujoče dejavnike ravnanja z človeškimi viri moremo šteti, položaj podjetja na trgu, politični sistem v državi, znanje in zavzetost tistih, ki se ukvarjajo z kadrovskimi rešitvami, stanje tehnološke razvitosti firme, položaj firme v okolju in drugo. Sodelovanje managementa in sindikata je pomemben dejavnik pri zagotavljanju dobre klime v podjetju. To sodelovanje mora stremeti k zagotavljanju primernega delovnega okolja, delavcu primernega plačila, ki naj odraža njegov prispevek k ustvarjanju nove vrednosti na eni strani in doseganje takih rezultatov poslovanja, ki omogočajo obstanek in razvoj podjetja na drugi strani.. Justin Andlovic. stran 4 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Zadnje čase se uspešnost organizacije meri predvsem po zaposlovanju novih kadrov, ohranitvi in izboljšanju baze znanja in predvsem po stabilnosti in zagotavljanju dolgoročnega obstoja firme. Gospodarska zbornica kot zastopnik delodajalcev, sindikalna združenja in vlada so členi tripartitnega pogajalskega ustroja pri nas. Vlada naj bi zastopala neodvisno stran in prispevala k usklajevanju mnenj in pogajanj med ostalima partnerjema. Moč sindikatov počasi narašča in sindikat s sposobnimi pogajalci predstavlja dobro proti utež delodajalcem. Nekaj nepotrebnega rivalstva med sindikati je posledica starih političnih delitev in strankarskega napenjanja mišic. Sindikati črpajo svojo moč predvsem iz članstva. Raziskave so pokazale, da člani sindikata pogrešajo večjo učinkovitost pri zaščiti delavskih interesov. Po drugi strani pa je sindikat žrtveno jagnje, ko gredo firme v stečaj. in zaprtje zaradi selitve proizvodnje v okolja s cenejšo delovno silo. Zakonskih podlag za ohranjanje proizvodnje pri manjšem dobičku ni. O vseh bistvenih poslovnih odločitvah odločajo lastniki kapitala. Sindikat torej lahko le prizadeto opazuje in poda svoje mnenje. Seveda pa je temu primerna njegova družbena odgovornost .Veliko večjo družbeno odgovornost imajo managerji, njihova naloga naj bo odpiranje novih delovnih mest, ne pa zapiranje tovarn. Tudi država bi morala zavzeti aktivnejšo vlogo pri ohranjanju proizvodnih organizacij v Sloveniji. Utopija je, da bomo preživeli s trgovino, turizmom, logističnimi uslugami in podobnimi posli.. Pravo katastrofo predstavljajo razne subvencije, ki naravnost izničujejo prizadevnost tistih ki je ne prejemajo in si ekonomijo podjetij predstavljajo kot resen projekt, ki ne dopušča polovičnih rezultatov. Za vse navedeno pa je bistvenega pomena imeti prave kadre na ključnih položajih v firmah in institucijah, ki kreirajo poslovno okolje. Svet delavcev in sindikat imata povezano vlogo in morata upoštevati pri svojem delovanju razmejitve nalog, kot jih predvideva zakonodaja. Ne moremo zanemariti dejstva, da člani sindikata nastopajo v vlogi soupravljalcev. To dvojnost izrecno dovoljuje zakonodaja Republike Slovenije, pa tudi Mednarodna organizacija dela. Delovna področja sindikata in sveta delavcev se torej ne prekrivata, temveč dopolnjujeta. Med svetom delavcev in sindikatom ne gre za konkurenčen odnos, temveč za skupno delovanje v korist delavcev. Svet delavcev mora odlično poznati strategijo, poslovanje in vizijo podjetja. To pa za tvorno sodelovanje ni dovolj, vedeti mora tudi odgovore na izzive , ki jih narekuje gospodarsko okolje. (Gospodarski vestnik, stran 45) Organizacijska klima označuje spremenljive in začasne značilnosti stanja organizacije. Pod pojmom organizacijske kulture moremo prištevati trajnejše značilnosti vedenja ljudi v organizaciji.. Justin Andlovic. stran 5 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Podrobnejša analiza ankete med zaposlenimi v podjetju, bo pokazala posledice odnosov v podjetju , ki vplivajo na poslovanje firme. Nakazali bomo možne izhode problema. Slaba klima oziroma slabi odnosi so vzrok številnim posledicam. Med te štejemo odsotnost z dela, fluktuacijo, manjšo pripravljenost izvrševanja delovnih nalog, nesodelovanje, zapiranje v skupine, ne solidarnost med zaposlenimi in drugo. Kultura organizacije je vezivo, ki povezuje člane organizacije. Termin pisanja tega sestavka sovpada z terminom zapiranja obrata predilnice v Tekstini d.d. Ajdovščina, kjer sem zaposlen v delovni enoti Vzdrževanje in energetika. Program sanacije izgube predvideva ohranitev rentabilnih programov proizvodnje. Lastniki delnic podjetja zahtevajo pozitivno poslovanje v letu 2006. Ne gre pozabiti, smo člen delovno intenzivnih panog. Smo pa tudi dokaj dobro opremljeni s sodobnimi stroji. Žal so se ti stroji kupovali prav za predenje, ki ga zdaj ukinjamo. Kar veliko število zaposlenih je izkoristilo zakonsko določilo, ki predvideva odpravnino za tiste, ki se odločijo zapustiti podjetje. Izredno nizka pripravljenost boriti se za ohranitev zaposlitve, je posledica slabih odnosov, nizkih plač, slabih pogojev dela, nizke izobrazbene ravni zaposlenih, slabih poslovnih odločitev in drugega. Med tistimi, ki bodo izgubili delo je večje število ženske populacije, ki bo zelo težko našla novo zaposlitev. To je starejša populacija brez ustreznih znanj za prekvalifikacijo. Nekateri še zaposleni so pod težkim pritiskom, saj nihče ne ve kdaj mu bo izrečena odpoved zaposlitve. Nekaj zaposlenih je na bolniškem dopustu. Diagnoza je: sindikat in svet delavcev sta postavljena v položaj, ko morata privoliti, da del delavcev izgubi zaposlitev in s tem povečata možnost preživetja ostalim delavcem. Hkrati z zaprtjem dela tovarne potekajo spremembe strukture proizvodnje, kadrovske zamenjave na ključnih delih in odprodaja oziroma dajanje v najem nepremičnin, ki jih ne potrebujemo. Kot že vrsto let do sedaj, tudi nova uprava zahteva izboljšanje komunikacije med vodji posameznih oddelkov in služb. Velika gostota raznih tovarniških avtoritet, mlajših šolanih kadrov in karieristov , ne pelje k predvidenemu cilju. Odgovornosti za naloge se zaradi prevelikega števila vmesnih členov ne da definirati. Delovne naloge in cilji se sproti delegirajo, kar pri zaposlenih vzbuja občutek nestrokovnosti srednjega managementa. Skrb vzbuja krčenje števila proizvodnih delavcev.. Justin Andlovic. stran 6 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Podatki ankete kažejo na povezavo slabi,nepošteni odnosi in slabi poslovni rezultati. Prejšnje vodstvo naj bi po mnenju nadzornega sveta prikrivalo dejansko finančno stanje podjetja. Razne neformalne skupine bodo gotovo predstavljale oviro zdajšnji upravi. Največji poraženci slabih odnosov med vodilnimi, pa so navadni delavci, saj je posledično prihodnost zaposlitve vsak dan bolj negotova za vse zaposlene. Še najbolj so prizadeti slabo izobraženi zaposleni. Samostojnost med delovnim časom, opuščanje nepotrebnih koordinacij in dopuščanje, da si zaposleni sami ustvarijo primerno delovno avtonomijo, je nefinančni motivator. Ljudje delajo z večjim elanom, če niso stalno pod nadzorom in pritiskom s strani nadrejenih. Želja moje diplomske naloge je raziskati vpliv odnosov v organizaciji organizacijo.. in na. 2 Teoretični del 2.1 Opredelitev pojma. organizacija. Beseda organizacija prihaja iz grške besede organon, katere prvotni pomen je orodje, kasneje telesni organ in še nekateri drugi pomeni. Beseda se kasneje pojavi v starem Rimu, kjer se preobrazi v organizare s pomenom oblikovati nekaj v celoto, da bi ta celota delovala tako, kot funkcionira človeški organizem. Beseda organizacija ima trojni pomen: ¾ Pomeni subjekt, neko podjetje, zavod, združbo. Pojem organizacije kot take zelo učinkovito definira ameriški teoretik Rensis Likert. Poslovna organizacija je racionalna in zavestna stvaritev z jasno določeno strukturo, namenom svojega delovanja in začrtanimi potmi za doseganje tega namena. Temelji na načelu delitve dela in racionalnega modela združevanja delovnih aktivnosti s čim boljšim izkoriščanjem materialnih, ekonomskih in človeških virov, da bi se čim bolj učinkovito dosegli formalno zastavljeni cilji. ¾ Organizacija pomeni tudi strukturo. Pomeni, da je nekaj sestavljeno iz več komponent npr. družbena struktura, struktura - sestav . Organizacijska struktura je nadalje sestavljena iz treh elementov: o Kompleksnost - vertikalna in horizontalna ločenost odgovornosti in delovanja oddelkov in funkcij. Tako dobimo število nivojev odločanja, kot tudi širino organizacije - organizacijska piramida. o formalizacija - določitev procedur, ki so potrebne za izvajanje aktivnosti, določi se pravila, ki so potrebna za izvajanje določenih aktivnosti.. Justin Andlovic. stran 7 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. o centralizacija – poudarja in upravljanju.. Diplomsko delo Visokošolskega študija. moč centrov, ki odločajo o planiranju. ¾ Pojem organizacija definira potek nekega dogajanja v določenemu času. Enostaven primer je organizacija kmečke veselice, organiziranje piknika, pa tudi lahko olimpijskih iger. Da bi torej organizacija dobro delovala in učinkovito sledila zastavljenim ciljem mora potekati niz aktivnosti z vrha organizacijske piramide navzdol. Te aktivnosti potekajo po različnih komunikacijskih smereh in načinih. (dr. Antun Vila – dr. Jure Kovač, str. 15, 16) Definicija organizacije: Organizacija je racionalno, vnaprej premišljeno povezovanje in usklajevanje ljudi in njihovih aktivnosti v skupni sistem z nekaterimi resursi ( material, delovna sredstva, finance, informacije ), z namero izpolnitve namena zaradi katerega so se združili. Z organizacijo se definirajo njihovi medsebojni odnosi, način sodelovanja in koordiniranja akcij, kakor tudi vse naloge in odgovornosti posameznih členov, da bi se dosegli zastavljeni cilji ob maksimalni učinkovitosti celega sistema. (dr. Antun Vila – dr. Jure Kovač, str. 15) Organizacija o o o o. ima torej 4 glavne karakteristike: koordinacija napora, skupni cilj, delitev dela, hiearhija avtoritet. Na kreiranje odnosov, vzpostavljanje nivoja odnosov, kulturnega in etičnega nivoja komuniciranja, prav gotovo usodno vpliva prav vodstveni kader. Managerji na vseh nivojih so oblikovalci komunikacij in so kot taki odgovorni za pravilnost in resničnost informacij, ki jih posredujejo podrejenim.. Justin Andlovic. stran 8 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. 2.1.1 Vidiki organizacijske strukture Organizacijska struktura določa delovanje podjetja znotraj in navzven. Osnovne sestavine, komponente organizacijske strukture so: ¾ kompleksnost – vertikalna in horizontalna diferenciacija, zgradba organigram, kjer je razvidno kdo je komu podrejen, nadrejen ali pa enak na lestvici pomembnosti ¾ formalizacija zaznamuje predpisanost, postopke in standarde za opravilo določenih del in postopkov, določa splošne smernice, ki definirajo meje, znotraj katerih posamezniki sprejemajo odločitve ¾ centralizacija, določa stopnjo centraliziranosti oziroma decentraliziranosti organizacije v smislu planiranja in odločanja. (dr. Antun Vila – dr. Jure Kovač, str. 16). 2.1.2 Opredelitev kriterijev za organizacijsko uspešnost Dobro organizirano podjetje bo že vnaprej zaznalo, spregledalo težave in pasti, ki bi lahko nastali in glede na to sprejme ukrepe za akcije, s katerimi bodo prehiteli nezaželene posledice bodočih dogodkov. Vnaprejšnje predvidevanje poslovnih in političnih trendov je odločilnega pomena v času hitrih sprememb poslovnega okolja in globalizacije. Pomembna je organizacijska učinkovitost – efektivnost, ki je do nedavnega označevala stopnjo realizacije zastavljenih ciljev. Po takšni razlagi efektivno podjetje uspešno napreduje glede na doseganje vnaprej zastavljenih ciljev. Danes se ciljev ne da predvideti vnaprej zaradi vsakodnevnih sprememb na vseh nivojih poslovanja. Naj omenimo nekajkratno zvišanje cene nafte, bakra, bombaža in podobno. Realnejši prikaz poslovanja je uspešnost poslovanja podjetja, ki celoviteje označuje vrednost podjetja. To izhaja iz niza kriterijev. Ti so: ¾ kvantitativni kriteriji – produktivnost, ¾ ekonomičnost in kvalitativni kriteriji – fleksibilnost organizacije, ¾ sposobnost adaptacije, ¾ image na trgu, ¾ zadovoljstvo zaposlenih, ¾ kvaliteta proizvodov, ¾ ekološki vidik (dr. Sonja Treven, str. 23, 25, 26) Efikasnost oz. učinkovitost se izrazi v nizu kvantitativnih kazalcev, merljivih kazalcev, kot so produktivnost, ekonomičnost ( veliko število teh kazalcev ima finančni pomen ), medtem ko se uspešnost ovrednoti s kvalitativnimi kazalci ( fleksibilnost, zadovoljstvo zaposlenih, kvaliteta proizvodov ). Celotno področje učinkovitosti je vključeno v uspešnost. Podjetje, katerega kazalci učinkovitosti so slabi, ne more biti uspešno. Brez visoke učinkovitosti ne moremo govoriti o uspešnem podjetju. Do pred nekaj leti je bila stopnja realizacije zastavljenih ciljev glavni kriterij, po katerem se je ocenjevala uspešnost podjetja. Vendar pa je. Justin Andlovic. stran 9 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. kazalcev uspešnosti več, pa tudi ponazoritev le teh je možna na več načinov. Vsekakor je pomembno, da so vsi kazalci učinkovitosti vključeni v pregled uspešnosti. Ob kvantitativnih kazalcih učinkovitosti obstaja še niz kvalitativnih kriterijev in samo oboji skupaj lahko definirajo organizacijsko uspešnost. Uspešno podjetje skrbi za svojo prihodnost in glede na to definira svoje cilje, s tem da izpelje potrebne aktivnosti za njeno uresničitev. Nekaj kriterijev, ki vplivajo na uspešnost.: produktivnost, učinkovitost ( ocene, ki kažejo na razmerje outputa glede na input ), profit - ostanek dohodka od skupne prodaje, kvaliteta proizvodov ali storitev, nesreče pri delu, rast ( primerjava sedanjega stanja s prejšnjimi stanji ), izostanki z dela, fluktuacija, zadovoljstvo pri delu, motivacija, morala – pripravljenost za posebne naloge, kontrola ( nad posameznikom pri izvrševanju nalog ), kohezija ( stopnja pripravljenosti zaposlenih, do katere še radi delajo drug z drugim ), konflikti, fleksibilnost in adaptacija ( kako hitro se lahko podjetje preusmeri na nov produkt ), postavljanje ciljev in planiranje, soglasnost o ciljih – konsenz, strinjanje z normami in njihovo vlogo, poslovne in osebnostne sposobnosti managementa ( način, kako se vodstveni kadri obnašajo do nadrejenih, podrejenih ipd. ), managerske sposobnosti glede na posebne naloge in izzive poslovanja, informacijsko – komunikacijsko managerstvo ( raven, do katere poslovodstvo prenaša kompletne in točne informacije, nujne za organizacijsko uspešnost ), pripravljenost ( ocena, povezana s predvidevanjem, da je podjetje sposobno izpeljati določeno nalogo uspešno ), izkoriščanje okolice, ovrednotenje podjetja s strani zunanjih faktorjev ( pomen, ki ga imajo zunanji faktorji v podjetju ), stabilnost – obnavljanje in vzdrževanje lastnih funkcij, skupnega poslovanja skozi daljše časovno obdobje, vrednost človeškega kapitala, participacija – raven, do katere zaposleni v organizaciji sodelujejo pri sprejemanju odločitev, izobrazba in razvoj, poudarjanje dosežkov – kolikšen pomen daje podjetje doseganju svojih ciljev in drugo. (dr. Antun Vila – dr. Jure Kovač, str. 23, 24). 2.1.3 Opredelitev pojma management Literatura, ki obravnava in definira pojem management je obsežna in vsebinsko različno razlaga pojem management. Ne smemo pozabiti, da se je skozi obdobja razvoja industrije izoblikoval različen pomen pojma management. Vzporedno z razvojem tržnega gospodarstva je postala vloga managerja ključnega pomena. Konkurenca in zniževanje stroškov na eni strani in želja, da bi bila sredstva vložena v zdravstvo, šolstvo, kulturo in podobne dejavnosti učinkovito porabljena, je imela za posledico, da se je management uveljavil v storitvenih dejavnostih. Že vsaka večja bolnišnica ima strokovnega direktorja in managerja, ki skrbi za finančno plat poslovanja. Racionalizacija v javnem sektorju narekuje uporabo managerskih znanj z namenom izboljšanja koriščenja sredstev proračuna. Francoz Henry Fayol, je med prvimi, ki so dali velik poudarek vodenju podjetja. Opazil je pomanjkljivosti na ravni vodenja podjetja. Ugotovil je, da se praksa poslovodstva lahko identificira in analizira. Kasneje je zapisal, da z znanstvenim predvidevanjem in z ustreznimi metodami poslovodstva vsekakor dosežemo zadovoljive rezultate. Fayol je področje managementa zaokrožil na. Justin Andlovic. stran 10 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. naslednje naloge: planiranje, kontroliranje. Zadnje desetletje upravljanje ( management ) in opravljala ena oseba. To bi bil str. 28, 29). Diplomsko delo Visokošolskega študija. organiziranje, koordiniranje, ukazovanje in se je v praksi izoblikovalo stališče, da sta vodstvo ( leadership ) tisti funkciji, ki bi jih vodja – manager. (dr. Antun Vila – dr. Jure Kovač,. Nekako takole bi naredili ločnico med managementom in vodenjem: Management obsega ¾ načrtovanje ( planiranje ) ¾ organiziranje ¾ nadziranje ( kontroliranje ). Vodenje obsega ¾ opredelitev ( usmeritev ) ¾ nabor in razporejanje ljudi ¾ motiviranje. (avtorsko) Upravljalno – vodstvene procese podjetja opredeljujemo kot celoto upravljanja. Politika podjetja ima v upravljalno - vodstvenih procesih podjetja temeljni pomen. S politiko podjetja opredeljujemo osnovne in dolgoročne cilje podjetja. V ameriški literaturi se pojem »business policy« navadno uporablja v smislu pravil in vodil ciljnega obnašanja. Strateško vodenje in upravljanje je opredeljeno kot niz odločitev in akcij, ki vodijo do razvoja in uresničitve strategije za dosego ciljev podjetja. V različnih disciplinah naletimo na številne definicije odločanja. V sodobni organizacijski znanosti se je izoblikovala teorija, da upravljanje pripada lastniku kapitala, vodenje kapitala pa je naloga managementa. Tretji segment predstavljajo izvajalci – delavci. Pojem management lahko v slovenščini definiramo le opisno, ker še nimamo adekvatnega prevoda. Management predstavlja in udejanja strateške odločitve, operativno izvršilne in nižje vodstvene odločitve, ter aktivnosti v podjetju, ki niso v pristojnosti lastnikov in ne spadajo v naloge lastniškega upravljanja podjetja. Managerji so plačani za vodenje s strani lastnikov kapitala. Sodobna organizacija upravljanja gospodarskih družb ( predvsem delniških ) in kritični pogledi na njihovo družbeno poslanstvo, ne prenesejo več tako poenostavljenega in trdega pojmovanja vloge lastnikov, managerjev in delavcev, ter drugih udeležencev organizacije in njihovih interesov v poslovnem procesu. Ne gre pozabiti, da so interesi posameznih udeležencev v poslovnem in delovnem procesu organizacije pri upravljanju zakonsko priznani in zavarovani skozi pristojnosti njihovih predstavnikov, ki imajo možnost odločanja ali soodločanja pri sprejemanju pomembnih odločitev. (R. Rožman, str 14). Justin Andlovic. stran 11 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Družbeno poslanstvo podjetij se kaže tudi v kriterijih poslovne odličnosti podjetij. Tako na primer v okviru celote kriterijev evropskega modela poslovne odličnosti ( kriterij evropskega priznanja za kakovost – EQA = The European Qality Award ) finančni poslovni rezultat, ki je po logiki stvari daleč najbolj pomemben z vidika interesov lastnikov podjetij, zastopan po pomembnosti le s 15 odstotki. Med drugimi rezultati odličnosti poslovanja organizacij se ocenjujejo še zadovoljstvo zaposlenih - 9%, zadovoljstvo strank 20% in percepcija o podjetju v širši družbeni skupnosti – 6%, medtem ko preostalih 50% možnih točk prinašajo kriteriji iz tako imenovanih dejavnikov ali predpogojev odličnega poslovanja: vodstveni odnosi, usmerjanje sodelavcev, politika in strategija, resursi in podobno. Iz povedanega sledi, da so lastniki v podjetjih še kako zainteresirani za kvalitetno udeležbo vseh zaposlenih pri kreiranju in zagotavljanju doseganja zastavljenih ciljev podjetja. Management ni več samo v izključni pristojnosti lastnikov in njihovih legitimnih interesov ( maksimalni dobiček ), je tudi stičišče interesov zaposlenih in družbene sredine. Managerji pristojni za sprejemanje najpomembnejših poslovnih odločitev v podjetju in slediti morajo tudi interesom izvajalcev. Predvsem je v glavnem že presežena teza, ki absolutizira lastninsko pravico in uči, da organizacija obstaja in deluje le v interesu lastnikov, zaradi česar naj bi bilo tudi upravljanje organizacije izključna funkcija lastnikov. Kaj je management ? To je vsem popolnoma jasno. To je delo, ki ga opravljajo vodilni delavci. Management ( poslovodstvo ) najpogosteje označuje določeno funkcijo in ljudi, ki jo opravljajo.. 2.1.4 Opredelitev funkcije management. V vsakdanjem poslovnemu besednjaku se beseda manager uporablja za nekoga, ki pooseblja vodenje in upravljanje. Oba pojma sta v tesni povezavi, vseeno pa je treba poudariti, da je upravljanje funkcija lastništva, torej pomeni razpolaganje z lastnino. Ta povezanost upravljanja in vodenja je še vedno aktualna v manjših podjetjih, kjer nastopa lastnik tako v vlogi upravljanja, razpolaganja s podjetjem, kot tudi v vlogi vodenja poslovnih opravil. Z večanjem podjetij, ustanavljanjem delničarskih podjetij, večanjem obsega zahtevnosti vodenja poslovanja, se lastniki odločijo zaupati vodenje podjetij profesionalnim kadrom. Take kadre lastniki ustrezno plačajo po osebni pogodbi. Lahko bi rekli, da je lastništvo nadrejeno upravljanju in vodenju. Upravljanje in vodenje sta sestavini managementa. Manager - vodja je uspešen takrat, ko doseže, da podrejeni vidijo uresničitev osebnih ciljev z predhodnim uresničevanjem ciljev podjetja. Poenostavljeno povedano, najprej je treba denar zaslužiti, šele potem se lahko razpolaga z njim. Strukturo managementa v podjetjih sestavlja več nivojev. Hierarhične ravni v podjetju določajo vplivno raven delovanja managerja. Tako se management deli na:. Justin Andlovic. stran 12 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. najvišje vodstvo - top management To je lahko posameznik, ali pa več oseb. Pri nas se je za najvišji management uveljavil izraz – uprava. Uprava je za rezultate poslovanja odgovorna lastnikom podjetja, ki jih postavlja in odstavlja. Uprava določa vizijo in strategijo podjetja. srednje vodstvo – middle management Pristojnosti in odgovornosti srednjega managerstva predstavlja vodenje polovnih enot, divizij, ipd. Osnovna naloga middle managerjev je operacionalizacija strateških ciljev top managementa. udarna linija, prva linija managementa so vodje oddelkov, nadzorniki, ipd. Izvajajo neposredno operativno vodenje. Angleški izraz za njih je supervisory, naš pa obratovodja, delovodja, ipd. Za njih je značilno, da so prva linija v izvrševanju konkretnih del in nalog. Relativno slabo plačani, nahajajo se v precepu med delavci in srednjim managementom. (dr. Antun Vila – dr. Jure Kovač, str. 27, 28) 2.1.4.1 Funkcije managementa Skozi zgodovino razvoja managementa so se izoblikovale 4 najpomembnejše funkcije managementa: ¾ ¾ ¾ ¾. planiranje organiziranje vodenje kontrola. 2.1.4.1.1 Planiranje Planiranje je začetna faza delovanja managementa, ki se odraža v procesu definiranja ciljev, iskanju načinov in poti za uresničitev zastavljenih ciljev. Planiranje določa dogodke v bodočnosti. Višji je nivo odločanja, bolj vnaprej mora biti opredeljena vizija. Vizija mora biti sprejeta s strani managerjev na nižjih nivojih. Da bi delavci dali maksimalni prispevek pri delu, morajo biti seznanjeni z vizijo in cilji. Planiranje je najpomembnejša funkcija poslovodstva. Vključuje izbor ciljev in aktivnosti za njihovo uresničitev. Planiranje nam kaže pot po kateri moramo, da pridemo do planiranega, želenega cilja. Da bi se planiralo vnaprej, se je treba zavedati, slutiti, predvidevati kaj nas čaka v prihodnosti. Potrebno je vnaprej prepoznati cilje, analizirati različne scenarije alternativ v prihodnosti. Izdelati načrte za posamezne segmente proizvodnje in predvideti stopnjo realizacije planov. Za uresničitev planiranih ciljev mora manager upoštevati kadrovske in materialne resurse s katerimi razpolaga podjetje. Pri koordiniranju napora posameznikov in skupin za doseganje cilja, mora manager organizirati napore vseh tako, da bo rezultat maksimalen. Znano je, da manager učinkovito usmerja, vodi omejeno število sodelavcev. Za top manegement velja, da učinkovito usmerja in vodi do 5 sodelavcev, za ostali management na nižjih nivojih, pa je to število do deset. Teh številk pa ne smemo jemati za zakon. Bilo bi namreč preveč managerjev, delegiranja in nivojev odločanja. Razdelitev organizacij na manjše enote z manjšim številom. Justin Andlovic. stran 13 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. zaposlenih, organiziranje vodstvenih struktur.. Diplomsko delo Visokošolskega študija. delovnega procesa v izmenah ne zahteva dodatnih. Vpliv in moč managerja je njegova sposobnost vplivati na mišljenje in obnašanje zaposlenih. Lahko bi celo rekli, da gre za telepatijo – prenos misli na daljavo. Moč, avtoriteta managerja je lahko posledica njegovih znanj, sposobnosti pri poslovanju, ali posledica položaja na organizacijski piramidi. Poznamo torej izvirno in izvedeno moč posameznika managerja. Moč managerja temelji na predpostavki, da nagradi tiste zaposlene, ki izvršujejo njegove ukaze. Uresničevanje ciljev se doseže z motivacijo zaposlenih. Motivacija je lahko posebna denarna nagrada za uspešno opravljeno delo, ali odbitek pri plači za neopravljeno delo. Poznamo več vrst nagrajevanja: plača, posebne nagrade, kredit, nedenarne nagrade, napredovanje, plačilo izobraževanja in podobno. Glavni razlog za slabo delo in nizko produktivnost zaposlenih ni pomanjkanje znanja, temveč predvsem neprimerno vodenje. Posledica neprimernega vodenja je neprimeren sistem nagrajevanja dela. Postavke nagrajevanja dela zaposlenih predstavljajo ključni skupni interes zaposlenih, managementa in lastnikov podjetja. Obseg plač in nagrad mora biti v funkciji podjetju zagotoviti pridobitev novih kadrov in zadovoljstvo že zaposlenih. Pristojnosti so pravice, ki po položaju pripadajo managementu. Managerju omogočajo sprejemanje odločitev, ki vplivajo na zaposlene. Za sodobne organizacijske prijeme je značilna razpršenost kompetenc in delegiranje sodelavcev za določene naloge. Delegiranje je osnovni element dela managerja. Vzroki neuspešnega vodenja so posledica ne razumevanja, ali ne dovolj jasno opredeljenih ukazov podrejenim. Najpogostejši vzrok takim neuspehom je osebno stališče managerja in pa dejstvo, da ni pripravljen poslušati stališč sodelavcev, ne prepušča svojih nalog drugim, ker jim ne zaupa. Za uspešno delegiranje nalog in pristojnosti morajo biti le te jasno opredeljene, določene morajo biti tudi naloge, ki jih lahko opravijo podrejeni. Pri tem mora biti podrejenim dana možnost, da naloge opravijo na osebni ravni. Manager mora vzporedno z delegiranjem nalog podrejenim nanje prenesti tudi kompetence, ki so nujne pri izvrševanju le teh. (http://www.poslovniforum.hr/). 2.1.4.1.2 Organiziranje Organizacija klasičnih podjetij temelji na hierarhiji odnosov. Gre za odnose med posamezniki, organizacijskimi enotami, to je posameznimi sektorji ( finančni, nabavni, prodajni sektor in drugo ). Ta tradicionalna oblika organiziranja je imela svoj vzor v organiziranosti vojske, države…Taka organizacija je toga, posamezniku ne dopušča inventivnega delovanja. Današnji trendi tako organiziranost opuščajo celo v državni upravi, kjer sledijo in že postavljajo fleksibilne in učinkovite organizacijske strukture. Predvsem je naloga organizacije učinkovito doseganje zastavljenih ciljev. Učinkovita organizacija omogoča zaposlenim prispevati k uspehu podjetja, ob uporabi minimalnega napora za dosego maksimalnega rezultata. Spremembe v poslovnem okolju zahtevajo podjetniško obnašanje in zahtevajo notranjo podjetniško strategijo.. Justin Andlovic. stran 14 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Organizacijske strukture so vse manj formalne, v porastu je projektno organiziranje. Za določeno nalogo, ali več nalog, se organizirajo projektne skupine za rešitev nalog. Informacijska tehnologija omogoča velik razmah podjetniškega organiziranja. Koncept podjetništva temelji na partnerskih odnosih med lastniki, delavci in managementom - upravo. Vsi so udeleženi tako pri dobičku, kot pri izgubi iz poslovanja. Omogoča motivacijo vseh zainteresiranih udeležencev v poslovnem procesu za učinkovito poslovanje. Organiziranje podjetniške organizacijske strukture je zahtevna naloga, zaradi kompleksnosti opredelitve prispevka pri rezultatu poslovanja. Vodja učinkovito upravlja z omejenim številom sodelavcev. Konkretnejše so definirane pristojnosti z vrha navzdol, bolj otipljiva je odgovornost za sprejemanje odločitev. Konkretne naloge morajo biti jasno definirane in nedvoumno delegirane. Tako se izognemo izmikanju odgovornosti in dosežemo maksimalno uresničenje zadanih nalog. Glede na razčlenitev služb oziroma oddelkov, ki so udeleženi v poslovnem procesu in opravljajo specifične naloge, poznamo 2 osnovni organizacijski strukturi : funkcijsko in divizijsko strukturo. Funkcijska organizacijska struktura se najpogosteje uporablja v majhnih in srednjih podjetjih. Funkcijska organizacijska struktura predstavlja povezavo poslovnih enot glede na poslovne funkcije združbe. Takšna organizacijska struktura omogoča uresničevanje specifičnih nalog v okviru ene poslovne enote, oddelka, službe ali sektorja. Funkcijska organizacijska struktura je v manjših podjetjih manj razvejana, v večjih podjetjih, pa je teh enot lahko tudi do 8. Te enote so npr.: finančni sektor, prodaja, nabava, vzdrževanje, kadrovska služba in podobno. Divizijska organizacijska struktura predstavlja delitev podjetja glede na vrsto proizvodnje in lokacijo poslovne enote. Velika večina velikih podjetij ima divizijsko organizacijsko strukturo. Vodenje je decentralizirano. Divizijska struktura je primerna za ustanovitev profitnih centrov, ki imajo veliko širino poslovnih izzivov. Spremembe, ki so stalnica današnjega poslovnega okolja, so vzrok različnim organizacijskim strukturam, kot npr.: matrična organizacijska struktura, podjetniška organizacija, projektna organizacija in organizacijske strukture, ki so sestavljene iz navedenih struktur. Matrična organizacijska struktura je kombinacija funkcijske strukture. Matrična organizacijska struktura je kombinacija dveh struktur na istem nivoju organizacijske strukture. Posebej je podjetja, ki delajo na več različnih projektih. Zahteva prisotnost veliko znanja v koordiniranju matričnih organizacijskih struktur.. in divizijske organizacijskih primerna za vodje, ki ima. Projektna organizacijska struktura se formira zaradi izvedbe določenega projekta. Čas delovanja skupine je odvisen od časa dokončanja naloge. Ločimo projekte, ki se ponavljajo in enkratno izvedene projekte. Za projekte, ki se ponavljajo ustanovimo stalno projektno skupino, ki ima vodjo.. Justin Andlovic. stran 15 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. V realnem poslovnem okolju se nobena od zgoraj navedenih organizacijskih struktur ne pojavi v čisti obliki. Večinoma vse organizacijske strukture realnega poslovnega okolja predstavljajo mešanico elementarnih organizacijskih struktur. Uporabljena znanja metod in tehnik organiziranja morajo biti uravnotežena na način, da se zagotovi skupna učinkovitost organizacijske strukture. Zagotoviti je potrebno ravnotežje med stroški vodenja in učinki vodenja. Preveč ukazovanja ima za posledico preveč stroškov nasproti učinkom takega preobilnega vodstvenega potenciala. Bolj fleksibilna je organizacijska struktura, večji je njen potencial prilagajanja. http://www.poslovniforum.hr/). 2.1.4.1.3 Vodenje Vodenje ljudi je najzahtevnejša naloga managerjev. Zaposleni morajo kar največ prispevati k skupnemu cilju podjetja. Pomembnost ugodnih poslovnih rezultatov, ne sme biti razlog za zanikanje človeškega dostojanstva zaposlenega. Do zaposlenih se moramo vesti kulturno, etično in dostojanstveno, ne glede na njihov položaj v podjetju. Že pregovor naših prednikov pravi, da je veriga toliko trdna, kolikor je močan njen najšibkejši člen. Dobre delovne rezultate dosegajo motivirani delavci. Naloga managerjev je poiskati prave metode in tehnike vzpodbujanja sodelavcev, ravnati preudarno v primeru sporov med delavci in biti za vzgled ostalim. Vodenje je zmožnost vplivanja na sodelavce, ne da bi pri tem začutili prisilo, nadvlado ali neprijeten občutek izkoriščenosti. Uspešen voditelj hodi pred skupino in ji kaže pot v prihodnost. Zadovoljstvo posameznika – zaposlenega je predpogoj za njegovo uspešno opravljanje delovnih nalog. Delovna sredina mora posamezniku zagotavljati dostojanstvo, zagotoviti mu mora varnost, omogočiti osebno in strokovno rast. Kako in na kakšen način pripraviti zaposlene v podjetjih, da bi dosegali zahtevne poslovne cilje, je prva naloga managerjev. Poudarjanje in uvajanje podjetniške miselnosti, dosledno nagrajevanje podjetniškega odnosa pri delu, je ključni element učinkovite rabe človeškega potenciala, ki pogojuje obstoj in napredek podjetja na trgu. Vloga managerja ni manipuliranje z zaposlenimi, temveč zaposlene motivira. Zaposleni sledijo vodjem, ki jim omogočajo osebnih potreb in ciljev. Managerji, ki bolje poznajo kaj motivira motivacija deluje pozitivno na njih in to spoznanje uresničijo uspešni voditelji.. ugotoviti kaj uresničevanje zaposlene, da v praksi, so. Denarno nagrajevanje doseže svoj namen v kar največji meri, če je premo sorazmerna delovnim dosežkom. Naslednji motivator je zagotovitev sodelovanja zaposlenih pri reševanju problemov, ter iskanju rešitev le teh. Iskanje najboljših rešitev posameznih zagat s pomočjo strokovnjakov iz specifičnih področij znanj skupaj z managementom in zaposlenimi, je eden novejših in zanimivejših pristopov za povečanje motivacije. Oblikujejo se delovne skupine za boljšo produktivnost. Delovne skupine skrbijo med drugim. Justin Andlovic. stran 16 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. za spoštovanje zaposlenih, da delo ni monotono in za ugodno delovno klimo. Na kratko bi lahko rekli, da je naloga managerjev zagotoviti kar največ samostojnosti zaposlenih pri izvrševanju delovnih opravil, narediti čim več, da delo ne postane monotono, da povečujejo občutek odgovornosti posameznika za opravljeno delo, omogočijo zaposlenim vpogled na kolikšen način prispeva njihovo delo k skupnemu uspehu podjetja, zagotovijo povratne informacije o opravljenih nalogah in omogočajo zaposlenim soustvarjati ugodno delovno vzdušje. Uspešnost sodobnega managerja je učinkovita in odgovorna uporaba položaja, sposobnost spoznanja, da imajo podrejeni v različnih terminih in različnih situacijah različne motive za delo, imeti mora sposobnost navdihniti sodelavce za delo in biti mora prvi nosilec pozitivne delovne klime, ki je predpogoj za doseganje zastavljenih ciljev. http://www.poslovniforum.hr/). 2.1.4.1.4 Ocenjevanje Ocenjevanje - funkcija managementa je tesno povezana s planiranjem. Naloga kontrole je sprotno spremljanje rezultatov dela in jih primerjati z začrtano kvaliteto in kvantiteto v zastavljenih planih. Kontroliranje poteka na 3 nivojih : Na prvem nivoju se opredelijo kriteriji učinkovitosti. Na drugem nivoju primerjamo dosežene rezultate s planiranimi. Na tretjem nivoju z vzročno - posledično analizo odpravljamo ugotovljene odklone med doseženimi in želenimi rezultati. Če so kazalci učinkovitosti pravilno izbrani in je mogoče natančno ugotoviti prispevek zaposlenih, ocena učinkovitosti ni zahtevna. Seveda obstaja veliko del in opravil, za katera velja, da niso enostavno merljiva in zahtevajo kompleksno analizo opravila. V praksi srečamo vrsto kazalcev s katerimi kontroliramo uspešnost rezultatov dela. Ocenjevanje je povratna informacija, ki pokaže stopnjo odstopanja planiranih ciljev. Kazalci s katerimi merimo dosežene rezultate so ovrednoteni z ekonomskimi postavkami, na primer stroški, kapital, dodana vrednost, prihodki, ali neekonomski kazalci. Kontroliranje nam omogoča sprotno in učinkovito korekturo poslovanja in sprotno odpravljanje nepravilnosti. To omogoča hitro odzivanje in prilagajanje na novo nastalo situacijo. Za obstoječa podjetja so najpomembnejše naloge managementa povečevanje uspešnosti in učinkovitosti. To pa moremo doseči s stalnim izboljševanjem poznavanja tržišča, povečevanju plasmaja blaga in storitev, uvajanju novih izdelkov, zniževanju stroškov, povečevanju produktivnosti, upoštevanju rokov dobav, povečevanju kvalitete proizvodov in storitev, izboljševanju komunikacije s svojimi kupci in dobavitelji, boljši koordinaciji dela v podjetju in boljšem sodelovanju vseh pri iskanju optimalnih rešitev, povečevanju skrbi za ljudi in njihovih potreb, ustvarjanju pogojev za dobre poslovne rezultate in drugo. http://www.poslovniforum.hr/). Justin Andlovic. stran 17 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. 2.2 Kultura in klima odnosov v organizaciji Petdesetletna rast družbenega produkta v svetu je postopoma povzročila, da se je pozornost managementa danes že precej preusmerila od kapitala, ki ga je v izobilju in katerega cena nezadržno pada, k bitki za ljudi, za pridobitev in ohranitev vrhunskih kadrov. Na razumski in verbalni ravni je to spoznanje sprejeto, žal pa ne preidemo na dejanja, ki bi to potrdila. Dokler čustva v organizaciji ne bodo enako pomembna kot finance, bomo pač še vedno ustvarjali organizacije, ki uničujejo dušo svojih članov in s tem zmanjšujejo socialni kapital organizacij. In ta je najbolj pomemben, saj štejejo največ ne ljudje sami po sebi, ampak odnosi med njimi. Postavljanje ljudi in odnosov med njimi v osrčje organizacijske uspešnosti terja korenite spremembe v managerski filozofiji, v razmišljanju kako dojemamo in vidimo organizacije in kaj počnemo znotraj njih. Pri mnogih je prisotno razočaranje nad počasnostjo preboja te miselnosti. Prisotno je mnenje, da so zato odgovorni ekonomisti, katerih temeljno vodilo vseh aktivnosti je dobiček takoj in zdaj. Malo pa razmišljajo v dolgoročni smeri in sicer v smislu ohranjanja in dolgoročnega preživetja podjetij. Kultura in klima odnosov v organizaciji je konkurenčna kategorija za katero je najbolj odgovoren management na vseh nivojih podjetja. Odnosi med zaposlenimi so odločilen dejavnik pri zagotavljanju primerne delovne klime v poslovanju organizacije in odločilno vplivajo na uspešnost, učinkovitost in obstoj podjetja. Nezadovoljstvo zaposlenih pri opravljanju delovnih nalog, ki so jim bile zaupane, lahko privede do neugodnih in škodljivih posledic za podjetje. Delavci odpovejo delovno razmerje, povečajo se odsotnosti z dela, manjšajo svojo prizadevnost pri izvrševanju nalog, v skrajni fazi nepoštenih delovnih odnosov, pa se pojavijo celo fizični obračuni med posamezniki. Ne gre pozabiti, da prihaja tudi do tatvin, s katerimi skušajo delavci kompenzirati premalo izplačila glede na njihov vložek pri delu. Delavci primerjajo svojo plačo s plačo, ki jo dobi delavec v istem podjetju za podobno delo in pa tudi delavec v drugem podjetju za podobno opravljeno delo. Organizacijska kultura podjetja predstavlja celovit sistem norm, vrednot, prepričanj, simbolov in predstav, kar določa način obnašanja in odzivanja na dogajanje v okolju na svojstven način reagiranja. (Učni program menedžment in organizacija v socialnem varstvu s sodelovanjem Hogeschool Nijmegen, Nizozemska). 2.2.1 Kadrovski management in človeški viri V praksi se zelo pogosto mešata pojma kadrovski management in ravnanje s človeškimi viri. To je popolnoma razumljivo za obdobje prehoda iz enega načina gledanja v drug način gledanja na ljudi pri delu. Vendar je potrebno ravnanje s človeškimi viri resnično ločiti od drugih pogledov, še posebej od kadrovskega managementa, medsebojno pa se razlikujeta predvsem po pristopih k obravnavanju tovrstne problematike Razlike med kadrovskim managementom in ravnanjem s človeškimi viri bomo predstavili v tabeli: (dr. Lipičnik, str 40) Značilnosti kadrovskega managementa. Justin Andlovic. Značilnosti ravnanja s človeškimi viri. stran 18 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Predvsem gre za taktičen pristop k Pristop je predvsem strateški, kjer se zlasti dejavnostim. sprašujejo, KAJ. Poglavitno je torej vprašanje, KAKO. Pristop je naravnan dolgoročno in nastopa Pristop je naravnan zlasti kratkoročno in kot oblikovalec politike in povzročitelj se predvsem odziva na vplive drugih. sprememb. Deluje celostno v okviru jasno začrtanih Kadrovski management ne zajema ciljev z namenom, da za organizacijo celotnih ciljev, ampak se jim približuje ustvari določene prednosti. postopoma, včasih tudi neusklajeno.. Kadrovski management teži tradicionalnim oblikam komuniciranja.. k. Pri komuniciranju so v rabi različne in spreminjajoče poti.. Želi delovati v okviru preprostih dogovorov Želi delovati v organizacijah, ki so tudi s sindikati, ne želi pa upoštevati njihovih tradicionalno sindikalno organizirane. pravil vedenja.. V plačilnih sistemih teži k nagrajevanju Teži k tradicionalnim plačilnim sistemom. uspešnosti in želi motivirati ljudi z različnimi plačilnimi sistemi, ter jih tako usmerjati k skupnim ciljem organizacije. Teži k nespremenjenemu stanju in se Teži k spodbujanju sprememb upira spremembam. povečevanju priložnosti pri delu.. in. Ravnanje s človeškimi viri deluje z Kadrovski management deluje s unitarističnega vidika in upošteva potrebe pluralističnega vidika in dovoljuje slehernega človeka, da bi deloval za različne poglede. skupne cilje.. Je osredotočen na individualne dogovore, Želi vsem skupinam zaposlenih individualni sistem dela in individualni omogočiti enake pogoje dela. sistem nagrajevanja.. Justin Andlovic. stran 19 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Managerji, ki se profesionalno ukvarjajo z ravnanjem s človeškimi viri želijo pripraviti Kadroviki včasih skušajo pomagati slehernega posameznika, da bi bil posameznikom pri reševanju njihovih zmožen prevzeti odgovornost za lastne problemov. odločitve in lastne cilje. torej hočejo samostojnost zaposlenih. Ravnanje s človeškimi viri je predvsem Kadrovski management želi zadovoljiti usmerjeno na zahteve dela in se ukvarja z potrebe delovne sile in zagotoviti opazovanjem, načrtovanjem in podporo zaposlenim, da so srečni in kontroliranjem pravega števila ljudi z dobro delajo. ustreznimi možnostmi, na pravem mestu ob pravem času. Ravnanje s človeškimi viri poudarja, da Kadrovik zahteva pošten sistem za vse imajo ljudje pravico biti ustrezno in vzpodbuja oblikovanje jasnih pravil in obravnavani pri delu in učinkovit postopkov dela. management bo to tudi dosegel. Managerji, ki se poklicno ukvarjajo z Kadrovski management naj bi uporabljal ravnanjem s človeškimi viri, so prepričani, posebne metode dela, ker je delo z da je z ljudmi mogoče delati kot z vsemi ljudmi kompleksno opravilo. ostalimi viri. Kadrovski management specializacije na vseh delovanja.. Ravnanje s človeškimi viri želi večino si želi svojih dejavnosti prevaliti na izvršne področjih managerje, da bi se lahko posvetil razvojni politiki, načrtovanju, opazovanju in ocenjevanju. Ob primerjanju posameznih navedb in domen v posamezni koloni, lahko vidimo, da lahko kadrovski management obravnavamo z vidika sedanjosti, ravnanje s človeškimi viri pa zadeva način razmišljanja v prihodnosti. Na osnovi navedenega bi lahko dejali, da so naša podjetja in organizacije, ki jih lahko obravnavamo z vidika tranzicije iz prejšnjega, socialističnega modela v kapitalistični model in so postale uspešne, v veliki meri prehajajo na uspešen model v ravnanju z ljudmi pri delu, ki izhaja iz človeških virov.. 2.2.2 Kadri, kadrovski viri in management kadrovskih virov Kadri so vsi ljudje, ki lahko ustvarjalno sodelujejo pri delu, pri načrtovanju, odločanju in izvajanju nalog za dosego osebnih in delovnih ciljev v organizaciji. S kadrovskimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti, znanja, motiviranost, vrednote itd., kot tudi njihovo navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost na sodelovanje. Pojem management kadrovskih virov je pojem, ki se je pojavil pred dobrimi dvajsetimi leti v zahodnem svetu in je splet različnih programov in aktivnosti, s katerimi želimo doseči, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno, to pa pomeni, da je v korist in zadovoljstvo posamezniku, organizaciji in družbi.. Justin Andlovic. stran 20 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Danes je pojmovanje kadrovskih virov na splošno uveljavljeno in sprejeto tako v praksi kot v teoriji. Dejavnosti managementa s tem v zvezi so različne in jih opravljajo visoko izobraženi strokovnjaki, ki so tudi ustrezno nagrajeni, podobno kot managerji v drugih dejavnostih. Ta model se po našem mnenju trenutno tudi največ uporablja v naših organizacijah in podjetjih.. 2.2.3 Človeški viri Danes imajo podjetja na voljo številne vire, ki jih lahko uporabijo v tekmi s konkurenco. Mednje spadajo na primer fizični ( zgradbe, oprema, tehnologija, zemljišče ), organizacijski ( struktura, načrtovanje, nadzor, informacijski sistemi, odnosi med skupinami ) in človeški viri ( spretnost, izkušnje, znanje in inteligenca zaposlenih). Človeški viri spadajo med vedenjske discipline, gre pa za proučevanje ljudi na mikro ravni. Obravnavanje tem, ki pripadajo tej disciplini, lahko s skupnim imenom poimenujemo človeški viri in ravnanje z njimi. Nekateri avtorji menijo, da je v managementu mogoče s človeškimi viri ravnati tako kot z vsemi drugimi. Po njihovem mnenju naj bi vloga obvladovanja človeških virov pripadla managerjem, kar pa je groba opredelitev, saj so lahko ljudje, poleg tega, da so viri, vire tudi imajo in z njimi razpolagajo sami, in ne managerji. V vsakem primeru sta človek in njegove zmožnosti bistveni sestavni del vsakega dogajanja in njegovo vključevanje v poslovno dogajanje lahko bistveno spremeni končne rezultate. Da bi zagotovili čim večjo učinkovitost managementa človeških virov, je potrebno kadrovsko funkcijo integralno vključiti v proces strateškega upravljanja podjetja. Zato ni dovolj samo razumeti človeške zmožnosti, ampak jih je potrebno spoštovati, ceniti in znati vključevati v načrtovanje in izvajanje različnih akcij. Pri tem se managerji, ki vodijo in usmerjajo zaposlene srečujejo z zahtevami : ¾ doseči vpliv na strateški plan podjetja, ¾ razpolagati z znanjem o strateških ciljih podjetja, ¾ poznati kakšne izkušnje, spretnosti in vedenje zaposlenih so potrebni za uresničitev strateškega načrta, ¾ izdelati programe za pridobitev omenjenih spretnosti in vedenja zaposlenih. (dr. Sonja Treven, str. 32). 2.2.4 Opredelitev človeških virov Na osnovi izkoriščanja vseh razpoložljivih informacijskih možnosti med konkurenti na posameznih področjih praktično ni več, ali pa lahko rečemo, da zelo malo tehničnih skrivnosti. Tudi če pride med dvema podjetjema do tehnične prednosti enega nad drugim, bo ta prednost trajala le kratek čas. Zato večina v boljši tehnologiji ne vidijo kakšne posebne prednosti, posebnega konkurenčnega odmika, ampak ga vidijo v neizrabljenih in celo neznanih človeških zmožnostih. Človeške zmožnosti so zelo širok pojem in so zelo raznovrstne, obsegajo pa fizične, psihične in fiziološke zmožnosti. Ene od teh sposobnosti si je človek razvil z dednostjo, druge pa si je pridobil v času svojega življenja z znanjem. Ko govorimo o človeških zmožnostih v ožjem smislu, pa imamo v mislih predvsem sposobnosti, znanje in motivacijo.. Justin Andlovic. stran 21 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. Človeške zmožnosti v širšem smislu lahko razvrstimo na : ¾ Sposobnosti: to je v bistvu človeški potencial za razvoj določenih zmožnosti, ki same po sebi odločilno vplivajo na reševanje problemov s povsem neznanimi rešitvami, vendar se izrazijo predvsem v kombinaciji z znanjem – intelektualne sposobnosti- inteligentnost, specifične sposobnosti, motorične-gibanje glave, gibanje rok, gibanje telesa,…, senzorične – vid, sluh, tip, ravnotežje,…, mehanske – razumevanje mehanskih odnosov, tehniških oblik ¾ Znanje: je del človekovih zmožnosti in omogoča reševanje znanih problemov, torej takšnih kot jih je že videl in rešil. S sposobnostmi pa človek lahko znanje tudi kombinira in tako reši probleme s še neznanimi rešitvami. ¾ Spretnost: so večinoma zmožnosti, ki se nanašajo na človekovo motorično znanje in sposobnosti. Človeku omogočajo hitro motorično odzivanje na težave. ¾ Osebnostne lastnosti: to so človekove sposobnosti, ki same po sebi niso nujne za reševanje problemov, vendar dajejo osebni poudarek človekovi reakciji, pod to lastnost razumemo človekov temperament in značaj: ™ Temperament: • • • •. sangvinik, kolerik, melanholik, flegmatik,. • • • •. poštenost, odgovornost, vestnost, vztrajnost.. ™ Značaj:. Človeške zmožnosti: iz sposobnosti, ki jih ima vsak posameznik lahko sklepamo na njegov prihodnji uspeh, če lahko odgovorimo, kaj človek hoče. Tako so znanje in motivacija osrednje zmožnosti, ki jih želimo spoznati in nanje tudi vplivati. Tako so znanje, sposobnosti in motivacija poglavitna mobilizacijska sila, ki človeku dajejo možnost za doseganje uspeha. Danes je delo zelo specializirano tako, da je mogoče na delovno mesto zaposliti človeka z zmožnostjo, ki jo posamezno delovno mesto zahteva. Taka opredelitev je možna le v velikih podjetjih, v manjših podjetjih pa si takega obsega zaposlovanja ne morejo privoščiti. V takih podjetjih si morajo pomagati z dodatnim izobraževanjem zaposlenih za pridobitev dodatnih potrebnih znanj za reševanje nalog. (dr. Sonja Treven, str. 64, 65). Justin Andlovic. stran 22 od 76.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo Visokošolskega študija. 2.2.5 Modeli ravnanja z ljudmi V času zgolj fizičnega dela so ljudi pred zaposlitvijo fizično pregledovali, da bi na koncu z izborom najmočnejših delavcev dobili najbolj sposoben del populacije za opravljanje določene vrste dela. Z uvajanjem strojev in avtomatov, so pregledovali le toliko, da so ugotovili, ali njihove sposobnosti ustrezajo zahtevam stroja. Ko pa jih je današnji čas ob globalizaciji in odpiranju trgov podjetja prisilil, da poiščejo notranje rezerve, s katerimi bi zmanjšali stroške proizvodnje, pa so vodilni managerji v podjetjih prišli do spoznanja, da je človek področje neštetih neizrabljenih možnosti in tako je človek kot subjekt v podjetju ponovno prišel v prvi plan in ponovno postal predmet proučevanj. Strokovnjaki Driver, Coffey in Bowen so proučevali načine ravnanja z ljudmi in pri tem odkrili šest modelov : 1. Administrativni model: Za ta model je značilno vodenje evidenc, vzdrževanje poročil, podatkov in dokumentov o posameznikih. Delovanje je omejeno zgolj na zbiranje podatkov o delavcih. Tako obliko lahko danes zasledimo še v mnogih malih podjetjih. 2. Legalni model: V tem modelu je ravnanje z ljudmi zakonsko določeno. Precej dolgo zakonsko zgodovino ima postopek sklepanja delovnega razmerja, kjer gre za definiranje odnosa med delodajalcem in delojemalcem. V tem modelu je ravnanje z ljudmi omejeno na izvajanje pravil s področja delovnopravne zakonodaje. 3. Finančni model: V ospredju tega modela je vprašanje, koliko nas zaposleni stanejo. Med pomembne stroške štejemo zavarovanje, zdravstvo, pokojninsko zavarovanje itd. Naloga tistih, ki se s tem modelom ukvarjajo je, da poiščejo tisto optimalnost stroškov oziroma ustrezne človeške zmožnosti, ki stanejo manj. 4. Vodstveni model: Že sam model pove, da je ravnanje z ljudmi razdeljeno na vodenje in vodje. Ta oblika modela se razvija v dve smeri : ™ V prvi smeri bi morali tisti, ki se ukvarjajo s človeškimi zmožnostmi, razumeti probleme dela in produktivnosti in naj bi izvajalskim vodjem, ki nimajo pooblastil za delo z ljudmi svetovali, kako naj rešujejo probleme, kadar do njih pride. ™ V drugi smeri pa imajo izvršni vodje precej pooblastil za delo z ljudmi, vendar premalo znanja. Zato posebni izobraževalni centri ali posebne kadrovske službe izobražujejo vodje in jim poskušajo dati znanje za delo z ljudmi. V mnogih podjetjih je dala najboljše rezultate kombinacija obeh smeri modela. 5. Humanistični model : Osrednja ideja tega modela je, da morajo tisti, ki se ukvarjajo s človeškimi potenciali, razvijati in vzgajati človeške vrednote in zmožnosti glede na organizacijo. Posebne strokovne službe so usmerjene v posameznika in jim pomagajo, da ti maksimalno razvijejo svoje zmožnosti in kariero. Posebne strokovne službe naj bi se. Justin Andlovic. stran 23 od 76.