ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN
DENGAN BANTUAN MODEL PROGRAM KOMPUTER
(STUDI KASUS PERUSAHAAN UMUM LISTRIK NEGARA
UNIT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BOGOR)
Oleh
CITRA ARUM PURDIARINI
H24103903
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN
DENGAN BANTUAN MODEL PROGRAM KOMPUTER
(STUDI KASUS PERUSAHAAN UMUM LISTRIK NEGARA
UNIT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
CITRA ARUM PURDIARINI
H24103903
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN
DENGAN BANTUAN MODEL PROGRAM KOMPUTER
(STUDI KASUS PERUSAHAAN UMUM LISTRIK NEGARA
UNIT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BOGOR)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
CITRA ARUM PURDIARINI
H24103903
Menyetujui, Mei 2008
DR. Ir. Abdul Kohar MSc Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar Ketua Departemen
ABSTRAK
Citra Arum Purdiarini. H24103903. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan
Perusahaan Umum Listrik Negara (PT PLN PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor. Studi kasus pada karyawan Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) Cibogo Bogor . Di bawah bimbingan Abdul Kohar Irwanto.
Arus informasi sebagai bagian dari globalisasi dan perdagangan bebas yang meningkat, selalu berputar dengan cepat dalam berbagai bidang. Tak terkecuali dalam bidang persaingan usaha. Sehingga perusahaan dituntut untuk memanfaatkan peluang yang ada dengan mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki. Pengembangan sumberdaya manusia adalah proses perencanaan pendidikan, pelatihan, dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai suatu hasil (dapat berupa barang atau uang) yang optimal (Tanjung dan Rahmawati, 2003). Dalam penelitian ini penulis ingin mengetahui apakah perlu dilakukan pelatihan bagi karyawan Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) PLN Bogor serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi, dan subjek analisis apa saja yang menjadi prioritas untuk diadakannya pelatihan karyawan.
Untuk menjawab hal tersebut, tujuan dari penelitian ini adalah : (1) menganalisis bagaimana kebutuhan pelatihan di dalam perusahaan terhadap kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini, (2) mengevaluasi kondisi sumberdaya manusia perusahaan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), dan (3) menganalisis tingkat kebutuhan pelatihan bagi karyawan UDIKLAT PLN Cibogo Bogor serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
Penelitian ini mengambil studi kasus pada karyawan UDIKLAT PLN Bogor. Penelitian dilaksanakan selama bulan November-Desember 2007 dengan menggunakan metode sensus kepada jumlah keseluruhan karyawan tetap di perusahaan yaitu 32 orang karyawan. Digunakan uji validitas product moment
pearson dan uji reliabilitas cronbach alpha untuk kuesioner. Metode pengolahan
data dilakukan dengan metode TNA–T (Training Need Assesment Tool). Dalam metode TNA-T dilakukan pengkuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, menafsirkan dan menentukan peringkat kebutuhan pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaah kebutuhan pelatihan.
Kesimpulan dari penelitian ini adalah (1) terdapat kelemahan proses analisis kebutuhan pelatihan di perusahaan, karena didasarkan atas penilaian subjektif atasan. Sehingga tidak menunjukkan suatu kesenjangan kerja sebagai alasan dibutuhkannya pelatihan dan tidak ada penetapan prioritas pelatihan, (2) sumberdaya manusia di perusahaan bersangkutan mengindikasikan adanya kesenjangan KKJ dan KKP sehingga diperlukan pelatihan, (3) Karyawan membutuhkan adanya pelatihan, dengan prioritas kebutuhan pelatihan adalah ”penguasaan materi pekerjaan”, ”kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah”, ”keterampilan dan pengetahuan kerja”, ”pengambilan keputusan”, ”kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja”, ”kedisiplinan dalam kerja”, dan ”mutu hasil kerja”. Lalu terdapat 2 jenis kemampuan yang tidak memerlukan pelatihan karena terdapat kesenjangan KKJ dan KKP yang lebih kecil dari satu, yaitu ”kerja dalam tim” dan ”motivasi kerja”.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 30 Januari 1986 di kota Bogor, Propinsi Jawa Barat. Penulis yang bernama lengkap Citra Arum Purdiarini adalah anak sulung pasangan ayahanda Pudji Harmanto dan ibunda Sri Utami.
Penulis memulai pendidikan di Taman Kanak-Kanak Tut Wuri Handayani tahun 1990. Kemudian melanjutkan ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri Sasana Wiyata II Bogor tahun 1991 dan lulus tahun 1997. Pada tahun 1997 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 5 Bogor, tamat pada tahun 2000. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Bogor, pada tahun 2003, kemudian pada tahun yang sama melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi (USMI) Masuk IPB pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajeman (FEM).
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan dengan Bantuan Model Program Komputer (Studi Kasus Perusahaan Umum Listrik Negara Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor) dapat penulis selesaikan.
Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada :
1. DR. Ir. Abdul Kohar Irwanto MSc selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bantuan, arahan dan bimbingan kepada penulis selama penelitian. 2. Dr. Ir. Muhammad Syamsun MSc dan Erlin Trisyulianti, S.TP, MSi sebagai dosen penguji yang telah memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Bapak Anton Suranto selaku Asisten Manajer Divisi Pemasaran dan Pengembangan Pendidikan Pelatihan (DIKLAT) pada PLN Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor yang telah banyak membantu dan membimbing penulis dalam pengumpulan data hingga akhirnya skripsi ini selesai.
4. Bapak Zaidel Hamdi selaku Manager yang telah memberikan izin kepada penulis untuk dapat melakukan penelitian di PLN Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor.
5. Bapak Djoko Harjanto, Bapak Elan Suherlan, Ibu Widyastuti, Bapak Ansor Hidayat, dan seluruh pihak pada PLN Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu atas bantuan, masukan dan waktu yang sangat berarti bagi penulis.
6. Bapak dan Ibuku tercinta, Pudji Harmanto dan Sri Utami atas semua cinta maupun segenap upaya yang selalu mendoakan, memberi kasih sayang, dorongan, dan semangat dalam penyelesaian skripsi ini. Insya Allah penulis dapat menjadi anak sesuai yang kalian harapkan.
7. Adik-adikku tercinta, Citra Anggun Pramithasari dan Citra Alya Deviastri Prahita yang turut memberikan semangat dan doa untuk penulis. Semoga penulis dapat menjadi figur yang baik.
8. Hilman Ramadhan, yang selama 4 tahun terakhir tiada henti memberikan doa, semangat, bantuan serta pelajaran hidup yang belum pernah penulis dapatkan sebelumnya. You are my best inspirator and motivator. Matahari dalam gelapku.
9. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, khususnya Departemen Manajemen yang telah membimbing dan membantu penulis selama menyelesaikan studi di FEM IPB. Terimakasih untuk semua ilmu yang telah diberikan. Semoga penulis dapat mengamalkannya dengan baik.
10. Mas Hadi, Pak Acep, dan seluruh staf pada Departemen Manajemen IPB yang telah meluangkan waktunya untuk membantu saluruh masalah administrasi penulis.
11. Shiera Relita Handoko as one of the Blehemers, my best friend, yang telah memberikan banyak bantuan dan support kepada penulis selama menjalankan studi di kampus IPB. Juga Blehemers lainnya : Tyas, Vitha, Ryandini, Rini, Rya, Eka, dan Sefi. Terimakasih banyak atas dukungan, keceriaan dan sebuah persahabatan indah selama ini. Knowing you all is a gift. Sukses selalu untuk kalian semua.
12. Teman-teman karibku, Phyrlinda, Rety, Andina, dan Firna. Mengenal kalian selama hampir 9 tahun ini merupakan suatu kebahagiaan untuk penulis.
Thanks for everything guys!
13. Teman-teman satu bimbingan, Rika, Gitri, Windi, Erna, Dini, Dase, Betet.
Thank you for giving me support.
14. Rekan-rekan Manajemen 41 : Icha, Opik, Ajenk, Notie, Maia, Evi, Anggie, Mery, Dina, Nit2, Acil, Ichu, Mitha, Bokep, Eko, Andre, dan teman-teman lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu. Kebersamaan bersama kalian memberikan keceriaan.
15. Rekan-rekan Manajemen 40 : Yusi, Gala, Sony, Okty, Made, Kiky, Gema, Dedi, Sansa, Hendry, Potel, ikhwan dan seluruh teman-teman Manajemen 40 lainnya. Terimakasih atas motivasi dan dukungannya.
16. Teman-teman SMA dan khususnya Pongo’s Family. Keep on smiling guyz...! 17. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu
penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak.
Bogor, Mei 2008
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... ... iv KATA PENGANTAR... ... v
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR TABEL ... xii
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR GRAFIK ... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ... xv
BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 3
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
1.4. Ruang Lingkup Penelitian ... 5
1.5. Kegunaan Penelitian... 5
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia ... 6
2.2. Pengembangan Sumberdaya Manusia ... 6
2.3. Pelatihan Karyawan ... . 7
2.3.1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan ... 7
2.3.2. Metode Pelatihan... ... 8
2.3.3. Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA-T) ... 9
2.3.4. Penentuan Sasaran Pelatihan ... 10
2.4. Model Program Komputer Analisis Kebutuhan Pelatihan... 10
2.4.1. Pengertian Sistem Program Komputer... 10
2.4.2. Pengertian Model Program Komputer... 10
BAB III. METODE PENELITIAN
3.1. Bagan Terapan Studi Penelitian ... 12
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 15
3.3. Pengumpulan Data ... 15
3.4. Jenis dan Sumber Data ... 15
3.5. Pengolahan dan Analisis Data ... 16
3.6. Model Program Komputer Analisis Kebutuhan Pelatihan .. 20
3.6.1. Pengertian Sistem Program Komputer... . 20
3.6.2. Pengertian Model Program Komputer... . 20
3.6.3. Pendekatan dan Analisis Sistem... . 21
BAB IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 25
4.2. Visi, Misi dan Motto Perusahaan ... 26
4.2.1. Visi PT. PLN (Persero) ... 26
4.2.2. Misi PT. PLN (Persero) ... 26
4.2.3 Motto PT. PLN (Persero) ... 26
4.3. Prinsip-prinsip Bisnis Pengelolaan Perusahaan (PT PLN PERSERO) ... 26
4.3.1. Prinsip Umum ... 26
4.3.2. Prinsip Ekonomi ... 27
4.3.3. Prinsip Pengelolaan Potensi Insani ... 27
4.3.4. Prinsip Mengutamakan Kualitas ... 28
4.4. Bidang-bidang Ketenagakerjaan ... 28
4.4.1. Kepatuhan Terhadap Hukum... 28
4.4.2. Pelanggaran Disiplin ... 29
4.5. Tugas dan Fungsi Organisasi ... 29
4.6. Tugas Pokok per Unit dalam PLN UDIKLAT Bogor ... 30
4.6.1. Tugas Pokok Bidang Pengembangan DIKLAT ... 30
4.6.2. Tugas Pokok Bidang Pemasaran dan Pengembangan ... 30 4.6.3. Tugas Pokok Bidang Administrasi
dan Keuangan ... 30
BAB V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Analisis Kebutuhan Pelatihan dalam Perusahaan ... 31
5.2. Karakteristik Responden ... 32
5.2.1. Jenis Kelamin Responden ... 32
5.2.2. Usia Responden ... 33
5.2.3. Tingkat Pendidikan Responden ... 34
5.2.4. Pengalaman Kerja Responden ... 35
5.3. Pelatihan Responden ... 36
5.3.1. Intensitas Pelatihan ... 36
5.3.2. Alasan Utama Karyawan dalam Mengikuti Pelatihan ... 37
5.3.2.1. Motivasi Pelatihan bagi Karyawan ... 39
5.3.3. Pengaruh Pelatihan dalam Keseharian Tugas Kerja Responden... 39
1. Pengaruh Pelatihan dalam Peningkatan Pengetahuan, Keahlian dan Kemampuan Kerja Karyawan ... 39
2. Pelatihan Sebagai Penunjang Pelaksanaan Tugas... 39
3. Peran Pelatihan sebagai Alternatif Solusi bagi Permasalahan Seputar Kerja... 40
5.4 Analisis Kebutuhan Pelatihan... . 41
5.4.1. Pembobotan KKJ dan KKP Karyawan... 42
5.4.2. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan... 42
1. Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)... 43
2. Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)... . 44
5.4.3 Hasil Akhir KKJ dan KKP Karyawan... 46
5.4.4. Penentuan Kebutuhan Pelatihan... 46
5.5. Asumsi Kebutuhan Pelatihan... 49
5.5.1. Asumsi Skenario Rendah... 49
5.5.2. Asumsi Skenario Tinggi... 51
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan... 53
Saran... 54
DAFTAR PUSTAKA... 55
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Jumlah pengguna jasa pelatihan pada UDIKLAT PLN Bogor
periode tahun 2000-2007... 2
2. Matriks ikhtisar penafsiran diagram peringkat kebutuhan pelatihan ... 20
3. Karakteristik jenis kelamin responden ... 32
4. Karakteristik usia responden ... 33
5. Karakteristik tingkat pendidikan responden ... 35
6. Karakteristik pengalaman kerja responden ... 35
7. Intensitas pelatihan yang telah diikuti responden ... 37
8. Motivasi pelatihan bagi responden ... 38
9. Kemampuan kerja jabatan ... 43
10. Kemampuan kerja pribadi (KKP)... ... 45
11. KKJ dan KKP karyawan ... 46
12. Hasil analisis kebutuhan pelatihan karyawan... 47
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Bagan terapan studi ... 14
2. Diagram peringkat kebutuhan pelatihan (KKJ dan KKP) ... 19
3. Alur pikir penelitian ... 23
4. Diagram alir visual basic net ... 24
5. Kemampuan kerja jabatan (hasil proses dengan visual basic net) ... 44
6. Kemampuan kerja pribadi (hasil proses dengan visual basic net) ... 45
7. Diagram hasil peringkat kebutuhan pelatihan ... 48
8. Prioritas pelatihan bagi karyawan (hasil proses dengan visual basic net) ... 49
9. Asumsi kebutuhan pelatihan karyawan untuk skenario rendah sebesar 15% (hasil proses dengan visual basic net)... 50
10. Hasil analisis untuk skenario rendah sebesar 15% (hasil proses dengan visual basic net)... ... 51
11. Asumsi kebutuhan pelatihan karyawan untuk skenario tinggi sebesar 15% (pada visual basic net)... 52
12. Hasil analisis untuk skenario tinggi sebesar 15% (hasil proses dengan visual basic net)... 52
DAFTAR GRAFIK
No. Halaman
1. Jenis kelamin responden (hasil proses dengan visual basic
net)... 33 2. Usia responden (hasil proses dengan visual basic net)... 34 3. Tingkat pendidikan responden (hasil proses dengan visual
basic net)... ... 35 4. Pengalaman kerja responden (hasil proses dengan visual basic
net) ... 36 5. Intensitas pelatihan responden (hasil proses dengan visual
basic net) ... 37 6. Motivasi pelatihan responden (hasil proses dengan visual basic
net) ... 38 7. Pelatihan meningkatan pengetahuan, keahlian dan kemampuan
kerja karyawan (hasil proses dengan visual basic net... 39 8. Pelatihan menunjang pelaksanaan tugas (hasil proses dengan
visual basic net) ... 40 9. Pelatihan dapat membantu penyelesaian masalah seputar Kerja
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Struktur Organisasi PT. PLN (PERSERO) UDIKLAT
Bogor... 57
2. Diagram realisasi dan rencana PLN pusat dan UDIKLAT PLN Bogor... 58
3. Jenis materi DIKLAT pada UDIKLAT PLN Cibogo Bogor... 61
4. Source “form chart” pada visual basic net ... 64
5. Source “form main” pada visual basic net... 65
6. Source “form persepsi” pada visual basic net... 66
7. Source “form grafik persepsi” pada visual basic net... 67
8. Database hasil perhitungan kuisioner pada visual basic net... 68
9. Database karakteristik responden pada visual basic net... 69
10. Nilai kuesioner kemampuan kerja pribadi... 70
11. Bobot kemampuan kerja pribadi (KKP) karyawan... 71
12. Bobot kemampuan kerja jabatan (KKJ)... 72
13. Validitas dan reliabilitas kemampuan kerja pribadi... 73
14. Validitas dan reliabilitas kemampuan kerja jabatan ... 91
15. Kuesioner analisa kemampuan kerja pribadi ... 93
16. Skala dan indikator untuk peringkat KKP ... 100 17.
18.
Kuesioner analisa kemampuan kerja jabatan ... Skala dan indikator untuk peringkat KKJ ...
101 102
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Seperti kita ketahui, era globalisasi dan perdagangan bebas telah menghasilkan arus informasi yang selalu berputar dengan cepat dalam berbagai bidang, tak terkecuali dalam dunia persaingan usaha. Agar mampu mempertahankan eksistensinya, setiap perusahaan dituntut agar mampu memanfaatkan peluang yang ada dalam memenangkan persaingan. Caranya adalah dengan mengoptimalkan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan tersebut. Sumberdaya manusia yang memiliki kemampuan handal dan berdaya saing tinggi dapat meningkatkan daya saing perusahaan agar mampu bersaing di pasar global.
Hal tersebut juga sangat disadari oleh Perusahaan Listrik Negara atau PT. PLN (PERSERO). Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang diberi kuasa usaha ketenagalistrikan oleh Pemerintah, sesuai Undang-Undang nomor 15 Tahun 1985, maka PT. PLN (PERSERO) merupakan perusahaan BUMN yang bergerak di bidang pelayanan usaha penyediaan tenaga listrik untuk kepentingan umum (www.indo.net.id). Perusahaan yang diberi wewenang menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum ini telah tumbuh dan berkembang menjadi perusahaan maju di Indonesia yang dituntut
selalu meningkatakan profesionalisme berbasis kompetensi
(www.depkominfo.go.id).
Karena tujuan itulah maka PT. PLN (PERSERO) menyadari bahwa diperlukan sumberdaya manusia yang berkualitas guna menyokong semua aspek yang diperlukan perusahaan dalam memenangkan kompetensi di tengah pasar yang
semakin bergerak cepat. Aspek pengembangan sumberdaya manusia adalah
salah satu aspek penting yang perlu diperhatikan dan selalu dilaksanakan oleh perusahaan. Pengembangan sumberdaya manusia yang berkualitas salah satunya dapat dicapai dengan memberikan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan yang bersangkutan. Pelatihan dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan sumberdaya manusia yang diharapkan perusahaan. Selain itu, pendidikan dan pelatihan
bagi karyawan bermanfaat dalam hal peningkatan kualitas operasional perusahaan serta menghasilkan sumberdaya manusia yang produktif, berkualitas, dan memiliki semangat kerja baik. Sehingga, unit pendidikan dan pelatihan dalam suatu perusahaan memiliki peran yang besar dalam meningkatkan daya saing perusahaan.
Secara organisasi, PT PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) Bogor berada di bawah PT PLN (PERSERO) Jasa Pendidikan dan Pelatihan (JASDIK) Jakarta. Sebagai institusi yang bisnis utamanya bergerak dalam pendidikan dan pelatihan khususnya dalam bidang ketenagalistrikan, UDIKLAT PLN Bogor ini berdiri sebagai unit yang berperan tidak hanya dalam mendesain perencanaan pelatihan karyawan tiap tahun bagi masing-masing tingkat distribusi PLN, tapi juga bagi perusahaan di luar PLN yang jenisnya beragam mulai dari perusahaan otomotif hingga perusahaan telepon seluler. Jenis pelatihan yang ditawarkan meliputi pelatihan mengenai pembangkit diesel, transmisi, maupun K2 dan K3 untuk tegangan.
Maka tiap-tiap karyawan dituntut untuk mampu dan handal dalam melaksanakan tugasnya. Berikut data jumlah pengguna jasa pelatihan dan pendidikan UDIKLAT PLN Bogor periode tahun 2000-2007 (Tabel 1). Tabel 1. Jumlah pengguna jasa pelatihan pada UDIKLAT PLN Bogor periode
tahun 2000-2007
Tahun Jumlah Pengguna Jasa Pendidikan Pelatihan (Orang)
2000 6440 2001 4667 2002 5459 2003 11188 2004 5613 2005 10826 2006 9979 2007 11462
Untuk dapat mempertahankan kestabilan peningkatan jumlah pengguna jasa pelatihan di unit pendidikan dan pelatihan PLN Bogor sebagaimana data di atas, maka aspek pengembangan sumberdaya manusia penting bagi perusahaan. Perusahaan menginginkan sumberdaya manusia yang tangguh dan handal yang mampu menopang kelangsungan hidup perusahaan serta membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Sebelum pelatihan dilaksanakan, terlebih dahulu harus diketahui kondisi sumberdaya manusia perusahaan. Pelatihan hanya akan dilaksanakan apabila dibutuhkan, artinya apabila sumberdaya manusia perusahaan tidak memenuhi kualifikasi yang diharapkan perusahaan. Setelah itu ditetapkan bahwa karyawan membutuhkan pelatihan, maka langkah selanjutnya adalah menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan karyawan. Hal tersebut dimaksudkan agar pelatihan yang dilaksanakan adalah yang benar-benar dibutuhkan oleh karyawan.
1.2. Perumusan Masalah
PT. PLN (PERSERO) selalu berusaha menjaga kualitas pelayanan jasa maupun layanan produk perusahaannya agar selalu terealisasi dengan baik, sehingga dituntut adanya peningkatkan dan pengembangan sumberdaya manusia yang dimiliki. Tidak terkecuali bagi PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor. Sebagai salah satu unit pendukung dari PT. PLN (PERSERO) secara keseluruhan, unit ini berperan tidak hanya dalam mendesain perencanaan pelatihan tiap tahun bagi masing-masing tingkat distribusi PLN tapi juga bagi perencanaan pelatihan karyawan untuk perusahaan di luar PLN, sehingga tiap karyawannya dituntut untuk mampu dan handal dalam melaksanakan tugasnya dan menjaga kredibilitas perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu mengembangkan suatu proses yang efektif yang dapat membentuk sumberdaya manusia berkualitas dan handal.
Pelatihan merupakan salah satu wujud pengembangan sumberdaya manusia dalam perusahaan. Seringkali timbul kesenjangan antara ketidaksesuaian kemampuan kerja karyawan dengan kemampuan kerja yang diinginkan perusahaan. Karena itulah diperlukan adanya pelatihan, sehingga diharapkan kemampuan kerja yang dimiliki seorang karyawan dapat sesuai
dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan dan dapat menjadikan produktivitas kerja menjadi lebih baik.
Berdasarkan pada berbagai bahan pertimbangan di atas dan kendala yang ada maka permasalahan yang akan diteliti dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimana analisis kebutuhan pelatihan di perusahaan dalam kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini ? 2. Bagaimana kondisi sumberdaya manusia perusahaan dilihat dari
Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)?
3. Bagaimana kebutuhan pelatihan bagi karyawan PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)?
1.3. Tujuan Penelitian
Dilihat dari perumusan masalah tersebut maka didapat tujuan penelitian:
1. Menganalisis bagaimana kebutuhan pelatihan di dalam perusahaan terhadap kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini.
2. Mengevaluasi kondisi sumberdaya manusia perusahaan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
3. Menganalisis tingkat kebutuhan pelatihan bagi karyawan PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis masalah kebutuhan pelatihan karyawan PT. PLN PERSERO Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor. Penelitian akan dilakukan dengan melakukan penyebaran kuesioner terhadap manajer dan karyawan yang menjadi sampelnya, dan juga didukung dengan teknik wawancara dan studi literatur lainnya.
Analisis kebutuhan pelatihan dalam penelitian ini menggunakan metode TNA-T (Training Needs Assesment Tool). Dalam metode TNA-T dilakukan pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, menafsirkan dan menentukan peringkat kebutuhan pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaah kebutuhan pelatihan. Untuk tujuan tersebut juga dikembangkan suatu program komputer dengan bahasa
Visual Basic Net yang memiliki tujuan utama menciptakan hasil perhitungan
dari keadaan aktual keryawan yang cepat, efisien dan akurat. Juga bertujuan untuk melihat analisis kebutuhan pelatihan karyawan di perusahaan tersebut pada masa yang akan datang yang dikaitkan dengan strategi-strategi perusahaan.
1.5. Kegunaan Penelitian
Kegunaan dari penelitian ini bagi berbagai pihak adalah :
1. Bagi pembaca diharapkan dapat berguna sebagai suatu karya ilmiah yang layak dipercaya dan juga dapat dijadikan langkah awal bagi penulisan karya ilmiah lain di masa yang akan datang.
2. Bagi perusahaan, diharapkan agar hasil dari penelitian ini dapat dijadikan sebagai suatu bahan pertimbangan kebijakan perusahaan agar dapat memperbaiki kekurangan dalam hal sistem pelatihan yang telah dilaksanakan perusahaan, agar pelatihan sebagai sarana pengembangan sumberdaya manusia di perusahaan menjedi lebih baik dan tepat sasaran. 3. Bagi diri sendiri dapat menjadi sarana dalam mengamalkan ilmu sewaktu
di perguruan tinggi malalui bentuk suatu karya ilmiah. Juga dapat menjadi batu loncatan dalam penulisan karya ilmiah lain maupun untuk kehidupan yang lebih baik di masa depan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Arep dan Tanjung (2002), manajemen sumberdaya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien.
Manajemen sumberdaya manusia diartikan sebagai ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat (Hasibuan, 2001)
2.2. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan sumberdaya manusia adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan, dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai suatu hasil (dapat berupa barang atau uang) yang optimal (Tanjung dan Rahmawati, 2003).
Pengembangan sumberdaya manusia dibedakan menjadi dua yaitu secara makro dan secara mikro. Pengembangan sumberdaya manusia secara makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Proses peningkatan disini mencakup perencanaan, pengembangan, dan pengelolaan sumberdaya manusia. Sedangkan secara mikro, pengembangan sumberdaya manusia berarti suatu proses perencanaan, pendidikan, pelatihan, dan pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil yang optimum. Hasil ini dapat berupa jasa, uang, ataupun benda. Berdasarkan batasan ini dapat disimpulkan bahwa proses pengembangan sumberdaya manusia terdiri dari perencanaan, pendidikan dan pelatihan juga pengelolaan (Notoatmodjo, 1998).
2.3. Pelatihan Karyawan
Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu (Simamora, 1995). Menurut Hardjana (2001), pelatihan disefinisikan sebagai kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan kepada mereka.
Pelatihan adalah salah satu usaha untuk mengembangkan SDM, terutama dalam hal Pengetahuan (Knowledge), Kemampuan (Ability), Keahlian (Skill), dan Sikap (Attitude), atau juga disebut KASAt. Pengetahuan yang dimaksud adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. Kemampuan yang dimaksud adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. Keahlian yang dimaksud adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, sedangkan sikap yang dimaksud adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. (Arep dan Tanjung, 2002).
Pelatihan berarti merupakan proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Serta membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya.
2.3.1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan
Diharapkan dengan adanya pelatihan karyawan, maka produktivitas perusahaan dapat meningkat. Hal ini terjadi dengan asumsi bahwa SDM yang telah mengikuti pelatihan yang sesuai dengan bidang tugasnya sehari-hari akan bekerja lebih terarah (fokus), lebih lancer dalam melaksanakan tugasnya dan tidak membuang waktu dalam mengerjakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya (Arep dan Tanjung, 2002).
Manfaat pelatihan menurut Arep dan Tanjung (2002) adalah:
1. Meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan dalam melaksanakan tugas sehari-hari.
2. Meningkatkan rasa percaya diri dan menghilangkan rasa rendah diri.
3. Memperlancar pelaksanaan tugas dan meningkatkan motivasi kerja.
4. Meningkatkan semangat dan gairah dalam bekerja, serta meningkatkan sikap positif dan kepedulian terhadap perusahaan. 5. Meningkatkan rasa saling menghargai antar karyawan.
6. Memberikan dorongan bagi karyawan untuk menghasilkan yang terbaik dan memberi pelayanan terbaik
2.3.2. Metode Pelatihan
Menurut Notoatmodjo (1998), membedakan dua macam metode (teknik) yang digunakan dalam pelaksanaan pelatihan : 1. Metode di dalam pekerjaan (On The Job Training)
Metode ini menempatkan para trainee ke dalam situasi nyata, dimana karyawan yang berpengalaman memperlihatkan atau membimbing para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh pekerjaan yang baik dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkrit. Meliputi latihan orientasi, magang, pelatihan pada pekerjaan, penugasan penelitian, dan penilaian kinerja. Keuntungan dari metode ini : a. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya bukan
tugas yang disimulasikan
b. Karyawan mendapatkan instruksi-instruksi dari karyawan senior yang berpengalaman yang telah melakukan tugas dengan baik
c. Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relatif rendah dan memotivasi kinerja yang kuat.
2. Metode di luar pekerjaan (Off The Job Training)
Pelatihan dengan metode ini memberikan kesempatan pada karyawan selaku peserta diklat keluar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik, yaitu teknik presentasi dan teknik simulasi. Teknik presentasi dalam menyajikan informasi yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap, dan keterampilan baru kepada para peserta. Teknik-teknik yang termasuk dalam teknik presentasi antara lain ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan perilaku dan teknik magang. Teknik simulasi sendiri adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku tertentu dari nilai sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran dan teknik di dalam keranjang (in basket).
2.3.3. Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need
Assesment Tool (TNA-T)
Metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) menurut Mc Cann dan Tashima dalam Harris (1993) yang disadur dalam Arep dan Tanjung (2002), digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Langkah- langkah yang diperlukan dalam Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) dengan menggunakan TNA-T adalah :
1. Menyusun uraian tugas
2. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja 3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja 4. Mengolah data dan menafsirkan data hasil pengukuran 5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.
2.3.4. Penentuan Sasaran Pelatihan
Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah harus memiliki sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan.
Menurut Rivai, Veithzal (2004) sasaran penelitian yang dirumuskan dengan jelas akan bermanfaat dalam :
1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan 2. Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan
dengan pihak yang memerlukan pelatihan
3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran
4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan 5. Memudahkan penilaian bagi program pelatihan
6. Menghindari kemungkinan konflik antara pihak penyelenggara dengan orang yang meminta pelatihan.
2.4. Model Program Komputer Analisis Kebutuhan Pelatihan 2.4.1. Pengertian Sistem Program Komputer
Sistem program komputer diartikan sebagai kelompok elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai tujuan. Suatu sistem program komputer memiliki susunan dasar yang sama, yaitu proses peralihan sumberdaya input menjadi sumberdaya
output. Sumberdaya mengalir dari elemen input melalui elemen
transformasi dan dilanjutkan ke elemen output. (Raymond, McLeod 2004).
2.4.2. Pengertian Model Program Komputer
Menurut Raymond, McLeod (2004) dikatakan bahwa model program komputer merupakan suatu representasi sistem berbentuk
informasi yang tertuang dalam bentuk lisan maupun tertulis oleh suatu pengolah informasi.
2.4.3 Bahasa Komputer Visual Basic Net
Wardhana (2007) mengatakan bahwa program Visual Basic Net (disingkat VBNet) adalah bahasa pemprograman yang menawarkan banyak kemudahan dibandingkan versi-versi sebelumnya, antara lain teknik pemprogram dapat dibuat lebih terstruktur dan lebih banyak bantuan dalam pemprograman. Bahasa pemprograman VBNet sekarang sudah benar-benar bahasa berbasis objek (Object Oriented Programming), sedangkan pendahulunya belum total sebagai bahasa berbasis objek. Aplikasi dan komponen yang ditulis di VbNet juga mempunyai akses penuh ke Net Framework, dimana Net Framework sendiri merupakan suatu himpunan file-file pustaka yang telah terorginisir dan berguna sebagai fasilitas untuk sistem dan aplikasi. Sehingga seorang programmer tidak perlu lagi menghapal fungsi-fungsi Windows API lagi untuk akses sistem.
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Bagan Terapan Studi Penelitian
Persaingan yang semakin kompetitif telah ditawarkan era globalisasi saat ini dalam bebagai bidang, tak terkecuali di bidang usaha komersil. Sehingga setiap perusahaan selalu berusaha meningkatkan kinerja agar dapat bersaing. Begitu pula dengan Perusahaan Umum Listrik Negara (PT. PLN PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor, yang menyadari pentingnya pengembangan sumberdaya karyawan berbasis pengetahuan dan keterampilan, juga mempersiapkan strategi-strategi yang tepat dan efektif.
Strategi-strategi yang terdapat di tingkat perusahaan meliputi strategi pemasaran, strategi administratif, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia, dan strategi pengembangan. Strategi perusahaan ini dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih banyak daripada satu bidang usaha. Penjabaran lebih lanjut adalah sebagai berikut :
1. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran mendefinisikan dan memutuskan rencana pelayanan jasa pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan internal Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) PLN Bogor maupun oleh pihak-pihak eksternal yaitu perusahaan di luar Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) PLN Bogor. Pendekatan ini tergantung pada apakah perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para pelanggan yang baru.
2. Strategi Keuangan
Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan dan alokasi modal. Berkaitan langsung dengan pengelolaan bidang-bidang keuangan baik yang sifatnya internal maupun eksternal.
3. Strategi Administratif
Bidang fungsi ini berkaitan dengan penanganan hak dan kewajiban internal pegawai yang bersifat pembinaan maupun pengembangan. Juga mencakup bidang kepegawaian, dan perekrutan.
4. Strategi Pengembangan materi
Strategi pengembangan di perusahaan ini menggambarkan tentang bagaimana materi pengajaran yang telah disediakan oleh Badan Diklat ini dapat diterima oleh semua kalangan. Oleh sebab itu, sangat diperlukan pengembangan materi pendidikan.
Strategi-strategi tersebut penting untuk diperhatikan dan dijalankan perusahaan karena penerapannya berkaitan dengan dua tujuan yang dapat dicapai, yaitu untuk perusahaan dan karyawan. Bagi perusahaan diharapkan agar strategi perusahaan tersebut dapat mendukung tujuan perusahaan, sedangkan bagi karyawan diharapkan mampu mencetak karyawan berkualitas yang sesuai dengan harapan perusahaan.
Peningkatan kualitas sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan cara mengadakan berbagai macam pelatihan, sehingga karyawan mengetahui dengan baik tugas dan tanggung jawab mereka dalam bekerja. Selain itu pelatihan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan tentang pekerjaannya masing-masing yang memiliki kepentingan berbeda tiap unit bagian, tetapi memiliki tujuan sama yaitu mendukung tujuan perusahaan..
Penentuan kebutuhan pelatihan akan memberikan gambaran tentang kapasitas kemampuan kerja pribadi karyawan serta rasionya dengan kapasitas kemampuan kerja jabatan karyawan. Kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) akan menentukan tingkat kebutuhan akan pelatihan. Jika hasil analisis menunjukkan selisih antara nilai KKJ dengan nilai KKP lebih besar atau sama dengan satu (KKJ-KKP ≥ 1), maka pelatihan sangat dibutuhkan karyawan dalam waktu dekat.
Dalam penelitian ini, yang menjadi objek penelitian adalah seluruh karyawan di Perusahaan Umum Listrik Negara (PT. PLN PERSERO) Unit
Pendidikan dan Pelatihan Bogor. Karyawan pada perusahaan ini dituntut untuk memiliki kehandalan pada bidangnya masing-masing sehingga dapat optimum dalam menjalankan pekerjaannya.
Berdasarkan analisis tersebut, pihak manajemen perusahaan dapat menetapkan suatu keputusan tentang kebijakan dilaksanakannya program pelatihan bagi karyawan. Dimana hasil ini didapat dari pengolahan data isian terhadap kuisioner karyawan yang disebarkan, serta pernyataan langsung dari wawancara yang dilakukan. Berikut adalah bagan terapan studi dari penelitian ini (Gambar 1).
Gambar 1. Bagan Terapan Studi Visi dan Misi
Perusahaan
Strategi Perusahaan
Tujuan Perusahaan Pengembangan Kualitas Sumberdaya
Manusia Analisa Jabatan Analisis Kebutuhan Pelatihan Kondisi SDM Harapan (KKJ) Kondisi SDM Aktual (KKP)
Analisis Kesenjangan Nilai KKP dan KKJ
Peringkat Kebutuhan Pelatihan
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di kantor PT. PLN PERSERO Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) Bogor yang beralamat di Jalan Raya Puncak km. 72 Cibogo, Kabupaten Bogor. Penelitian ini dilaksanakan selama dua bulan yaitu November-Desember 2007.
Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian, serta bahwa perusahaan yang bersangkutan merupakan perusahaan milik negara (BUMN) bidang ketenagalistrikan yang bergerak pada perencanaan pelatihan karyawan tingkat distribusi PT. PLN (PERSERO) maupun bagi perusahaan di luar PT. PLN (PERSERO). Dimana di dalam kegiatan operasionalnya berorientasi pada sumberdaya manusia yang dimiliki.
3.3. Pengumpulan Data
Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan program pelatihan dan pengembangan karyawan, Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ), Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), serta kondisi karyawan.
3.4. Jenis dan Sumber Data
Cara memperoleh data dapat dilakukan dengan mengumpulkan data atau informasi berupa data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan melalui hasil observasi, wawancara dan penyebaran kuisioner yang dilakukan terhadap pegawai sebagai objek penelitian. Data Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) diperoleh dari 4 orang responden tingkat Manajer dan data Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) diperoleh dari 28 orang responden tingkat karyawan biasa. Pengambilan sample sebanyak 32 orang dilakukan dengan metode sensus, dalam arti bahwa sampel diambil berdasarkan jumlah keseluruhan karyawan tetap di perusahaan tersebut.
Data sekunder didapatkan dari data perusahaan, buku-buku yang menunjang, informasi internet dan literatur perpustakaan.
3.5. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh dari kuesioner selanjutnya diklasifikasikan dan kemudian diolah berdasarkan metode TNA–T (Training Need Assesment Tools) yang dikemukakan oleh Mc Cann dan Tashima dalam Harris (1993) yang disadur dalam Arep dan Tanjung (2002). Kemudian, hasil kuesioner tersebut digunakan sebagai alat untuk menilai KKJ dan KKP. Secara keseluruhan terdapat beberapa langkah penelaahan kebutuhan pelatihan (Uswandi, 2001), yang terdiri dari :
1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja.
Bahan-bahan yang dikumpulkan untuk menentukan lingkup kerja, diperoleh dari uraian pekerjaan karyawan.
2. Menyusun uraian tugas menjadi pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang ditentukan.
Setelah lingkup kerja ditentukan maka tahap selanjutnya adalah menguraikan pekerjaan karyawan tersebut menjadi beberapa subjek pengamatan yang diperoleh dari job description karyawan.
3. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja.
Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja adalah kuesioner yang terdiri atas dua jenis, yaitu kuesioner yang mengukur KKJ dan kuesioner yang mengukur KKP. Kuesioner ini disusun berdasarkan job description dan teknik penyusunannya diperoleh dari beberapa referensi.
4. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja.
Pengukuran peringkat kemampuan kerja dilakukan atas pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan yang hasilnya diperoleh dari formulir KKJ. Penilaian dilakukan terhadap subjek pengamatan dengan menggunakan skala KKJ, dengan ketentuan sebagai berikut :
Rendah dengan skor 1 – 3 Sedang dengan skor 4 – 6
Tinggi dengan skor 7 – 9
Dan untuk pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), dilakukan dengan pembobotan terhadap variabel yang ditanyakan dalam kuesioner, menggunakan skala Likert dengan ketentuan :
Sangat setuju = 4
Setuju = 3
Cukup setuju = 2 Kurang setuju = 1
Tidak setuju = 0
Pembobotan dengan menggunakan skala Likert ini dilakukan untuk
setiap subjek pengamatan, kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam satu subjek pengamatan dikonversikan ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 20 dan terendah 0 yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 0 – 6, sedang dengan nilai 7 – 13, dan tinggi dengan nilai 14 – 20, yang dibagi kembali menjadi :
rendah 1 (nilai 0 – 1), rendah 2 (nilai 2 – 3), rendah 3 (nilai 4 – 6) sedang 4 (nilai 7 – 8), sedang 5 (nilai 9 – 10), sedang 6 (nilai 11 – 13) tinggi 7 (nilai 14 – 15), tinggi 8 (nilai 16 – 17), tinggi 9 (nilai 18 – 20)
Pola distribusi ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilaian KKP yang berskala 1 – 9. Hasil yang diperoleh kemudian dikonversikan ke dalam pola skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan (Manajer).
5. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan. Hasil pengisian kuesioner digunakan sebagai alat untuk menilai kebutuhan program pelatihan, disajikan dalam bentuk hasil penilaian dengan menggunakan KKJ dan KKP.
a. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden tingkat Manajer terhadap kemampuan kerja yang harus dipenuhi oleh karyawan dengan menggunakan rumus :
9
∑
i.niy i = 0 KKP = N …………...………(1) Keterangan :KKJ = Kemampuan Kerja Jabatan
i = Nilai Skala
nix = Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan
indikator KKJ
N = Jumlah responden keseluruhan
b. Penentuan nilai KKP rata-rata diperoleh dari penilaian oleh responden terhadap Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)-nya dengan menggunakan rumus :
...(2)
Keterangan :
KKP = Kemampuan Kerja Pribadi i = Nilai Skala
niy = Jumlah responden yang menilai skala i pada skala dan
indikator KKP
N = Jumlah responden keseluruhan
c. Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara nilai rata-rata KKJ dengan KKP, apabila KKJ – KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan.
d. Peringkat kebutuhan ditentukan dengan menggunakan Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP). Peringkat kebutuhan ditentukan dengan cara menentukan titik potong antara KKJ dan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau
9
∑
i.nixi = 0 KKJ =
D. Berdasarkan lokasi titik potong ini, maka dapat ditentukan Peringkat Kebutuhan Pelatihan sesuai dengan spesifikasi masing-masing bidang, seperti yang ditunjukkan oleh gambar di bawah ini. Dan hasil plot tersebut menunjukkan tingkat kebutuhan pelatihan berdasarkan prioritas.
6. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.
Setelah data diolah dengan menggunakan metode TNA-T, maka akan diketahui subjek pengamatan mana yang perlu untuk dilatih dari karyawan tersebut. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menggunakan Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (Gambar 2). Peringkat kebutuhan pelatihan didasarkan pada titik potong antara nilai KKP dengan nilai KKJ. Titik perpotongan tersebut akan berada di antara bidang A, B, C, atau D. Berdasarkan titik potong ini, dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan lokasi titik potong.
Gambar 2. Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (KKJ dan KKP)
Keterangan :
A = Daerah kebutuhan pelatihan kritis B = Daerah perlu pelatihan
C = Daerah tidak perlu pelatihan
D = Daerah pengembangan atau kemajuan karir
Tabel 2 : Matriks Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Letak Titik Potong
KKJ – KKP dalam Diagram PKP Imbangan antara KKJ dan KKP Peringkat Kebutuhan Pelatihan
Daerah A KKJ jauh di bawah KKP Sangat perlu / mendesak
Daerah B KKJ dan KKP tidak jauh
berbeda
Perlu (tidak mendesak sekali)
Daerah C KKP dan KKJ seimbang
tidak jauh
Tidak perlu (mencukupi persyaratan)
Daerah D KKP menyamai atau
melebihi KKJ
Tidak perlu (kemungkinan pengembangan karir) Sumber : Arep dan Tanjung (2002)
3.6. Model Program Komputer Analisis Kebutuhan Pelatihan 3.6.1. Pengertian Sistem Program Komputer
Sistem program komputer diartikan sebagai kelompok elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai tujuan. Suatu sistem program komputer memiliki susunan dasar yang sama, yaitu proses peralihan sumberdaya input menjadi sumberdaya
output. Sumberdaya mengalir dari elemen input melalui elemen
transformasi dan dilanjutkan ke elemen output. (Raymond, McLeod 2004).
3.6.2. Pengertian Model Program Komputer
Menurut Raymond, McLeod (2004) dikatakan bahwa model program komputer merupakan suatu representasi sistem berbentuk informasi yang tertuang dalam bentuk lisan maupun tertulis oleh suatu pengolah informasi.
3.6.3 Pendekatan dan Analisis Sistem
Dalam penelitian ini dikembangkan suatu model program komputer untuk menghitung dan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan pada Unit Pendidikan dan Pelatihan (UDIKLAT) Bogor. Bahasa komputer yang digunakan dalam pengembangan model adalah bahasa Visual Basic Net 2008.
Visual Basic Net 2008 (disingkat VBNet 2008) menawarkan
banyak kemudahan dibandingkan versi-versi sebelumnya terutama dengan Visual basic 6, antara lain bahasa pemprograman di dalamnya sekarang benar-benar bahasa berbasis objek (Object Oriented Programming). Sehingga akses segala sesuatunya seperti variable dan fungsinya sudah dianggap sebagai objek. Tujuan utama dari penggunaan bahasa komputer ini ke dalam penelitian adalah untuk menciptakan hasil perhitungan keadaan aktual karyawan yang cepat, efisien dan akurat. Juga bertujuan untuk melihat analisis kebutuhan pelatihan karyawan di perusahaan tersebut pada masa yang akan datang dengan melakukan asumsi terhadap persentase penurunan maupun peningkatan kinerja karyawan yang dikaitkan dengan strategi-strategi perusahaan.
Model program komputer dalam penelitian ini terdiri dari
database hasil wawancara dan hasil perhitungan terhadap 9 atribut
kemampuan kerja karyawan yang disebar melalui kuisioner.
Outcome dari model komputer yang digunakan adalah berupa :
1. Karakteristk responden :
Meliputi persentase jumlah pria dan wanita, persentase usia, persentase tingkat pendidikan akhir, persentase lama bekerja dan persentase intensitas dalam mengikuti pelatihan.
2. Persepsi terhadap pelatihan yang sudah pernah dilaksanakan pada perusahaan tersebut :
Meliputi penilaian responden terhadap fungsi dan kegunaan pelatihan. Terdiri dari 4 parameter yaitu 1) Apakah pelatihan dinilai mampu untuk meninkatkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan
responden dalam menjalankan tugas, 2) Apakah pelatihan dinilai mampu untuk menunjang dan membantu pelaksanaan tugas responden, 3) Apakah pelatihan dinilai mampu untuk membantu menyelesaikan permasalahan yang timbul seputar pekerjaan, 4) Mengetahui motivasi utama responden dalam mengikuti pelatihan. 3. Nilai kesenjangan antara kemampuan kerja karyawan yang
diharapkan perusahaan (KKJ) dengan kemampuan kerja aktual yang dimiliki karyawan (KKP) memiliki 3 nilai indikasi. Dimana untuk nilai kesenjangan < 1, mengindikasikan bahwa kemampuan kerja karyawan dinilai telah baik sehingga tidak memerlukan pelatihan. Nilai kesenjangan = 1 menginidikasikan bahwa kemampuan kerja karyawan dinilai cukup, dan untuk nilai kesenjangan karyawan > 1, mengindikasikan bahwa kemampuan kerja karyawan dinilai kurang sehingga membutuhkan adanya pelatihan.
Berdasarkan pendekatan sistem, dapat disusun alur pikir dan diagram alir dari penelitian ini. Untuk susunan alur pikir dapat dilihat pada Gambar 3. Sedangkan diagram alir (flowchart) dapat dilihat seperti tertera pada Gambar 4.
23
Gambar 3. Alur Pikir Penelitian
Faktor-faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan :
Anggaran keuangan perusahaan Lingkungan kerja yang kurang
mendukung
Kebutuhan pegawai baru
Exsisting problem:
Keadaan SDM belum optimal
Efisiensi dan produktivitas kerja perlu ditingkatkan Target kerja belum
tercapai
Faktor-faktor berpengaruh yang tidak dapat dikendalikan :
Arus informasi dan globalisasi saat ini
Keadaan politik dan ekonomi negara
Perkembangan teknologi bidang kelistrikan
Data aktual :
Data tiap responden (Manajer dan Karyawan)
Nilai hasil kuisioner Data perusahaan aktual Proses pengukuran : TNA-T Validitas-SPSS.12 Reliabilitas-SPSS.12 Visual Basic Net
Output :
Data kuantitatif hasil perhitungan TNA-T dan Visual
Basic Net Outcome : Butuh Pelatihan Pelatihan cukup Tidak butuh pelatihan Untuk meningkatan kemampuan kerja karyawan Data primer dan sekunder Feedback Lingkungan : Kebijakan Pemerintah Peraturan Pemerintah Parameter kontrol :
Hasil pengolahan metode TNA-T 1. >1 (Butuh pelatihan)
2. =1 (Pelatihan cukup) 3. <1 (Tidak butuh pelatihan) Kebijakan perusahaan
Gambar 4. Diagram Alir Visual Basic Net Mulai Input Object Proses Hasil Analisis : <1 =1 >1 Interface Interface Butuh Pelatihan YA TIDAK Pelatihan Cukup Tidak Butuh Pelatihan Selesai Proses : Metode TNA-T Rumus-rumus Database
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. PLN (PERSERO) Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor, atau biasa disingkat PLN UDIKLAT Bogor, merupakan lembaga pendidikan pertama (tertua) yang dimiliki oleh PT. PLN (PERSERO) dan mulai beroperasi sejak tahun 1974. Secara organisasi, PLN UDIKLAT Bogor berada di bawah PT. PLN (PERSERO) Jasa Pendidikan dan Pelatihan, biasa disingkat PLN JASDIK. Dulunya PLN JASDIK sendiri bernama PLN PUSDIKLAT (Pusat Pendidikan dan Pelatihan), dan baru pada tahun 1996 berubah nama menjadi PLN JASDIK.
Sebelum tahun 1998 PLN UDIKLAT Bogor bernama PLN UDIKLAT Cibogo. Mulai tahun 1998, setelah dimerger dengan PLN UDIKLAT Saguling, UDIKLAT Cibogo berubah nama menjadi PLN UDIKLAT Bogor.
PLN UDIKLAT Bogor terletak dikawasan “BOPUNCUR” (Bogor Puncak, Cianjur) yang merupakan kawasan wisata yang berhawa sejuk, sehingga sangat tepat untuk lokasi pembelajaran dan menambah daya tarik tersendiri bagi peserta pendidikan dan pelatihan ini. PLN UDIKLAT Bogor beralamat di Jalan Raya Puncak km. 72 Cibogo, Kabupaten Bogor. Keseluruhan jumlah lahan yang ditempati adalah sekitar 10 ha, dengan kondisi geografis yang tidak seluruhnya berupa tanah datar, tetapi beberapa bagian berupa lereng-lereng dan jalan yang berbelok-belok. Di sebelah timur mengalir sungai Ciliwung, sehingga menambah indahnya pemandangan.
Saat ini, PLN UDIKLAT Bogor bukanlah satu-satunya unit pendidikan pelatihan yang dibawahi oleh PLN JASDIK. Terdapat total 10 UDIKLAT yang tersebar di seluruh Indonesia, yaitu:
1. UDIKLAT Medan 2. UDIKLAT Padang 3. UDIKLAT Palembang
4. UDIKLAT Suralaya ( di Propinsi Banten ) 5. UDIKLAT Jakarta
6. UDIKLAT Bogor 7. UDIKLAT Semarang
8. UDIKLAT Pandaan (di Propinsi Jawa Timur) 9. UDIKLAT Makasar
10. UDIKLAT Banjar Baru (di Propinsi Kalimantan Selatan)
4.2. Visi, Misi dan Motto Perusahaan 4.2.1. Visi PT. PLN (Persero) :
“Diakui Sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh Kembang, Unggul, dan Terpercaya dengan Bertumpu pada Potensi Insani “
4.2.2. Misi PT. PLN (Persero) :
1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham,
2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat,
3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi, 4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
4.2.3. Motto PT. PLN (Persero) :
Listrik untuk kehidupan yang lebih baik (Electricity for a better life)
4.3. Prinsip-prinsip Bisnis Pengelolaan Perusahaan (PT PLN PERSERO) 4.3.1. Prinsip Umum
PT. PLN (PERSERO) menyelenggarakan pengelolaan perusahaan berdasarkan etika bisnis yang sehat dan secara konsisten menjalankan perusahaan dengan baik dengan harapan bahwa hal tersebut dapat meningkatkan citra perusahaan baik di kalangan perusahaan sendiri maupun di kalangan masyarakat.
Prinsip tersebut diwujudkan dalam sikap dan perilaku :
1. Menekankan profesionalisme, keterbukaan, serta etika bisnis yang sehat dalam mengelola perusahaan
2. Mengutamakan kepuasan pelanggan
3. Menjunjung tinggi nilai kejujuran, dan objektivitas dalam pengelolaan bisnis 4. Memperlakukan semua mitra usaha secara professional
5. Memberdayakan unit bisnis dan anak perusahaan mampu bekerja secara professional
6. Membangun dan meningkatkan citra perusahaan di masyarakat dan mitra usaha.
4.3.2. Prinsip Ekonomi
Bertumbuh-kembang adalah harapan utama PT. PLN (PERSERO) yang akan diwujudkan melalui peningkatan kinerja dan produktivitas secara berkelanjutan. Prinsip tersebut diwujudkan berlandaskan pada upaya-upaya sebagai berikut:
1. Meningkatkan kemampuan berlaba (profitability) 2. Mengelola sumberdaya secara efisien dan efektif
3. Merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan stratejik yang mempertimbangkan kepentingan jangka panjang demi kelangsungan hidup perusahaan.
4.3.3. Prinsip Pengelolaan Potensi Insani
PT. PLN (PERSERO) menempatkan potensi insani sebagai tumpuan keberhasilan perusahaan. Sehingga anggota perusahaan perlu diberdayakan secara maksimal dengan menghargai nilai-nilai kemanusiaan agar menumbuhkan komitmen dan kebanggaan terhadap perusahaan. Prinsip tersebut diwujudkan melalui tindakan :
1. Memberikan kesempatan setiap warga Negara Indonesia, untuk berkompetisi secara sehat memperoleh kesempatan menjadi karyawan PT. PLN (PERSERO) 2. Memberikan peluang yang sama kepada setiap anggota perusahaan untuk
meningkatkan kompetensi
3. Memberikan peluang yang sama bagi setiap anggota perusahaan untuk berprestasi dan menduduki posisi sesuai dengan kriteria dan kompetensi jabatan yang ditentukan
5. Memberikan kesempatan kepada anggota perusahaan yang melakukan kesalahan untuk memperbaiki diri
6. Mengakui hak-hak anggota perusahaan.
4.3.4. Prinsip Mengutamakan Kualitas
PT. PLN (PERSERO) mengutamakan keandalan produksi dan kualitas pelayanan dalam rangka meningkatkan kepuasan pelanggan. Hal tersebut diupayakan melalui :
1. Pemenuhan kebutuhan pelanggan dengan sebaik-baiknya
2. Memberikan peluang kepada seluruh anggota perusahaan untuk untuk meningkatkan aktualisasi diri
3. Menjaga kualitas linkungan dalam menjalankan operasi perusahaan 4. Menyediakan informasi produksi dan bisnis yang terpercaya
4.4. Bidang-bidang Ketenagakerjaan 4.4.1. Kepatuhan Terhadap Hukum
Hal-hal yang berkaitan dengan hukum, diatur sebagai berikut:
1. Bahwa di dalam berinteraksi dengan pihak-pihak yang terkait harus merujuk pada aturan, kebijakan, perundang-undanagan, dan tata tertib yang berlaku 2. Anggota perusahaan wajib memiliki dan memahami aturan, kebijakan dan
perundang-undangan baik yang dikeluarkan oleh perusahaan, pemerintah, maupun lembaga internasional yang berwenang
3. Manajer wajib mensosialisasikan setiap kebijakan baru yang berhubungan dengan tugas pekerjaan di bidangnya, baik yang dikaluarkan oleh perusahaan, pemerintah maupun ke lembaga-lembaga internasional yang relevan.
4.4.2. Pelanggaran Disiplin
1. Pelanggaran terhadap kode etik yang secara langsung maupun tidak langsung yang dapat merugikan perusahaan, akan diberi sanksi hukuman paling ringan sampai yang paling berat sesuai ketentuan yang berlaku
2. Kewajiban bagi seluruh anggota perusahaan yang mengetahui adanya pelanggaran atau gejala pelanggaran untuk melapor pada pihak terkait
3. Seluruh anggota perusahaan yang terbukti mengetahui adanya pelanggaran atau percobaan pelanggaran dan tidak melaporkan, dinilai telah melakukan pelanggaran dengan bobot sama dengan pelaku
4.5. Tugas dan Fungsi Organisasi
Tugas pokok PLN UDIKLAT Bogor adalah :
1. Memberikan masukan dan bertanggung jawab atas masukkan-masukkan yang diberikan dalam penyusunan RJP (Rencana Jangka Panjang) UDIKLAT bersama-sama dengan JASDIK.
2. Melaksanakan kegiatan operasional dalam rangka mencapai kinerja UDIKLAT yang telah ditetapkan oleh JASDIK
3. Menetapkan harga jual berdasarkan formulasi yang ditetapkan JASDIK
4. Melaksanakan pengelolaan dalam pengembangan sumberdaya manusia dan organisasi UDIKLAT sesuai dengan wewenangnya
5. Mengelola pemasaran masalah Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) 6. Mengembangkan materi DIKLAT, dan Konsultasi Manajemen 7. Mengembangkan Instruktur / Asesor dan Mentor
8. Menyelenggarakan proses belajar mengajar 9. Mengevaluasi penyelenggaraan DIKLAT
10. Mengelola asset, keuangan, administrasi kepegawaian, kesekretariatan dan Umum serta K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja )
11. Mengelola sistem informasi UDIKLAT 12. Menetapkan laporan manajemen UDIKLAT
4.6. Tugas Pokok per Unit dalam PLN UDIKLAT Bogor 4.6.1. Tugas Pokok Bidang Pengembangan DIKLAT
1 Merencanakan DIKLAT
2 Mengevaluasi DIKLAT
3 Mengembangkan / meningkatkan kompetensi instruktur 4 Mengembangkan peralatan praktek DIKLAT
5 Mengembangkan materi diklat dan produk – produk baru
6 Memelihara peralatan praktek DIKLAT (laboratorium,instalasi,bengkel) 7 Menjaga,memelihara dan meningkatakan kualitas materi DIKLAT
4.6.2. Tugas Pokok Bidang Pemasaran dan Pengembangan
1 Merencanakan, melaksanakan dan melaporkan pemasaran DIKLAT 2 Membuat laporan kinerja UDIKLAT
4 Mengelola data pelatihan 5 Mengelola peralatan pengajaran 6 Mengelola perpustakaan
7 Menyelenggarakan pelayanan pelanggan
4.6.3. Tugas Pokok Bidang Administrasi dan Keuangan
1. Mengelola administrasi kepegawaian 2. Mengelola anggaran dan keuangan
3. Mengajukan langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk efisiensi biaya (efficiency drive)
4. Menyelenggarakan sistem akuntansi
5. Mengelola kesekretariatan dan asrama DIKLAT
6. Menganalisa dan mengevaluasi data-data dan biaya pelaksanaan DIKLAT 7. Menyelenggarakan pelayanan kantor
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Kebutuhan Pelatihan dalam Perusahaan
Analisis kebutuhan pelatihan adalah hal yang penting dilakukan sebelum suatu perusahaan melakukan program pelatihan. Hal tersebut bertujuan agar pelatihan yang dimaksud dapat tepat sasaran. Jangan sampai terjadi bahwa karyawan yang mengikuti pelatihan ternyata tidak butuh pelatihan tersebut dan akhirnya akan menjadi sia-sia. Sehingga dengan melakukan proses ini perusahaan akan terhindar dari kemungkinan kesalahan dalam menetapkan sasaran pelatihan dan juga menghindarkan perusahaan dari pemborosan anggaran pelatihan.
Pada Perusahaan Umum Listrik Negara atau PT. PLN (PERSERO), dilakukan perencanaan pelatihan tiap tahunnya yang didesain oleh UDIKLAT (Unit Pendidikan dan Pelatihan) yang tersebar di 10 wilayah yaitu Bogor, Jakarta, Suralaya, Semarang, Pandaan (Surabaya), Padang, Palembang, Tungtungan (Medan) dan Banjarbaru (Kalimantan Selatan), dan Makasar.
Pertama-tama UDIKLAT melakukan desain pelatihan, selanjutnya diadakan rapat WO (Work Order) atau proses untuk menawarkan pelatihan yang tersedia, dengan mengundang manajer-manajer sumberdaya manusia di tingkat distribusi dan wilayah. Kemudian, perencanaan pelatihan yang diminati oleh unit-unit PLN tersebut dikirim ke JASDIK (Jasa Pendidikan) Pusat Jakarta, dimana di sana akan dilakukan pembahasan lebih mendalam tentang perencanaan pelatihan yang disetujui juga terkait masalah biaya yang diperlukan. Setelah itu, berkas perencanaan pelatihan dikembalikkan kepada UDIKLAT terkait dimana selanjutnya diadakan perjanjian MOU (Memorendum of Understanding) atau ikatan kerjasama antara UDIKLAT dengan Manajer sumberdaya manusia bersangkutan.
Sementara itu, perencanaan kebutuhan pelatihan dalam UDIKLAT Bogor sendiri pertama-tama adalah dengan penawaran rancangan pelatihan oleh bagian pengembangan DIKLAT kepada Manajer. Dimana Manajer tersebut kemudian akan menetapkan jenis pelatihan apa saja yang akan diberikan kepada karyawan. Lalu karyawan yang dinilai masih memerlukan pelatihan, akan ditunjuk untuk mengikuti pelatihan sesuai jenis pelatihan yang telah disetujui tadi. Selanjutnya jenis-jenis pelatihan tersebut akan dikirim ke JASDIK untuk dilihat apakah jenis pelatihan yang dimaksud disetujui oleh
