2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Purchasing
Peran purchasing pada awal tahun 70-an hanya dianggap sebagai suatu peran pendukung dan pelengkap aktivitas operasional dalam perusahaan yang memberikan dampak yang tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan. Pada masa – masa tersebut peran purchasing lebih banyak menyangkut kegiatan administrasi, seperti membuat pesanan pembelian untuk divisi lain. Namun, seiring berjalannya waktu peran purchasing mulai dianggap memberikan kontribusi yang lebih terhadap perusahan (Carter & Narasimhan, 1996). Pada tahun 80-an peran purchasing berubah dan lebih dikenal sebagai peran tactical (Chen, Paulraj, & Lado, 2004) dan seterusnya diawal tahun 90-an sampai sekarang peran purchasing dikenal sebagai strategic purchasing (Apostolova, Kroon, Richter, & Zimmer, 2015). Purchasing memainkan peran strategis dalam perusahaan baik secara eksternal (hubungan ke supplier) maupun internal perusahaan (user) dalam hal menciptakan nilai bagi pelanggan (Chen et al., 2004). Perjalanan perubahan peran atau fungsi dari purchasing dapat dilihat pada gambar 2.
Gambar 2. Perubahan Peran Purchasing
Bailey & Francis (2008) mengidentifikasi ketiga peran purchasing pada berbagai level di perusahaan. Ketiga peran tersebut dibedakan menjadi strategic level, tactical level, dan operational level. Perbedaan peran purchasing ditiap – tiap level dapat dilihat pada tabel 2.1.
Table 2.1 Perbedaan Peranan Purchasing di Berbagai Level
Strategic Level Tactical Level Operational Level Purchasing research Buying methods Expediting
Long range planning Negotiations Recods and systems maintenance
Predicting availability Budgeting Invoice clearance Policy determination etc. Contracting Requisition handling
Cost reduction
techniques etc.
Inquiries/ quotations
Price determinations etc.
2.2 Strategic Purchasing
Terdapat beberapa tanggapan mengenai strategic purchasing yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli, salah satunya definisi empiris yang ditulis oleh Carr & Smeltzer (1997):
“Strategic purchasing is the process of planning, implementing, evaluating, and controlling strategic and operating purchasing decisions for directing all activities of the purchasing function toward opportunities consistent with the firm's capabilities to achieve its long-term goals”.
A. Carr & Smeltzer (1999) juga mendefinisikan strategic purchasing sebagai suatu pendekatan yang menghubungkan sasaran / tujuan dari purchasing dengan tujuan perusahaan. Tujuan dari strategic purchasing yaitu mengarahkan seluruh aktivitas dari fungsi purchasing sehingga konsisten dengan tujuan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Carr & Pearson (2002) menyatakan strategic purchasing dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam mengembangkan keunggulan bersaing dengan cara :
Menurunkan biaya produk/jasa
Memilih supply source yang tepat (menyediakan informasi bernilai bagi perusahaan mengenai trend yang terjadi yang dapat digunakan dalam pengambilan keputusan)
Membangun hubungan dekat dengan supplier untuk meningkatkan kualitas pemesanan dan pengiriman.
Ellram & Carr (1994) membagi empat tahap dari organisasi purchasing yang terkait dengan tingkat perkembangan strategi sebagai berikut:
Tahap I: passive stage
Pada tahap ini proses pembelian biasanya dimulai sebagai suatu reaksi dari permintaan yang berasal dari departemen lain di dalam perusahaan. Kebanyakan proses dan aktivitas purchasing ditangani oleh fungsi lainnya dibanding fungsi murni dari purchasing.
Tahap II: independent stage
Tahap dimana departemen purchasing mulai berlaku profesional dengan fungsinya dengan diperkenalkannya sistem informasi terkomputerarisasi, program supplier dan jaringan komunikasi.
Tahap III: supportive stage
Tahap dimana purchasing dipandang oleh manajemen tingkat atas sebagai fungsi bisnis yang esensial. Purchasing diharapkan mendukung dan memperkuat keunggulan bersaing dengan menyediakan informasi pada waktu yang tepat bagi seluruh departemen yang mungkin dapat berdampak pada tujuan strategis perusahaan.
Tahap IV: integrative stage
Pada tahap ini kesuksesan perusahaan dalam bersaing bergantung pada secara signifikan pada kapabilitas dari departemen purchasing. Peran dari departemen purchasing juga berubah dari awalnya berperan sebagai fasilitator menjadi peran fungsional.
Paulraj, Chen, & Flynn (2006) mengklasifikasikan level strategic purchasing menjadi tiga dimensi yaitu:
1. Strategic focus 2. Strategic involvement
3. Status and visibility of the purchasing professionals.
Strategic focus dari purchasing disini sejalan dengan pendapat A. Carr &
Smeltzer (1999) yaitu fungsi purchasing yang mau mengambil risiko menunjukkan bahwa purchasing secara konsisten menyokong tujuan strategis perusahaan. Purchasing tetap konsisten dengan sasaran strategis walaupun dengan hal tersebut dapat berdampak terhadap status departemen purchasing.
Karakteristik tersebut mengindikasikan bahwa puschasing bersikap proaktif dibanding reaktif.
Strategic involvement menggambarkan karakteristik dari purchasing yang dipandang sebagai fungsi strategis. Purchasing melakukan tugasnya secara kros- fungsional dan kinerjanya diukur berdasarkan kontribusinya terhadap keberhasilan yang dicapai perusahaan. Keterlibatan purchasing yang semakin tinggi pada proses perencanaan strategis merupakan indikasi bahwa purchasing mulai dipandang sebagai fungsi strategis.
Status dari purchasing profesional menggambarkan bagaimana purchasing dipandang dan diperlakukan sama dengan departemen lainnya oleh manajemen (A. S. Carr & Smeltzer, 1997). Monczka et al. (2011) juga menyatakan bahwa keunggulan bersaing dan nilai dari strategi jangka panjang bagi pelanggan dan perusahaan merupakan fokus utama dari purchasing.
Dikatakan bahwa hanya ketika fungsi purchasing dipandang strategis maka akan dihargai oleh manajemen atas dan dianggap vital untuk departemen lainnya.
Berdasarkan penelitian Sanchez-Rodriguez (2009), indikator dari strategic purchasing yaitu keterlibatan departemen purchasing didalam proses perencanaan perusahaan, implementasi rencana jangka panjang dari departemen purchasing, keselarasan strategi yang dimiliki departemen purchasing dengan strategi perusahaan, pentingnya posisi dari manager departemen purchasing yang merupakan bagian dari top level manajemen. Indikator tersebut diangkat dari penelitian – penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh A. S. Carr & Pearson (2002); A. S. Carr & Smeltzer (1997); Narasimhan & Das (2001).
2.3 Information Sharing
Information sharing penting bagi aktivitas supply chain karena merupakan sarana mekanisme untuk koordinasi dan integrasi. Arus barang dan jasa yang efektif bergantung pada information sharing yang terjadi diantara anggota supply chain. Perusahaan dapat merespon perubahan permintaan pasar yang berubah-ubah melalui information sharing. Dengan kata lain information sharing memberikan kontribusi pada peningkatan kinerja perusahaan dan competitive advantage. Information sharing terdiri dari dua aspek yaitu kuantitas dan kualitas information sharing (Li, Ragu-Nathan, Ragu-Nathan, & Subba Rao, 2006). Tingkat Information sharing (aspek kuantitas) yaitu mengacu pada sejauh mana informasi kritis dan yang dimiliki dikomunikasikan ke rekan rantai pasok.
2.3.1 Definisi Information Sharing
Informasi pada manajemen rantai pasok merupakan suatu hal dasar yang penting. Ketersediaan informasi yang tidak terbatas pada masa sekarang memberikan kesempatan yang besar bagi pembuat keputusan pada rantai pasok untuk meningkatkan efisiensi. Informasi adalah data yang telah diproses dan berubah menjadi pengetahuan ketika dikombinasikan dengan pengalaman, konteks, interpretasi, dan refleksi (Choi, 2010).
Trent & Monczka (1998) mendefinisikan information sharing sebagai tingkat informasi yang dikomunikasikan pada anggota atau rekan rantai pasok yang mana informasi tersebut bersifat kritis. Definisi information sharing menurut Teimouri, Emami, & Hamidipour (2011) yaitu tindakan membuat informasi tersedia bagi pihak / divisi lain dalam organisasi. Sun & Yen (2005) mengartikan information sharing sebagai pendistribusian informasi yang berguna bagi sistem, orang – orang atau unit organisasi. Min et al. (2005) menyatakan information sharing sebagai pusat dari kolaborasi rantai pasok. Menurut Shou, Yang, Zhang, & Su (2013) information sharing yaitu dimana perusahaan secara terbuka mengkomunikasikan informasi yang penting dan sensitif kepada rekan bisnis. Information sharing dianggap sebagai suatu faktor penentu yang efektif untuk efektivitas rantai pasok (Zhang & Chen, 2013). Chinomona & Pooe (2013) mengemukakan bahwa berbagi informasi yang akurat pada waktu yang tepat
dapat meningkatkan profitabilitas.
Beberapa definisi information sharing lainnya berdasarkan para ahli dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 2.2. Definisi Information Sharing
Penulis / Tahun Definisi
Cao,
Vonderembse, Zhang, & Ragu- Nathan (2010)
Sejauh mana perusahaan berbagi berbagai ide – ide, rencana, dan prosedur yang relevan, akurat, lengkap dan bersifat rahasia dengan rekan rantai pasok lainnya pada waktu yang tepat
Hsu, Kannan, Tan, & Leong (2008)
Berbagi informasi penting dan atau yang sesuai pada level taktis dan strategis dengan rekan rantai pasok
Mentzer et al.
(2001)
Keingingan untuk membuat data taktis dan strategis tersedia untuk rekan rantai pasok
Wadhwa &
Saxena (2007)
Berbagi informasi mengenai permintaan pelanggan akhir dan waktu tunggu (lead time)
Wiengarten, Humphreys, Cao, Fynes, &
McKittrick (2010)
Tindakan mengumpulkan dan menyebarkan informasi yang relevan pada waktu yang tepat untuk para pengambil keputusan untuk operasional.
2.3.2 Jenis Informasi Yang Dibagikan
Sangat banyak informasi yang dapat dibagikan baik secara internal perusahaan maupun antar perusahaan. Jenis informasi yang dibagikan antara lain informasi mengenai pembelian dan penjualan, status inventaris, perkembangan produk, penjualan dan forecasting, perkembangan pasar, future plan, biaya produksi, dan penelusuran order (Pandey, Garg, & Shankar, 2010). Menurut Grover et al. (2013) beberapa informasi yang biasanya dibagikan yaitu: (1) informasi mengenai inventaris, (2) data penjualan, (3) data forecasting, (4) informasi mengenai pemesanan baarang, (5) informasi mengenai produk, (6)
informasi terkait produk baru, dan (7) informasi lainnya. Biasanya informasi mengenai inventaris yang paling sering dibagikan oleh supplier untuk menghindari kehabisan stok dan pengulangan stok. Dengan berbagi informasi maka baik pihak buyer maupun supplier dapat saling menguntungkan.
2.3.3 Keuntungan Information Sharing
Berbagi informasi diantara anggota rantai pasok akan memberikan keuntungan pada perusahaan. Potensial keuntungan yang bisa dirasakan perusahaan menurut Lee, So, & Tang, (2000) yaitu pengurangan biaya dan pengurangan inventaris. Beberapa keuntungan yang didapatkan ketika terjadi sharing information yaitu sebagai berikut:
1. Mengurangi dan efisiensi terhadap inventaris 2. Mengurangi biaya
3. Meningkatkan visibility
4. Mengurangi / mengeliminasi bullwhip effect 5. Meningkatkan pemanfaatan sumber daya
6. Meningkatkan produktivitas, efisiensi organisasi dan meningkatkan layanan
7. Membangun dan memperkuat ikatan sosial 8. Deteksi masalah lebih dini
9. Respon yang lebih cepat
10. Mengurangi siklus waktu dari lead time 11. Penelusuran yaang lebih baik
12. Mencapai pasar lebih cepat 13. Perluasan jaringan
14. Mengoptimalkan penggunaan kapasitas.
Ketika information sharing dimanfaatkan secara efisien, maka perusahaan dapat mengurangi biaya inventaris sekitar 5 – 35% dan disamping itu akan menjaga dan/ meningkatkan tingkat pelayanan terhadap distributor. Information sharing juga dapat menguntungkan dengan peningkatan visibility, maka perusahaan dapat merencanakan strategi selanjutnya dan/ mempertahankan rencana yang sudah
ada. Misalnya berbagi informasi mengenai jumlah permintaan menyebabkan perusahaan dapat membuat prediksi stok yang akurat. Bullwhip effect merupakan salah satu contoh yang diakibatkan oleh kurangnya information symmetry (Lotfi et al., 2013).
2.3.4 Hambatan Pada Information Sharing
Selain keuntungan diatas, information sharing dalam pelaksanaannya juga menghadapi beberapa hambatan antara lain kerahasiaan informasi yang dibagikan, isu - isu mengenai incentif, realibilitas dan biaya teknologi informasi, regulasi mengenai anti-trust, keakuratan dan ketepatan waktu dari informasi yang dibagikan, dan kemampuan perusahaan untuk menggunakan informasi dengan efektif (Khurana, Mishra, & Singh, 2011; Zhao, Xie, & Zhang, 2002).
Tidak jarang pula individu menahan informasi yang dimiliki dikarenakan adanya perasaan bahwa ketika mereka membagikan informasi tersebut maka akan menghilangkan atau mengurangi kekuasaan, pengaruh, atau kesempatan untuk di promosikan (Hatala & Lutta, 2009). Kerahasian informasi yang dibagikan dapat dipengaruhi oleh budaya profesional, misalnya pada dunia kesehatan, tenaga kerja profesional di bidang kesehatan akan memandang informasi mengenai pasien adalah suatu yang rahasia dan tidak dapat diakses oleh secara bebas. Oleh karena itu, budaya profesional merupakan suatu hambatan dalam information sharing.
2.3.5 Kualitas Informasi
Pertukaran informasi yang berkualitas dapat meningkatkan kinerja rantai pasok. Untuk dapat meningkatkan kinerja maka manager membutuhkan kualitas informasi dalam membuat keputusan. Moberg, Cutler, Gross, & Speh (2002) mengukur kualitas informasi berdasarkan timeliness, akurasi, adequacy, completeness, dan kredibilitas dari informasi. Pertukaran informasi yang tidak adekuat dan kualitas informasi yang buruk memberikan dampak terhadap efektivitas dan efisiensi kinerja rantai pasok. Ketersediaan informasi yang bermacam – macam pada waktu yang tepat dan bagaimana informasi tersebut dikomunikasikan dapat memungkinkan manager untuk mengambil keputusan
terhadap situasi yang dihadapi terutama untuk merespon permintaan pasar.
Informasi yang terlambat dan tidak akurat tidak berguna lagi ketika dikomunikasikan (Omar, Ramayah, Lo, Sang, & Siron, 2010).
2.4 Buyer – Supplier Relationship
Buyer – supplier relationship di jaman modern sekarang merupakan tulang punnggung akitivitas ekonomi (Nagurney, 2010) dan menjadi penggerak bagi perusahaan untuk bersaing (de Lurdes Veludo, Macbeth, & Purchase, 2006).
Perusahaan dapat bersaing dengan fokus pada hubungan jangka panjang antara buyer-supplier (A. S. Carr & Pearson, 1999). Pada strategic purchasing, salah tujuannya yaitu mengurangi jumlah supplier untuk itu hubungan antara buyer- supplier sangatlah penting.
2.4.1 Jenis Hubungan Buyer-Supplier
Menurut Mohanty & Gahan (2012) hubungan antara buyer-supplier didasarkan pada kepercayaan (trust), komunikasi, power-dependence, dan capability of the supplier. Trust atau percaya merupakan faktor penting dalam menjaga suatu hubungan dan memberikan kontribusi terhadap suksesnya perusahaan. Menurut Woo dan Phurd’homme (1999) trust mengindikasikan reputasi seseorang untuk layak dipercaya dan kredibilitas pada situasi bisnis.
Reputasi dari supplier akan memberikan dampak yang signifikan terhadap kredibilitas bisnis yang pada akhirnya menciptakan tingginya trust. Trust dapat mengarahkan buyer dan supplier untuk fokus pada hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan.
Komunikasi yang efektif memainkan peran kritis dalam hubungan sosial dan hubungan bisnis. Komunikasi yang efektif dapat meningkatkan tingkat koordinasi, kepuasan, komitmen dan kinerja. Komunikasi diindikasikan sebagai keinginan dari kedua pihak (buyer dan supplier) untuk saling berbagi pengetahuan yang penting (Hsiao & Purchase, n.d.).
Isu mengenai power berhubungan erat dengan ketergantungan dalam hubungan bisnis. Menurut Maloni & Benton (2000) power memegang peranan penting dalam supply chain dan sumber power yang berbeda akan memberikan
dampak yang berbeda pula terhadap hubungan antar perusahaan dan kinerja dari supply chain. Power pada hubungan buyer-supplier diartikan sebagai sumber daya yang dimiliki untuk mempengaruhi tingkat ketergantungan buyer terhadap supplier. Ketergantungan dari buyer merupakan sumber power bagi supplier, dan sebaliknya ketergantungan dari supplier merupakan sumber power bagi buyer.
Suatu hubungan yang seimbang yaitu ketika terjadi lingkungan yang tidak saling mendominasi antara buyer-supplier. Hubungan antara buyer dan supplier bergantungan pada intensitas saling ketergantungan kedua pihak. Saling ketergantungan yang positif akan menghasilkan ikatan hubungan yang kuat.
Biasanya buyers akan melakukan kerja sama dengan beberapa supplier untuk menurunkan bargaining power dan ketergantungannya terhadap supplier.
Kapasitas dan kapabilitas dari supplier yang dimaksud yaitu kapasitas untuk mengeksekusi pesanan dari buyer dan kapabilitas untuk menangani dan menyelesaikan pesanan. Salah satu alasan memiliki hubungan antara buyer- supplier yaitu untuk dapat memanfaatkan kapasitas dan kapabilitas supplier untuk kepentingan perusahaan (Mohanty & Gahan, 2012).
Saccani & Perona (2007) mengklasifikasikan hubungan antara buyer-supplier menjadi dua, yaitu:
i. Level interaksi diantara perusahaan: berhubungan dengan frekuensi pertukaran material dan informasi, serta mengarah pada aktivitas – aktivitas yang terjadi antara buyer-supplier.
ii. Level kooperasi diantara perusahaan: berhubungan dengan aktivitas – aktivitas yang dilakukan bersama-sama dan sikap perusahaan dalam mengatasi konflik.
Berdasarkan dua klasifikasi hubungan antara buyer-supplier diatas, maka dapat diidentifikasi empat jenis hubungan antara buyer-supplier antara lain:
1. Traditional relationship
Pada hubungan tradisional, interaksi dan kooperasi antara buyer-supplier dikatakan rendah. Supplier harus memberikan jaminan terhadap kualitas
barang dan jasa. Perusahaan mempunyai daya tawar yang lebih dibanding supplier dan cenderung hanya berupa hubungan jangka pendek.
2. Operational relationship
Pada hubungan operasional, interaksi yang terjadi yaitu dikarenakan kebutuhan untuk menurukan biaya terkait tingginya volume dan frekuensi barang. Perencanaan operasi dan komunikasi yang efektif sangat kritis pada tahap ini.
3. Project-based partnership
Hubungan jenis ini muncul diantara manufaktur, perusahaan teknik, perusahaan design atau supplier peralatan. Komunikasi dan koooperasi pada hubungan ini sangat intens.
4. Evolved partnership
Hubungan ini dikarakteristikkan oleh kooperasi dan interaksi yang berkesinambungan sepanjang waktu. Hubungan ini terjadi untuk produk atau komponen yang harus dikembangkan bersama.
Jenis hubungan antara buyer-supplier lainnya menurut Campbell (1997) yaitu:
(1) Self centered: dikarakteristikkan dengan fokus yang tertuju pada perusahaan
(2) Personal loyalty: pada jenis ini terjadi komitmen dan tanggung jawab yang saling menguntungkan
(3) Mutual investment: terjadi komitmen jangka panjang untuk keuntungan strategis
(4) Political control: terjadi ketergantungan yang saling mengguntungan antar perusahaan dan level integrasi yang tinggi
2.4.2 Keuntungan Hubungan Buyer-Supplier
Keuntungan dari hubungan antara buyer-supplier dibedakan pada tahap operasional dan tahap strategic. Pada tahap operasional, keuntungan yang didapatkan dengan mengembangkan hubungan yaitu meningkatkan kualitas atau layanan pengiriman, menurunkan biaya, atau kombinasinya. Pada tahap strategi, akan mengarah pada peningkatan berkelanjutan terhadap kualitas dan inovasi
produk, menambah keunggulan, dan meningkatkan saham. Semua keuntungan diatas baik pada tahap operasional maupun tahap strategic akan mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan (Kannan & Choon Tan, 2006).
2.5 Firm Performance
Kinerja perusahaan mengarah pada sebaik apa perusahaan mencapai tujuan orientasi pasarnya serta tujuan / sasaran keuangannya. Kinerja perusahaan dikarakteristikkan oleh strategi operasional yaitu kualitas, waktu, biaya, dan flexibilitas (Narasimhan & Das, 1999). Narasimhan & Das (2001) menyebutkan bahwa manufaktur kelas dunia mengkarakteristikkan faktor pelanggan sebagai kinerja manufaktur yaitu kualitas, responsiveness, dan pengiriman tepat waktu.
Perusahaan dengan rantai pasok yang terintegrasi dengan baik akan memberikan keuntungan terhadap bisnis perusahaan. Rendahnya biaya, kualitas yang tinggi, flexibiltas, peningkatan delivery dependability, dan respon yang cepat akan menjadi keunggulan bersaing suatu perusahaan yang akan memberikan efek terhadap penjualan dan profit.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Ullah, Narain, & Singh (2012), kinerja perusahaan dapat dievaluasi dari tiga aspek kinerja yaitu kinerja keuangan, kinerja produk, dan kinerja operasional. Kinerja keuangan dapat dinilai dari market share, return on investment (ROI), profit margin, inventory turnover rate, dan produktivitas. Kinerja produk dapat dinilai dari fungsionalitas, pelayanan, operating expenses, kenyamanan, dan kemudahan pemakaian produk.
Semakin tinggi kinerja produk maka meningkatkan kepuasan karyawan dan pelanggan. Sedangkan kinerja operasional dinilai dari kualitas produk/layanan, lead time, waktu pengembangan produk, utilization of resources, respon terhadap permintaan pelanggan, dan biaya operasional.
Klasifikasi penilaian kinerja menurut Gunasekaran & Kobu (2007) dibedakan menjadi pengukuran kinerja financial dan non-finansial. Pengukuran kinerja finansial menggunakan sales growth rate dan profitabilitas sebagai indikatornya.
Sedangkan non-finansial diukur menggunakan flexibilitas, supply flexibility,
product exchange and return, efisiensi pengiriman, pelayanan pada pelanggan, ketersediaan produk, dan kualitas produk. Menurut Thrulogachantar & Zailani (2010) kinerja perusahaan dapat diukur dengan pengukuran biaya, delivery, flexibilitas, dan kualitas.
Kualitas secara umum yaitu ukuran sampai sejauh mana produk atau layanan yang diberikan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Kualitas dari kinerja perusahaan yang dimaksud yaitu kemampuan perusahaan untuk memberikan / menawarkan kinerja dan produk yang bermutu yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggan (Li et al., 2006). Tan, Kannan, Handfield, &
Ghosh (1999) membuktikan bahwa kualitas mempunyai dampak positif terhadap return on assets (ROA) dan perkembangan nilai aset.
Fleksibilitas dapat diartikan sebagai kemampuan untuk merespon perubahan yang tidak dapat diprediksi dari pelanggan (Krause, Handfield, &
Tyler, 2007). Kemampuan ini semakin penting dalam merancang dan mengoperasikan sistem manufaktur. Fleksibilitas juga dianggap sebagai tolok ukur kinerja rantai pasok dan sering dikaitkan dengan sebagai reaksi terhadap ketidakpastian lingkungan (Vickery et al.,1999).
Manufaktur berusaha mengejar biaya yang rendah untuk material dasar atau bahan baku produk sehingga dengan menurunkan total biaya produksi maka produk yang dihasil dapat ditawarkan dengan harga yang rendah (Krause et al., 2007). Cost yang dimaksud disini yaitu kemampuan perusahaan untuk dapat bersaing dengan kompetitor menggunakan biaya yang rendah (Li et al., 2006).
Delivery dependability (pengiriman) terdiri dari dua komponen yaitu reliabilitas pengiriman dan waktu pengiriman (Krause et al., 2007). Pada perusahaan manufaktur kedua komponen tersebut menggambarkan kemampuan perusahaan untuk dapat memberikan jenis dan jumlah produk tepat pada waktunya (Li et al., 2006). Menurut Stewart (1995) kinerja pengiriman merupakan kunci utama untuk rantai pasok dan penentu kepuasan pelanggan.
2.6 Kajian Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai strategic purchasing dan dampaknya terhadap kinerja perusahaan telah banyak dikaji sejak akhir abad ke-20. Seiring dengan
berkembangnya manajemen rantai pasok, peran strategis dari purchasing semakin meningkat di dalam perusahaan. Manajemen tingkat atas mulai memandang fungsi strategis dari purchasing sebagai sumber daya yang penting. Telah banyak peneliti yang mencatat bagaimana strategic purchasing secara aktif berpartisipasi dalam proses perencanaan perusahaan dan membangun integrasi kros fungsi pada aktivitas rantai pasok.
A. Carr & Smeltzer (1999) dalam penelitiannya yang menggunakan model strategic purchasing dan pengaruhnya pada sistem evaluasi supplier, hubungan buyer-supplier, dan kinerja perusahaan menyatakan bahwa strategic purchasing penting bagi kesuksesan perusahaan. Penelitian tersebut dilakukan dengan mengumpulkan data dari berbagai industri yang tergabung di database NAPM (National Association of Purchasing Management), baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan non-manufaktur. Dalam penelitian lain yang dilakukan oleh A. S. Carr & Pearson (2002) menyatakan bahwa strategic purchasing dan manajemen purchasing mempunyai dampak positif terhadap kinerja perusahaan baik pada perusahaan besar maupun kecil. Selain itu juga dikatakan bahwa diyakini kebanyakan perusahaan menyadari pentingnya strategic purchasing dikarenakan perusahaan telah menginvestasikan pada skala yang besar pada biaya produksi.
Penelitian Carr dan Smeltzer (2000) menyuguhkan model hubungan regresi dari strategic purchasing dangan keterampilan purchasing, kinerja perusahaan, dan supplier responsiveness menggunakan 85 sampel data dari berbagai jenis industri yang hasilnya mengindikasikan bahwa strategic purchasing berhubungan dengan kinerja perusahaan. Kompetensi dari purchasing ditemukan mempunyai dampak positif terhadap biaya, kualitas, delivery, dan juga pengenalan produk baru manufaktur. Integrasi purchasing dinyatakan berhubungan erat dengan kinerja perusahaan (Das & Narasimhan, 2000). Penelitian yang dilakukan oleh Das dan Narasimhan tersebut menggunakan 322 sampel data yang dikumpulkan dengan cara mengirimkan surat pada industri-industri dan diolah dengan confimatory factor analysis dan analisis regresi linear berganda.
Strategic purchasing merupakan suatu pendekatan yang mencakup aktivitas yang luas. Strategic purchasing menstimulasi information sharing diantara rekan rantai pasok yang sangat penting untuk menghasilkan integrasi efektif dan efisien di setiap bagian rantai pasok. Suatu penelitian empiris menunjukkan bahwa perusahaan dengan strategic purchasing dapat memiliki komunikasi yang efektif (A. Carr & Smeltzer, 1999). Information sharing yang terjadi antar perusahaan menstimulasi integrasi informasi antara buyer dan supplier, yang pada akhirnya berdampak pada hubungan antara buyer-supplier. Dengan kata lain information sharing merupakan penghubung antara buyer dan supplier (Bedey, Eklund, Najafi, Wahren, & Westerlund, 2008).
Information sharing yang efektif akan meningkatkan saling pengertian antara buyer dan supplier dan menghasilkan hubungan yang lebih loyal (Prahinski &
Benton, 2004). Lee et al., (2000) menggambarkan dua keuntungan potensial dari information sharing bagi manufaktur dan berdasarkan (Zhao, Xie, & Zhang (2002) menyatakan jika information sharing dimanfaatkan secara efisien maka manufaktur dapat menurunkan biaya inventaris yang pada akhirnya meningkatkan kinerja perusahaan. Salah satu contoh dampak dari kurangnya informasi atau asimetri informasi yaitu the bullwhip effect.
2.7 Hipotesis
2.7.1 Hubungan Strategic Purchasing dengan Information Sharing
Berdasarkan penelitian Chen et al., (2004) yang dilakukan pada perusahaan manufaktur di USA, pada salah satu hipotesis penelitian yang diuji memberikan hasil yang signifikan bahwa strategic purchasing mempunyai pengaruh terhadap pertukaran informasi antara buyer dan supplier (information sharing). Penelitian lain yang dilakukan Paulraj et al., (2006) mendukung hubungan strategic purchasing terhadap information sharing, dikatakan bahwa semakin tinggi level strategic purchasing maka semakin tinggi information sharing. Sampel penelitian yang digunakan berasal dari Institute for Supply Management (ISM). Bukti serupa didapati oleh Benn, Cousins, Handfield, &
Petersen (2008) yang melakukan penelitian menggunakan 111 sampel perusahaan
manufaktur yang berada di United Kingdom. Pada penelitian tersebut peneliti berpendapat bahwa perusahaan yang menerapkan strategic purchasing akan meningkatkan information sharing. Hal tersebut diuji dan menghasilkan kesimpulan yang mendukung pendapat peneliti, disimpulkan bahwa strategic purchasing secara signifikan mempengaruhi praktek information sharing.
Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan hipotesa penelitian sebagai berikut:
H1: Strategic Purchasing berpengaruh terhadap Information Sharing
2.7.2 Hubungan Strategic Purchasing dengan Buyer-Supplier Relationship Temuan dalam penelitian yang dilakukan oleh Benn et al. (2008) pada salah satu hipotesisnya yaitu bahwa strategic purchasing memberikan pengaruh signifikan terhadap perkembangan hubungan dengan supplier. Peneliti menyimpulkan bahwa strategic purchasing akan meningkatkan ikatan yang lebih dekat antara perusahaan dengan supplier serta dapat menciptakan hubungan spesifik ke arah investasi. Uji hipotesis mengenai hubungan strategic purchasing dengan buyer-supplier relationship yang dilakukan oleh A. S. Carr & Pearson (1999) pada penelitian yang dilakukan pada 571 dari 739 perusahaan anggota National Association of Purchasing (NAPM) terbukti bahwa strategic purchasing mempunyai hubungan positif dan signifikan terhadap buyer-supplier relationship. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Chen et al., (2004) dengan menggunakan 221 sampel perusahaan manufaktur di Amerika Serikat, menemukan bahwa strategic purchasing memainkan peranan yang vital dalam mempengaruhi hubungan antara buyer-supplier baik itu membangun maupun menjaga hubungan buyer-supplier.
Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan hipotesa penelitian sebagai berikut:
H2: Strategic Purchasing berpengaruh terhadap Buyer-Supplier Relationship
2.7.3 Hubungan Strategic Purchasing dengan Firm Performance
Menurut A. Carr & Smeltzer (1999) ketika strategic purchasing sejalan dengan sasaran strategis dari perusahaan maka (berada pada strategic level) akan memberikan kontribusi terhadap kinerja perusahaan. Strategic purchasing juga dianggap sebagai salah satu faktor yang dapat memberi nilai tambah pada perusahaan dengan adanya hubungan yang signifikan terhadap kinerja perusahaan (A. S. Carr & Pearson, 2002). Pada penelitian yang dilakukan oleh (Narasimhan & Das (2001) juga menemukan hubungan antara strategic purchasing dengan kinerja perusahaan. Dikatakan bahwa strategic purchasing dapat mengarahkan pada kinerja yang lebih tinggi. Penelitian lain yang mendukung pernyataan bahwa strategic purchasing memberi kontribusi terhadap kinerja perusahaan dilakukan oleh Su & Gargeya (2012). Salah satu dari hipotesis penelitian tersebut terbukti dan mengindikasikan bahwa strategic purchasing secara positif berdampak terhadap kinerja perusahaan.
Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan hipotesa penelitian sebagai berikut:
H3: Strategic Purchasing berpengaruh terhadap Firm Performance
2.7.4 Hubungan Information Sharing dengan Buyer-Supplier Relationship Bedey, Eklund, Najafi, Wahren, & Westerlund (2008) menyatakan bahwa pertukaran dan pemanfaatan informasi yang tepat merupakan kunci sukses hubungan antara buyer-supplier. Buyer biasanya berusaha mencari supplier yang sesuai dan kemudian menjalin hubungan kesepakatan. Ketika kesepakatan terjadi maka akan terjadi berbagi informasi, pengetahuan, dan risiko antara buyer- supplier. Hsu, Kannan, Tan, & Leong, (2008) dalam penelitiannya mengatakan ketika terjadi information sharing maka akan menciptakan kesempatan bagi perusahaan untuk menghilangkan hal – hal yang tidak efisien sehingga berdampak langsung secara signifikan terhadap hubungan antara buyer-supplier.
Selain itu, Sánchez-Rodríguez, Hemsworth, & Martínez-Lorente (2005) memperkuat hubungan antara information sharing dengan buyer-supplier relationship dengan menyatakan bahwa pertukaran informasi yang intensif membangun kooperasi yang baik antara buyer-supplier.
Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan hipotesa penelitian sebagai berikut:
H4: Information Sharing berpengaruh terhadap Buyer-Supplier Relationship
2.7.5 Hubungan Information Sharing dengan Firm Performance
Penelitian yang dilakukan oleh Hsu et al., (2008) membuktikan bahwa information sharing berdampak positif terhadap kinerja perusahaan. Penelitian tersebut dilakukan di tiga negara yaitu USA, Europe dan New Zealand. Penelitian lain yang mendukung hubungan positif antara information sharing dengan kinerja perusahaan yaitu penelitian yang dilakukan oleh Grover et al. (2013). Dalam penelitiannya disimpulkan bahwa information sharing merupakan faktor penting untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Nyaga, Whipple, & Lynch (2010) dalam penelitiannya juga mengeluarkan hasil yang sama. Nyaga et al. (2010) menjelaskan bahwa information sharing baik secara langsung maupun tidak
langsung memberikan efek yang positif terhadap kinerja perusahaan.
Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan hipotesa penelitian sebagai berikut:
H5: Information Sharing berpengaruh terhadap Firm Performance
2.7.6 Hubungan Buyer-Supplier Relationship dengan Firm Performance Alafi K (2014) dalam penelitiannya mengenai efek dari strategic purchasing terhadap kinerja manufaktur di Jordan mengemukakan bahwa hubungan antara buyer-supplier yang baik mempunyai dampak positif terhadap kinerja manufaktur. Hasil penelitian Alafi tersebut sejalan dengan penelitian DeWitt, Giunipero, & Melton (2006) yang mengemukakan hal serupa yaitu hubungan yang baik antara buyer-supplier akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan manufaktur. Kinerja perusahaan tersebut dicerminkan dengan kemampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan pelanggan dan menciptakan keunggulan bersaing. Fossas-olalla, Minguela-rata, & Escot-mangas, (2013) juga mendapatkan hasil yang sama pada penelitian yang dilakukan, bahwa perusahaan yang menjaga hubungan yang baik dengan suppliernya akan menghasilkan pengaruh yang positif bagi kinerja perusahaan.
Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan hipotesa penelitian sebagai berikut:
H6: Buyer-Supplier Relationship berpengaruh terhadap Firm Performance
2.8 Kerangka Penelitian
Berdasarkan latar belakang, rumusan masalah, hipotesis yang telah dikemukakan diatas maka kerangka penelitian yang dikembangkan sebagai berikut:
Gambar 2. Kerangka Penelitian
