2. LANDASAN TEORI
2.1 Strategi
2.1.1 Definisi Strategi dan Perumusan strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani "strategia" yang diartikan sebagai "the art of the general" atau seni seorang panglima yang biasanya digunakan dalam peperangan. Dalam pengertian umum, strategi adalah cara untuk mendapatkan kemenangan atau mecapai tujuan.
Adapun definisi strategi menurutFred R. David (2012), strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang.Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divertasi, likuidasi, dan joint venture.Strategi merupakan aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar.Sedangkan menurut Hunger, J.
David & Thomas L.Wheelen (2009) strategi adalah cara perusahaan melihat masa yang akan datang untuk merencanakan tujuan organisasi secara luas. Tiga pertanyaan kunci strategis menurut Wheelen dan Huger yaitu, pertama dimana organisasi sekarang? (Bukan apa-apa yang sungguh kita harapkan), kedua Jika tidak ada perubahan yang dibuat, dimana perusahaan akan berada dalam satu tahu ini; dua tahun; lima tahun; sepuluh tahun? Apakah jawabannya dapat diterima?, ketiga jika jawabannya tidak dapat diterima, tindakan khusus apa yang sebaiknya dilakukan?.
Perumusan strategi menurut Fred R. David (2012), perumusan strategi ditunjuk dari perencanaan strategi dimana perencanaan strategi merupakan taktik permainan sebuah perusahaan. Perumusan strategi mencangkup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kedasaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Sedangkan definisi perumusan strategi menurut Hunger, J.
David & Thomas L.Wheelen (2009) adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan,
dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.
Analisis faktor internal dan eksternal merupakan faktor yang sangat penting dalam merumuskan strategi bersaing perusahaan. Bambang Hariadi (2003) berpendapat ada 3 (tiga) langkah utama yang dilakukan perusahaan dalam perumusan strategi, yaitu:
1. Mengembangkan Visi dan Misi
Visi manajemen merupakan suatu perspektif gambaran besar tentang yang diinginkan tentang siapa kita ini (who we are), apa yang kita kerjakan (what we do) dan kemana kita akan pergi (where we are headed). Visi merupakan gambaran perubahan pada masa mendatang yang ingin kita ciptakan.
Sedangkan misi adalah jalan yang perlu ditempuh agar visi dapat tercapai.
2. Penetapan Tujuan
Penetapan tujuan merupakan komitmenmanajemen untuk mendapatkan hasil tertentu dalam waktu tertentu. Tujuan harus mengungkapkan tentang seberapa jauh kinerja ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan. Penetapan tujuan harus menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan dan siapa yang bertanggung jawab.
3. Menyusun Strategi
Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing bagaimanamencapai tujuan atau target tertentu dan bagaimana menjalankan misi organisasi dengan sukses. Strategi untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis dan untuk tiap fungsi dalam organisasi. Tidak ada satu strategi yang berlaku untuk segala situasi.
Menurut Agustinus Sri Wahyudi (1996) tahap perumusan atau pembuatan strategi merupakan tahap yang paling menantang dan menarik dalam proses manajemen strategi. Inti pokok dari tahapan ini adalah menghubungkan suatu organisasi dengan lingkungannya dan menciptakan strategi-strategi yang cocok untuk dilaksanakan. Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen sebagai berikut :
1 Identifikasi masalah-masalah strategis yang dihadapi meliputi lingkungan eksternal dan internal.
2 Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan mempertimbangkan strategi yang lain.
3 Evaluasi tiap alternatif strategi.
4 Penentuan atau pemilihan strategi terbaik dari berbagai alternatif yang tersedia.
Adapun pemilihan teori tersebut didasarkan atas perbandingan sebagai berikut :
Tabel 2.1. Perbandingan Teori Perumusan Strategi Fred R. David (2012) &
Hunger, J. David &
Thomas L.Wheelen (2009)
Teori yang dikemukakan oleh Fred R. David (2012) memiliki tahap-tahap perumusan strategi yang lebih mendetail dibandingkan Wheelen dan Hunger (2009).
Pada teori Wheelen dan Hunger (2009) tidak terdapat tahap identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kedasaran akan kekuatan dan kelemahan internal.
Fred R. David (2012) &
Bambang Hariadi (2003)
Serupa dengan perbandingan pertama, teori yang dikemukakan oleh Fred R. David (2012) memiliki tahap-tahap perumusan strategi yang lebih mendetail dibandingkan Bambang Hariadi (2003). Pada teori Bambang Hariadi (2003) tidak terdapat tahap identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kedasaran akan kekuatan dan kelemahan internal.
Fred R. David (2012) &
Agustinus Sri Wahyudi (1996)
Teori yang dikemukakan oleh Fred R. David (2012) memiliki tahap-tahap perumusan strategi yang lebih mendetail dibandingkan Agustinus Sri Wahyudi (1996). Pada teori Agustinus Sri Wahyudi (1996) tidak terdapat tahap pengembangan visi dan misi, serta penetapan tujuan jangka panjang
Sumber : Data diolaholeh penulis
Tanpa mengecilkan arti dari teori-teori di atas, peneliti menggunakan teori berdasarkan Fred R. David (2012) karena teori ini memberi arti luas dari sebuah perumusan strategi bagi perusahaan yaitu untuk memperoleh rumusan strategi bersaing.
2.1.2 Jenis- jenis Strategi
2.1.2.1 Strategi – Strategi Alternatif
Menurut Fred R David (2012) terdapat 11 kategori strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan, yaitu :
a. Strategi Integrasi
a) Strategi Integrasi ke Depan
Strategi integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen sekarang menjalankan integrasi ke depan. Salah satu cara yang paling efektif untuk menerapkan strategi kedepan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis dapat memanfaatkan kewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis yang melakukan pewaralabaan dapat melakukan ekspansi yang cepat karena peluang dan biaya muncul disebarkan di kalangan banyak individu. Contohnya seperti Dell Computer melakukan integrasi kedepan dengan membangun toko- toko yang berada di dalam mall.
b) Strategi Integrasi ke Belakang
Strategi integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa di andalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Contohnya seperti Ford membeli lebih dari separuh komponennya dari pemasok luar seperti TRW, Eaton, General Electric, dan Johnson Controls.
c) Strategi Integrasi Horizontal
Integrasi Horizontalmengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren dalam pemakaian integrasi horizontal yaitu merger, akuisisi, dan pengambilalihan diantara para pesaing yang memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta dorongan transfer sumber daya dan kompetensi.
Contohnya seperti Chicago Mercantile Exchange (CME) mengakuisisi pasar saham CBOT Holdings pada pertengahan 2007.
b. Strategi Intensif a) Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya- upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini digunakan dalam bentuk murni maupun dalam kombinasi dengan strategi-strategi lainnya.
Contohnya seperti Wings berupaya mendongkrak popularitas Mie Sedap melalui iklan yang gencar termasuk memberikan hadiah piring dan membagikan Mie secara gratis di wilayah segmen potensialnya.
b) Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Contohnya seperti Wal-Mart berencana membuka toko pertamanya di Rusia dan India tahun 2007.
c) Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Pengembangan produk ini biasanya membutuhkan pengeluaran yang sangat besar untuk penelitian dan pengembangan. Contohnya seperti AppleComputer pada tahun 2007 memperkenalkan telepon selular pemutar media, yang disebut Iphone.
c. Strategi diversifikasi
a) Strategi Diversivikasi Terkait
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Resiko stategi ini digambarkan seperti meletakkan seluruh telur di satu keranjang, jadi di saat satu sektor melemah, maka ikut melemahkan sektor usaha lainnya.
Contohnya seperti Seagate Technology menjalankan difersivikasi terkait ketika mengakuisis Evault sebab hal ini mengubah perusahaan itu dari penyedia disk-drive menjadi penyimpan data.
b) Strategi Diversifikasi Tidak Terkait
Bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik pada industrinya sendiri, beralih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Contohnya seperti Cendant Corp., memiliki perusahaan real estat Century 21, agen penyewaan mobil Avis, situs pemesanan travel Orbitz dan Flairview Travel dan jaringan hotel Days Inn dan Howard Johnson.
d. Strategi Defensif a) Penciutan
Peciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang disebut pembalikan atau strategi reorganizational. Penciutan ini bisa dilakukan dengan cara memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban. Contohnya seperti Citygroup melakukan penciutan/restrukturisasi besar-besaran dengan cara merumahkan 15.000 karyawan aau 5% dari angkatan kerja global bank tersebut sebanyak 327.000 orang. Dari strategi penciutan dengan menyatakan diri Citygroup bank pailit, perusahaan terhindar dari kewajiban utang besar dan bisa mengelak dari kontak dengan serikat buruh.
b) Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategi yang lebih jauh. Divestasi dapat membantu membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak sesuai dengan aktvitas-aktivitas perusahaan yang lain. Contohnya seperti Time Warner mendivestasikan timbisbol Atlanta Braves ke Liberty Media Corp. senilai
$460juta.
c) Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Contohnya seperti pada 2005 maskapai penerbangan murah Kanada, Jetsgo, berhenti beroperasi, menyatakan diri bangkrut dan kemudian di likuidasi.
2.1.2.2 Lima Strategi Generik Porter
Menurut Porter strategi dapat memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan ini strategi generic (dalam Fred R. david, 2012) Ada 5 (lima) strategi generik yang di kategorikan oleh Porter yaitu :
Tipe 1 : Kepemimpinan Biaya – Biaya rendah Tipe 2 : Kepemimpinan Biaya – Nilai terbaik Tipe 3 : Diferensiasi
Tipe 4 : Fokus – Biaya rendah Tipe 5 : Fokus – Biaya terbaik
Tabel 2.2.Strategi generik
Sumber : Diadaptasi dari Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and Competitors ( New York: Free Press, 1980): 35-40.
Penjelasan dari tipe-tipe diatas yaitu,tipe 1 adalah strategi biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa pada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran strategi Tipe 1 dan Tipe 2 adalah pasar yang besar.
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi. Pembedaan atau diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relative peka harga.
Dua alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk aau jasa pada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Tipe 4 dan Tipe 5 memiliki target di pangsa pasar yang kecil.
Perusahaan-perusahaan yang lebih besar dengan akses ke sumbaer daya juga lebih besar umumnya bersaing dengan strategi kepemimpinan biaya dan/atau diferensiasi, sementara perusahaan-perusahaan yang lebih kecil sering kali berkompetensi dengan menggunakan strategi fokus. Porter menekankan perlunya para penyusun strategi agar melakukan analisis biaya-manfaat guna mengevaluasi
“peluang bersama” antara unit-unit bisnis perusahaan yang telah ada dan yang berpotensial (dalam Fred R. David, 2012).
2.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Perusahaan harus mampu merespon baik secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor yang mempengaruhi bisnis perusahaan dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau dengan meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
2.2.1 Kekuatan-Kekuatan Eksternal
Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) menurut Fred R. David (2012), dapat dibagi menjadi lima kategori:
a. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Contohnya seperti, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia.
b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara gaya hidup orang, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumai. Tren-tren ini menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan menciptakan kebutuhan akan produk, jada dan strategi yang berbeda pula.
c. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Kesalingketergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka.`
d. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Contohnya seperti Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningkatkan standar hidup; dan ia membuat perusahaan mampu menghemat miliaran dolar biaya dstribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem swalayan.Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman
dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar geografs tradsional, dan mengubah perimbangan historis antara standardisasi produk dan fleksibilitas. Internet mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, serta menegaskan kembali hubungan antara industri dengan berbagai pemasok, kreditor, konsumen, dan pesaing.
e. Kekuatan Kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak terlalu mudah karena banyak perusahaan memilki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Selain itu, perusahaan-perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran.
2.2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Sebelum perusahaan memulai perumusan strategi, manajemen harus mengamati lingkungan eskternal untuk mengindentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi.Menurut Fred R. David (2012), Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces) mengenai analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas dalam mengembangkan strategi. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri yang lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan Antar Perusahaan Saingan
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi dan pengintensifan iklan.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasikan perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memenafaatkan kekuatan peluang yang ada.
3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk- produk pengganti di industri lain. Besarnya tekanan kompetitif yang berskala dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berpentingan.
5. Daya Tawar Konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas perusahaan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus ntuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi.
2.3 Analisis Lingkungan Internal 2.3.1 Fungsi-fungsi Manajemen
Fungsi manajemen (function of management) terdiri atas lima aktivitas pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan (Fred R. David, 2012).
1. Perencanaan
Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yangterkait dengan persiapan di masa depan. Tugas-tugas khususnya mencakup peramalan, penetapan tujuan, dan penentuan sasaran.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas. Tugas-tugas khususnya mencakup rancangan organisasional, spesialisasi pekerjaan, deskripsi kerja, spesifikasi kerja, koordinasi, rancangan pekerjaan, dan analisis kerja.
3. Pemotivasian
Pemotivasian mencakup upaya-upaya menuju pembentukan perilaku manusia. Topik-topik spesifikasinya mencakup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, kepuasan kerja, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasional, semangat kerja karyawan dan semangat kerja manajerial.
4. Penempatan Staf
Aktivitas penempatan staf berpusat pada manajemen personalia atau sumber daya manusia. Termasuk di dalamnya adalah administrasi gaji dan upah,
tunjangan karyawan, wawancara, rekrutmen, pemecatan, pelatihan, pengembagan manajemen, keamanan karyawan, pengembangan karier, riset personalia, kebijaan pendisiplinan, prosedur keluhan, dan kehumasan.
5. Pengendalian
Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil-hasil aktualnya sejalan dengan yang direncanakan.
Area pentingnya mencakup pengendalian kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian persediaan, pengendalian pengeluaran, analisis varians, imbalan dan sanksi.
2.3.2 Fungsi-fungsi bisnis
Menurut Fred R. David (2012),area fungsional bisnis terdiri dari pemasaran, keuangan,produksi/operasi, sistem informasi manajemen dan penelitian dan pengembangan.
1. Pemasaran
Pemasaran dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing) pokok, yaitu:
a. Analisis Konsumen
Melakukan pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat dan keinginan konsumen dengan melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis konsumen merupakan hal yang sangat penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif.
b. Penjualan Produk/Jasa
Aktivitas-aktivitas penjualan seperti iklan, promosi, penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler yang terdapat di pemasaran berperan penting pada perusahaan yang menjalankan strategi penetrasi pasar.
c. Perencanaan Produk/Jasa
Perencanaan produk/jasa mencakup berbagai aktivitas seperti uji pemasaran; pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi;
pengemasan; penentuan pilihan produk; fitur produk, gaya produk, dan kualitas produk; penghapusan produk lama; dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa dikatakan sangat penting apabila sebuah perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk.
Salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah pada uji pemasaran (test marketing), yang mana memungkinkan bagi organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran alternatif dan meramalkan penjualan produk baru.
d. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan (stakeholder) yang mempengaruhi keputusan penetapan harga (pricing) yaitu: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing. Contohnya seperti pemerintah dapat menetapkan larangan, terkait penentuan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga unit, iklan harga dan pengendalian harga.
e. Distribusi
Distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan grosir dan ritel. Beragam entitas pemasaran bertindak selaku perantara; mereka memiliki banyak nama seperti penjual grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen, vendor atau distributor.
f. Riset pemasaran
Marketing research adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkap informasi mengenai kekuatan dan kelemahan yang penting dalam perusahaan.
Periset pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep dan teknik untuk mengumpulkan informasi tersebut. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok dari sebuah
organisasi. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi generik.
g. Analisis Peluang
Opportunity analysis melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Langkah yang diperlukan untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis) adalah:
a. Menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan.
b. Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut.
c. Membandingkan total biaya dengan total manfaat.
Disaat manfaat yang diharapkan tersebut melampaui total biaya, maka peluang itu akan menjadi lebih menarik. Analisis biaya-manfaat harus dibuat ketika sebuah perusahaan sedang melakukan evaluasi cara-cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.
2. Keuangan
Kondisi keuangan merupakan sebuah ukuran tunggal terbaik pada posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, pengungkit (leverage), modal kerja, profitabilitas, utilisasi aset, arus kas dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi- strategi tertentu sebagai alternatif yang mungkin dilakukan.
a. Keputusan Investasi
Keputusan investasi berkaitan dengan proses pemilihan satu atau lebih alternatif investasi, yang dinilai menguntungkan dari sejumlah alternatif investasi yang tersedia bagi perusahaan. Hasil dari keputusan investasi yang diambil oleh manajemen perusahaan akan tampak di neraca berupa aktiva lancar dan aktiva tetap.
b. Keputusan Pembiayaan
Keputusan pembiayaan berkaitan dengan proses pemilihan sumber dana yang dipakai untuk membelanjai investasi yang direncanakan dari berbagai alternatif sumber dana yang tersedia, sehingga diperoleh suatu kombinasi pembelanjaan yang paling efisien. Hasil dari keputusan
pembelanjaan tampak pada neraca berupa utang lancar, utang jangka panjang dan modal.
c. Keputusan Dividen
Keputusan dividen berkaitan dengan penentuan berapa besar bagian laba setelah pajak yang diperoleh perusahaan akan dibagikan sebagai deviden kepada pemegang saham. Hasil dari keputusan dividen dapat dilihat pada laporan laba rugi yaitu berupa laba di tahan. Keputusan dividen ini sering dianggap sebagai bagian dari keputusan pembelanjaan, karena besar kecilnya dividen yang dibagikan akan mempengaruhi sumber dana intern yang tersedia bagi perusahaan yang bersangkutan.
3. Produksi/Operasi
Fungsi produksi suatu bisnis mencakup pada semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar, ke industri dan pasar yang lain. Dalam fungsi produksi terdapat kekuatan dan kelemahan, sebagai penentu keberhasilan bahkan kegagalan dalam sebuah bisnis. Fungsi produksi meliputi:
a. Proses
Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik.
Keputusan spesifiknya mencakup pada pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi.
b. Kapasitas
Keputusan kapasitas berkaitandengan penentuan tingkat output optimal bagi organisasi yang tidak terlalu banyak dan juga tidak terlalu sedikit.
Keputusan spesifiknya mencakup peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrean.
c. Persediaan
Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan spesifiknya mencakup atas
apa yang perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan penanganan bahan-bahan.
d. Angkatan kerja
Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, dan manajerial. Keputusan spesifiknya mencakup rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-teknik motivasi.
e. Kualitas
Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi. Keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas, penentuan sampel, pengujian, penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.
4. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merupakan batu permata bagi semua organisasi. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meingkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikan, sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab sebagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokuman dan data yang penting bagi manajer.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Misi dari penelitian dan pengembangan sangat luas, termasuk didalamnya yaitu mendukung bisnis yang sudah ada, membantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi dan memperdalam atau memperluas kapabilitas teknologis perusahaan. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal, dimana sebuah organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri dan/atau (2) litbang kontrak, dimana perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk- produk tertentu. Satu usaha yang banyak digunakan untuk mendapatkan
litbang luar adalah melakukan usaha patungan (joint venture) dengan usaha lain. Kekuatan (kapabilitas) dan kelemahan (keterbatasan) litbang memainkan peranan penting dalam perumusan dan penerapan strategi.
2.4 Tahap-Tahap Perumusan Strategi
Dalam merumuskan strategi bersaing yang tepat bagi perusahaan dapat dilakukan melalui tahap-tahap sebagai berikut (Fred R. David, 2012) :
2.4.1 Tahap Input
1. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE Matrix). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukuman, teknologi, dan kompetitif.
3. Matriks Profil Kompetitif
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.
Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical succes) dalam Matriks Profil Kompetitif lebih mencakup isu-isu internal maupun eksternal.
2.4.2 Tahap Pencocokan
1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang - Ancaman (Strenghts – Weaknesses - Opportunities – Threats – SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemhan- peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Srategi WT (kelemahan- ancaman).
Tabel 2.3 Matriks SWOT
Sumber :http://dc243.4shared.com/doc/wQ8pIKOd/preview.html
2. Matriks SPACE
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evolution-SPACE), merupakan alat pencocokan Tahap 2 lain yang cukup penting. Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kinservatif, defensif atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial stregth-FS]
dan keunggulan kompetitif [competitive advantage-CA]) serta dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri [industry stregth–IS]). Keempat faktor ini merupakan penentu terpenting dari posisi strategis dalam suatu organisasi.Matriks SPACE dapat bergantung pada jenis organisasi, dari jenis organisasi timbul beragam variabel yang bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam Matriks EFE dan IFE juga ikut dipertimbangkan ketika
Gambar 2.1 Matriks SPACE
Sumber : http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/space-analysis- strategic-position-and-action-evaluation-matrix
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis Boston. BCG memperkerjakan sekitar 1400 konsultan di seluruh dunia.Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.
Gambar 2.2 Matriks BCG
Sumber : http://vectorstudy.com/management-theories/bcg-matrix
4. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah mengapa alasan keduanya disebut “matriks portofolio”. Selain itu ukuran setiap lingkaran menunjukkan presentase hasil penjualan dari setiap divisi, sedangkan ibaratnya potongan kuenya menunjukkan presentase hasil laba dari setiap divisi baik dalam Matriks BCG maupun Matriks IE.Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE dan skor bobot EFE total. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di tingkat perusahaan.
Gambar 2.3 Matriks IE
Sumber : http://dc243.4shared.com/doc/wQ8pIKOd/preview.html
5. Matriks Strategi besar
Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matrik IE, Martiks Strategi Besar (Grand Strategy) telah menjadi sebuah alat yang dipopulerkan untuk merumuskan suatu strategi alternatif. Semua organisasi
dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa.
Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Gambar 2.4 Matriks Strategi Besar
Sumber : http://akusukamenulis.wordpress.com/2011/02/14/nature-of- strategy-analysis-and-choice/
2.4.3 Tahap Keputusan
1. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor- faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun pada tahap pencocokan. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Tabel 2.4 Matriks QSPM
Alternatf Strategi
Faktor-faktor utama Bobot Strategi1 Strategi2 Strategi 3
Faktor-faktor Eksternal Utama Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintahan
Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan Teknologi
Persaingan
Faktor-faktor Internal Utama Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi
Sistem Informasi Manajemen (SIM) Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Sumber : Strategic Management Manajemen Strategis konsep, Fred R. David, 2012
Secara khusus, kolom kiri QSPM berisi informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks IFE dan EFE. Di kolom yang berdampingan dengan faktor-faktor keberhasilan penting tersebut, catat bobot masing- masing yang diterima setiap faktor dalam matriks EFE dan IFE. Basis teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari mastriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan Grand Strategy. Namun demikian, tidak setiap strategi yang diusulkan oleh teknik-teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Para penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang hendak dimasukkan dalam QSPM.
2.5 Perusahaan Keluarga
2.5.1 Pengertian Perusahan Keluarga
Suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan, karena posisi kunci dipegang oleh anggotakeluarga, maka penguasaan posisi ini terkait dengan peran keluarga dalamperusahaan dan persemaian nilai-nilai keluarga dalam nilai- nilai perusahaan menurut John L. Ward dan Craig E. Aronoff (dalam Susanto, A.B., 2005).
Menurut Robert G. Donnelley (dalam Susanto, A.B., 2005), suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan.
Sedangkan Mas’ud Machfoedz dan Mahmud Machfoedz. (2002), perusahaan keluarga diaturberdasarkan tatanan bisnis formal dalam nuansa kekeluargaan, meskipun kedualembaga tersebut berbeda tujuan mencari laba berdasarkan nilai- nilai etika bisnis,dan keluarga bertujan mencari kesejahteraan. Dalam Perusahaan keluarga tujuannilai-nilai kedua lembaga yang berbeda tersebut dipertemukan oleh kepentinganmencari kesejahteraan. Apabila kesejahteraan perusahaan dapat terwujud dengantercapainya target perusahaan, maka kesejahteraan keluarga akan terpenuhi.
Tabel 2.5 Perbandingan Teori Perusahaan Keluarga John L. Ward dan
Craig E. Aronoff (dalam Susanto, A.B., 2005) & Mas’ud Machfoedz dan Mahmud Machfoedz.
(2002)
Teori yang dikembangkan oleh Craig E. Aronoff lebih spesifik menjelaskan definisi perusahaan keluarga dimana peran anggota keluarga sebagai pemegang kekuasaan dan pengaruh nilai-nilai keluarga dalam perusahaan dibandingkan definisi dari Mas’ud Machfoedz dan Mahmud Machfoedz. (2002) yang menjelaskan perusahaan keluarga hanya berdasarkan pengelolaan perusahaan keluarga dan tujuannyauntuk kepentingan mencari kesejahteraan.
John L. Ward dan Craig E. Aronoff (dalam Susanto, A.B., 2005) & Robert G.
Donnelley dalam Susanto, A.B. (2005)
Kelebihan definisi menurut Craig E. Aronoff adalah menjelaskan peran anggota keluarga sebagai pemegang kekuasaan dan pengaruh nilai-nilai keluarga dalam perusahaan, dibandingkan teori oleh Robert G. Donnelley yang hanya membahas adanya keterlibatan minimal 2 generasi dalam perusahaan yang mempengaruhi kebijakan perusahaan.
Sumber : Data diolah oleh penulis
Dalam hasil perbandingan teori ini maka penulis menggunakan definisi John L. Ward dan Craig E. Aronoff (dalam Susanto, A.B., 2005) karena lebih spesifik dalam menjelaskan definisi perusahaan keluarga.
2.5.2 Jenis-jenis Perusahaan Keluarga
Jenis-jenis perusahaan kelurga berdasarkan terminologi bisnis, perusahaan keluarga terbagi menjadi dua macam (Susanto A.B., 2005) :
1. Family Owned Enterprise (FOE)
Perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan berjalan secara profesional. Dengan pembagian peran ini, anggota keluarga sebagai pemilik perusahaan dapat mengoptimalkan diri dalam fungsi pengawasan. Seringkali terjadi,perusahaan keluarga tipe ini merupakan bentuk lanjutan dari usaha yang semua dikelola oleh keluarga yang mendirikannya.
2. Family Business Enterprise (FBE)
Perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pendirinya. Jadi baik kepemilikan maupun pengelolaan dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. Perusahaan keluarga tipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi- posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga. Di Indonesia, kebanyakan perusahaan keluarga adalah FBE dimana para anggota keluarga juga menjadi pengelolanya. Dalam perjalanannya, seiring dengan tumbuh kembangnya perusahaan, dinamikanya juga semakin kompleks. Dinamika yang makin tinggi tentu saja menuntut kompetensi yang tinggi bagi pengelolaanya. Jika kebutuhan akan kompetensi ini tidak terpenuhi oleh anggota keluarga maka dibutuhkan bantuan tenaga dari luar lingkaran keluarga. Berangkat dari tuntutan semacam ini, tumbuh kembangnya perusahaan tidak jarang membuat perusahaan keluarga berubah dari FBE menjadi FOE.
2.6 Usaha Pelayaran Niaga
Perusahaan pelayaran Niaga adalah perusahaan yang mengoperasikan kapal untuk mencari pendapatan melalui usaha pengangkutan barang (khususnya barang dagangan) atau penumpang, melalui laut, baik yang dilakukan antar pelabuhan-pelabuhan dalam wilayah sendiri maupun antarnegara (Kosasih dan Soewedo, 2007).
Kegiatan pelayaran niaga timbul karena adanya kebutuhan untuk mengangkut barang-barang niaga yang dihasilkan di suatu tempat dan akan di jual ditempat lain sehingga timbullah semboyan The flag follows the trade (bendera atau kapal mengikuti perdagangan). Oleh karena itu, dalam suatu pengiriman atau pengapalan barang dengan kapal laut terdapat tiga pihak yang saling berhubungan hukum satu sama lain (Kosasih dan Soewedo, 2007), yaitu :
a. Pengiriman barang (shipper), yaitu orang atau badan hukum yang mempunyai muatan kapal untuk dikirim dari suatu pelabuhan tertentu (pelabuhan muatan) untuk diangkut ke pelabuhan tujuan.
b. Pengangkut barang (carrier), yaitu pengusahaan pelayaran yang melaksakan pengangkutan barang dari pelabuhan muat untuk diangkut/disampaikan ke pelabuhan tujuan dengan kapal.
c. Penerima barang (consignee), yaitu orang atau badan hukum kepada siapa barang kiriman ditujukan.
Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 82 (1999) Usaha angkutan di perairan pelabuhan adalah kegiatan usaha untuk memindahkan penumpang, barang dan/atau hewan dari dermaga ke kapal atau sebaliknya dan dari kapal ke kapal, di perairan pelabuhan. Untuk memperoleh izin usaha sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23 ayat (2), harus dipenuhi persyaratan sebagai berikut:
a. Memiliki sekurang-kurangnya 1 (satu) unit kapal layar berbendera Indonesia yang laik laut, atau sekurang-kurangnya 1 (satu) unit kapal layar motor atau kapal motor berbendera Indonesia yang laik laut berukuran sekurang- kurangnya GT. 7 (tujuh);
b. Memiliki tenaga ahli sesuai dengan bidangnya;
c. Memiliki Akte Pendirian Perusahaan bagi pemohon berbentuk badan hukum Indonesia atau Kartu Tanda Penduduk bagi Warga Negara Indonesia perorangan yang mengajukan permohonan izin usaha perusahaan pelayaran rakyat.
d. Memiliki surat keterangan domisili perusahaan; dan e. Memiliki Nomor Pokok Wajib Pajak.
Sedangkan usaha angkutan laut yang telah mendapat izin usaha wajib untuk:
a. Memenuhi kewajiban yang telah ditetapkan dalam izin usaha angkutan laut;
b. Melakukan kegiatan operasional secara nyata dan terus menerus selambat lambatnya 6 (enam) bulan setelah izin usaha diterbitkan;
c. Mematuhi peraturan perundang-undangan dibidang pelayaran dan peraturan perundang-undangan lainnya;
d. Menyediakan fasilitas untuk angkutan pos;
e. Melaporkan kegiatan usahanya setiap tahun kepada pemberi izin; dan
f. Melaporkan apabila terjadi perubahan penanggungjawab atau pemilik perusahaan, domisili perusahaan dan pemilikan kapal.
2.7 Hubungan Antar Konsep
Suatu perusahaan jasa pelayaran angkutan barang (Batu bara) dapat bersaing dengan para kompetitor-kompetitornya dalam industri yang sejenis, bila perusahaan tersebut memiliki keunggulan-keunggulan dibandingkan dengan para kompetitornya. Keunggulan-keunggulan tersebutakan dimiliki oleh perusahaan jika menerapkan strategiyang tepat. Karena itu untuk menerapkan strategi yang tepat harus dilakukan perumusan strategi bersaing, adapun tahap-tahap yang harus dilakukan antara lain :
1) Tahap Input
Meliputi analisis faktor eksternal untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya, serta analisis faktor internal untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal. Teknik yang digunakan dalam tahaap input adalahMatriks evaluasi faktor internal (IFE), Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) dan Matriks profil kompetitif.
2) Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu : Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mariks IE, dan Matriks strategi besar.
3) Tahap Keputusan
Tahap untuk menentukan strategi tepat bagi perusahaan, digunakan teknik Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).
2.8 Kerangka Berpikir
Sumber : Fred R. David 2012, diolah oleh penulis
PT. Pelayaran Mitra Star
Visi, Misi dan Tujuan PT. Pelayaran Mitra Star
Lingkungan PT. Pelayaran Mitra Star
Lingkungan Makro :
Ekonomi
Sosbud, Demografis
& Lingkungan
Politik,
pemerintahan &
Hukum
Teknologi
Kompetitif
Lingkungan Industri :
Pesaing Baru
Kekuatan Pemasok
Kekuatan Konsumen
Produk Pengganti
Intensitas Pesaing
Matriks IFE Matriks EFE& Matriks
CPM
Matriks SWOT, SPACE, BCG, Matriks IE, dan Grand Startegi
Alternatif Strategi PT. Pelayaran Mitra Star
Proses Pengambilan Keputusan dengan Menggunakan Metode QSPM
Alternatif Strategi Terbaik untuk PT. Pelayaran Mitra Star Fungsi Manajemen :
Perencanaan
Pengorganisasian
Pemotivasian
Penempatan Staf
Pengawasan
Fungsi Bisnis :
Pemasaran
Keuangan
Produksi/operasi
Sistem informasi
Litbang
Lingkungan Internal Lingkungan Eksternal
