PENGARUH STRES KERJA DAN KONFLIK KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA KANWIL DJP SUMUT II PEMATANGSIANTAR

PENGARUH STRES KERJA DAN KONFLIK KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA KANWIL DJP SUMUT II PEMATANGSIANTAR

Oleh : Trywan Nadeak

S1 Manajemen

Darwin Lie, Marisi Butarbutar, Efendi Abstrak

Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah: 1) Untuk mengetahui gambaran stres kerja, konflik kerja dan kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar. 2) Untuk mengetahui pengaruh stres kerja dan konflik kerja terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar.

Hasil penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut: 1) Stres kerja tinggi, konflik kerja tinggi serta kinerja pegawai baik. 2) Hasil analisis regresi adalah Ŷ = 105,312 – 0,214X₁- 0,138X₂, artinya stres kerja dan konflik kerja berpengaruh negatif terhadap kinerja pegawai. 3) Hasil analisis korelasi diperoleh nilai r = 0,294 artinya hubungan rendah antara stres kerja, konflik kerja dengan kinerja pegawai. Tinggi rendahnya kinerja pegawai dapat dijelaskan oleh stres kerja dan konflik kerja sebesar 8,6% sedangkan sisanya sebesar 91,4% dipengaruhi oleh faktor lain seperti kemampuan, motivasi, disiplin kerja dan lain-lain. 4) Hipotesis penelitian H₀ ditolak, artinya stres kerja dan konflik kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar baik secara simultan dan parsial.

Kata Kunci: Stres Kerja, Konflik Kerja dan Kinerja Pegawai

ABSTRACT

The purpose of this research is: 1) To know the description of job stress,workplace conflicts and employee performance at Kantor Wilayah DJP Sumut II Pematangsiantar. 2) To know the effect work stress and conflict influence on the performance of work at Kantor Wilayah DJP Sumut II Pematangsiantar.

Result of research can be concluded as follows. 1.work stress is high labor conflict and good employee performance. 2. The result of analysis regressing is Ŷ = 105,312 – 0,214X₁– 0,138X_2,thats is jo stress and work conflicts negatively affect employee performance. 3. Correlation analysis results obtained value r = 0,294, thats is a low correlation between job stress, work conflict, with the employee’s performance. The level of employee performance can be explained by the stress of work and labor conflicts by 8,6% while the remaining 91,4%

influenced by other factors such as ability, motivation, work discipline and others. 4. Hypothesis research Ho Rejected, its means work stress and work conflict a significant negative effect on the performance of employees in offices DJP Sumut II Pematangsiantar.

Keyword: Work Stress, Labor Conflict and the Employee performance

A. PENDAHULUAN

1. Latar Belakang Masalah

Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Sumatera Utara II (Kanwil DJP Sumut II) Pematangsiantar merupakan instansi yang berada dibawah naungan Kementrian Keuangan Republik Indonesia yang memiliki tugas mengamankan penerimaan pajak dan memberikan pelayanan kepada wajib pajak. Tentunya diharapkan memiliki pegawai sebagai sumber daya manusia yang memiliki kinerja optimal, yang ditunjukkan dengan prestasi yang maksimal. Kinerja pegawai menjadi hal yang perlu diperhatikan dengan cukup serius oleh perusahaan, karena kinerja pegawai dengan segala aspek yang ada di dalamnya akan memberikan dampak secara langsung terhadap perusahaan.

Salah satu yang menjadi faktor yang mempengaruhi kinerja adalah stres kerja. Pegawai bisa merasa stres dengan tuntutan tugas yang terlalu berat seperti dalam melakukan pekerjaan pegawai mendapatkan tugas keluar kota tetapi tugas masih

ada yang belum terselesaikan dikantor, tuntutan peran yang membingungkan seperti pegawai melakukan penggantian tugas dengan pegawai lainnya, tuntutan antarpribadi yang dimaksud yaitu tuntutan sosial yang diberikan pegawai terhadap pegawai lainnya, struktur organisasi yang berubah- ubah dikarenakan adanya pergantian tempat pegawai atau mutasi pegawai dan kepemimpinan yang kurang berpihak terhadap pegawai.

Konflik kerja juga merupakan hal yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Konflik yang dominan terjadi di Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar adalah konflik antara rekan sekerja yaitu kurang adanya rasa saling mendukung dalam mengerjakan pekerjaan sebagai team, terjadinya mutasi pada para pegawai di tempat kerja dan pengejaran status juga mengakibatkan konflik.

2. Rumusan Masalah

a. Bagaimana gambaran stres kerja, konflik kerja dan kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar.

b. Bagaimana pengaruh stres kerja dan konflik kerja terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar secara simultan maupun parsial.

3. Tujuan Penelitian

a. Untuk mengetahui gambaran stres kerja, konflik kerja dan kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar.

b. Untuk mengetahui pengaruh stres kerja dan konflik kerja terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar secara simultan maupun parsial.

4. Metode Penelitian

Adapun desain penelitian yang digunakan dalam penulisan penelitian ini adalah penelitian kepustakaan (library research) dan penelitian lapangan (Field Research). Teknik pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah metode observasi, metode kuisioner, metode wawancara dan metode dokumentasi.

B. LANDASAN TEORI

1. Manajemen dan Manajemen Suber Daya Manusia

Menurut Daft (2002:8), manajemen adalah pencapaian sasaran-sasaran organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan sumber daya organisasi. Menurut Mathis dan John (2006:3), manajemen sumber daya manusia (human resource–HR management) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.

Menurut Mondy (2008:4), fungsi–fungsi manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut:

1) Penyediaan staf

Penyedian staf (staffing), merupakan proses yang menjamin suatu organisasi untuk selalu memiliki jumlah pegawai yang tepat dengan keahlian- keahlian yang memadai dalam perkerjaan dan waktu yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi.

2) Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi manajemen sumber daya manusia yang tidak hanya terdiri atas pelatihan atau pengembangan namun juga aktivitas-aktivitas perencanaan dan pengembangan karir individu, pengembangan organisasi, serta manajemen dan penilaian kinerja.

3) Kompensasi

Yaitu semua yang mencangkup imbalan total yang diberikan kepada karyawan sebagai timbal balik untuk jasa mereka.

4) Keselamatan dan Kesehatan

Keselamatan adalah perlindungan bagi pegawai dari luka-luka yang disebabkan kecelakaan yang terkait dengan perkerjan. Kesehatan adalah

bebasnya para pegawai dari sakit secara fisik ataupun emosi.

2. Stres Kerja

Menurut Robbins (2006:793), stres kerja adalah kondisi dinamik didalam bekerja yang di dalamnya individu menghadapi peluang, kendala (constraints), atau tuntutan (demands) yang terkait dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti tetapi penting. Menurut Luthans (2006:441), stres kerja adalah respon adaptif terhadap situasi eksternal yang menghasilkan penyimpangan fisik, psikologis, dan atau perilaku pada anggota organisasi.

Menurut Robbins (2006:796), faktor-faktor organisasi yang dapat dipakai untuk mengukur stres kerja seorang karyawan adalah sebagai berikut:

1) Tuntutan tugas, merupakan faktor yang terkait dengan pekerjaan seseorang. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu itu (otonomi, keragaman tugas, tingkat otomatisasi), kondisi kerja, dan tata letak kerja fisik.

2) Tuntutan peran, berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai fungsi peran tertentu yang dimainkan dalam organisasi itu.

3) Tuntutan antar pribadi, tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antar pribadi yang buruk dapat menimbulkan stress yang cukup besar, khususnya diantara para karyawan yang memiliki kebutuhan sosial yang tinggi.

4) Stuktur organisasi, menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi, tingkat aturan dan peraturan, dan dimana keputusan diambil. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada karyawan merupakan contoh variable struktural yang dapat merupakan potensi sumber stres.

5) Kepemimpinan organisasi, menggambarkan gaya manajerial eksekutif senior organisasi.

3. Konflik Kerja

Menurut Robbins (2008:173), Konflik adalah sebuah proses yang dimulai ketika satu pihak memiliki persepsi bahwa pihak lain memengaruhi secara negatif, atau akan memengaruhi secara negatif, sesuatu yang menjadi kepedulian atau kepentingan pihak pertama. Menurut Luthans (2006:449), konflik merupakan kejadian yang yang terjadi pada intraindividu yang menyebabkan fustrasi, kelaianan tujuan dan perbedaan peranan.

Berdasarkan jenisnya, Robbins dan Timothy (2008:175), membagi konflik menjadi dua macam, yaitu: konflik fungsional (Functional Conflict), yaitu konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok dan konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict), yaitu konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok. Berikut jenis konflik fungsional dan disfungsional sebagai berikut:

1) Konflik fungsional :

a) Bersaing untuk meraih prestasi.

c) Merangsang kreatifitas danInovasi.

d) Dorongan melakukan perubahan.

2) Konflik Disfungsional : a) Mendominasi diskusi.

b) Tidak senang bekerja dalam kelompok.

c) Benturan kepribadian.

d) Perselisihan antar individu.

e) Ketegangan.

4. Kinerja

Menurut Mathis dan John (2006:113), kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankann kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.

Dalam pasal 1 ayat 2 Peraturan Pemerintah no. 46 tahun 2011 tentang penilaian prestasi kerja pegawai negeri sipil. Secara umum, penilaian prestasi kerja PNS dibagi dalam 2 (dua) unsur yaitu:

1) Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)

Sasaran kerja pegawai (SKP) merupakan rencana kerja dan target yang akan dicapai oleh seorang PNS dan dilakukan berdasarkan kurun waktu tertentu. Sasaran kerja pegawai meliputi unsur:

a) Kuantitas merupakan ukuran jumlah atau banyaknya hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai.

b) Kualitas merupakan ukuran mutu setiap hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai.

c) Waktu merupakan ukuran lamanya proses setiap hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai.

d) Biaya merupakan besaran jumlah anggaran yang digunakan setiap hasil kerja oleh seorang pegawai.

2) Perilaku Kerja

Perilaku kerja merupakan setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan seorang PNS yang seharusnya dilakukan atau tidak dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang- undangan yang berlaku. Adapun unsur perilaku kerja meliputi :

a) Orientasi Pelayanan

Orientasi pelayanan merupakan sikap dan perilaku PNS dalam memberikan pelayanan terbaik kepada yang dilayani antara lain meliputi masyarakat, atasan, rekan sekerja, unit kerja terkait, dan instansi lain.

b) Integritas

Intergritas merupakan kemampuan untuk bertindak sesuai dengan nilai, norma, dan etika dalam organisasi.

c) Komitmen

Komitmen merupakan kemauan dan kemampuan untuk menyelaraskan sikap dan tindakan PNS untuk mewujudkan tujuan organisasi dan mengutamakan kepentingan diri sendiri, seseorang dan golongan.

d) Disiplin

Disiplin merupakan kesanggupan PNS untuk menaati kewajiban dan menghidari larangan

undangan dan peraturan kedinasan yang apabila tidak ditaati atau dilanggar dijatuhi hukuman disiplin.

e) Kerjasama

Kerjasama merupakan kemauan dan kemampuan PNS untuk bekerjasama dengan rekan sekerja serta intansi lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan tanggungjawab yang ditentukan sehingga tercapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.

f) Kepemimpinan

Kepemimpinan kemampuan dan kemauan PNS untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi (bagi PNS yang menduduki jabatan struktural).

5. Pengaruh Stres Kerja dan Konflik Kerja Terhadap Kinerja

Menurut Luthans (2006:455), stres tidak secara otomatis buruk bagi karyawan perseorangan atau kinerja organisasi mereka. Stres kerja yang ada pada karyawan dapat menyebabkan tingkat konsentrasi dan kemampuan untuk berpikir secara baik berkurang, akan tetapi stres kerja dapat juga meningkatkan kinerja jika dikelola dengan baik. Dan juga dengan adanya konflik kerja yang dapat dikelola dengan baik akan menciptakan kinerja pegawai yang baik pula, dikarenakan konflik kerja juga dapat dikelola dengan baik untuk meningkatkan kinerja akan tetapi jika tidak dapat dikelola dengan baik maka menyebabkan dampak yang negatif atau tidak baik terhadap karyawan. Oleh karena itu stres kerja dan konflik kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

C. PEMBAHASAN 1. Analisa

a. Deskriptif Kualitatif

Analisa deskriptif kualitatif dimaksudkan untuk mendapatkan gambaran atau deskripsi mengenai tanggapan dari pegawai mengenai Pengaruh Stres Kerja dan Konflik Kerja terhadap Kinerja Pegawai Pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar. Setelah kuesioner diolah, maka nilai-nilai jawaban dari setiap data responden dibagi menjadi beberapa kelas interval.

Tabel 1

Nilai Interval dan Kategori Jawaban Responden Nilai

Interval

Kategori Stres

Kerja

Konflik Kerja

Kinerja Pegawai 1,00 – 1,80 Sangat

Rendah

Sangat Rendah

Sangat Tidak Baik 1,81 – 2,60 Rendah Rendah Tidak Baik 2,61 – 3,40 Cukup

Tinggi

Cukup Tinggi

Cukup Baik

3,41 – 4,20 Tinggi Tinggi Baik

4,21 – 5.00 Sangat Tinggi

Sangat Tinggi

Sangat Baik Sumber: hasil pengolahan data.

1) Gambaran Stres Kerja Pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar.

Pada indikator pekerjaan individu berada pada rata-rata 4,01 dengan kriteria jawaban tinggi, hal ini karena tingginya tingkat beban kerja yang ditanggung oleh pegawai tersebut. Untuk indikator kondisi kerja berada pada rata-rata 4,30, responden memberikan kriteria jawaban sangat tinggi, hal ini karena para pegawai dituntut dalam menyelesaikan pekerjaannya walaupun dalam kondisi fisik maupun pikiran saat tidak baik.

Pada indikator tata letak kerja fisik berada pada rata-rata 4,12, responden memberikan kriteria jawaban tinggi, hal ini terjadi karena pegawai yang mengalami stres tidak memiliki tata letak kerja fisik yang baik. Kemudian untuk dimensi Tuntutan peran pada indikator peran ganda berada pada rata-rata 4,28 dengan kriteria sangat tinggi, hal ini pegawai tidak dapat menjalankan tuntutan tugas dengan peran ganda saat mengalami stres. Sedangkan pada indikator tingkat pemahaman pegawai responden menyatakan tinggi pada rata-rata 4,17, hal ini karena setiap pegawai ada yang kurang memahami peran atau fungsi dalam menyelesaikan pekerjaan.

Pada indikator dukungan sosial antar pegawai berada pada rata-rata 4,12 dengan tinggi, hal ini karena setiap pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar kurang mendekatkan diri antar sesama pegawai. Sementara pada indikator memahami kepribadian buruk para pegawai berada pada rata-rata 4,06 dengan kategori tinggi, hal ini karena setiap pegawai kurang mendekatkan diri terhadap sesama pegawai dan kurang peduli terhadap rekan kerja.

Pada Indikator dimensi struktur organisasi pada dimensi penentuan tingkat diferensiasi struktur organisasi pada Kanwil responden memberikan rata- rata jawaban 4,12 dengan tinggi, hal ini karena para pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar menjalankan peran terkait struktur organisasi yang ada. Pada indikator tingkat aturan dan peraturan responden memberikan dengan nilai rata-rata 4,28 dengan kriteria sangat tinggi, hal ini karena para pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar kurang menjalankan dan mematuhi aturan yang telah ditetapkan.

Pada indikator sistem pengambilan keputusan berada para rata-rata 4,01 dengan kriteria jawaban tinggi, hal ini dikarenakan para pegawai kurang mampu dalam menetapkan atau memutuskan suatu permasalahan dikarenakan saat menentukan keputusan sedang mengalami stres. Kemudian untuk dimensi kepemimpinan pada indikator gaya kepemimpinan pada Kanwil responden merespon dengan rata-rata 3,98 dengan kriteria tinggi, hal ini karena pimpinan Kanwil kurang mendekatkan diri terhadap para pegawai. Selanjutnya pada indikator kepedulian pegawai terhadap pegawai baru dengan rata-rata 4,11 responden merespon dengan kriteria tinggi, hal ini dikarenakan kurangnya kepedulian dan kurangnya pendekatan diri antar pegawai dengan pegawai baru.

2) Gambaran Pengawasan Karyawan Pada

Pada indikator persaingan di dalam mencapai prestasi kerja berada pada rata-rata 4,07 dengan kriteria jawaban tinggi, dikarenakan pendidikan dan pelatihan pegawai kurang rutin di laksanakan bagi pegawai yang memiliki kemampuan. Demikian juga pada indikator pergerakan positif yang ada di Kanwil dalam mencapai tujuan berada pada rata-rata 4,14 dengan kriteria jawaban tinggi, hal ini dikarenakan pegawai Kanwil kurang menjaga sikap dalam melakukan pergerakan positif agar tidak terjadi konflik antar pegawai satu sama lainnya.

Pada indikator kreatifitas dan inovasi berada pada rata-rata 4,08 dengan kriteria tinggi, hal ini dikarenakan pegawai Kanwil mengalami konflik anatar pegawai dan menyebabkan kreatifitas maupun inovasi kurang berjalan dengan lancar. Pada indikator tindakan yang diberikan pegawai dalam melakukan perubahan Kanwil berada pada rata-rata 4,20 dengan kriteria tinggi, hal ini dikarenakan kurangnya pendekatan pimpinan kepada pegawai dan cara memimpin yang kurang tidak dapat diterima para pegawai sehingga perubahan pada Kanwil tidak berjalan dengan baik.

Pada indikator perasaan dalam melakukan diskusi yang mendominasi responden merespon dengan nilai rata-rata 4,15 dengan kriteria tinggi, hal ini dikarenakan setiap dikusi yang dilakukan pegawai kurang diterima pegawai dengan baik karena terjadi selisih paham dan perbedaan pikiran antar pegawai. Untuk indikator perasaan saat diberikan tugas dengan berkelompok responden merespon dengan nilai rata-rata 4,17 dengan kriteria tinggi, hal ini dikarenakan tugas yang diberikan kepada pegawai selalu memilih dikerjakan sendiri dan memndominasi.

Pada indikator perasaan anda jika mendapatkan benturan kepribadian dengan pegawai lain responden merespon dengan nilai rata-rata 4,30 dengan kriteria tinggi, hal ini dikarenakan pegawai Kanwil jika mendapat permasalahan kepribadian dengan sesama rekan kerja tidak dapat diselesaikan dengan baik. Pada indikator perasaan saat mengalami perselisihan antar pegawai responden merespon dengan nilai rata-rata 4,00 dengan kriteris tinggi, hal ini dikarenakan perselisihan antar pegawai Kanwil menggangu pekerjaan dalam pencapaian tujuan organisasi. Berikutnya pada indikator tingkat ketegangan pikiran yang terjadi responden merespon dengan nilai rata-rata 4,00 denagn kriteria tinggi, hal ini dikarenakan ketegangan yang terjadi antar sesama pegawai akan menggangu pekerjaan dalam pencapaian tujuan organisasi ini dapat dilihat dari kekakuan setiap pegawai Kanwil.

3) Gambaran Kinerja Pegawai Pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar Pada indikator pertanggungjawaban hasil kerja berada pada rata-rata 4,13, dengan kriteria jawaban baik dikarenakan pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsintar bertanggung jawab akan

selanjutnya indikator tentang tingkat pencapaian target kerja berada pada rata-rata 4,01 dengan kriteria jawaban baik, hal ini terjadi karena pegawai memiliki antusias untuk mencapai target kerja yang baik.

Pada indikator hasil kerja dengan rata-rata 3,88 dengan kriteria baik. Selanjutnya indikator tentang ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan responden memberikan nilai rata-rata 4,13 dengan kriteria baik. Pada indikator kerapian dalam menyelesaikan pekerjaan berada pada nilai 4,07 yang artinya responden memberikan kriteria jawaban baik, hal ini terjadi karena pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar teliti dalam menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Pada indikator tentang efisiensi waktu dalam menyelesaikan pekerjaan responden memberi respon baik dengan kriteria rata-rata jawaban 4,06, hal ini dikarenakan para pegawai bersaing dengan positif untuk menyelesaikan pekerjaan mereka masing- masing. Dan pada indikator tentang pencapaian menyelesaikan pekerjaan dengan tenggang waktu responden memberi jawaban baik dengan rata-rata 4,05. Untuk dimensi biaya pada indikator tentang jumlah anggaran yang diberikan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan nilai rata-rata 4,06 responden memberikan respon baik.

Pada indikator tentang jumlah biaya yang diberikan untuk keperluan pegawai setiap tahunnya dengan rata-rata jawaban 4,01 responden memberikan kriteria jawaban baik. Sedangkan pada dimensi orientasi pelayanan pada indikator sikap dalam memberi pelayanan dengan rata-rata nilai 4,12 responden memberikan respon baik, hal ini terjadi karena pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar memberikan pelayanan sebaik mungkin kepada masyarakat. Pada indikator dalam melayani dengan rata-rata 4,13 responden memberikan kriteria baik. Selanjutnya dimensi integritas pada indikator etika dalam bekerja dengan rata-rata nilai 4,18 responden memberikan kriteria jawaban baik, ini terjadi karena pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar memiliki etika yang baik dalam bekerja dan dalam berperilaku.

Pada indikator tentang konsistensi dalam bekerja diberikan dengan rata-rata jawaban 4,27 responden memberikan respon sangat baik, hal ini terjadi karena pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar selalu konsisten dalam melaksanakan pekerjaan. Dimensi komitmen pada indikator tentang tingkat kemauan dalam menyelesaikan pekerjaan dengan rata-rata nilai 4,01 responden memberikan jawaban baik, sedangkan pada indikator tentang tanggung jawab dalam bertindak dengan rata-rata 3,97 responden memberikan jawaban baik.

Pada indikator tingkat kehadiran responden memberikan jawaban baik dengan rata-rata 4,11, hal ini terjadi karena pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar mematuhi peraturan dan memiliki disiplin diri. Pada indikator tentang kepatuhan dalam menaati peraturan dengan rata-rata nilai 4,09

karena pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar mematuhi peraturan-peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Pada indikator tentang hubungan kerjasama dengan sesama pegawai dan atasan dengan rata-rata nilai 4,15 responden memberikan jawaban baik, ini terjadi karena para pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar selalu menjaga hubungan yang baik atar pegawai dan kepada atasan. Sedangkan pada indikator tentang pertanggungjawaban kerja dengan rata-rata nilai 3,89 responden memberikan jawaban baik, hal ini karena pegawai mampu mempertanggung jawabkan hasil kerja yang telah dilaksanakan. Pada dimensi kepemimpinan pada indikator tentang pimpinan dalam mempengaruhi pegawai dengan rata-rata nilai 4,01 responden memberikan jawaban baik, hal ini terjadi karena pemimipin pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar memiliki karisma dalam memimpin dan memiliki kemampuan untuk mempengaruhi para pegawai untuk mencapai tujuan perusahaan.

Pada indikator tentang cara pemimpin memotivasi pegawai dengan rata-rata nilai 4,06 responden memberikan jawaban baik, ini terjadi karena pemimpin memiliki hubungan yang baik dengan para pegawai dan pimpinan mampu memotivasi perawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar agar selalu giat dalam bekerja.

b. Deskriptif Kuantitatif

1) Analisis Regresi Linier Berganda

Analisa regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y), dimana X adalah stres kerja dan konflik kerja, dan Y adalah kinerja pegawai. Dengan menggunakan SPSS versi 17, maka hasil regresi linier berganda adalah sebagai berikut:

Tabel 2

Analisis Regresi Linier Berganda Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

B Std. Error Beta

1

(Constant) 105,312 6,940

Stres Kerja -,214 ,102 -,206

Konflik Kerja -,138 ,065 -,207

a. Dependent Variable: Kinerja pegawai

Sumber: data primer hasil pengolahan data SPSS Versi 17

Berdasarkan hasil pengolahan data pada tabel 17 di atas, diperoleh model persamaan Ŷ = 105,312 - 0,214X1 - 0,138X2, artinya terdapat pengaruh yang negatif antara stres kerja dan konflik kerja terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar.

2) Koefisien Korelasi dan Koefisen Determinasi

Perhitungan korelasi berupa derajat atau kedalaman hubungan fungsional yang menjelaskan hubungan antar perubah, dinyatakan dengan yang dinamakan koefisien korelasi yang sering disimbolkan dengan r.

Tabel 3

Koefisien Korelasi dan Koefisien Determinasi Model Summary^b

Model R R

Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 ,294^a ,086 ,067 6.744

a. Predictors: (Constant), (stres kerja), (konflik kerja) b. Dependent Variable: (kinerja pegawai)

Sumber: data primer hasil pengolahan kuesioner menggunakan SPSS Versi 17.

Dari hasil koefisien korelasi pada tabel di atas, diperoleh nilai r = 0,294, yang artinya terdapat hubungan yang rendah antara stres kerja, konflik kerja dengan kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar, sesuai dengan kriteria tingkat hubungan pada tabel 4. Kemudian diperoleh nilai koefisisen determinasi (R Square) = 0,086, artinya baik tidaknya kinerja pegawai pada kantor Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar sebesar 8,6%

dapat dijelaskan oleh stress kerja dan konflik kerja, sedangkan sisanya sebesar 91,4% dipengaruhi oleh faktor lain seperti kemampuan, motivasi, disiplin kerja, kepemimpinan dan sebagainya yang tidak dibahas dalam penelitian ini.

3) Pengujian Hipotesis a) Uji Simultan (Uji F)

Pengujian ini dilakukan secara simultan yaitu dilakukan untuk menentukan diterima atau ditolaknya hipotesis, pengujian hipotesis dilakukan untuk mengetahui apakah variabel stress kerja dan konflik yang diuji berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Jika tingkat signifikansi dibawah 0,05 maka H₀ ditolak dan H_a diterima. Maka dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunakan program aplikasi SPSS Versi 17.

Tabel 4 Hasil Uji F

ANOVA^b Model Sum of

Squares Df Mean

Square F Sig.

1

Regression 408,336 2 204,168 4,489 ,014^b Residual 4321,052 95 45,485

Total 4729,388 97

a. Predictors: (Constant), Stres Kerja, Konflik Kerja b. Dependent Variable: Kinerja Pegawai

Sumber: data primer hasil pengolahan kuesioner menggunakan SPSS Versi 17

Berdasarkan tabel di atas, diperoleh nilai F_hitungsebesar 4,489 > F_tabeldengan (0,05 ; 2 vs 95) sebesar 3,09, atau dengan taraf signifikan 0,014 < α 0,05, maka H₀ ditolak, artinya stress kerja dan konflik kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar secara simultan.

b) Uji Parsial (Uji t)

Pengujian ini dilakukan secara parsial yaitu dilakukan untuk menentukan diterima atau ditolaknya hipotesis, pengujian hipotesis dilakukan

konflik kerja yang diuji berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Jika tingkat signifikansi dibawah 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima. Maka dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunakan program aplikasi SPSS Versi 17.

Tabel 5 Hasil Uji t Coefficients^a

Model t Sig.

1

(Constant) 15,176 ,000

Stres kerja -2,096 ,039

Konflik Kerja -2,111 ,037

a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai Sumber: data primer hasil pengolahan kuesioner menggunakan SPSS Versi 17

Berdasarkan tabel di atas, diperoleh nilai t_hitungpada stres kerja sebesar -2,096 < t_tabel -1.9852 atau dengan taraf signifikan 0,039 < α 0,05, maka H₀ ditolak artinya stres kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Nilai thitung pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar. Pada konflik kerja sebesar -2,111 < t_tabel -1.9852, atau dengan taraf signifikan 0,037 < α 0,05, maka H₀ ditolak, artinya konflik kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar.

2. Evaluasi

a. Stres Kerja Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar

Stres kerja pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar berdasarkan hasil penelitian dinilai tidak baik. Dilihat dari hasil kuesioner yang dibagikan kepada responden mendapat nilai rata-rata keseluruhan sebesar 4,10 tinggi.

Ada beberapa aspek yang dinilai kuat tetapi masih ada yang dibawah nilai rata-rata dari indikator lain, yang pertama yaitu pada dimensi kepemimpinan pada indikator gaya kepemimpinan diperoleh nilai rata-rata sebesar 3,98 dengan kriteria jawaban tinggi. Cara mengatasi hal ini sebaiknya pimpinan Kanwil DJP SUMUT II Pematangsiantar melakukan pendekatan diri kepada pegawai Kanwil DJP SUMUT II dan lebih terbuka kepada pegawai tentang pencapaian tujuan organisasi. Selanjutnya pada dimensi tuntutan tugas untuk indikator penyelesaian tugas dalam individu respoden merespon tinggi dengan nilai 4,01. Cara mengatasi sebaiknya setiap individu memiliki hubungan yang baik seperti melakukan komunikasi yang baik, bertegur sapa antar rekan kerja supaya dalam pencapaian tujuan organisasi dapat terwujud dengan baik.

Kemudian pada dimensi struktur organisasi untuk indikator pengambilan keputusan di Kanwil responden merespon dengan tinggi diperoleh nilai rata-rata 4,01, cara mengatasi ini dengan cara pimpinan harus secara transparan kepada pegawai

keputusan dengan pertimbangan yang baik agar tidak ada yang tersakiti jika keputusan diambil.

Pada dimensi tuntutan antar pribadi pada indikator kepribadian buruk diperoleh nilai rata-rata 4,06 dengan kriteria tinggi. Cara mengatasinya sebaiknya setiap individu diberikan pembelajaran dalam berkomunikasi dan berinteraksi antar sesama pegawai.

b. Konflik Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar

Berdasarkan dimensi yang digunakan dan hasil penelitian yang diperoleh dapat dijelaskan bahwa konflik kerja yang ada pada Kawil DJP SUMUT II Pematangsiantar berada pada ketegori tidak baik, hal ini dapat dilihat dari dimensi konflik fungsional dan konflik disfungsional denga rata-rata 4,12 denga kriteria tinggi. Namun masih ada beberapa aspek-aspek yang tidak baik dan masih rendah dibawah nilai rata-rata. Cara mengatasinya adalah pimpinan harus lebih aktual dalam mempromosikan pegawainya yang memiliki prestasi.

Pada dimensi disfungsional yang pertama adalah idikator tingkat ketegangan pikiran yang terjadi di Kanwil, dan perasaan anda saata mengalami perselihan masing-masing memperoleh nilai 4,00 dengan kriteria tinggi, hal ini dapat diatasi dengan cara pegawai dan pimpinan harus melakukan kegiatan yang tidak monoton dengan pekerjaan, contohnya dengan diadakannya rutinitas senam, outbond, kunjungan wisata dan lain sebagainya.

c. Kinerja Karyawan Pada Toko Metal Jaya Pematangsiantar

Dari nilai rata-rata, ada beberapa indikator pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar yang harus menjadi perhatian seperti kuantitas, kualitas, waktu, biaya, orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerjasama, kepemimpinan. Dari perhitungan rata-rata kinerja pegawai diperoleh nilai baik namun ada beberapa aspek walaupun dinilai baik tetapi nilainya masih dibawah rata-rata dari indikator-indikator lain, yang pertama dimensi kuantitas pada indikator tingkat pencapaian target kerja memperoleh nilai 4,01. Hal ini disebabkan karena masih ada pegawai yang tidak serius untuk melakukan suatu pekerjaan sehingga tidak memenuhi target kerja.

D. KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan

a. Hasil analisis deskriptif kualitatif tentang stres kerja berdasarkan dimensi tuntutan tugas, tuntuta peran, tuntutan antarpribadi, struktur organisasi, dan kepemimpinan, nilai rata-rata tertinggi sebesar 4,28 pada dimensi tuntutan peran dengan indikator peran ganda, dan pada dimensi struktur organisasi pada indikator tingkat aturan dan peraturan dengan. Pada dimensi kepemimpinan organisasi dengan nilai terendah sebesar 3,98 pada indikator gaya

terdapat hasil yang berada pada rata-rata 4,10 dengan kriteria tinggi.

b. Hasil analisis kualitatif tentang konflik kerja pegawai berdasarkan dimensi konflik fungsional, dan konflik disfungsional Nilai rata-rata tertinggi sebesar 4,17 dengan kriteria nilai tinggi pada dimensi konflik disfungsionsl pada indikator perasaan anda saat diberikan tugas dengan kelompok. Sedangkan nilai rata- rata terendah sebesar 4 dengan kriteria nilai tinggi pada dimensi konflik disfungsional dengan indikator perasaan anda saat mengalami perselisihan antar pegawai, dan pada indikator tingkat ketegangan pikiran yang terjadi di Kanwil. Secara keseluruhan dapat dilihat bahwa rata-rata konflik kerja yang diberikan kepada para responden berada pada nilai 4,12 dengan kriteria jawaban tinggi.

c. Hasil analisis kualitatif tentang kinerja pegawai berdasarkan dimensi kuantitas, kualitas, waktu, biaya, orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerjasama, kepemimpinan.

Nilai rata-rata tertinggi sebesar 4,27 dengan kriteria jawaban sangat baik pada dimensi integritas dengan indikator konsistensi dalam bekerja. Sedangkan nilai rata-rata terendah sebesar 3,88 dengan kriteria jawaban baik pada dimensi kualitas dengan indikator kualitas hasil kerja setiap harinya. Secara keseluruhan dapat dilihat bahwa untuk total jawaban responden mengenai kinerja pegawai baik dari segi kuantitas, kualitas, waktu, biaya, orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerjasama, dan kepemimpinan mendapat nilai rata-rata sebesar 4,06 dengan kriteria jawaban baik.

d. Hasil analisis linier berganda diperoleh persamaan regresi linear berganda sebagai berikut Ŷ = 105,312 - 0,214X₁- 0,138X₂yang artinya terdapat pengaruh yang negatif antara stres kerja dan konflik kerja terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar.

e. Hasil analisis koefisien korelasi diperoleh nilai r = 0,294, artinya terdapat hubungan yang rendah antara stres kerja dan konflik kerja terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar. Kemudian diperoleh nilai koefisien determinasi (R Square) = 0,086, artinya baik tidaknya kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar sebesar 8,6% dapat dijelaskan oleh stres kerja dan konflik kerja, sedangkan sisanya sebesar 91,4%

dipengaruhi oleh faktor lain seperti kemampuan, motivasi, disiplin kerja, kepemimpinan dan sebagainya yang tidak dibahas dalam penelitian ini.

f. Melalui perhitungan uji simultan, terdapat diperoleh nilai F_hitung sebesar 4,489 sedangkan F_tabeldengan (0,05 ; 2 vs 95) sebesar 3,09, atau dengan taraf signifikan 0,000 < α 0,05, maka H₀ditolak, artinya stres kerja dan konflik kerja

pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar secara simultan.

g. Melalui perhitungan uji parsial, terdapat pengaruh yang negatif dan signifikan antara variabel stres sebesar -2,096 < t_tabel -1.9852 atau dengan taraf signifikan 0,039 < α 0,05, maka H₀ditolak artinya stres kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dan konflik kerja sebesar -2,111 < t_tabel-1.9852, atau dengan taraf signifikan 0,037 < α 0,05, maka H₀ ditolak, artinya konflik kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar secara parsial.

2. Saran

a. Untuk mengatasi stres kerja pegawai harus mampu menyelesaikan tugas yang diberikan pimpinan dengan dukungan dan pendekatan diri dari pimpinan dengan fasilitas yang lengkap dan memadai untuk membantu menyelesaikan tugas supaya tujuan organisasi dapat dicapai dengan baik.

b. Untuk mengatasi konflik kerja konflik dapat diatasi jika berkomunikasi dengan baik antar pegawai, mengambil keputusan dengan tepat dan menghindari pedebatan-perdebatan yang dapat menimbulkan perselisihan antar pegawai, pimpinan juga harus mampu memberikan masukan atau dengan mengadakan kegiatan rutinitas seperti outbound, senam, dan lain-lain.

c. Untuk meningkatkan kinerja pegawai harus lebih teliti dan konsisten dalam melaksanakan pekerjaan, dan memberikan pelayanan dengan baik kepada masyarakat. Pegawai Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar juga harus lebih menaati peraturan dan memiliki disiplin diri.

Kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar juga harus selalu menjaga hubungan baik dengan para pegawai dan pimpinan harus mampu mempengaruhi dan memotivasi para pegawainya.

d. Sehubungan dengan keterbatasan-keterbatasan yang ada pada penulis, penelitian ini masih terdapat kelemahan-kelemahan dan belum dapat mengungkap seluruh variabel yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai pada kanwil DJP Sumut II Pematangsiantar. Sebagai bahan masukan untuk penelitian selanjutnya, perlu memperbanyak variabel penelitian, seperti seperti kepemimpinan, prestasi kerja, stres kerja, kompensasi, lingkungan kerja, dan lain- lain.

DAFTAR PUSTAKA

Daft, Richard L. 2002. Manajemen. Jakarta : Salemba Empat.

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. Yogyakarta : Andi.

Luthans, Fred. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja

Mathis, Robert L. dan John H. Jackson, 2006.

Human Resources Management (Manajemen Sumber Daya Manusia).

Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.

Mondy, Wayne R. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua. Bogor:

Ghalia Indonesia.

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil.

Robbins, Stephen P. 2008. Perilaku Organisasi.

Edisi Indonesia. Jilid 1. Jakarta: Indeks.

………., 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. Jakarta : PT Indeks.

Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge, 2008.

Perilaku Organisasi (Organizational Behaviour). Buku 2. Jakarta : Salemba Empat.

PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT BANK OCBC NISP, Tbk PEMATANGSIANTAR

Oleh:

Juliana S1 Manajemen

Darwin Lie, Efendi, Stefi Inggrid Thressa Abstrak

Penelitian ini menggunakan desain penelitian lapangan dan kepustakaan. Populasi pada penelitian ini ialah karyawan PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar yang berjumlah 30 orang. Sedangkan teknik pengambilan sampel adalah dengan metode sampling jenuh. Pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner, wawancara, dokumentasi dan observasi. Teknik analisis yang digunakan metode deskriptif kualitatif dan deskriptif kuantitatif dengan regresi linier berganda, koefisien korelasi dan determinasi, dan pengujian hipotesis.

Hasil penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut: 1) Komunikasi organisasi sudah baik, budaya organisasi sudah kuat dan kinerja karyawan sudah baik 2) Hasil analisis regresi Ŷ = 10,536 + 0,232X1 + 0,178X2 artinya komunikasi organisasi dan budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja 3) Nilai r = 0,764 artinya terdapat hubungan yang kuat dan positif antara komunikasi organisasi, budaya organisasi dan kinerja karyawan. Baik tidaknya kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh komunikasi organisasi dan budaya organisasi sebesar 58,4% 4) Hipotesis H0 ditolak, artinya komunikasi organisasi dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Adapun saran dari penelitian ini bahwa PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar untuk meningkatkan kualitas komunikasi organisasi maka perlu dilakukan penyempurnaan untuk menu yang ditampilkan pada media komunikasi eksternal. Kemudian untuk budaya organisasi perlu dilakukan pelatihan tentang penerimaan pemberian yang dapat menimbulkan resiko bagi karyawan dan perusahaan. Selain itu untuk menghasilkan kinerja karyawan yang lebih baik, maka perlu pemberian sanksi yang lebih tegas bagi karyawan yang melanggar peraturan.

Kata Kunci: Komunikasi Organisasi, Budaya Organisasi dan Kinerja Karyawan Abstract

This research method's was done by using design of field research and literature. The population in this research is 30 employees of PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar. Data was collected through questionnaries, interviews, documentation and observation. The analytical techniques used descriptive qualitative and descriptive quantitative with double linear regression, coefficient of correlation and determination, and hypothesis test.

The result of this research showed us: 1) The organizational communication is good, the organizational culture is strong, and the employee performance is good. 2) The analysis of regression Ŷ = 10,536 + 0,232X1 + 0,178X2 means organizational communication and organizational culture have positive effect toward employee performance 3) Value of r = 0,764 it means the organizational communication and organizational culture was strong and positive toward employee performance. The fluctuation of employee performance can be explained 58,4% by organizational communication and organizational culture. 4) The hypothesis H0 is rejected, it means the organizational communication and organizational culture have positive and significant effect toward employee performance.

The suggestions from this study for the purpose on PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar to improving the quality of organizational communication it is necessary to improve displayed menu of external communication media. Then for organizational culture it is necessary to training on the acceptance of gift that could pose a risk to employee and company. In addition to produce a better employee performance, it is necessary to give a strict sanctions for employee who break the rules.

Keywords: Organizational Communication, Organizational Culture, Employee Performance A. PENDAHULUAN

1. Latar Belakang Masalah

Banyaknya industri perbankan yang ada di Indonesia, membuat pihak manajemen bank harus berpikir serius untuk mampu bersaing. PT Bank OCBC NISP, Tbk merupakan salah satu bank swasta yang menjadikan sumber daya manusia yang dimiliki sebagai asset utama yang harus dikembangkan.

Dalam hal ini upaya yang dapat dilakukan oleh PT Bank OCBC NISP, Tbk untuk menghadapi ketatnya

persaingan industri perbankan adalah dengan terus meningkatkan kualitas layanan dengan mengembangkan kinerja karyawan. Kinerja karyawan yang baik merupakan faktor penentu pelayanan. Kualitas sumber daya manusia dapat dijadikan sebagai pembeda dengan bank lain untuk menarik nasabah guna memenangkan persaingan.

Adapun fenomena kinerja karyawan yang didapatkan dari hasil wawancara dapat dideskripsikan sebagai berikut :

Tabel 1

Fenomena Kinerja Karyawan PT Bank OCBC NISP Pematangsiantar Dimensi Kinerja Karyawan Kondisi Kerja

Kuantitas

80% karyawan telah mencapai target kerja yang diberikan

Kondisi ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan belum sesuai dengan yang diharapkan

Kualitas

Hambatan pekerjaan sekitar 20% atas kesalahan yang terjadi

Kondisi ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan belum sesuai dengan yang diharapkan

Waktu

Sekitar 15% waktu kehadiran, absensi, dan masa kerja belum terpenuhi

Kondisi ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan belum sesuai dengan yang diharapkan

Sumber: hasil wawancara dengan Facility Service, Agustus 2015

Fenomena-fenomena di atas menggambarkan kinerja karyawan masih harus ditingkatkan lagi.

Kuantitas belum maksimal karena hasil kerja belum mencapai target yang ditentukan. Dalam hal kualitas kinerja juga belum maksimal disebabkan masih adanya kesalahan-kesalahan dalam melakukan pekerjaan yang disebabkan oleh kurang ketelitian, salah menafsirkan informasi yang didapat dan belum sepenuhnya mematuhi peraturan yang ditetapkan.

Sedangkan dalam hal waktu, masih ada karyawan yang hadir bekerja tidak tepat waktu, tidak hadir bekerja serta karyawan yang mengundurkan diri dalam jangka waktu bekerja yang tergolong pendek.

Peningkatan kualitas kinerja karyawan dapat dilakukan dengan berbagai cara, seperti penerapan komunikasi organisasi yang efektif dan pelaksanaan budaya organisasi yang tepat. Dalam meningkatkan kinerja karyawan PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar senantiasa menjaga komunikasi organisasi tetap lancar dimulai dari komunikator yang menyampaikan pesan menggunakan atau tidak menggunakan media hingga komunikan menerima dengan tepat pesan yang dimaksud serta merasakan efek yang positif. Adapun media komunikasi organisasi yang ada di PT Bank OCBC NISP, Tbk terdiri dari komunikasi internal seperti Web ocbcnisp.co.id, Web Divisi, Majalah ON US, dan Employee Engagement Survey (EES), serta komunikasi eksternal seperti, Web ocbcnisp.com, Facebook: Bank OCBC NISP dan Twitter:

@BankOCBCNISP.

Selain komunikasi organisasi PT Bank OCBC NISP, Tbk juga menerapkan budaya organisasi di seluruh lapisan karyawan agar dapat dilaksanakan secara merata sehingga membentuk satu kesatuan yang memiliki komitmen yang sama seperti Budaya ONe PIC singkatan dari OCBC NISP One, Professionalism, Integrity, dan Customer Focus serta Pedoman Perilaku Code of Conduct yang menjadi aturan dasar perusahaan. Berdasarkan budaya tersebut karyawan PT Bank OCBC NISP, Tbk bertindak dengan tujuan yang sama, bekerja secara profesional. Berperilaku penuh integritas dan selalu mengutamakan nasabah. Karyawan PT Bank OCBC NISP, Tbk juga bekerja tanpa mengabaikan resiko-resiko yang bisa muncul dalam pekerjaan berdasarkan pedoman perilaku yang diterapkan.

2. Rumusan Masalah

a. Bagaimana gambaran komunikasi organisasi dan budaya organisasi serta kinerja karyawan pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar?

b. Bagaimana pengaruh komunikasi organisasi dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar secara simultan maupun parsial?

3. Tujuan Penelitian

a. Untuk mengetahui gambaran komunikasi organisasi dan budaya organisasi serta kinerja karyawan pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar.

b. Untuk mengetahui pengaruh komunikasi organisasi dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar baik secara simultan maupun parsial.

4. Metode Penelitian

Lokasi penelitian ini adalah PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar yang terletak di Jalan Sutomo Komplek SBC No. A35-A36 Kelurahan Pahlawan, Kecamatan Siantar Timur, Kota Pematangsiantar. Pada penelitian ini yang menjadi populasi adalah seluruh karyawan pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar yang berjumlah 30 (tiga puluh) orang dan 30 karyawan akan menjadi sampel sebagai responden.

Adapun Desain penelitian yang digunakan dalam penulisan penelitian ini adalah Penelitian Kepustakaan (Library Research) dan Penelitian Lapangan (Field Research). Teknik pengumpulan data yang dilakukan penulis dalam penelitian ini adalah berupa Daftar Pertanyaan, Dokumentasi, Wawancara dan Observasi. Adapun jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah jenis data kualitatif dan data kuantitatif. Hasil data yang diperoleh dari lapangan akan dianalisis secara deskriptif baik bersifat kualitatif dan kuantitatif.

B. LANDASAN TEORI

1. Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Mondy (2008:4), manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan para individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Kemudian menurut Mathis dan John (2006:3) manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi.

Berdasarkan definisi di atas menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan serangkaian proses yang dijalankan untuk menghasilkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan dan dapat dimanfaatkan untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Komunikasi Organisasi

Menurut West dan Lynn (2008:23), komunikasi organisasi mencakup komunikasi yang telah terjadi di dalam dan di antara lingkungan yang

besar dan luas. Menurut Pace dan Faules (2006:31), komunikasi organisasi dapat didefinisikan sebagai pertunjukan dan penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari organisasi tertentu. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa komunikasi organisasi merupakan interaksi antara pelaku organisasi baik secara langsung maupun menggunakan media yang memberikan pemahaman tentang hal-hal yang diperlukan dalam menjalankan sebuah organisasi.

Media komunikasi organisasi menurut Web Internal Bank OCBC NISP terdiri dari:

a. Media Komunikasi Internal 1) Web Internal OCBC NISP

Alamat http://www.ocbcnisp.co.id digunakan untuk kalangan internal untuk mendapatkan informasi tentang prosedur dan ketentuan- ketentuan yang berlaku, informasi-informasi terbaru tentang perbankan, artikel-artikel motivasi serta untuk mendapatkan E-Form yaitu formulir yang di upload secara update agar dapat dicetak pada saat dibutuhkan.

2) Web Divisi

Alamat http://www.ocbcnisp.co.id/link digunakan untuk mencari informasi sesuai divisi masing-masing seperti produk tabungan, kartu kredit, pinjaman, dan lain sebagainya.

3) Majalah ON US

Majalah ini diterbitkan setiap bulan untuk seluruh karyawan oleh Corporate Communication Division yang berisikan tentang pesan dari Direksi, informasi terbaru perbankan, artikel-artikel, informasi kegiatan cabang, kuis dan lain sebagainya.

4) Employee Engagement Survey (EES)

Sarana online untuk memperoleh masukan dari karyawan melalui persepsi karyawan terhadap aspek-aspek penting dalam pengelolaan perusahaan.

b. Media Komunikasi Eksternal 1) Web Eksternal OCBC NISP

Alamat www.ocbcnisp.com, menyediakan informasi untuk nasabah individu, nasabah bisnis, nasabah syariah dan tentang OCBC NISP.

2) Komunitas OCBC NISP

Facebook : Bank OCBC NISP, Twitter :

@BankOCBCNISP.

3. Budaya Organisasi

Budaya memiliki arti yang luas. Menurut Robbins (2002:279), budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem pengertian bersama yang dipegang oleh anggota-anggota suatu organisasi, yang membedakan organisasi tersebut dari organisasi lainnya. Schein dalam Luthans (2006:124), menyatakan bahwa budaya organisasi adalah pola asumsi dasar diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat mereka menyesuaikan diri dengan masalah-masalah eksternal dan integrasi internal yang telah bekerja cukup baik serta dianggap berharga dan karena itu

diajarkan pada anggota baru sebagai cara yang benar untuk menyadari, berpikir dan merasakan hubungan dengan masalah tersebut. Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah pedoman perilaku pelaku organisasi agar terbentuknya sebuah komitmen yang sama dan akan menjadi ciri khas sebagai identitas sebuah organisasi.

PT Bank OCBC NISP, Tbk telah merangkum budaya organisasi yang menjadi pedoman dan aturan dasar perusahaan yang harus dipatuhi segenap karyawan, termasuk jajaran Direksi maupun Dewan Komisaris. Adapun budaya menurut Web Internal Bank OCBC NISP yang dijalankan oleh seluruh cabang termasuk cabang Pematangsiantar, yaitu:

a. Budaya ONe PIC 1) OCBC NISP one

Kami berpikir dan bertindak dengan tujuan yang sama dengan menempatkan kepentingan Bank OCBC NISP di atas kepentingan kelompok maupun individu.

2) Professionalism

Kami memiliki kebanggaan sebagai profesional dan bertanggung jawab dalam setiap tindakan.

3) Integrity

Kami melaksanakan secara konsisten perilaku satunya kata dan perbuatan dengan penuh integritas.

4) Customer Focus

Kami fokus kepada nasabah dalam segala hal.

b. Code of Conduct

1) Kami mematuhi peraturan dan perundangan.

2) Kami menghindari konflik kepentingan.

3) Kami menjaga kerahasiaan data dan informasi nasabah dan bank.

4) Kami melakukan pencatatan dan pelaporan dengan benar.

5) Kami menolak pencucian uang dan pembiayaan terorisme.

6) Kami tidak boleh melakukan “Insider Trading”.

7) Kami tidak boleh menerima pemberian.

4. Kinerja Karyawan

Menurut Mondy (2008:256), kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi.

Kemudian menurut Mathis dan John (2006:378), kinerja karyawan merupakan proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan. Berdasarkan uraian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja karyawan adalah pencapaian suatu ukuran nilai atau standar tertentu dalam sebuah perusahaan yang dicapai sebagai hasil dari tugas dan tanggung jawab seorang karyawan.

Menurut Web Internal Bank OCBC NISP (2010:10) indikator kinerja terdiri dari :

a. Kuantitas, mencapai dan melebihi target yang ditetapkan perusahaan sesuai jabatan masing- masing karyawan secara konsisten.

b. Kualitas, mampu bertindak dengan integritas yang tinggi dalam segala situasi, mengakui kesalahan yang dilakukan.

c. Waktu, kedisiplinan, mampu membuat keputusan dengan cepat dan tidak menunda tanpa alasan yang jelas.

5. Pengaruh Komunikasi dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Komunikasi sangat mempengaruhi kinerja karyawan dalam pelaksanaan tugas. Menurut Luthans (2006:384), jika ditangani secara tepat, mengkomunikasikan pemikiran kerja, hubungan ideologi kerja dengan tujuan organisasi dan informasi, mengenai kinerja kepada karyawan akan sangat menguntungkan organisasi. Menurut Dewi (2007:7), kinerja yang tinggi dapat didukung oleh komunikasi yang efektif, bagaimana karyawan berinteraksi, menyampaikan informasi, bertukar gagasan, baik antara atasan ke bawahan maupun sebaliknya, antara karyawan dengan karyawan, maupun karyawan pada satu bagian ke bagian lainnya. Berdasarkan uraian di atas, penulis menyimpulkan bahwa anggota dalam organisasi baik atasan dengan bawahan dan sebaliknya maupun karyawan dengan karyawan harus mampu berkomunikasi dengan baik agar terjalin hubungan yang harmonis, agar dapat meningkatkan kualitas kerjasama dan menyatukan komitmen seluruh lapisan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Sutrisno (2010:156), budaya yang tertanam kuat dan nilai-nilai budaya diterima dengan baik serta pegawai melaksanakan tugas yang seharusnya dilaksanakan dengan norma-norma yang telah ditetapkan akan menunjukkan sejauh mana pegawai dapat menyelesaikan tugasnya dengan cepat, tepat dan benar sesuai dengan standar yang telah ditentukan. Keberhasilan suatu organisasi untuk mengimplementasikan aspek-aspek atau nilai-nilai budaya organisasinya dapat mendorong organisasi tersebut tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan. Pengelolaan budaya organisasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Berdasarkan uraian di atas, penulis dapat menyimpulkan bahwa budaya yang tertanam kuat dapat menjadi faktor penentu utama dalam kesuksesan kinerja suatu organisasi yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

C. PEMBAHASAN 1. Analisa a. Deskriptif Kualitatif

Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mendapatkan gambaran atau deskripsi mengenai tanggapan dari konsumen tentang Pengaruh Komunikasi organisasi dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar. Adapun penetapan kriteria nilai rata-rata jawaban dari responden dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2

Nilai Interval dan Kriteria Jawaban Responden Nilai

Interval

Kriteria Jawaban Komunikasi

Organisasi

Budaya Organisasi

Kinerja Karyawan 1,00 - 1,80 Sangat Tidak

Baik

Sangat Tidak Kuat

Sangat Tidak Baik 1,81 - 2,60 Tidak Baik Tidak Kuat Tidak Baik 2,61 - 3,40 Cukup Baik Cukup Kuat Cukup Baik

3,41 - 4,20 Baik Kuat Baik

4,21 - 5,00 Sangat Baik Sangat Kuat Sangat Baik Sumber: hasil pengolahan data

1) Gambaran Komunikasi Organisasi Pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar

Media komunikasi organisasi pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar terdiri dari media komunikasi internal yang meliputi Web Internal OCBC NISP, Web Divisi, Majalah ON US dan Employee Engagement Survey (ESS) serta media komunikasi eksternal yang meliputi Web Eksternal OCBC NISP dan Komunitas OCBC NISP.

Komunikasi organisasi PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar sudah berada pada kriteria baik namun masih ada beberapa aspek yang masih berada di bawah nilai rata-rata sehingga perlu dilakukan perbaikan.

Berdasarkan tabel atas tanggapan karyawan mengenai komunikasi organisasi PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator komunikasi organisasi pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar memperoleh nilai rata-rata 3,91 dengan kriteria jawaban baik. Namun dari hasil lima belas pertanyaan yang diberikan kepada responden, hanya terdapat dua indikator yang berada pada kriteria sangat baik sedangkan sisanya tiga belas indikator berada pada kriteria baik dengan tujuh indikator masih berada di bawah nilai rata-rata.

Nilai tertinggi dapat dilihat pada dimensi media komunikasi internal indikator informasi yang disajikan sesuai dengan divisi masing-masing dengan perolehan nilai 4,30 dengan kritera jawaban sangat baik. Hal ini terjadi karena informasi yang telah dirangkum sesuai divisi masing-masing disajikan dalam tampilan menu yang mudah diakses.

Sedangkan nilai terendah dapat dilihat pada dimensi media komunikasi eksternal indikator menu yang disajikan Web Eksternal OCBC NISP mudah dipahami dengan perolehan nilai 3,57 dengan kriteria jawaban baik. Hal ini disebabkan karena menu yang ditampilkan pada web eksternal sudah cukup baik, tetapi untuk informasi yang lebih detail seperti biaya transaksi, layanan premier banking dan lain sebagainya tidak memiliki menu yang dapat diakses pada halaman depan sehingga harus dicari lagi. Hal ini menjadi kesulitan bagi pihak yang belum terbiasa mengakses halaman web.

2) Gambaran Budaya Organisasi Pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar

Budaya Organisasi meliputi sejumlah karakteristik yang penting, yaitu aturan perilaku, norma, nilai dominan, filosofi, aturan dan iklim organisasi yang telah dirangkum oleh PT Bank OCBC NISP, Tbk dalam budaya ONe PIC singkatan dari OCBC NISP one, Professionalism, Integrity, dan Customer Focus. Budaya organisasi PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar sudah bagus namun masih ada beberapa aspek yang masih berada di bawah nilai rata-rata sehingga masih perlu dilakukan perbaikan.

Hal ini dapat dilihat berdasarkan tabel deskripsi tentang budaya organisasi dimana budaya organisasi PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar memperoleh nilai rata-rata 3,87 dengan kriteria jawaban kuat. Meskipun dari hasil delapan belas pertanyaan yang diberikan kepada responden, terdapat empat indikator yang berada pada kriteria sangat kuat dan sebelas indikator yang berada pada kriteria kuat, namun masih ada tiga indikator yang hanya berada pada kriteria cukup kuat dengan delapan indikator masih berada di bawah nilai rata-rata.

Nilai tertinggi dapat dilihat pada dimensi pedoman perilaku code of conduct indikator karyawan bertindak sesuai pedoman yang diterapkan dan pada dimensi aturan indikator pelaksanaan peraturan karyawan harus melakukan pencatatan dengan benar diperoleh nilai yang sama, yaitu 4,33 dengan kriteria jawaban sangat kuat. Hal ini terjadi disebabkan masing-masing karyawan sangat bertanggung jawab atas tindakan yang dilakukan karena telah didasari oleh pedoman yang diterapkan.

Selain itu, dalam melakukan setiap pencatatan dari nasabah, karyawan mencatat berdasarkan jumlah dan syarat yang sebenarnya. Nilai terendah dapat dilihat pada dimensi pedoman perilaku code of conduct indikator pelaksanaan peraturan karyawan tidak boleh menerima pemberian diperoleh nilai 3,30 dengan kriteria jawaban cukup kuat. Hal ini terjadi karena pemberian dari nasabah yang tidak tergolong beresiko tinggi untuk diterima sulit ditolak karena nasabah sendiri akan kecewa apabila pemberiannya ditolak.

3) Gambaran Kinerja Karyawan Pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar

Indikator kinerja pada PT Bank OCBC NISP, Tbk terdiri dari kuantitas, kualitas, dan waktu.

Kinerja karyawan PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar sudah berada pada kriteria baik namun masih ada beberapa aspek yang masih berada di bawah nilai rata-rata sehingga masih perlu ditingkatkan lagi.

Berdasarkan tabel deskripsi tentang kinerja karyawan PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar dapat disimpulkan bahwa indikator- indikator kinerja karyawan pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar memperoleh nilai rata- rata 4,03 dengan kriteria jawaban baik. Namun dari hasil sembilan pertanyaan yang diberikan kepada responden, hanya terdapat tiga indikator yang berada pada kriteria sangat baik sedangkan sisanya enam

indikator yang lain berada pada kriteria baik dengan empat indikator masih berada di bawah nilai rata- rata.

Nilai tertinggi dapat dilihat pada dimensi kuantitas indikator kemampuan karyawan melakukan tugas dan tanggung jawab, dimensi kualitas indikator karyawan memiliki integritas yang tinggi, dan dimensi waktu indikator karyawan mampu memberikan keputusan dengan cepat dengan perolehan nilai rata-rata 4,27 dengan kriteria jawaban sangat baik. Hal ini terjadi karena masing- masing karyawan telah dilatih untuk melakukan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan peraturan yang berlaku, integritas merupakan salah satu budaya organisasi yang dibentuk pada PT Bank OCBC NISP, Tbk dan prosedur kerja sudah tertata dengan baik sehingga membantu karyawan memberikan keputusan dengan cepat. Sedangkan nilai terendah dapat dilihat dari dimensi waktu indikator karyawan bekerja tanpa menunda dengan alasan yang tidak jelas dan indikator kedisiplinan karyawan dalam melakukan pekerjaan dengan nilai rata-rata 3,80 dengan kriteria baik. Hal ini terjadi karena setiap pekerjaan yang ditangani karyawan memiliki target waktu yang telah ditentukan dan masih ada kendala seperti karyawan baru belum sepenuhnya memahami pekerjaan yang dilakukan, adanya produk dan ketentuan baru dan lain sebagainya.

b. Deskriptif Kuantitatif 1) Analisis Regresi

Analisis linier berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y), dimana X1 adalah komunikasi organisasi, X2 budaya organisasi dan Y adalah kinerja karyawan. Maka dilakukan perhitungan menggunakan program aplikasi SPSS versi 23 dengan hasil hitung regresi sebagai berikut:

Tabel 3

Hasil Regresi Berganda Coefficients^a Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients B Std. Error Beta

1 (Constant) 10,536 4,287

Komunikasi Organisasi Budaya Organisasi

,232 ,178

,103 ,082

,417 ,402 a. Dependent Variabel: Kinerja Karyawan

Sumber: hasil perhitungan dengan SPSS versi 23 Berdasarkan hasil analisis regresi dengan SPSS pada tabel 3 di atas persamaan regresi yang diperoleh adalah: Ŷ = 10,536 + 0,232X1 + 0,178X2, artinya terdapat pengaruh positif antara variabel bebas komunikasi organisasi (X1) dan budaya organisasi (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) pada PT Bank OCBC NISP, Tbk Pematangsiantar secara bersama-sama.

2) Koefisien Korelasi dan Koefisien Determinasi Berikut ini hasil koefisien korelasi dan koefisien determinasi antara variabel bebas