MAKALAH BISNIS INTERNASIONAL
“MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TINGKAT INTERNASIONAL”
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Bisnis Internasional Kelas BF
Disusun Oleh Kelompok 9:
SITI KOMAEROH (115020201111051) RIZKI YAN FORINDHA W.S. (115020201111060) FADHIL RUSDI (115020205111006) DESY DINI RAHAYU (115020205111009)
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
2013
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, berkat rahmat, taufik serta karunia-Nya, kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik dan lancar.
Pembuatan makalah ini tidak akan terwujud apabila tidak mendapatkan kehendak-Nya.
Penulisan makalah yang berjudul “Manajemen Sumberdaya Manusia Tingkat Internasional” ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis Internasional Kelas BF Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya.
Kami sadar, dalam pembuatan makalah ini masih banyak kekurangan dan kelemahannya, oleh karena itu penulis sangat berharap adanya kritikan dan saran dari berbagai pihak demi sempurnanya makalah ini.
Demikian yang dapat kami sampaikan. Kami berharap makalah ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan bagi pembaca.
Malang, 2 Desember 2013 Penulis
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi menciptakan struktur baru, yaitu struktur global. Struktur tersebut akan mengakibatkan semua bangsa di dunia termasuk Indonesia, mau tidak mau akan terlibat dalam suatu tatanan global yang seragam, pola hubungan dan pergaulan yang seragam khususnya dibidang ilmu pengetahuan dan teknologi.
Aspek Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK) yang semakin pesat terutama teknologi komunikasi dan transportasi, menyebabkan issu-issu global tersebut menjadi semakin cepat menyebar dan menerpa pada berbagai tatanan, baik tatanan politik, ekonomi, sosial budaya maupun pertahanan keamanan. Dengan kata lain globalisasi yang ditunjang dengan pesat ilmu pengetahuan dan teknologi telah menjadikan dunia menjadi transparan tanpa mengenal batas-batas negara. Dengan perkembangan teknologi yang begitu pesat,masyarakat dunia khususnya masyarakat Indonesia terus berubah sejalan dengan perkembangan teknologi, dari masyarakat pertanian ke masyarakat industri dan berlanjut ke masyarakat pasca industri yang serba teknologis. Pencapaian tujuan dalam bidang politik, ekonomi, sosial budaya dan pertahanan keamanan cenderung akan semakin ditentukan oleh penguasaan teknologi dan informasi, walaupun kualitas sumber daya manusia (SDM) masih tetap yang utama.
Sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antarnegara. Fenomomena tersebut menarik penulis untuk membuat suatu makalah yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manuisa Tingkat Internasional”
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
Manajemen sumber daya manusia (human resource management, HRM) adalah sekumpulan aktivitas yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja efektif yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) meliputi merekrut dan menyeleksi manajer dan non-manajer, memberikan program pelatihan dan pengembangan menilai kinerja dan memberikan kompensasi serta tunjangan Manajer SDM, baik dari perusahaan domestik maupun internasional, harus mengembangkan prosedur dan kebijakan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut. Akan tetapi, manajer SDM internasional menghadapi tantangan yang tidak dihadapi oleh manajer dari perusahaan murni domestik. Terutama, perbedaan budaya, tingkat pengembangan ekonomi dan sistem hukum nagara-negara tempat perusahaan beroperasi, membuat perusahaan harus menyesuaikan program perekrutan, pemutusan hubungan kerja, pelatihan dan kompensasi di setiap negara. Masalah yang paling menganggu muncul ketika konflik muncul antara budaya dan hukum di negara asal dan di negara tempat operasinya perusahaan. Perusahaan internasional juga harus memutuskan darimana berbagai karyawan berasal (negara asal) dan negara tempat operasi serta negara ketiga. Perpaduan optimal para karyawan akan berbeda-beda menurut lokasi operasi perusahaan.
Selain itu, perusahaan internasional juga menghadapi tantangan pelatihan dan pengembangan yang kompleks. Manajer SDM harus memberikan pelatihan lintas budaya bagi eksekutif perusahaan yang dipilih untuk menjalankan tugas luar negeri. Demikian pula, sistem pendidikan untuk pekerja produksi di negara tujuan juga harus disesuaikan yang mencerminkan pendidikan yang diberikan oleh sisitem pendidikan sekolah lokal. Terakhir, karena kondisi kerja dan biaya hidup sangat bervariasi di setiap negara, manajer internasional juga harus menyesuaikan sistem kompensasi untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja di negara tujuan. Mereka harus mempertimbangkan perbedaan hukum lokal yang mengharuskan adanya pembayaran upah minimum atau tunjangan tertentu, seperti tunjangan tahunan atau tunjangan kesehatan. Manajer juga harus menentukan bagaimana sistem sistem kompensasi untuk eksekutif yang bertugas di luar negeri, yang menghadapi biaya lebih tinggi, penurunan kualitas hidup dan ketidakbahagiaan atau stress harus terpisah dari teman dan keluarga.
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategis
Seperti halnya departemen pemasaran, operasi dan keuangan, manajer perusahaan harus merancang strategi manajemen SDM untuk meningkatkan strategi korporat dan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan. Nuansa budaya yang terdapat dalam bisnis internasional menambah kompleksitas dalam pengembangan strategi sumber daya manusia yang efektif.
Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional:
Manajer SDM harus menyeleksi orang-orang untuk posisi manajerial untuk mengawasi proses transfer teknologi perusahaan, kebijakan operasi dan ketrampilan khusus ke pabrik baru luar negeri. Tanpa memperhatikan ketrampilan dan kemampuan manajer internasional yang terseleksi, sedikit dari mereka akan dapat melaksanakan operasi di luar negeri dan mengetahui dengan cepat cara melakukan sesuatu sejak hari pertama mereka tiba. Karena itu, manajer SDM harus memberikan pelatihan untuk
Konteks Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Perekrutan dan Seleksi
Pelatihan dan Pengembangan
Penilaian Kinerja
Kompensasi dan Tunjangan
Hubungan Tenaga Kerja
Kontribusi bagi Efektivitas Organisasi
membantu mereka supaya dapat bekerja dengan efektif di lingkunagn budaya baru.
Manajer SDM juga harus dipersiapkan untuk menentukan ukuran efektivitas kinerja dan menilai seberapa bagus kinerja setiap manajer internasional dibandingkan dengan ukuran yang sudah ditentukan. Selain itu, manajer internasioanl juga harus diberi kompensasi atau pekerjaan merek. Dan selanjutnya, perusahaan menanamkan banyak investasi pada manajer internasional, maka manajer SDM harus menilai dengan hati- hati seberapa efektif perusahaan mempertahankan manajer mengelola tingkat perpindahan pekerja.
2.2 Kebutuhan Tenaga Kerja Manajerial Internasional
Dalam penempatan staf (staffing) yang dihadapi manajer SDM antara lain yang pertama: merekrut, melatih dan mempertahankan karyawan manajerial dan eksekutif. Yang kedua yaitu merekrut, melatih dan mempertahankan karyawan non-manajerial, seperti pekerja produksi kerah biru atau staf kantor kerah putih.
2.2.1 Lingkup Internasionalisasi
Dimulai dengan memusatkan perhatian pada merekrut, melatih dan mempertahankan manajer. Tugas ini tergantung pada lingkup keterlibatan perusahaan dalam bisnis internasional. Kebutuhan perusahaan yang masih dalam tahap awal internasionalisasi, seperti pada ekspor tidak langsung, jauh lebih sederhana dibandingkan dengan perusahaan multinasional yang memiliki investasi yang ekstensif di berbagai negara. Evolusi struktur internasionalisasi:
Departemen ekspor: Langkah awal perusahaan dalam bisnis internasional biasanya meliputi ekspor berskala kecil produk-produk dengan menggunakan output yang dihasilkan dari fasilitas produksi domestik.
Aktivitas internasional diatur oleh departemen ekspor yang manajernya memberi laporan kepada eksekutif perusahaan, seperti presiden bidang pemasaran.
Divisi internasional: Seiring dengan semakin pentingnya operasi internasional, perusahaan akan membuat divisi internasional yang terpisah untuk mengelola semua aktivitas internasionalnya. Biasanya divisi internasional berada di kantor pusat perusahaan di negara asal dan dikepalai
oleh penduduk negara asal perusahaan, untuk memudahkan komunikasi dan koordinasi antara operasi internasional dan domestik.
Organisasi global: perusahaan yang sudah melangkah lebih jauh dalam proses internasionalisasi biasanya memakai bentuk organisasi global.
Karena kompleksitas operasinya, organisasi global harus membentuk tim yang terdiri dari manajer-manajer yang memiliki keahlian dalam produksi, keuangan dan pemasaran produk perusahaan di seluruh dunia, sementara itu pada saat yang sama mengkoordinasikan aktivitasnya untuk mencapai skala ekonomi dan sinergi produksi, keuangan dan pemasaran global.
2.2.2 Sentralisasi dan Desentralisasi Pengendalian
Perusahaan yang memakai pendekatan sentralisasi sering lebih memilih mempekerjakan orang dari negara asal untuk menjadi country manager, perusahaan yang mengikuti filosofi pengambilan keputusan terdesentralisasi cenderung mempekerjakan manajer lokal. Perusahaan yang memandang dirinya sebagai multidomestik, bukan multinasional cenderung lebih suka desentralisasi dalam pengambilan keputusan. Bentuk area global memudahkan pendelegasian tanggungjawab ke manajer anak buah di luar negeri. Sebaliknya, bentuk divisi internasional lebih suka sentralisasi pengambilan keputusan di akntor pusat.
Dalam mengelola sumber daya manusia, kebanyakan perusahaan memakai strategi manajemen SDM secara keseluruhan di tingkat pusat, namun mendelegasikan isu-isu SDM sehari-hari ke kantor lokal atau regional. Dengan melakukan ini memungkinkan setiap operasi di luar negeri untuk memenuhi kebutuhannya sendiri dan untuk dapat menyesuaikan diri dengan kondisi, budaya dan praktek SDM lokal dengan lebih efektif.
2.2.3 Filosofi Penempatan Staf
Perusahaan dapat mempekerjakan manajer internasional dari 3 kelompok:
negara induk perusahaan (parent country national), negara tempat beroperasi (host country national) dan negara ketiga (third country national).
Parent country national (PCN) adalah penduduk dari negara asal perusahaan internasional. Keuntungan penggunaan manajer PCN yaitu memiliki latar belakang budaya dan pendidikan yang sama dengan staf di
kantor pusat, mereka mudah berkomunikasi dan berkoordinasi dengan pusat. Jika strategi global perusahaan membutuhkan eksploitasi teknologi baru atau teknik bisnis yang dikembangkan di pasar dalam negeri, PCN sering menjadi yang paling baik untuk mengirim inovasi itu ke kantor luar negeri. Misalnya, Marcedes mengirim tim eksekutif dari Jerman untuk mengawasi proses awal operasidi Amerika Serikat. Tim ini ingin memastikan bahwa teknik manufaktur dan komitmen perusahaan terhadap kualitas dapat dipindahkan dengan sukses di Alabama. Akan tetapi, pemakaian PCN juga memiliki kerugian yaitu PCN kurang memiliki pengetahuan tentang hukum, budaya, kondisi ekonomi, struktur sosial dan proses politik negara tujuan. PCN sering dipakai untuk posisi puncak atau posisi teknis di negara tujuan.
Host country national (HCN) adalah penduduk negara tujuan. HCN dipakai oleh bisnis interasional untuk mengisi posisi pekerjaan tingkat menengah dan bawah, namun mereka juga sering muncul dalam posisi manajerial dan profesional. Pengunaak HCN memberikan keuntungan yaitu HCN sudah memahami kondisi hukum, budaya dan ekonomi lokal.
Perusahaan juga dapat menghindari biaya yang berhubungan dengan manajer ekspatriat, seperti biaya gaji tambahan yang diberikan untuk jasa luar negeri. HCN juga memiliki kekurangan yaitu HCN tidak terlalu memahami budaya dan praktek bisnis perusahaan yang membatasi efektivitas HCN.
Third country national (TCN) adalah manajer bukan berasal dari warga negara asal perusahaan atau warga negara asal tujuan. TCN dan PCN secara kolektif disebut ekspatriat atau orang yang bekerja dan tinggal di negara lain selain negara asalnya. Dulu, TCN dipakai jika mereka memiliki keahlian khusus yang tidak diperoleh perusahaan dari sumber lain. Saat ini mereka dipekerjakan oleh beberapa perusahaan untuk mempromosikan wawasan global dalam operasi mereka, contoh perusahaan Nestle dan Philips sangat mengandalakn TCN karena mereka yakin bahwa manajer tersebut dapat membawa perspektif dan pengalaman yang lebih luas bagi operasi perusahaan di negara lain.
Beberapa perusahaan mengandalkan pada ethnocentric staffing model (model penempatan staf etnosentris) dimana terutama memakai PCN untuk posisi- posisi puncak di luar negeri. Pendekatan ini didasarkan asumsi bahwa perspektif kantor pusat harus dijadikan acuan utama bagi perspektif lokal dan bahwa ekpatriat PCN itu akan sangat efektif dalam menggambarkan pandangan dari kantor pusat pada operasi luar negeri. Perusahaan interansional lain menggunakan polycentric staffing model (model penempatan staf polisentrisa), artinya mereka menekankan pemakaian HCN karena yakin bahwa HCN adalah yang paling tahu tentang pasar lokal. Yang terakhir, goecentric staffing model (model penempatan staf geosentis) menempatkan PCN, HCN dan TCN dalam posisi yang sama. Perusahaan yang memakai pendekatan ini ingin mempekerjakan orang yang terbaik tanpa memandang dari mana orang tersebut berasal.
2.3 Rekrutmen Dan Seleksi
Rekrutmen calon pekerja/karyawan adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka mencari pekerja-pekerja yang potensial, sedangkan seleksi berhubungan dengan proses dimana perusahaan berusaha mengidentifikasi para pencari kerja/pelamar dengan menggunakan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan serta ciri-ciri lainnya untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya. Proses rekrutmen dan seleksi dilakukan secara lebih ketat dan lebih selektif.
Calon pekerja yang dibutuhkan adalah yang benar-benar siap menghadapi tantangan karena adanya lintas budaya, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya dan berpengalaman, memiliki wawasan luas tentang perusahaan-perusahaan besar sejenis di negara lain, lebih disukai dari kelompok-kelompok eksekutif.
Penyeleksian manajer beragam, bergantung pada apakah kandidat berasal dari negara asal, negara tuan rumah atau negara ketiga.
1. Negara Asal
Umumnya sedikit lulusan perguruan tinggi yang baru lulus langsung direkrut dengan tujuan kilat untuk dikirimkan ke luar negeri. Biasanya mereka menghabiskan beberapa tahun di
perusahaan domestic (induk), dan mereka masuk ke operasi internasional perusahaan, entah direncanakan dan dengan keuletan, ataupun dengan kemujuran, atau kombinasi dari elemen tersebut. Mereka mungkin pertama kali ditugaskan pada divisi internasional di kantor pusat perusahaan, dimana mereka mengurus masalah yang diserahkan oleh cabang luar negeri dan bertemu dengan personel luar negeri yang berkunjung.
2. Negara tuan rumah
Kriteria umum dalam menyeleksi pekerja-pekerja negara asal juga diterapkan pada warga negara tuan rumah.
Negara tuan rumah yang direkrut di negara asal
Banyak perusahaan multinasional mencoba memecahkan masalah teknis bisnis dengan merekrut mahasiswa negara tuan rumah saat lulus dari sekolah bisnis di negara asal.
Penduduk negara tuan rumah yang direkrut di negara tuan rumah
Karena jumlah penduduk negara tuan rumah yang lulus dari universitas Negara asal terbatas, perusahaan multinasional juga perlu merekrut orang lokal untuk posisi manajemen.
3. Negara Ketiga
Merekrut personel yang bukan merupakan penduduk negara asal ataupun negara tuan rumah seringkali menguntungkan.
Penduduk negara ketiga mungkin menerima gaji dan keuntungan yang lebih rendah daripada pekerja negara asal, dan mereka mungkin datang dari negara yang kebudayaannya mirip dengan negara tuan rumah. Sebagai tambahan, mereka mungkin telah bekerja untuk unit IC dan tidak asing lagi dengan kebijakan, prosedur-prosedur dan orang-orangnya.
Penggunaan penduduk Negara ketiga menjadi lazim terutama pada Negara berkembang karena kekurangan warga local yang melek huruf, apalagi yang memiliki keahlian. Hal tersebut dapat menguntungkan untuk mendapatkan seseorang yang telah
tinggal di Negara tersebut dengan izin kerja yang diperlukan dan pegetahuan tentang bahasa dan kebiasaan lokal.
Perilaku Negara tuan rumah. Bila pemerintah negara tuan rumah menekankan untuk mempekerjakan penduduk mereka sendiri, penduduk negara ketiga tidak akan disambut lebih baik dari penduduk negara asal.
Sebenarnya, penduduk negara ketiga dapat menghadapi tantangan tambahan dalam memperoleh izin kerja yang diperlukan. Sebagai contoh, pemerintah negara tuan rumah dapat mengerti bahwa induk perusahaan di Jerman menginginkan beberapa eksekutif dari jerman untuk menjaga kepentingannya dinegara tuan rumah. Hal tersebut meungkin lebih sulit untuk meyakinkan pemerintah bahwa penduduk asli negara ketiga lebih baik bagi induk perusahaan dibandingkan eksekutif lokal.
Kesulitan generalisasi. Kita harus berhati-hati dengan generalisasi personel negara ketiga, sebagian karena orang-orang mencapai status tersebut dengan cara yang berbeda. Mereka mungkin orang asing yang direkrut di negara asal dan dikirim ke anak perusahaan pada negara tuan rumah karena memiliki pengalaman sebelumnya disana atau karena kebudayaan negara tujuannya yang mirip dengan kebudayaan mereka. Seiring dengan meningkatnya perusahaan multinasional yang menggunakan sudut pandang geosentris (geocentric) terhadap promosi (sesuai dengan kemampuan dan bukan kebangsaan), kita tentu akan melihat penduduk negara ketiga semakin banyak dipekerjakan.
2.3.1 Seleksi dengan Tes Psikometrik : Perekrutan yang dimodifikasi secara Genetik
Sumber daya manusia profesional disalahkan atas ketergantungannya yang berlebihan pada tes kepribadian atau kecerdasan dalam proses seleksi. Steve Blinkhorn, ketua Psychometric research and development, menunjukkan bahwa sangatlah alamiah bagi orang untuk mengadopsi jenis perilaku yang berbeda untuk keadaan yang berbeda. Jadi, ia bertanya bila seperti yang kita tahu, orang-orang dapat menunjukkan kepribadian yang
berbeda pada waktu yang berbeda, sesuai dengan saat tersebut, mengapa tes kepribadian menjadi alat yang popular dalam seleksi pekerjaan? Beliau berpendapat bahwa tes-tes tersebut tidak memprediksi prestasi kerja seseorang dengan jitu.
Terlebih lagi, Profesor Francis Fukuyama dari John Hopkins University menunjukkan bahwa obat-obatan dapat digunakan untuk mengubah kepribadian. Sebagai contoh, Prozac dapat meningkatkan rasa harga diri, dan Ritalin dapat membantu kemampuan berkonsentrasi. Obat-obatan tersebut memiliki efek samping, namun Profesor Fukuyama berkata bahwa kemajuan teknologi goneom akan memungkinkan perusahaan farmasi mengatasi masalah-masalah dengan menyesuaikan obat terhadap profil genetic. Orang pendiam bisa menjadi periang, yaitu introvert bisa menjadi ekstrovert; anda dapat mengadopsi suatu kepribadian pada hari rabu dan yang lainnya pada akhir pekan dengan harapan tanpa kecanduan, kesakitan akibat tidak lagi mengonsumsi, atau konsekuensi lainnya.
Apa inti dari tes kepribadian untuk pekerjaan yang spesifik bila anda dapat memilih dan mengambil cirri kepribadian yang siap jadi? Anda menginginkan sedikit sikap ekstrovert untuk melakukan penjualan? Ambil pil yang biru. Anda menginginkan stabiitas emosi untuk pertemuan tahunan? Ambil pil yang merah. Bila pelamar pekerja dapat menyesuaikan diri mereka untuk wawancara pekerjaan mereka, pikirkan saja bagaimana hal itu akan memperumit masalah bagi departemen tenaga kerja.
2.3.2 Yang Boleh dan Tidak Boleh Dilakukan Saat Seleksi Seorang eksekutif tanpa pengalaman lintas budaya, tanpa memperhatikan kemampuan professional lainnya, secara tidak sadar dapat menyebabkan kekacauan pada perusahaan di luar negeri. Kemampuan perusahaan untuk sukses di Negara lain sangat bergantung pada kemampuan manajernya berfungsi di dalam
budaya Negara tersebut. Sebuah perusahaan pencari eksekutif membuat daftar yang boleh dan tidak boleh dilakukan dalam menyeleksi eksekutif-eksekutif untuk operasi luar negeri.
Lakukan promosi dari dalam. Jika semua hal yang lainnya sama, memilih pekerja yang dikenal dapat mengurangi resiko. Pekerja mengetahui tentang persahaan, dan perusahaan mengetahui tentang kelebihan dan kekurangan peerjanya. Kekurangan seseorang yang baru mungkin tidak terlihat untuk pertama kalinya.
Jangan mempromosikan orang dalam jika orang luar jelas-jelas lebih berkualitas.
Jangan dibutakan oleh kefasihan berbahasa. Hanya karena seorang kandidat fasih menggunakan bahasa Negara tuan rumah tidak berarti ia adalah orang terbaik untuk pekerjaan tersebut.
Kecuali bisnis anda adalah waralaba berlitz local, sang kandidat haruslah memiliki keahlian teknik dan pengelolaan yang diperlukan.
Lakukan taksiran terhadap keseluruhan orang tersebut. Keahlian fungsional, kefasihan bahasa, dan pengetahuan tentang lingkungan bisnis internasional adalah penting.
2.4 Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan didefinisikan sebagai suatu usaha yang terencana dengan memberikan fasilitas pembelajaran pekerjaan yang terkait dengan pengetahuan, ketrampilan dan perilaku para pekerja/karyawan.
Sedangkan pengembangan berkenaan dengan cara mendapatkan ketrampilan dan pola perilaku yang dapat memperbaiki serta meningkatkan kemampuannya agar dapat mengatasi tantangan dari pekerjaan yang dihadapi saat ini atau pekerjaan dimasa yang akan datang. Pada umumnya perubahan strategi perusahaan sering memerlukan perubahan dalam pola perilaku, jenis, tingkatan dan bauran ketrampilan melalui rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan
para pekerja/karyawan, sehingga perusahaan mampu menjabarkan strategi apa yang tepat diterapkan untuk perubahan.
Pada prakteknya, program pendidikan dan pelatihan merupakan cakupan yang luas, dimulai dari hubungan antar personal, pemahaman kebudayaan lokal atau setempat, pemahaman nilai-nilai dan perilaku konsumen sampai dengan operasional perusahaan global, transfer budaya perusahaan, nilai-nilai dalam budaya yang majemuk, sistem bisnis, strategi internasional, teknik sosialisasi dan lain-lainnya. Dalam proses pelatihan dan pengembangan sering juga dilakukan uji coba untuk memahami budaya negara lain dengan cara mengirimnya ke negara lain selama waktu tertentu (pra-penugasan) untuk belajar beradaptasi dengan lingkungan baru.
Pelatihan manajer ada beragam, bergantung pada apakah kandidat berasal dari Negara asal, Negara tuan rumah, atau Negara ketiga.
1. Negara asal.
Bila perusahaan mungkin akan mengirim pekerja Negara asal ke luar negeri, perusahaan akan mendorong mereka untuk mempelajari bahasa dan budaya Negara tujuan mereka. Pekerja ini mungkin akan dikirim untuk perjalanan pendek dalam rangka menangani tugas khusus dan untuk dikenalkan pada lingkungan yang asing. Penduduk Negara asal dengan pengalaman luar negeri yang baru direkrut mungkin menjalani masa pelatihan yang mirip tetapi lebih pendek.
2. Negara tuan rumah
Pelatihan bagi penduduk Negara tuan rumah akan berbeda dengan pelatihan bagi penduduk di Negara asal karena penduduk Negara tuan rumah kemungkinan besar kurang memiliki pengetahuan mengenai teknik bisnis terkini dan mengenai perusahaan. Penduduk Negara tuan rumah yang direkrut di Negara asal dan baru direkrut biasanya dikirim ke kantor pusat IC untuk menerima indoktrinasi mengenai kebijakan dan prosedur
perusahaan serta pelatihan kerja dalam fungsi yang spesifik, seperti keuangan, pemasaran atau produksi.
Penduduk Negara tuan rumah yang direkrut di Negara tuan rumah, perusahann dapat membuat program pelatihan in-house pada anak perusahaan di Negara tuan rumah, atau perusahaan dapat menggunakan kursus bisnis di universitas Negara tuan rumah. IC juga dapat mengirim pekerja baru ke sekolah bisnis di Negara asal atau ke program pelatihan induk perusahaan.
Sebagai tambahan, pekerja-pekerja yang menjanjikan akan dikirim berulang kali ke kantor pusat induk perusahaan, divisi- divisi, dan anak perusahaan lainnya untuk mengamati operasi perusahaan lainnya untuk mengamati operasi perusahaan yang bervariasi dan bertemu eksekutif lain dengan siapa mereka akan berkomunikasi selama karier mereka.
3. Negara ketiga
Personel Negara ketiga terkadang memiliki kualifikasi yang lebih baik daripada orang-orang yang lahir di Negara tuan rumah yang tidak pernah tinggal dan bekerja di luar negeri.
2.4.1 Pelatihan Bahasa
Bahasa Inggris telah menjadi lingua franca di dunia; bahasa kedua semua orang. Tempat yang tinggi di dunia modern dipegang oleh orang-orang yang fasih berbahasa interasional dan mengerti bahasa yang bukan bahasa mereka. Sebuah kisah yang perlu disimak bagi pengguna bahasa inggris, mengingat kembali pada tahun 198—an mahasiswa universitas diseluruh dunia berambisi mepelajari bahasa jepang dengan tujuan agar dapat berbisnis dengan Negara yang memiliki kekuatan terdepan dari segi teknologi, financial, dan perekonomian dunia. Ketika mencoba untuk menjual kepada konsumen potensial, lebih baik untuk berbicara dalam bahasa mereka. Saat pengguna bahasa inggris mencoba untuk menjual diluar negeri, kemungkinan besar konsumen akan
lebih memahami bahasa penjual daripada penjual yang memahami bahasa konsumen. Para konsumen dapat bersembunyi di balik bahasa mereka selama negosiasi.
Sebuah survey yang dilakukan bagi kepentingan community of European management menyoroti nilai yang diberikan oleh para perekrut pada kemampuan berbagai bahasa. Sebagian merespons bahwa hanya dengan bahasa inggris tidaklah cukup. Keahlian berbahsa cina akan menjadi lebih berguna dan dicari. Cina adalah Negara terpadat di dunia, dan terdapat sejumlah besar orang cina sering kali pebisnis yang tinggal diluar Cina. Pada dasawarsa yang akan datang mungin bahasa cina akan menjadi bahasa baru yang
“panas” untuk dipelajari.
2.5 Penilaian Kinerja dan Kompensasi
Tugas penting lain dari Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional terdiri dari menilai kinerja (performance appraisal) dan menentukan kompensasi beserta tunjangannya.
Oleh karena perekrutan, seleksi, dan pelatihan & pengembangan cenderung berfokus pada isu-isu sebelum tugas dilakukan, maka penilaian kinerja dan kompensasi melibatkan isu-isu yang terus menerus terjadi dan membawa dampak terhadap tugas internasional yang sudah dilaksanakan.
2.5.1 Menilai Kinerja dalam Bisnis Internasional
Penilaian kinerja adalah proses menilai seberapa efektif seseorang melakukan pekerjaannya. Tujuan penilaian kinerja :
1. Memberikan umpan balik ke individu tentang kinerja mereka
2. Memberikan basis untuk memberi penghargaan ke orang-orang dengan prestasi terbaik
3. Untuk mengidentifikasi area-area dimana diperlukan pelatihan dan pengembangan tambahan
4. Mengidentifikasi masalah-masalah area yang memerlukan perubahan
Penilaian kinerja terhadap manajer punjak perusahaan internasional harus didasarkan pada pemahaman perusahaan terhadap tujuan operasinya di luar negeri.
Anak perusahaan yang sukses dalam pasar luar negeri yang matang dan stabil akan memiliki tujuan yang berbeda daripada perusahaan yang baru memulai bisnis di pasar yang masih berkembang dan tidak stabil. Karena itu, perushaan yang menunjuk dua manajer baru yang di tempatkan di aneka perusahaan yang berbeda ini harus memahami bahwa perusahaan tidak dapat mengharapkan untuk memperoleh hasil yang sama dari kedua manajer itu. Sama halnya, manajer dari anak perusahaan di luar negeri juga bertindak sebagai pusat biaya (cost center) juga harus dinilai dengan standar yang berbeda dari manajer yang bertindak sebagai pusat biaya laba (profit center)
Kinerja sesungguhnya dan ekspektasi perusahaan harus dibandingkan, dan perbedaan yang timbul harus dicari penyebabnya. Langkah ini memerlukan beberapa komponen diagnosa yang kuat, misalnya:
1. bagaimana kinerja seorang manajer akan diterima atau ditolak
2. apakah beberapa masalah timbul diakibatkan oleh kurangnya keterampilan yang dimiliki
3. apakah beberapa masalah timbul diakibatkan karena keadaan yang tidak diduga 4. apakah kantor pusat bertanggung jawab atas masalah yang muncul, mungkin
karena manajer kurang terlatih
Seberapa sering penilaian kinerja dilakukan tergantung pada beberapa keadaan. Pada perusahaan domestik penilaian dilakukan setiap tiga bulan. Akan tetapi, faktor geografis membatasi frekuensi penilaian kinerja internasional. Pada umumnya, manajer internasional diminta untuk melaporkan hasil kinerja ke kantor pusat secara reguler. Selama laporan ini sesuai dengan parameter yang diinginkan, perusahaan akan melakukan penilaian kinerja formal barangkali sekali dalam setahun. Akan tetapi, jika laporan standar ini menunjukkan adanya suatu masalah, penilaian kinerja mungkin akan dilakukan lebih sering sehingga masalah dapat lebih cepat terselesaikan.
2.5.2 Menentukan Kompensasi dalam Bisnis Internasional
Isu penting lain yang harus dihadapi oleh Manajemen SDM internasional adalah menentukan kompensasi manajerial. Supaya tetap kompetitif, perusahaan harus memberikan paket kompensasi yang bagus bagi manajer di pasar tertentu. Paket ini meliputi gaji dan non gaji yang ditentukan oleh kekuatan pasar tenaga kerja seperti
jumlah permintaan dan penawaran tenaga manajerial, status pekerjaan, persyaratan lisensi profesional, standar hidup, peraturan pemerintah, peraturan pajak, beberapa faktor lainnya.
a. Kompensasi Bagi Manajer Ekspatriat
Kebanyakan perusahaan internasional merasa perlu menyediakan kompensasi yang berbeda untuk menyeimbangkan perbedaan yang besar dalam penilaian mata uang, standar hidup, gaya hidup dan sebagainya. Ketika manajer melakukan tugas luar negeri untuk jangka waktu singkat, biasanya gaji di negara asal mereka tidak berubah, tetapi nanti manajer akan diberi penggantian untuk biaya hidup dalam jangka pendek itu, seperti hotel, makan, dan transportasi.
Jika tugas luar negeri yang diberikan untuk jangka waktu lama atau tidak terbatas, maka kompensasi secara rutin akan disesuaikan sehingga manajer dapat mempertahankan standar hidup seperti di negara asalnya. Penyesuaian ini terutama penting bagi manajer yang dipindah dari negara berbiaya rendah ke negara berbiaya tinggi atau negara berstandar hidup tinggi ke negara berstandar hidup rendah.
Titik awal dari perbedaan kompensasi adalah tunjangan biaya hidup (cost-of-living allowance). Tunjangan ini dimaksudkan untuk menyeimbangkan perbedaan antara biaya hidup di negara asal dan di luar negeri. Premisnya adalah manajer yang menerima tugas diluar negeri harus menerima standar hidup yang sama dengan yang dinikmati di negara asalnya. Jika biaya hidup di luar negeri lebih mahal dibanding di negara asal, maka gaji manajer yang sedang berlaku akan berakibat pada standar hidup yang lebih rendah, dan karenanya perusahaan harus memberikan tambahan untuk menyeimbangkan perbedaan ini. Tentu saja jika biaya hidup lokasi luar negeri lebih rendah daripada di negara asal, tunjangan itu tidak diperlukan.
Terkadang perusahaan harus memberikan tambahan basis gaji agar seorang manajer bersedia menerima tugas ke negara yang relatif tidak menarik.
Meskipun tidak sulit untuk mendapatkan orang yang bersedia ditempatkan di Inggris atau Jepang, namun tentu jauh lebih sulit untuk membujuk orang yang bersedia dipindah ke Colombia atau Afghanistan. Biasa disebut hardship
premium atau foreign-service premium, tambahan ini dipakai sebagai insentif supaya seseorang mau menerima tugas internasional.
Yang terakhir, perusahaan internasional juga harus menyusun sistem penyesuaian pajak. Sistem penyesuaian pajak (tax equalization system) adalah alat untuk menjamin bahwa pendapatan setelah pajak ekspatriat diluar negeri akan sama dengan pendapatan setelah-pajak seseorang di negara asal. Setiap negara memiliki hukum pajak sendiri yang unik yang diteraokam pada pendapatan warganya, pada pendapatan yang diperoleh oleh warga asing di dalam wilayah negaranya. Dan/atau pada pendapatan warganya diluar negeri.
Sistem penyseuaian pajak yang paling banyak dipakai adalah perusahaan memiliki sendiri departemen akuntansi yang menangani pajak ekspatriatnya.
Akuntan perusahaan menentukan pajak yang akan dibayar manajer, di tempat manajer itu tinggal, dan pajak di negara asal dengan pendapatn yang sama, dan kemudian melakukan penyesuaian untuk menyamakan keduanya.
b. Paket Tunjangan bagi Manajer Ekspatriat
Perusahaan Internasional tidak hanya memberikan penyesuaian gaji, tetapi juga bentuk-bentuk khusus tunjangan bagi manajer ekspatriatnya, sebagai tambahan tunjangan standar seperti asuransi kesehatan dan tunjangan hiburan.
Tunjangan khusus yang paling umum terdapat perumahan. Seperti kompensasi biaya hidup lainnya, biaya perumahan juga berbeda-beda di tiap negara. Meniru perumahan yang dinikmati eksekutif di negara asalnya akan sangat mahal, sehingga perumahan sering diperlakukan sebagai tunjangan yang terpisah. Jika seorang manajer melakukan tugas luar negeri yang sifatnya permanen atau jangka panjang, perusahaan akan membantu membelikan rumah untuk manajer dengan nilai pasar yang wajar.
Jika manajer ekspatriat memiliki keluarga, perusahaan juga perlu menyediakan bantuan di lokasi pekerjaan bagi pasangan dan membantu menutup biaya pendidikan bagi anak-anaknya. Misalnya, memerhatikan bahwa anak-anak mereka menerima pendidikan yang setidaknya setara dengan yang akan mereka terima di negara asal dan banyak dari mereka yang menginginkan anaknya diajar dengan menggunakan bahasa ibu mereka. Maka dari itu,
biasanya perusahaan internasional akan membayar biaya sekolah, atau bila terdapat cukup banyak anak-anak ekspatriat, menyelenggarakan sekolah mereka sendiri. Tunjangan kesehatan juga perlu penyesuaian. Misalnya, beberapa orang menganggap bahwa fasilitas kesehatan di malaysia tidak memadai. Maka, manajer yang ditempatkan disana sering meminta perusahaan untuk mengirim mereka ke Singapura ketika mereka perlu penanganan khusus untuk masalah kesehatan
Kebanyakan perusahaan internasional memberikan tunjangan perjalanan ke negara asal secara periodik. Alasannya ada dua, Pertama, perusahaan tidak ingin pekerjanya dan keluarganya kehilangan kontak dengan negara asal dan kebudayaannya. Kedua, perusahaan ingin pekerja mengunjungi kantor pusat perusahaan setidaknya beberapa hari untuk memperbarui hubungan dengan personel-personel di kantor pusat dan mengetahui hal-hal terbaru mengenai kebijakan dan praktik perusahaan.
Di beberapa budaya keanggotaan dalam klub atau partisipasi dalam aktivitas tertentu menjadi bagian penting dalam dunia bisnis. Di jepang misalnya, banyak transaksi bisnis terjadi di lapangan golf. Agar dapat efektif, seorang manajer asing perlu bergabung dalam klub golf. Akan tetapi, keanggotaan di klub seperti ini akan memakan biaya ribuan dolar. Karena aktivitas ini dianggap sebagai bagian normal dari berbisnis, perusahaan biasanya memberikan tunjangan ini bagi manajer yang ditransfer ke jepang.
c. Untuk pekerja non manajerial
Praktek kompensasi dan penilaian kinerja untuk karyawan nonmanajerial juga berbeda-beda di setiap negara, tergantung hukum, kebiasaan, dan budaya lokal.Dalam budaya yang lebih berorientasi kelompok seperti di Jepang, orang akan menekankan pada proses melatih dan memotivasi kelompok dan kurang menekankan kinerja individual. Manajer SDM di setiap operasi di luar negeri harus mengembangkan dan mengimplementasi sistem pelaporan dan penilaian kinerja yang cocok untuk setiap kondisi kerja dengan adanya sifat alami pekerjaan yang dilakukan dan konteks budaya yang ada.
Praktek kompensasi juga mencerminkan kondisi hukum, budaya, dan ekonomi lokal. Tingkat upah yang berlaku berbeda-beda di setiap negara. Untuk praktik kerja, manajer SDM harus memastikan bahwa tingkat upah perusahaan sesuai dengan norma yang berlaku. Paket kompensasi meliputi pemberian insentif dan program tunjangan selain gaji. Misalnya gaji rata-rata sebesar 85%
dari total paket kompensasi untuk para pekerja di Asia. Akan tetapi, gaji hanya mencapai 56% dari total paket kompensasi bagi para pekerja di industri yang sama di lima negara eropa. Dengan menyesuaikan komposisi paket kompensasi untuk memenuhi norma lokal, manajer SDM dapat memastikan bahwa para pekerja akan memperoleh nilai maksimum dari setiap dolar kompensasi yang diberikan.
2.6 Retensi dan Tingkat Perputaran Tenaga Kerja.
Elemen penting dalam manajemen SDM internasional berfokus pada tingkat mempertahankan dan tingkat perputaran tenaga kerja. Retensi adalah seberapa jauh perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang berkualitas. Tingkat perputaran atau turnover,pada dasarnya adalah kebalikan dari retensi. Yaitu tingkat berapa banyak orang / karyawan yang meninggalkan perusahaan.
Orang meninggalkan perusahaan karena beberapa alasan,misal : - Tidak puas atas gaji atau upah yang diterima
- Kesempatan promosi yang lebih baik untuk bekerja di tempat lain.
Elemen penting lain dari manajemen tingkat perputaran adalah exit interview. Exit interview adalah wawancara dengan karyawan yang meninggalkan perusahaan. Tujuannya adalah untuk mencari tahu sebanyak mungkin alasan orang tersebut memutuskan meninggalkan perusahaan
2.7 Isu-isu Sumber Daya Manusia untuk Pekerja Non-Manajerial.
Tugas standar yang harus dilakukan oleh manajer SDM terhadap pekerja non- manajerial di pengaruhi oleh kondisi hukum,budaya, dan ekonomi lokal.agar dapat berhasil di lingkungan luar negeri,manajer SDM tidak boleh mengandalkan kriteria yang disusun sendiri.
Mereka harus menyesuaikan dan bertindak menurut tradisi lokal,bukan dengan cara yang dilakukan di negara asalnya.
Perekrutan dan seleksi
Dalam operasi perusahaan di luar negeri,karyawan non-manajerial, seperti kerah biru pada bagian produksi dan pekerja kerah prutih di kantor,umumnya adalah pekerja lokal. Dalam banyak kasus,ada alasan ekonomi untuk keputusan ekonomi.
Pelatihan dan pengembangan
Manajer SDM harus menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi tenaga kerja lokal untuk membantu mereka dalam melakukan pekerjaan secara selektif.
Kebutuhan pelatihanrdan pengembangan tenaga kerja lokal tergantung pada beberapa faktor. Salah satu faktor yang penting adalah lokasi operasi luar negeri. Tentunya dalam pelatihan dan pengembangan karyawan ini membutuhkan biaya yang tidak sedikit.
Kompensasi dan penilaian kinerja
Dalam praktek kompensasi dan penilaian kinerja untuk karyawan non-manajerial juga berbeda-beda di tiap negara, tergntung hukum, kebiasaan dan budaya lokal. Praktek kompen sasi juga mencerminkan kondisi hukum,budaya dan ekonomi lokal.
ARTIKEL 1) 250 Juta Pasang Tangan Kecil di Seluruh Dunia
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Internasional Labor Organization (ILO).
Setidaknya terdapat 250 juta anak berusia 4 sampai 15 tahun bekerja di jalanan,pabrik- pabrik,tambang-tambang, tambang batu, atau bekerja sebagai pembantu rumah tangga.
Mereka biasanya bekerja dan tinggal dalam kondisi berbahaya,kotor dengan gaji yang menyedihkan atau tanpa imbalan sama sekali. Walaupun kebanyakan pekerja anak-anak terdapat di asia,kejadian terbanyak adalah di Afrika, yaitu 40 persen dari seluruh jumlah pekerja adalah anak-anak. Sekitar 17,5 juta pekerja anak-anak hidup di Amerika latin. Tenaga kerja anak juga terdapat di negara-negara maju,termasuk amerika serikat,inggris,italia,dan portugal, dan jumlah pekerja anak-anak semakin bertambah di negara-negara eropa timur.
Tumpukan karpet buatan tangan yang mewah di produksi di Nepal oleh pekerja anak- anak. Pekerja anak-anak tersebut memberi kontribusi sebesar 60 persen dari pendapatan ekspor negara pada tahun 1997. Nepal adalah salah satu negara termiskin di dunia. Nepal bersama dengan negara-negara lainya menganggap tenaga kerja anak adalah hal yang
wajar,tidak menyukai kritik-kritik dari berbagai sumber seperti ILO yang dirasakan sebagai badan yang di dominasi oleh negara-negara kaya.
Negara-negara tersebut mencurigai kampanye yang dilakukan oleh ILO dan pihak lainnya untuk memberarantas tenaga kerja anak dan memperbaiki kondisi tenaga kerja mereka. Negara-negara tersebut menganggap hal ini sebagai tindakan yang sebenarnya bertujuan untuk menghilangkan salah satu keuntungan dari sedikit keuntungan yang dapat mereka nikmati dalam perekonomian dunia,seperti gaji yang rendah. Negara-negara tersebut juga memperjelas bahwa kebanyakan anak-anak pada negara miskin tidak memiliki kesempatan untuk hal lain. Sekolah hanya terjangkau oleh kelompok kecil masyarakat,yaitu orang kaya. Para pemilik pabrik karpet di Nepal mengatakan bahwa anak-anak ini tidak dipekerjakan,mereka akan mengemis,tidur di jalanan,atau memakai obat-obatan terlarang.
Contoh lain kampanye yang tidak disukai negara-negara miskin adalah kampanye yang dilaksanakan United Nation Childern Fund (UNICEF) pada tahun 1996 yang mengajak perusahaan-perusahaan internasional menerima kode etik tentang tenaga kerja anak. Pada bulan november 1996, world federation of the sporting goods industry membuat kode etik tindakan yang ditujukan untuk menghapus tenaga kerja anak pada industri tersebut, dan beberapa kelompok peritel juga telah melakukan hal yang sama.
Pada pertemuan World trade organization di Seatle pada tahun 1999, presiden Clinton mendeklarasikan bahwa kebijakan WTO telah membebaskan 7000 anak Pakistan dari pabrik pembuatan bola Softball. Clinton menyatakan bahwa anak-anak tersebut telah kembali ke sekolah, tapi ada seorang pakar yang menyatakan bahwa mereka tidak pergi ke sekolah.
Pakar ini memperkirakan bahwa anak-anak yang kembali ke sekolah kurang dari 10%.
2) Aturan Hukum bagi Pekerja Wanita
Membahas pengangkatan pekerja eksekutif di perusahaan modern tidaklah lengkap tanpa melihat peran wanita yang terus berkembang. Siswa sekolah bisnis di Amerika Serikat saat ini sekitar setengahnya adalah wanita. Mereka telah masuk ke dalam bidang manajemen perbankan, bisnis dan kantor pemerintah serta setidaknya memiliki kesuksesan yang sama seperti rekan pria mereka.
Aturan hukum untuk pekerja wanita ada yang berbeda dengan pekerja laki-laki, seperti cuti melahirkan, pelecehan seksual di tempat kerja, jam perlindungan dan lain-lain. Di Indonesia itu sendiri, Pelaksanaan perlindungan hukum terhadap pekerja wanita berpedoman
pada Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan khususnya Pasal 76, 81, 82, 83, 84, Pasal 93, Kepmenaker No. 224 tahun 2003 serta Peraturan Perusahaan atau perjanjian kerja bersama perusahaan yang meliputi:
a. Perlindungan Jam Kerja
Perlindungan dalam hal kerja malam bagi pekerja wanita (pukul 23.00 sampai pukul 07.00).
Hal ini diatur pada pasal 76 Undang-Undang Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.
Tetapi dalam hal ini ada pengecualiannya yaitu pengusaha yang mempekerjakan wanita pada jam tersebut wajib:
1) Memberikan makanan dan minuman bergizi
2) Menjaga kesusilaan dan keamanan selama di tempat kerja
3) Menyediakan antar jemput bagi pekerja perempuan yang berangkat dan pulang bekerja antara pukul 23.00 – 05.00.
Tetapi pengecualian ini tidak berlaku bagi pekerja perempuan yang berumur di bawah 18 (delapan belas) tahun ataupun perempuan hamil yang berdasarkan keterangan dokter berbahaya bagi kesehatan dan keselamatan kandungannya apabila bekerja antara pukul 23.00–07.00. Dalam pelaksanaannya masih ada perusahaan yang tidak memberikan makanan dan minuman bergizi tetapi diganti dengan uang padahal ketentuannya tidak boleh diganti dengan uang.
b. Perlindungan dalam masa haid
Padal Pasal 81 Undang-Undang Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan diatur masalah perlindungan dalam masa haid. Perlindungan terhadap pekerja wanita yang dalam masa haid tidak wajib bekerja pada hari pertama dan kedua pada waktu haid dengan upah penuh. Dalam pelaksanaanya lebih banyak yang tidak menggunakan haknya dengan alasan tidak mendapatkan premi hadir.
c. Perlindungan Selama Cuti Hamil
Sedangkan pada pasal 82 Undang-Undang Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan mengatur masalah cuti hamil. Perlindungan cuti hamil bersalin selama 1,5 bulan sebelum
saatnya melahirkan dan 1,5 bulan sesudah melahirkan dengan upah penuh. Ternyata dalam pelaksanaannya masih ada perusahaan yang tidak membayar upah secara penuh.
d. Pemberian Lokasi Menyusui
Pasal 83 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan mengatur masalah ibu yang sedang menyusui. Pemberian kesempatan pada pekerja wanita yang anaknya masih menyusui untuk menyusui anaknya hanya efektif untuk yang lokasinya dekat dengan perusahaan.
BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan
Manajemen sumber daya manusia adalah sekumpulan aktivitas yang dirancang untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja efektif yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Karena fungsi SDM sangat penting bagi kesuksesan perusahaan, manajer-manajer puncak harus memakai perspektif yang strategis tentang masalah ini.
Kebutuhan SDM internasional sebagian ditentukan oleh tingkatan internasionalisasi perusahaan. Tingkat relatif sentralisasi versus desentralisasi pengendalian juga memainkan peranan penting. Filosofi dasar tentang penempatan staf (staffing) juga harus dikembangkan dan dilaksanakan.
Proses perekrutan dan seleksi termasuk elemen penting dalam manajemen SDM internasional. Beberapa perusahaan memilih merekrut manajer yang berpengalaman untuk melakukan tugas luar negeri, sementara itu perusahaan lain lebih memilih manajer yang lebih
muda dan kurang berpengalaman. Proses seleksi manajer untuk tugas luar negeri biasanya melibatkan pertimbangan baik ketrampilan bisnis maupun internasional. Pelatihan dan pengembangan juga menjadi aspek penting dalam manajemen SDM internasional. Dua komponen utama dalam aktivitas ini meliputi penilaian kebutuhan pelatihan dan seleksi metode dan prosedur pelatihan dasar.
Perusahaan juga harus menilai kinerja manajer internasional dan menentukan kompensasi. Dengan adanya biaya pelatihan dan pengembangan yang sangat mahal, perusahaan perlu memberi perhatian khusus dalam dalam mengelola retensi dan tingkat perputaran tenaga kerja. Hubungan tenaga kerja merupakan masalah yang kompleks bagi manajer SDM dan sering ditangani oleh departemen khusus. Satu aspek penting dalam hubungan tenaga kerja adalah perundingan kolektif atau negosiasi perjanjian dengan serikat pekerja.
DAFTAR PUSTAKA
Griffin, Ricky W., Michael W. Pustay. (2006). Bisnis Internasional. Jakarta: PT Indeks, Kelompok Gramedia
http://iinnttaann-intankusuma.blogspot.com/2012/04/makalah-kewirausahaan-sumber- daya.html diakses pada Selasa, 3 Desember 2013
