MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
BAYARAN BERDASARKAN KINERJA DAN INSENTIF FINANSIAL
DISUSUN OLEH :
NAMA : Dinda Kusuma Melati (12010116120026)
Ardhini Feny Wibawanti (12010116120050)
JURUSAN : S1-MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani, sehingga bisa menyelesaikan makalah Manajemen Sumber Daya Manusia ini dengan baik. Kami juga mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang turut serta dalam pembuatan makalah ini. Tanpa kalian, mungkin makalah ini tidak akan selesai tepat pada waktunya.
Kami berharap apa yang ditulis di makalah ini, bisa menambah pengetahuan pembaca terutama dalam masalah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Selain itu, kami sadar dalam penyusunan makalah ini masih banyak yang harus diperbaiki, maka dari itu saran dan kritik yang sifatnya membangun sangat kami harapkan agar kedepannya bisa lebih baik lagi.
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan bagian yang cukup penting dalam pencapaian tujuan organisasi, baik itu perusahaan besar atau pun kecil. Suatu perusahaan memiliki peralatan yang modern dengan teknologi tinggi, manusia merupakan motor penggerak, tanpa manusia suatu perusahaan tidak akan berfungsi. Tujuan memahami dan mempelajari manajemen sumber daya manusia sebagai suatu pengetahuan yang diperlukan untuk memiliki kemampuan analisa dalam menghadapi masalah-masalah manajemen sumber daya manusia khususnya di bidang organisasi.
Tenaga kerja atau sumber daya manusia merupakan faktor yang mutlak diperlukan dalam suatu organisasi, baik pada instansi pemerintah, perusahaan-perusahaan atau usaha-usaha sosial untuk mendapatkan suatu balas jasa/imbalan tertentu. Tenaga Kerja dapat diartikan sebagai buruh, karyawan, pekerja, pegawai, pada hakekatnya mempunyai maksud yang sama. Manajemen sumber daya manusia merupakan sarana untuk meningkatkan kualitas manusia, dengan memperbaiki sumber daya manusia, meningkatkan pula kinerja dan daya hasil organisasi, sehingga dapat mewujudkan karyawan yang memiliki disiplin dan kinerja yang tinggi diperlukan pula peran yang besar dari pimpinan organisasi. Dalam meningkatkan kinerja karyawan diperlukan memperhatikan kebutuhan dari para karyawan, diantaranya adalah upah atau gaji, insentif dan kompensasi
Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugasnya yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja.
B. Rumusan Masalah
2. Bagaimana program intensif dan pengakuan karyawan individual? 3. Apa saja rencana insentif untuk tenaga penjual?
BAB II PEMBAHASAN
A. Peran Uang dalam Motivasi
Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif finansial (imbalan finansial yang dibayarkan kepada pekerja yang produksinya melampaui standar yang telah ditentukan sebelumnya) pada akhir 1800-an. Taylor mengkhawatirkan apa yang ia sebut dengan
"systematic soldiering", yang memiliki arti kecenderungan karyawan untuk menghasilkan tingkat minimum yang dapat diterima. Taylor mengetahui bahwa jika ia dapat memanfaatkan energi ini di tempat kerja. Ia memberikan tiga kontribusi. Ia melihat adanya kebutuhan untuk mereumuskan "hari kerja yang wajar", yaitu standar keluaran presisi untuk setiap pekerjaan ini memelopori gerakan manajemen ilmiah, yang menekankan perbaikan kerja melalui observasi dan analisis. Dan, ia memopulerkan penggunaan bayaran insentif untuk memberi imbalan kepada karyawan yang menghasilkan di atas standar.
Terminologi Bayaran Insentif
Bagaimanapun juga, bayaran insentif sangatlah populer. Permasalahannya adalah mengaitkan bayaran dengan kinerja lebih mudah dikatakan daripada dilakukan.
Motivasi dan Insentif
Beberapa teori motivasi mempunyai relevansi khusus terhadap desain rencana insentif.
Motivator dan Frederick Herzberg. Frederick Herzberg mengatakan bahwa cara
terkait hal - hal seperti pencapaian dan pengakuan. Sedangkan melakukan hal - hal untuk memuaskan kebutuhan "tingkat rendah" pekerja terkait hal - hal seperti bayaran dan kondisi kerja yang lebih baik hanya menjaga agar seseorang tidak merasa tidak puas. Dalam psikologi organisasi, motivasi intrinsik adalah motivasi yang diperoleh dari kesenangan yang didapatkan seseorang dari melakukan pekerjaan atau tugas tersebut. Motivasi ini datang dari "dalam" orang tersebut, dan bukan dari luar, seperti rencana insentif finansial. Motivasi intrinsik berarti bahwa melakukan pekerjaan itu sendiri memberikan motivasi.
Demotivator dan Edward Deci. Karya psikolog Edward Deci menyoroti kelemahan
potensial lainya dari terlalu diandalkannya imbalan ekstrinsik: hal ini bisa menjadi bumerang. Deci menemukan bahwa imbalan ekstrinsik terkadang dapat mengurangi motivasi intrinsik seseorang.
Teori Ekspektansi dan Victor Vroom. Secara umum, orang tidak akan mengejar
imbalan yang menurut mereka tidak menarik, atau sesuatu yang memiliki kemungkinan keberhasilan sangat rendah. Teori motivasi ekspektansi dari psikolog Victor Vroom menggaungkan observasi akal sehat ini. Ia mengatakan bahwa motivasi seseorang untuk mengeluarkan sejumlah usaha tergantung pada tiga hal: ekspektansi seseorang (dalam hal probabilitas) bahwa usahanya akan menghasilkan kinerja; instrumentalitas, atau adanya hubungan yang dirasakan (jika ada) antara kinerja yang berhasil dan memperoleh imbalan secara aktual; dan valensi, yang mewakili nilai yang dilekatkan seseorang pada imbalan tersebut. Teori Vroom mempunyai tiga implikasi terhadap cara manajer mendesain rencana insentif :
o Pertama, jika karyawan tidak berharap usahanya akan menghasilkan kinerja, tidak akan ada motivasi yang terjadi.
o Kedua, teori Vroom menyatakan bahwa karyawan harus melihat instrumentalitas dari usaha mereka.
o Ketiga, imbalan itu sendiri harus bernilai bagi karyawan. Idealnya, manajer harus mempertimbangkan preferensi karyawan secara individual.
Skinner dengan menggunakan modifikasi perilaku. Modifikasi perilaku berarti mengubah perilaku melalui imbalan atau hukuman yang bergantung pada kinerja.
B. Program Insentif dan Pengakuan Karyawan Individual
Beberapa rencana insentif khususnya cocok untuk digunakan dengan karyawan secara individual.
Pekerjaan Per Potong
Pekerjaan per potong adalah rencana insentif tertua dan masih merupakan paling luas digunakan. Pendapatan dikaitkan secara langsung dengan apa yang dihasilkan pekerja; orang tersebut dibayar dengan tarif per potong untuk setiap unit yang ia hasilkan.
Pekerjaan per potong sederhana adalah sebuah rencana insentif yang mana seseorang dibayar dengan jumlah setiap barang yang ia buat atau jual, dengan proporsionalitas tepat antara hasil dan imbalan.
Rencana jam standar adalah rencana yang mirip dengan rencana pekerjaan per potong, dengan satu perbedaan. Rencana ini memungkinkan pekerja dibayar dengan tarif dasar per jam, tetapi dibayar presentase ekstra untuk tingkat produksinya yang melampaui standar per jam atau per hari tersebut. Serupa dengan pembayaran pekerjaan per potong, tetapi didasarkan pada premi persen.
produksi (dalam jumlah potong per jam) menjadi terkait dengan jumlah uang yang didapatkan.
Bayaran Berdasarkan Jasa sebagai Insentif
Bayaran berdasarkan jasa atau kenaikan bayaran berdasarkan jasa adalah kenaikan gaji yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan indivdual berdasarkan pada kinerja individual. Ini berbeda dengan bonus karena biasanya menjadi bagian dari gaji dasar karyawan, sementara bonus umumnya merupakan pembayaran satu kali. Meskipun istilah bayaran berdasarkan jasa dapat diterapkan pada kenaikan insentif yang diberikan kepada semua karyawan, istilah ini lebih sering digunakan untuk karyawan profesional, kantor, dan administrasi.
Opsi Bayaran Berdasarkan Jasa. Terdapat dua adaptasi dari rencana bayaran berdasarkan jasa yang populer. Yang pertama memberikan kenaikan bayaran berdasarkan jasa dalam pembayaran sekaligus setahun sekali dan tidak membuat kenaikan tersebut sebagai bagian dari gaji karyawan (membuatnya, pada praktiknya, menjadi bonus jangka pendek untuk pekerja tingkat rendah). Kenaikan bayaran berdasarkan jasa tradisional bersifat kumulatif, tetapi kenaikan bayaran berdasarkan jasa yang dibayarkan sekaligus ini tidak, Ini menghasilkan dua potensi keuntungan. Pertama, kenaikan bayaran berdasarkan jasa tidak dimasukkan ke dalam gaji karyawan sehingga pemberi kerja tidak harus membayarnya setiap tahun. Kenaikan bayaran berdasarkan jasa yang dibarkan sekaligus juga dapat menjadi motivator yang lebih dramatis dibandingkan kenaikan bayaran berdasarkan jasa tradisional.
Pentingnya Keragaman
mereka, penting untuk mempertimbangkan pengaruh dari rencana tersebut pada kearyawan perempuan.
Insentif untuk Karyawan Profesional
Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang telah dipelajari untuk memecahkan permasalah pemberi kerja, seperti pengacara dan teknisi. Membuat keputusan bayaran insentif untuk karyawan profesional adalah sesuatu yang menantang. Untuk satu hal, bagaimanapun juga perusahaan biasanya membayara profesional tinggi. Untuk hal lainnya, mereka telah terdorong oleh keinginan untuk menghasilkan kerja berkaliber tinggi.
Penghargaan Non-finansial dan Berbasis Pengakuan
Pemberi kerja acap kali melengkapi insentif finansial dengan berbagai penghargaan non-finansial dan berbasis pengakuan. Istilah program pengakuan biasanya merujuk pada program formal, seperti program karyawan bulan ini. Program pengakuan sosial mereujuk pada pertukaran informal manajer-karyawan seperti pujian, dukungan, atau ungkapan penghargaan untuk pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik. Umpan balik kinerja berarti memberikan informasi kuantitatif atau kualitatif pada kinerja tugas untuk mengubah atau mempertahankan kinerja; memperlihatkan kepada pekerja grafik tren kinerja mereka adalah salah satu contohnya.
Desain Pekerjaan
Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai "insentif", desain pekerjaan dapat memberikan dampak signifikan pada motivasi dan retensi karyawan.
C. Insentif untuk Tenaga Penjual
Rencana kompensasi penjualan biasanya sangat mengandalkan komisi penjualan, dan harus bertujuan mencapai sasaran strategis dan penjualan perusahaan.
Beberapa perusahaan membayarkan gaji tetap kepada tenaga penjual (mungkin dengan insentif berkala dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan, dan sebagainya). Mengapa ini dilakukan? Gaji tetap dibutuhkan ketika tugas utamanya melibatkan mencari klien baru atau melayani akun. Alasan lainnya adalah perputaran.
Rencana Komisi
Rencana komisi langsung membayar tenaga penjual berdasarkan hasil, dan hanya berdasarkan hasil. Rencana komisi cenderung menarik tenaga penjual berkinerja tinggi yang melihat bahwa usaha jelas menghasilkan imbalan. Biaya penjualan proporsional dengan penjualan alih - laih bersifat tetap, sehingga biaya penjualan tetap perusahaan menjadi lebih rendah. Rencana seperti ini mudah dipahami dan dihitung. Alternatif rencana komisi meliputi komisi langsung, bonus kuota (untuk mencapai kuota tertentu), program manajemen sesuai objektif (bayaran didasarkan pada metrik spesifik), dan program pemeringkatan (program ini memberikan imbalan kepada mereka yang berprestasi tinggi, tetapi memberikan bonus kecil atau tidak sama sekali kepada tenaga penjual yang berkinerja terendah).
Rencana Kombinasi
D. Insentif untuk Manajer dan Eksekutif
Manajer memainkan peran krusial dalam profitabilitas divisi dan seluruh perusahaan sehingga sebagian besar perusahaan benar - benar memikirkan bagaimana memberikan imbalan kepada mereka. Sebagian besar manajer mendapatkan insentif jangka pendek dan jangka panjang diluar gaji.
Strategi dan Paket Imbalan Jangka Panjang dan Imbalan Total Eksklusif
Hampir tidak ada praktik sumber daya manusia yang mempunyai pengaruh mendasar pad akeberhasilan strategis seperti insentif jangka panjang eksekutif. Baik dalam hal mengonsolidasikan kegiatan operasi, maupun mengejar pertumbuhan, perusahaan tidak dapat menerapkan strategi sepenuhnya hanya dalam 1 atau 2 tahun. Oleh karena itu, sinyal jangka panjang yang dikirimkan kepada manajer mengenai yang diberikan sebagai imbalan dapat memengaruhi apakah strategi perusahaan tersebut akan berhasil.
Sarbanes-Oxley. Sarbanes-Oxley Act 2002 memengaruhi bagaimana pemberi kerja merumuskan program insentif eksekutif mereka. Kongres mengesahkan undang - undang tersebut untuk memasukkan tanggung jawab tingkat tinggi ke dalam keputusan eksekutif dan anggota dewan. Undang - undang ini membuat mereka bertanggung jawab secara pribadi atas pelanggaran tanggung jawab terhadap pemegang saham mereka.
Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan
Meskipun ada sisi baik dan buruknya, pemberi kerja telah mulai beralih dari insentif jangka panjang dan semakin menekankan kinerja serta insentif jangka pendek. Sebagian besar perusahaan mempunyai rencana bonus tahunan untuk memotivasi kinerja jangka pendek manajer yang dihubungan dengan profitabilitas perusahaan.
Kelayakan. Pemberi kerja terlebih dahulu menentukan kelayakan. Kebanyakan orang
Ukuran Dana. Kedua, seseorang harus menentukan seberapa besar dana bonus tahunan tersebut.
Penghargaan Individual. Yang terakhir, seseorang harus memiliki cara untuk memutuskan penghargaan individual yang aktual. Biasanya, pemberi kerja menetapkan bonus target (serta bonus maksimum, mungkin dua kali lipat dari bonus target) untuk setiap posisi yang berhak. Bonus aktualnya kemudian mencerminkan kinerja manajer.
Insentif Jangka Panjang Strategis
Pemberi kerja menggunakan insentif jangka panjang untuk memasukkan prspektif jangka panjang ke dalam keputusan eksekutif mereka. Jika manaje rhanya menggunakan kriteria jangka pendek, ia bisa saja mendongkrak profitabilitas dengan cara mengurangi pemeliharaan pabrik.
Opsi saham adalah hak untuk membeli saham dari perusahaan dengan jumlah tertentu pada harga tertentu selama periode tertentu. Eksekutif tersebut berharap mendapatkan laba dengan menggunakan opsinya untuk membeli saham tersebut di masa depan, tetapi pada harga hari ini. Hal tersebut dengan asumsi bahwa harga saham tersebut akan naik. Sayangnya, salah satu faktor yang memengaruhi hal tersebut adalah pertimbangan - pertimbangan yang berada diluar kendali manajer.
Permasalahan Opsi Saham. Permasalah kronis terkait opsi saham adalah opsi saham ini sering kali memberi imbalan kepada setiap manajer, bahkan yang berkinerja lemah, tetapi juga terdapat masalah - masalah lainnya diluar hal tersebut.
--SARS) memungkinkan penerimanya untuk melaksanakan opsi saham (dengan membeli saham tersebut) atau untuk mengambil apresiasi dalam harga saham dalam bentuk uang, saham, atau kombinasi dari keduanya.
Etika dan Insentif. Semua orang yang menyusun rencana insentif jangka panjang juga harus memerhatikan kebenaran mutlak manajemen "orang - orang memberikan seluruh upaya mereka ketika mereka mengetahui bahwa mereka akan diberi imbalan." Permasalahannya adalah bahwa insentif simplistik yang hanya berfokus pada satu faktor dapat secara tidak disengaja mendorong manajer untuk mengabaikan faktor - faktor penting lainnya.
Insentif Eksekutif Lainnya
Perusahaan juga menawarkan serangkaian insentif eksekutif lainnya. Beberapa darinya memberikan insentif kepada eksekutif agar tetap berada di perusahaan. Hal ini penting terutama ketika eksekutif tersebut meninggalkan perusahaan karena perusahaan lain sedang mengintai perusahaan tersebut dengan maksud untuk membelinya. Parasut emas merupakan pembayaran luar biasa yang diberikan perusahaan kepada eksekutif terkait adanya pergantian kepemilikan atau kendali perusahaan.
E. Rencana Insentif Tim dan Seluruh Organisasi
Bagaimana Mendesain Insentif Tim
Berbagai perusahaan semakin mengandalkan tim untuk mengelola pekerjaan mereka. Jadi, mereka membutuhkan rencana insentif yang mendorong kerja tim dan memfokuskan anggota tim pada kinerja. Rencana insentif tim (atau kelompok) adalah rencana yang mana suatu standar produksi ditetapkan untuk kelompok kerja tertentu, dan anggotanya diberi insentif jika kelompok tersebut melampaui standar produksi.
atau jam kerja standar. Semua anggota tim biasanya menerima bagian yang sama dari bayaran insentif tim tersebut.
Pro dan Kontra dari Insentif Tim. Insentif tim acap kali masuk akal. Insentif tim dapat menguatkan perencanaan dan pemecahan masalah tim, dan dapat membantu memastikan adanya kerja sama. Insentif tim juga memfasilitasi pelatihan, karena setiap anggota mempuyai kepentingan untuk membuat anggota baru dilatih dengan cepat. Kekurangan utamanya adalah pada pengaruh pengurangan motivasi dari pekerja yang berbagi bayaran berbasis tim bersama pekerja yang tidak bekerja sepenuh hati untuknya (penumpang gratis).
SDM Berbasis Bukti : Ketidakadilan yang Melemahkan Insentif Tim
Banyak pemberi kerja membawa gagasan insentif tim ke tingkat logis yang lebih tinggi dari menerapkan rencana insentif yang mana semua atau sebagian besar karyawan berpartisipasi. Rencana insentif seluruh perusahaan adalah rencana dimana semua atau sebagian esar karyawan dapat berpartisipasi, dan yang biasanya mengaitkan imbalan dengan sejumlah ukuran kinerja perusahaan secara menyeluruh. Yang juga disebut dengan rencana bayaran variabel, rencana ini meliputi pembagian laba, rencana Scnalon / pembagian keuntungan, dan rencana kepemilikan saham karyawan.
Rencana Pembagian Laba
Rencana pembagian laba adalah rencana yang mana semua atau sebagian besar karyawan menerima bagian dari laba tahunan perusahaan tersebut. Riset yang telah dilakukan tidak terperinci. Sebuah studi menyimpulkan bahwa terdapat bukti yang cukup mengenai rencana pembagian laba dapat mendongkrak profitabilitas dan moral, tetapi pengaruhnya terhadap laba tidak signifikan setelah diperhitungkan fakto biaya dari pembayaran rencana tersebut.
Rencana Scanlon
pertama adalah filosofi kooperasi Scanlon. Filosofi ini berasumsi bahwa manajer dan pekerja harus membuang sikap "kami" dan "mereka" yang baisanya menghambat karyawan untuk mengembangkan rasa memiliki perusahaan. Fitur kedua adalah yang disebut oleh para praktisi sebagai identitas. Ini berarti bahwa untuk memfokuskan keterlibatan karyawan, perusahaan harus memberitahukan misi atau tujuannya, dan karyawan harus memahami bagaimana bisnisnya beroperasi dalam hal pelanggan, harga, dan biaya. Kompetensi merupakan fitur dasar yang ketiga. Program tersebut, kata tiga orang ahli, "secara eksplisit mengakui bahwa rencana Scanlon menuntut kompetensi tingkat tinggi dari karyawan di semua tingaktan" Ini membutuhkan seleksi dan pelatihan yang teliti. Fitur keempat dari rencana ini adalah sistem keterlibatan. Karyawan memberikan saran - saran perbaikan kepada komisi tingkat departemen yang sesuai, yang akan menyampaikan apakah saran tersebut akan diterapkan. Elemen kelima dari rencana tersebut adalah rumus pembagian manfaat. Jika sebuah saran diterapkan dan berhasil, semua karyawan biasanya mendapatkan bagian 75% dari penghematan tersebut.
Rencana Pembagian Keuntungan Lainnya
Rencana Scanlon adalah salah satu dari versi awal dari rencana pembagian keuntungan masa kini. Pembagian keuntungan adalah rencana insentif yang melibatkan banyak atau seluruh karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran produktivitas perusahaan, dengan keuntungan pengematan biaya yang dihasilkannya dibagi diantara karyawan dan perusahaan.
Rencana Bayaran Berisiko
Dalam rencana bayaran penghasilan berisiko, karyawan sepakat untuk memberikan sebagian dari bayaran normal mereka untuk dirisikokan jika mereka tidak memenuhi sasaran mereka, dengan imbalan untuk kemungkinan mendapatkan bonus yang jauh lebih besar jika mereka melampaui sasaran mereka.
Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plans -- ESOP) adalah rencana seluruh perusahaan yang mana pemberi kerja mengontribusikan sebagian dari sahamnya sendiri kepada sebuah perwalian yang dibentuk untuk membeli saham perusahaan kepada karyawan. Perusahaan tersebut biasanya memberikan kontribusi tahunan secara proporis terhadap total kompensasi karyawan, dengan batasan 15% dari kompensasi. Perwalian tersebut menyimpan sahamnya dalam akun individual karyawan. Mereka kemudian membagikan saham tersebut kepada karyawan pada saat pensiun, dengan berasumsi bahwa orang tersebut telah bekerja cukup lama untuk menghasilkan kepemilikan saham.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
