MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

(1)

(2)

Dr. Ir. B.M.A.S. Anaconda Bangkara, MT., MSM.

Metha Djuwita Supriatna, S.Si., M.M.

Rini Fatmawati, S.Sos., M.SM.

Pilifus Junianto, S.S, M.M.

Dr. Nicholas Simarmata, S.Psi., M.A.

Rd. Dewi Puspasari, S.E,.M.M.

Teguh Iman Santoso, S.Sos., M.M. Ph.D.

Nur Cahyadi, S.ST., M.M.

Suspahariati, S.Sos., M.M.

Ahmad Gunawan, Lc., M.M.

Dr. Bringiwatty Batbual, AMd. Keb., S. Kep. Ns., M.Sc

MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

(3)

Penulis: Dr. Ir. B.M.A.S. Anaconda Bangkara, MT., MSM., Metha Djuwita Supriatna, S.Si., M.M., Rini Fatmawati, S.Sos., M.SM., dkk.

Editor: Kodri, M. Pd.

Desain Cover: Nurul Musyafak Layouter: Pria Sahuri Diterbitkan oleh Penerbit Adab

CV. Adanu Abimata Anggota IKAPI: 354/JBA/2020

Jl. Kristal Blok F6 Pabean Udik Indramayu Jawa Barat Kode Pos 45219 Telp: 081221151025

Surel: adanuabimata@gmail.com Web: https://Penerbitadab.id

Referensi | Non Fiksi | R/D vi + 166 hlm.; 14,5 x 21 cm No ISBN: 978-623-5314-92-1

Cetakan Pertama, Juli 2022

Hak Cipta dilindungi undang-undang.

Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis termasuk fotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman lainya tanpa izin tertulis dari penerbit.

(4)

Puji syukur kehadirat Allah yang telah menciptakan alam semesta beserta isinya, yang telah menciptakan kebaikan untuk mendapatkan apa yang dikehendaki-Nya sebagai jalan menuju jannah bagi hamba-hamba-Nya. Yang telah memberikan pedoman dan petunjuk bagi manusia sebagai khalifah di muka bumi dengan perantaraan kalam-Nya, yang telah memberikan karunia dan hidayahnya, sehingga buku yang berjudul

“Manajemen Sumber Daya Manusia”, ini dapat diselesaikan dengan tepat waktu.

Buku ini membahas terkait manajemen sumber daya manusia. Buku ini penulis kontribusikan untuk dunia usaha dan bisnis di Indonesia khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia. Bab pertama membahas tentang Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia. Bab kedua membahas tentang Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia. Bab ketiga membahas tentang Perencanaan Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia. Bab keempat membahas tentang Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia. Bab kelima

KATA PENGANTAR

(5)

Manajemen Sumber Daya Manusia

membahas tentang Perencanaan Training & Development.

Bab Keenam membahas tentang Pengadaan Tenaga Kerja.

Bab ketujuh membahas tentang Perencanaan Kompensasi.

Bab kedelapan membahas tentang Intensif & Tunjangan. Bab kesembilan membahas tentang Pembinaan Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi. Bab kesepuluh membahas tentang Kesehatan Keselamatan Kerja. Bab kesebelas membahas tentang Tantangan Sumber Daya Manusia.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa buku ini jauh dari sempurna, oleh karena itu bagi siapapun yang membaca, me- nyimak, dan mempelajarinya berkenan memberikan kritik dan saran agar lebih baik untuk di masa yang akan datang, baik dari segi konten, bobot maupun pendalaman materi yang telah disajikan.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam proses penyusunan buku ini baik secara material maupun non materil. Penulis berharap semoga Allah mencatat ini sebagai ladang pahala dan kebaikan kita semua. Aamiin.

Jawa Barat, 01 Juli 2022 Penulis

(6)

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...iii DAFTAR ISI ... v

BAB 1 KONSEP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Dr. Ir. B.M.A.S. Anaconda Bangkara, M.T., MSM. .. 1 BAB 2 STRATEGI PENGEMBANGAN SDM

Metha Djuwita Supriatna, S.Si., M.M. ... 13 BAB 3 PERENCANAAN STRATEGI MSDM

Rini Fatmawati, S.Sos., M.SM... 25 BAB 4 PERAMALAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA

MANUSIA

Pilifus Junianto, S.S, M.M. ... 41 BAB 5 PERENCANAAN TRAINING & DEVELOPMENT

Nicholas Simarmata, S.Psi., M.A. ... 51

(7)

BAB 6 PENGADAAN TENAGA KERJA

Rd. Dewi Puspasari. S.E,.M.M. ... 67 BAB 7 PERENCANAAN KOMPENSASI

Teguh Iman Santoso, S.Sos., M.M. Ph.D... 97 BAB 8 INSENTIF DAN TUNJANGAN

Nur Cahyadi, S.ST., M.M. ... 107 BAB 9 PEMBINAAN SDM BERBASIS KOMPETENSI

Suspahariati, S.Sos., M.M. ... 117 BAB 10 KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA

Ahmad Gunawan, Lc., M.M. ... 135 BAB 11 TANTANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Dr. Bringiwatty Batbual, AMd. Keb., S. Kep.

Ns., M.Sc... 145 PROFILE PENULIS ... 156

(8)

BAB 5

PERENCANAAN TRAINING &

DEVELOPMENT

Nicholas Simarmata, S.Psi., M.A.

(9)

Dr. Ir. B.M.A.S. Anaconda Bangkara, MT., MSM., Metha Djuwita Supriatna, S.Si., M.M., Rini Fatmawati, S.Sos., M.SM., dkk.

A. Pendahuluan

Perencanaan karyawan sebagai serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan bisnis dan perubahan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang serta untuk memenuhi kebutuhan karyawan.

Perencanaaan karyawan juga dapat diartikan sebagai proses menentukan kebutuhan karyawan berdasarkan prediksi pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan yang terintegrasi dengan perencanaan organisasi agar memenuhi jumlah karyawan yang proporsional serta penem- patan karyawan yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.

B. Pembahasan

1.1 Pengertian Perencanaan

Perencanaan karyawan adalah proses organisasi mene- tapkan estimasi kebutuhan karyawan yang berguna untuk mengantisipasi permintaan pelanggan atau produksi serta untuk memenuhi kebutuhan organisasi itu sendiri sesuai dengan kapasitas organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan bersama (Suhariadi, 2013).

1.2 Pengertian Pelatihan

Pelatihan karyawan merupakan hal yang sangat penting bagi kelangsungan dan pengembangan organisasi.

Kegiatan ini bertujuan untuk meningkatkan keterampilan kerja serta untuk mengaktualisasikan kemampuan potensial yang dimiliki karyawan serta dapat digunakan untuk menghadapi peningkatan tanggung jawab karyawan

(10)

di masa mendatang. Aktivitas pelatihan diawali dengan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan lalu dilanjutkan dengan tahap aplikasi dan evaluasi. Kesalahan dalam melakukan analisis ini akan mempengaruhi hasil akhir yang akan dicapai. Untuk menghindari kesalahan pada tahap analisis ini, karyawan yang akan mendapat program pelatihan harus diajak dialog atau diskusi. Karena yang mengetahui perlu tidaknya program pelatihan untuk pengembangan diri selain dari atasan langsung karyawan itu sendiri. Program pelatihan harus dilaksanakan secara berkesinambungan dan disesuaikan dengan peraturan atau kebijakan yang ada (Ernawan, 2011) karena pelatihan bagi karyawan memberikan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini (Adams, 2001; Gutierrez, Kruzich, Jones, & Coronado, 2000; Kaye & Jordan-Evans, 2000; Mathis & Jackson, 2006).

1.3 Konteks dari Pelatihan

Agar pelatihan tepat sasaran maka pelatihan harus ditempatkan pada konteks yang tepat. Karena ketepatan ini akan berdampak pada keberhasilan pelatihan serta memberikan kemajuan bagi karyawan dan keuntungan bagi orga nisasi. Berikut konteks pelatihan yang patut diperhatikan:

a. Pelatihan organisasional

Yaitu pelatihan yang membantu organisasi dengan cara meretensi karyawan. Alasan pokok mengapa banyak individu tetap bertahan atau meninggalkan

(11)

organisasi adalah adanya kesempatan terhadap pelatihan dan pengembangan. Pelatihan bukan seke dar sebuah biaya melainkan juga sebuah investasi dalam modal manusia yang dapat menguntungkan organisasi dalam jangka waktu yang panjang.

b. Pelatihan sebagai sumber penghasilan

Yaitu pelatihan dapat menjadi sumber penghasilan bisnis yaitu dengan cara memasukkan pelatihan sebagai bagian dari paket penjualan produk dan jasa untuk pelanggan. Pelanggan dari perusahaan ini membayar pelatihan sebagai kursus, partisipasi, atau bagian dari pembelian peralatan atau piranti lunak. Tidak hanya biaya seperti gaji pelatih, perjalanan, dan biaya lainnya tertutupi, pemasok juga mendapatkan keuntungan melalui biaya yang dibayar oleh pelanggan. Manfaat lainnya adalah memungkinkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan seiring bertambahnya pengetahuan mereka mengenai cara penggunaan produk dan jasa yang dibeli. Pelatihan ini juga membantu mempertahankan pe langgan dan meningkatkan penjualan di masa depan.

c. Integrasi dari kinerja pada pekerjaan, pelatihan, dan pembelajaran

Yaitu kinerja pada pekerjaan, pelatihan, dan pembelajaran karyawan harus diintegrasikan agar menjadi efektif. Pertama, karena intervensi pelatihan secara progresif bergerak “lebih dekat pada pekerjaan” dengan

(12)

tujuan untuk mencapai pembelajaran “langsung” maka hubungan antara pelatihan dan kinerja pekerjaan menjadi vital. Kedua, organisasi mencari pengalaman pelatihan yang lebih otentik (dan karena itu lebih efektif) dengan menggunakan kasus bisnis nyata untuk mening katkan pembelajaran karyawan. Daripada me- misahkan pengalaman pelatihan dari konteks kinerja pada pekerjaan aktual maka pelatih dapat me masukkan masalah bisnis sehari-hari sebagai contoh untuk pelajaran nyata dari tugas skenario pelatihan. Hal ini merupakan sebuah cara dimana lini antara pelatihan, pembelajaran, dan kinerja pekerjaan bergabung.

1.4 Pelatihan yang Strategis

Pelatihan strategis berfokus pada usaha pengembangan kompetensi, nilai, dan keunggulan untuk organisasi. Hal ini secara mendasar berarti bahwa intervensi pelatihan dalam pembelajaran harus didasarkan pada rencana strategis organisasional dan usaha perencanaan karyawan. Pelatihan strategis juga secara tidak langsung menyatakan bahwa profesional karyawan dan pelatihan harus dilibatkan dalam perubahan dan perencanaan strategis organisasional dengan tujuan untuk mengembangkan rencana pelatihan dan aktivitas yang mendukung keputusan strategis manajemen puncak. Berikut ini adalah hal-hal yang patut diper timbangkan oleh organisasi agar pelatihan menjadi sebuah hal strategis (Adams, 2001; Gutierrez, Kruzich, Jones,

& Coronado, 2000; Kaye & Jordan-Evans, 2000; Mathis &

Jackson, 2006):

(13)

a) Menghubungkan Pelatihan pada Strategi Bisnis.

Perusahaan dengan strategi bisnis diferensiasi mencoba membuat produk atau layanan mereka berbeda dalam hal kualitas, pelayanan, teknologi baru, atau kekhususan. Implikasi utama dari strategi bisnis organisasional pada usaha pelatihan perusahaan menegaskan kebutuhan program dan aktivitas pelatihan untuk mendukung strategis bisnis perusahaan.

b) Mengembangkan Rencana Pelatihan Strategis.

Kerangka kerja untuk mengembangkan rencana pelatihan strategis mengandung empat tingkatan pokok; (1) Mengatur strategi yaitu manajer karyawan dan pelatihan harus lebih dahulu bekerja sama dengan manajemen untuk menentukan bagaimana pelatihan akan terhubung secara strategis pada rencana bisnis strategis dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan organisasional, (2) Merencanakan yaitu perencanaan harus terjadi dengan tujuan untuk menghadirkan pelatihan yang akan membawa hasil positif untuk organisasi dan karyawannya, (3) Mengorganisasi yaitu pelatihan tersebut harus diorganisasi dengan memutuskan bagaimana pelatihan akan dilakukan, mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan, dan mengembangkan intervensi pelatihan, dan (4) Memberi panduan yaitu mengukur dan mengevaluasi pada tingkat mana pelatihan memenuhi tujuan akan mengesahkan usaha pelatihan.

(14)

c) Efektivitas Proses Pelatihan.

Penerapan pelatihan yang efektif membutuhkan penerapan proses pelatihan yang sistematis. Penerapan dari proses seperti ini akan mengurangi kemungkinan terjadinya pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan.

1.5 Rancangan Pelatihan

Pelatihan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan yang telah dinilai. Rancangan pelatihan yang efektif mem- pertim bangkan hal-hal seperti berikut ini (Adams, 2001;

Gutierrez, Kruzich, Jones, & Coronado, 2000; Kaye &

Jordan-Evans, 2000; Mathis & Jackson, 2006):

a) Transfer Pelatihan

Pelatih harus merancang setinggi mungkin intervensi pelatihan. Transfer ini terjadi ketika peserta pelatihan secara aktual mempraktikkan pekerjaan yang mereka pelajari selama pelatihan. Transfer pelatihan yang efektif harus memenuhi dua kondisi. Pertama, peserta pelatih dapat membawa materi yang dipelajari dalam pelatihan dan menerapkan pada konteks pekerjaan dimana mereka bekerja. Kedua, karyawan dapat terus menggunakan materi yang dipelajari dalam waktu lama. Sejumlah metode dapat meningkatkan transfer pelatihan. Memberi peserta gambaran dari isi dan proses sebelum dilakukannya pelatihan dapat mem bantu transfer pelatihan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Cara spesifik untuk

(15)

membantu transfer pelatihan pada situasi kerja adalah dengan memastikan bahwa pelatihan tersebut mencer- minkan konteks kerja sebanyak mungkin.

b) Jenis-jenis Pelatihan

Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan yang berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara; (1) Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin dilakukan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan, (2) Pelatihan pekerjaan/teknis yaitu memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab mereka dengan baik, (3) Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah yaitu dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antar pribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional, dan (4) Pelatihan perkembangan dan inovatif yaitu menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan.

c) Orientasi: Pelatihan untuk karyawan baru

Jenis yang paling penting dan diadakan secara luas dari pelatihan rutin adalah yang dilakukan untuk karyawan baru. Orientasi merupakan pengenalan terencana dari karyawan kepada pekerjaan, rekan kerja, dan organisasi. Pelatihan ini membutuhkan kooperasi antara individu dalam unit karyawan dan manajer serta supervisor lainnya. Dalam organisasi kecil yang tidak memiliki departemen karyawan, biasanya pengawas

(16)

dari karyawan tersebut atau manajer memikul sebagian besar tanggung jawab untuk melaksanakan orientasi.

Dalam organisasi yang besar, manajer dan supervisor serta departemen karyawan bekerja sebagai tim untuk melakukan orientasi kepada karyawan baru.

Orientasi yang efektif akan mencapai beberapa tujuan utama: (1) Membentuk kesan yang meng untung- kan pada karyawan dari organisasi dan pekerjaan, (2) Menyampaikan informasi mengenai organisasi dan pekerjaan, (3) Meningkatkan penerimaan antar pribadi oleh rekan kerja, (4) Mempercepat sosialisasi dan integrasi karyawan baru ke dalam organisasi, dan (5) Memastikan bahwa kinerja dan produktivitas karyawan dimulai lebih cepat.

Usaha orientasi yang efektif juga berkontribusi terhadap keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang. Beberapa penelitian dan survei pada pengu saha menyatakan bahwa sosialisasi dari karyawan baru dan komitmen awal mereka pada perusahaan secara positif dipengaruhi oleh orientasi. Sosialisasi ini meningkatkan

“kecocokan antara organisasi” yang juga menguatkan pandangan positif terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan organisasi. Pengusaha menemukan nilai lain dari orientasi yaitu tingkat retensi karyawan akan lebih tinggi jika karyawan baru menerima orientasi yang efektif. Bentuk pelatihan ini juga berkontribusi pada kinerja organisasional secara keseluruhan ketika karyawan lebih cepat merasa sebagai bagian dari

(17)

organisasi dan dapat mulai berkontribusi dalam usaha kerja organisasional.

d) Penyampaian Pelatihan

Disarankan agar pelatihan tersebut diuji terlebih dulu atau dilaksanakan dalam percobaan dengan tujuan untuk memastikan bahwa pelatihan tersebut memenuhi kebutuhan yang diidentifikasi dan rancangannya telah sesuai. Apa pun jenis pelatihan yang akan dilakukan, sejumlah pendekatan pelatihan dan metode yang beragam dapat digunakan. Pertumbuhan dari teknologi pelatihan memperluas pilihan yang tersedia secara berkelanjutan. Apa pun pendekatan yang akan digunakan, berbagai pertimbangan harus diseimbangkan saat memilih metode pelatihan.

Variabel yang cukup sering dipertimbangkan yaitu sifat pelatihan, bahan pelatihan, jumlah peserta pelatihan, individual versus tim, dilakukan sendiri versus dibimbing, sumber daya pelatihan, biaya, lokasi geografis, waktu yang diberikan, serta jangka waktu penyelesaian.

e). Pelatihan Internal

Pelatihan secara internal dapat diterapkan pada aspek spesifik dari pekerjaan. Hal ini juga populer karena menghemat biaya pengiriman karyawan ke tempat lain untuk pelatihan dan untuk menghindari biaya di luar pelatih. Pelatihan teknis berbasis keterampilan dapat dilakukan di dalam organisasi. Dikarenakan adanya

(18)

perubahan cepat dalam teknologi, pembentukan dan pem baruan keterampilan teknis menjadi kebutuhan yang sangat penting. Ada dua jenis pelatihan internal yaitu:

1) Pelatihan Informal

Pelatihan informal yaitu pelatihan yang terjadi melalui interaksi dan umpan balik diantara karya wan. Banyak hal yang diketahui karyawan mengenai pekerjaannya dapat dipelajari secara infor mal dari mengajukan pertanyaan dan mendapatkan nasehat dari karyawan lain dan pengawas mereka.

2) Praktek Kerja lapangan

Jenis yang paling umum dari pelatihan pada semua tingkat dalam organisasi adalah Praktik Kerja Lapangan. Manajer yang melakukan pelatihan harus mampu mengajar dan menunjukkan kepada karyawan apa yang harus dilakukan. Berdasarkan bentuk pedoman khusus pelatihan yang dikenal sebagai Pelatihan Instruksi Pekerjaan maka Praktek Kerja Lapangan akan efektif jika menggunakan tahapan logis yang progresif. Sejauh ini Praktek Kerja Lapangan adalah bentuk pelatihan yang paling umum digunakan karena fleksibel dan relevan dengan apa yang dilakukan karyawan.

Praktek Kerja Lapangan yang direncanakan dan

(19)

dilaksanakan dengan baik dapat menjadi sangat efektif.

3) Pelatihan Eksternal

Pelatihan eksternal juga digunakan secara ekstensif oleh organisasi dari berbagai ukuran.

Organisasi besar menggunakan pelatihan eksternal jika tidak memiliki kapabilitas pelatihan internal yang dibutuhkan atau ketika terdapat banyak orang yang harus dilatih dengan cepat. Pelatihan eksternal dapat menjadi opsi terbaik untuk melatih perusahaan kecil karena adanya batasan dalam ukuran dari staf karyawan dan jumlah karyawan yang membutuhkan berbagai jenis pelatihan khusus. Pelatihan eksternal terjadi untuk beberapa alasan: (1) Mungkin akan lebih murah jika pemberi kerja menggunakan pelatihan dari luar untuk melakukan pelatihan dalam area dimana sumber daya pelatihan internal sangat terbatas, (2) Orga- nisasi mungkin tidak mempunyai waktu yang cukup untuk mengembangkan materi pelatihan internal, dan (3) Staf Karyawan mungkin tidak mempunyai tingkat keahlian yang diperlukan untuk bahan pelatihan yang diperlukan. Adanya keuntungan dalam interaksi para karyawan dengan manajer dan rekan sekerja di perusahaan lain dalam pelatihan yang diadakan secara eksternal.

(20)

f. Metode-metode Pelatihan 1. Pelatihan Kooperatif

Metode pelatihan kooperatif adalah dengan mencampurkan pelatihan dalam kelas dan pengalaman pelatihan pada pekerjaan. Pelatihan ini mengambil beberapa bentuk. Ada sebuah metode yang biasanya disebut sebagai peralihan sekolah- ke-pekerjaan. Hal ini untuk membantu individu masuk ke dalam lingkungan pekerjaan ketika masih bersekolah atau dalam penyelesaian sekolah formal. Bentuk dari pelatihan kooperatif yaitu yang disebut sebagai magang kerja. Pelatihan ini mengkombinasikan pelatihan pekerjaan dengan instruksi di ruang kelas sekolah, perguruan tinggi, dan universitas. Magang kerja menawarkan keuntungan untuk pengusaha dan peserta magang kerja. Peserta magang kerja mendapatkan pengalaman dalam “dunia nyata,” pengalaman kerja untuk dimasukkan dalam daftar riwayat hidup, dan kesempatan untuk melihat lebih lanjut pengusaha yang berpotensial secara lebih dekat.

Pengusaha yang mempekerjakan peserta magang kerja mendapatkan sumber daya yang efektif dalam biaya dan mendapat kesempatan untuk melihat peserta magang kerja bekerja sebelum membuat keputusan perekrutan final. Bentuk lain dari pelatihan kooperatif yaitu pelatihan magang.

(21)

Program pelatihan magang menyediakan seorang karyawan dengan pengalaman pada pekerjaan di bawah bimbingan seorang pekerja yang terampil dan bersertifikat. Peserta pelatihan magang biasanya menerima imbalan kerja lebih rendah dibandingkan individu yang telah bersertifikat.

2. Pelatihan dalam dengan Bimbingan Instruktur Pelatihan dengan bimbingan instruktur masih merupakan metode pelatihan yang paling umum.

Kursus, kuliah, dan pertemuan singkat yang diadakan oleh pengusaha terdiri atas pelatihan dalam kelas dimana banyak kursus pengembangan karyawan ditawarkan oleh organisasi profesional dan institusi pendidikan. Aspek yang penting dalam pelatihan di kelas adalah mengenali bahwa orang dewasa dalam pelatihan mempunyai harapan dan gaya belajar berbeda dibandingkan peserta pelatihan yang lebih muda. Sejumlah perusahaan besar membangun “universitas” mereka sendiri untuk menawarkan pelatihan dalam kelas dan pelatihan lain sebagai bagian dari kurikulum untuk karyawan. Universitas korporasi tersebut biasanya menawarkan baik pelatihan atau kursus pengembangan.

(22)

C. Penutup

Berdasarkan uraian pembahasan dalam bab ini maka penulis dapat menyimpulkan, salah satu fungsi dari manajemen sumber daya manusia adalah training and development yang artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.

Tujuan diselenggarakan adanya perencanaan dan pelatihan adalah untuk mengarahkan dan membekali serta meningkatkan kompetensi kerja karyawan guna meningkatkan kemampuan dan produktivitas dan kesejahteraan.

Daftar Pustaka

Adams, R.J. (2001). Human Rights: Indications of the International Consensus for Management Training and Practice. Journal of Comparative International Management. Volume 4. Halaman 22-32.

Ernawan, E.R. (2011). Organizational Culture: Budaya Organisasi Dalam Perspektif Ekonomi Dan Bisnis. Bandung:

Penerbit Alfabeta.

(23)

Gutierrez, L., Kruzich, J., Jones, T. & Coronado, N. (2000).

Identifying Goals and Outcome Measures for Diversity Training. Administration in Social Work. Volume 24.

Halaman 53-71.

Kaye, B. & Jordan-Evans, S. (2000). Retention: Tag, You’re It.

Training and Development. April. Halaman 29-35.

Mathis, R.L. & Jackson, J.H. (2006). Manajemen Karyawan. Edisi 10. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Suhariadi, F. (2013). Manajemen Karyawan Dalam Pendekatan Teoritis Praktis. Surabaya: Airlangga University Press.

(24)

Dr. Ir. B.M.A.S. Anaconda Bangkara, MT., MSM. lahir di Bandung, 21 September 1963. Menyelesaikan pendidikan S1 di Jurusan Teknik Planologi, Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan ITB, S2 di Program Teknik dan Manajemen Industri, Program Pascasarjana ITB, S2 di Program Magister

Sains Manajemen, Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB, dan S3 di Program Doktor, Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB. Saat ini bekerja sebagai salah satu pengajar di President University, Cikarang, Bekasi. Menikah dengan Wiwien T. Wiyonoputri dan tinggal di Bandung.

Metha Djuwita Supriatna, S.Si., M.M.

lahir di Majalengka, 11 Oktober 1989.

Pendidikan terakhir penulis yaitu Magister Manajemen, di Universitas Padjadjaran Bandung. Pekerjaan saat ini adalah sebagai Dosen pada Prodi Manajemen Sumber Daya

Manusia Aparatur, Politeknik STIA LAN Bandung, Lembaga Administrasi Negara. Penulis aktif dalam menulis jurnal nasional

PROFIL PENULIS

(25)

Prodi Ilmu Filsafat pada tahun 2008 di Universitas Parahyangan Bandung, B. Th pada tahun 2012 di Wedhabakti USD Yogyakarta, S-2 Magister Manajemen di Universitas Parahyangan Bandung tahun 2017.

Penulis saat ini mengajar di STIE Bentara Persada Batam.

Berbagai karya ilmiah juga sudah dihasilkan oleh penulis seperti book chapter, jurnal nasional, maupun jurnal internasional.

Selain itu penulis juga sebagai co founder Rumah Ilham Nusan- tara, sebuah lembaga yang bergerak di bidang Eco-preneurship:

Renewable Energy & Waste Management

Dr. Nicholas Simarmata, S.Psi., M.A.

Penulis lahir di Yogyakarta pada tanggal 24 September 1979. Ia adalah dosen pada Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Udayana sejak tahun 2010 hingga sekarang. Pada tahun 1998 ia kuliah S1 di Universitas Sanata Dharma pada jurusan Psikologi. Kemudian pada tahun 2006 kuliah

S2 di Universitas Gadjah Mada pada jurusan Psikologi Industri Organisasi. Lalu pada tahun 2015, ia kuliah S3 di Universitas Gadjah Mada pada jurusan Psikologi.

Tema riset yang ia minati adalah di bidang Psikologi Organisasi termasuk juga Psikologi Budaya, Psikologi Sosial, Psikologi Pendidikan, Psikologi Positif, Psikologi Perkembangan, dan Psikologi Klinis, baik dengan metode kuantitatif maupun kualitatif. Ia pernah mendapatkan penghargaan the best paper in International Conference on Advances Social Sciences and Community Development pada tahun 2019 di Sekolah Tinggi

(26)

Pembangunan Masyarakat Desa “APMD” Yogyakarta. Ia juga sebagai peninjau pada Jurnal Psikologi Udayana (Program Studi Psikologi, Fakultas Kedokteran, Universitas Udayana) dan Jurnal Perseptual (Fakultas Psikologi, Universitas Muria Kudus). Ia juga pernah menulis bab dalam buku Bunga Rampai Psikologi Positif, buku Kesehatan dan Keselamatan Kerja Era Society 5.0, dan buku Bunga Rampai Isu-isu Kontemporer Manajemen Sumber Daya Manusia di Era Society 5.0. Email: nicholas@

unud.ac.id.

Rd. Dewi Puspasari. S.E,.M.M . Menye- lesaikan pendidikan formal S1 di Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan Bandung tahun 2005, S2 di Sekolah Tinggi Ilmu Eko- nomi Pasundan Bandung lulus pada tahun 2011. Awal karier bekerja di salah satu

perusahaan BUMN, Saat ini sebagai Dosen tetap di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sebelas April Sumedang, Pengampu mata kuliah 1. Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Manajemen Keuangan 3. Pengantar Manajemen 4. Manajemen Pemasaran 5.Manajemen Pemasaran Internasional 6. Manajemen Operasional 7. Manajemen Strategik. Dosen Luar Biasa di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Pasundan Bandung, pengampu mata kuliah 1. Akuntansi Keuangan 2.Akuntansi Dasar 3. Manajemen Pemasaran 4.Forecasting 5. Teori Pengambilan keputusan,

Dosen Luar Biasa di Sekolah Tinggi Teknologi Bandung (STTB). 1. Manajemen Keuangan 2. Manajemen Sumber Daya Manusia 3. Manajemen Kinerja 4.Manajemen Pemasaran 5.

(27)