METODE PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ASURANSI UNTUK PENCAPAIAN TARGET PERUSAHAAN

(1)

Model perumusan (Rany Dwi A) _{Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411- 6340}73

METODE PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ASURANSI

UNTUK PENCAPAIAN TARGET PERUSAHAAN

Ranny Dwi Anggraini1)

1_{Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Trisakti} rannydwianggraini@gmail.com

ABSTRACT

In this day, each insurance company has many products offered to consumers in order to achieve its targets. However, because a lot of competition in the insurance industry so that not all companies make profits. Based on that, the fundamental problem faced is how to formulate a strategy in accordance with the company's environmental conditions so that the desired target is reached. The purpose of this research is to formulate a strategy in accordance with the conditions of the company. The method used consists of 3 stages of strategy formulation is the input stage, phase matching and decision-making stage. The input stage using matrix EFE and IFE matrix, matching phase using matrix Grand Strategy and SWOT matrix and decision stage using pairwise comparison approach. There are 3 alternatives chosen strategy of the research, that are market penetration with a weight of 0.5396, market development with a weight of 0.2970 and development of products with a weight of 0.1634.

Keywords: Strategy Formulation, Decision Making, Grand Strategy Matrix, SWOT Matrix, Pairwise

Comparison

1. PENDAHULUAN

Persaingan dalam dunia bisnis mulai meningkat, baik bisnis yang bergerak dibidang manufaktur maupun jasa. Untuk mengantisipasi hal tersebut, setiap perusahaan perlu menerapkan manajemen strategi yang sesuai. Menurut Mukhyi (2009), manajemen strategi adalah suatu proses pengambilan keputusan dan tindakan yang mengarah kepada pengembangan strategi yang efektif atau yang membantu perusahaan mencapai tujuannya. David (2009) juga mengatakan bahwa manajemen strategi merupakan suatu seni dan pengatahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan – keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sedangkan tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok. Manajemen strategi bagi suatu perusahaan penting dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan, sehingga suatu perusahaan lebih maju. Jika suatu perusahaan tidak memiliki manajemen strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan, maka berdampak pada apa yang diharapkan perusahaan tidak tercapai.

Pentingnya penerapan manajemen strategi baik untuk perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur seperti pabrik kaca, pabrik gula, dan sebagainya ataupun perusahaan yang bergerak dibidang jasa, seperti bank, asuransi, dan sebagainya. Setiap perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur ataupun jasa seperti perusahaan asuransi memiliki target yang diharapkan dapat tercapai setiap tahunnya karena hal tersebut berdampak pada kemajuan perusahaan dan setiap perusahaan memiliki strategi yang harus dievaluasi, disesuaikan dengan kondisi lingkungannya yang berubah-ubah.

Di zaman sekarang ini masyarakat ingin dirinya terlindungi dari berbagai macam kondisi yang tidak diinginkan seperti kecelakaan, kebakaran, kerusakan barang, kematian, dan banyak lagi. Berdasarkan banyak faktor yang menyebabkan kondisi tersebut terjadi sehingga masyarakat membutuhkan perlindungan untuk dirinya, keluarganya dan propertinya. Asuransi merupakan suatu bisnis jasa yang melindungi para nasabahnya dari kerugian. Bisnis ini memiliki daya saing yang kuat untuk menarik minat masyarakat. Para nasabah hanya dengan membayar premi yang sesuai dengan apa yang diasuransikan, dan para nasabah hanya mengeluarkan

(2)

sedikit uang yang harus dikeluarkan diluar premi yang dibayarkan apabila terjadi klaim (kerugian). Dapat disimpulkan bahwa apabila nasabah mengalami kerugian atau yang biasa disebut dengan klaim, maka perusahaan asuransi mengalami kerugian pula karena harus mengeluarkan dana untuk mengganti rugi klaim tersebut.

Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya perlindungan untuk mereka, mendorong perusahaan asuransi untuk menawarkan produk-produknya. Hal tersebutlah yang selalu dihadapi oleh perusahaan-perusahaan sehingga diperlukan rumusan atau formulasi strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.

2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Strategi

Menurut Stettinius (2007), Strategy is

a long-term concept and, importantly, deals with change. Strategi adalah rencana

komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi (Griffin, 2002). Wibisono (2006) mengatakan bahwa strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Daft (2003) mengatakan dalam bukunya bahwa strategi merupakan suatu rencana tindakan yang menggambarkan alokasi sumber daya dan kegiatan lainnya untuk menghadapi lingkungan dan membantu organisasi dalam meraih tujuannya.

Griffin (2002) mengatakan bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk

memformulasikan dan

mengimplementasikan strategi yang efektif, dimana hal ini adalah sebuah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis. Sedangkan Daft (2003) mengatakan bahwa manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara organisasi dan lingkungannya untuk meraih tujuan organisasi.

Griffin (2009) juga mengatakan bahwa formulasi strategi adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau penentuan strategi organisasi yang berfokus pada isi strategi. Sedangkan menurut Daft (2003), formulasi strategi atau penyusunan strategi merupakan tahapan dalam manajemen strategis yang meliputi perumusan, perencanaan dan pengambilan keputusan yang membawa ke pembuatan tujuan perusahaan dan pengembangan rencana strategi tertentu.

2.2 Tahap-tahap Manajemen Strategi Merujuk pada model manajemen startegis dibawah ini, David (2009) mengatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu:

1) Perumusan strategi

Pengembangan visi dan misi merupakan bagian dari perumusan strategi. Perumusan strategi identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi – strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

2) Penerapan strategi

Setelah perumusan strategi terpilih didapat, strategi tersebut dapat diterapkan diperusahaan. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi – strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. 3) Penilaian strategi

Langkah terakhir, apabila strategi terpilih telah diterapkan atau diimplementasikan dalam perusahaan, strategi tersebut dapat dievaluasi atau dinilai. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah peninjauan ulang faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.

Menurut Wibisono (2006), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. David (2009) mengatakan bahwa visi adalah suatu

(3)

keadaan masa depan organisasi yang mungkin dan dikehendaki.

Wheelen (2004) dalam Wibisono (2006) mengatakan bahwa misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat baik berupa produk ataupun jasa. Sedangkan David (2009) mengatakan bahwa misi adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi.

David (2009) mengatakan terdapat hubungan antara kekuatan – kekuatan eksternal utama dengan organisasi sebagai berikut:

Gambar 2.2.1 Hubungan Kekuatan Eksternal Dengan Organisasi (David FR,

2009)

David (2009) dalam bukunya mengutip kalimat Porter, yaitu hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, seperti pada gambar berikut ini:

Gambar 2.2.2 Model Lima Kekuatan Dalam Kompetisi (David FR, 2009)

Didalam bukunya, David (2009) mengatakan bahwa ada lima langkah yang dapat dilakukan dalam matriks evaluasi faktor eksternal, yaitu:

1. Membuat daftar faktor – faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal.

2. Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. 3. Memberikan peringkat antara 1 sampai

4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 = responnya dibawah rata-rata. 4. Mengkalikan bobot setiap faktor

dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.

Sedangkan matriks evaluasi faktor internal dapat dikembangkan dalam lima langkah menurut David (2009), antara lain:

1. Membuat daftar faktor – faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal.

2. Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan.

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), atau sangat kuat (peringkat 4). Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.

4. Mengkalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.

5. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

(4)

2.3 Jenis-jenis Strategi

Terdapat 4 tingkatan strategi menurut David (2009) yaitu:

1. Strategi-strategi integrasi (ke depan, ke belakang dan horizontal). Strategi-strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Integrasi kebelakang adalah sebuah integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

2. Strategi-strategi intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk merupakan bagian dari strategi-strategi intensif, sebab hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi panambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Pengembangan

produk merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini

3. Strategi-strategi diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi, yaitu terkait dan tidak terkait. Diversifikasi terkait dapat didefinisikan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Sedangkan diversifikasi tidak terkait dapat didefinisikan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.

4. Strategi-strategi defensif

Organisasi (perusahaan) juga dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi yang termasuk dalam strategi defensif. Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Sedangkan menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.

(5)

2.4 Analisa dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi perusahaan menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya.

Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Menurut David (2009), kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

Gambar 2.4.1 Kerangka Analisis Perumusan Strategi (David FR, 2009) Tahap 1 dari kerangka perumusan

terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive

Profile Matrix-CPM). Tahap 1 adalah tahap

input yang berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks (EFE, IFE, CPM) menjadi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi.

Tahap 2 adalah tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats–

SWOT), Matriks Posisi Startegis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and

Action Evaluation-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks

Internal-Eksternal (Internal-External-IE) dan Matriks Grand Strategy (Grand Strategi

Mix).

Tahap 3 tahap keputusan (Decision

Stage), melibatkan satu teknik saja yaitu

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning

Matriks-QSPM). QSPM menggunakan informasi

input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.

3. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan di PT. Asuransi AXA Indonesia atau lebih dikenal dengan nama AXA General Indonesia Insurance. Penelitian diawali dengan melakukan wawancara dan diskusi dengan Vice

President Sales and Distribution Division, Vice President Commercial Broker Division

dan pihak perusahaan yang ahli. Diskusi ini bertujuan untuk mengetahui kondisi umum dari perusahaan dan mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan.

Setelah melalui proses wawancara dan diskusi, didapatlah permasalahan yang

(6)

hampir sering terjadi disetiap perusahaan yaitu bagaimana perusahaan dapat mencapai target yang diinginkan sehingga perusahaan mendapatkan keuntungan. Oleh karena itulah, diperlukan suatu perumusan strategi yang sesuai dengan diperlukan suatu strategi yang sesuai dengan kondisi PT. Asuransi AXA Indonesia.

Setelah diketahui permasalahan yang terjadi di perusahaan, peneliti dapat mencari referensi-referensi yang berhubungan dengan masalah yang sedang dihadapi. Selanjutnya dapat diketahui tujuan dari penelitian. Tujuan penelitian membantu peneliti untuk mengumpulkan data-data yang berkaitan dengan penelitian.

Pengumpulan data merupakan bagian dari metodologi penelitian, yang terdiri dari data primer, dan data sekunder. Setelah data-data dikumpulkan,, selanjutnya melakukan pengolahan data. Pengolahan data ini menggunakan 3 tahap. Apabila pengolahan data telah selesai diolah dan mendapatkan hasilnya, maka dilakukanlah analisa strategi tersebut. Langkah terakhir dari metodologi penelitian ini adalah memberikan kesimpulan dan saran yang berguna bagi kemajuan perusahaan.

4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 TAHAP INPUT

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal untuk digunakan sebagai kuesioner pendahuluan dan penelitian.

Faktor-faktor internal bertujuan guna mencari dan mendapatkan kekuatan dan kelemahan di perusahaan. Faktor-faktor internal digunakan di kuesioner pendahuluan – 1.

Faktor-faktor eksternal bertujuan untuk mencari dan mendapatkan peluang dan ancaman (hambatan) dengan sumber dari luar perusahaan dan wawancara kepada pihak internal perusahaan. Faktor-faktor eksternal yang digunakan di kuesioner pendahuluan antara lain: aspek ekonomi; aspek demografi, lingkungan, budaya, sosial ; aspek teknologi ; aspek kompetitif ; aspek hukum.

Kuesioner pendahuluan dilakukan 2 kali. Kuesioner pendahuluan pertama yaitu responden memilih faktor-faktor apa saja yang menjadi peluang, ancaman (hambatan),

kekuatan, dan kelemahan perusahaan. Kuesioner pendahuluan kedua dilakukan setelah diketahui hasil dari penyebaran kuesioner pertama.yaitu responden dapat melihat, membedakan dan memilih faktor-faktor apa saja yang menjadi peluang, ancaman (hambatan), kekuatan, dan kelemahan perusahaan.

Kuesioner pendahuluan ini disebarkan kepada Top Management

perusahaan, yaitu seorang yang ahli dan mengetahui kondisi perusahaan. Faktor-faktor internal yang digunakan pada kuesioner pendahuluan – 1 dapat dilihat pada tabel 4.1.1.

Bobot faktor eksternal didapat dari kuesioner penelitian 1 yang disebarkan kepada 3 orang responden. Untuk mendapatkan bobotnya dilakukan dengan menjumlahkan faktor-faktor dari masing-masing responden.

Total dari jumlah faktor tersebut dibagi dengan total seluruh faktor yang dijawab oleh responden. Hasil pembobotan untuk faktor eksternal ditampilkan pada tabel 4.1.2. Bobot faktor internal didapat dari kuesioner penelitian 1 yang disebarkan kepada 3 orang responden. Untuk mendapatkan bobotnya dilakukan dengan menjumlahkan faktor-faktor dari masing-masing responden. Total dari jumlah faktor tersebut dibagi dengan total seluruh faktor yang dijawab oleh responden. Hasil pembobotan untuk faktor internal ditampilkan pada tabel 4.1.3.

Rating (peringkat) faktor eksternal

didapat dari kuesioner penelitian II yang disebarkan kepada 3 orang responden. Hasil

rating (peringkat) untuk faktor eksternal

ditampilkan pada tabel 4.1.4. Rating (peringkat) faktor internal didapat dari kuesioner penelitian 2 yang disebarkan kepada 3 orang responden. Hasil rating (peringkat) untuk faktor internal ditampilkan pada tabel 4.1.5.

Tahap input terdiri dari dua matriks, yaitu matriks EFE dan matriks IFE. Score yang didapatkan berasal dari bobot dan

rating yang telah dilakukan sebelumnya.

1. Matriks EFE

Berdasarkan hasil perhitungan bobot dan rating faktor eksternal, maka dihitunglah score untuk matriks eksternal.

(7)

Model perumusan (Rany Dwi A) _{Jurnal Teknik Industri ISSN: 1411- 6340}79 Score matriks EFE diperlihatkan pada tabel

4.1.6 dibawah ini. Score matriks didapatkan dengan mengalikan bobot dengan rating. Hasilnya berupa score pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 (outstanding) sampai dengan 1.0 (poor). Selanjutnya, menjumlahkan score pembobotan untuk memperoleh total score bagi perusahaan (Rangkuti, 2009).

2. Matriks IFE

Berdasarkan hasil perhitungan bobot dan

rating faktor internal, maka dihitunglah score untuk matriks internal. Score matriks

IFE diperlihatkan pada tabel 4.1.7. Score matriks didapatkan dengan mengalikan bobot dengan rating. Hasilnya berupa score pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 sampai dengan 1.0. Selanjutnya, menjumlahkan score pembobotan untuk memperoleh total score bagi perusahaan (Rangkuti, 2009).

Tabel 4.1.1 Faktor-faktor Internal

NO FAKTOR INTERNAL

1. Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi 2. Motivasi karyawan

3. Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 4. Kurang atau tidak terkontrolnya hasil kerja karyawan

5. Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 6. Kemampuan karyawan untuk akseptasi bisnis

7. Fasilitas perusahaan untuk karyawan 8. Kinerja Karyawan

9. Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan 10. Ambisi perusahaan

11. Perusahaan usaha patungan (joint venture) 12. Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan 13. Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor 14. Promosi produk

15. Resiko lokasi atau objek bisnis yang harus di seleksi 16. Resiko lokasi atau objek bisnis yang harus di survey 17. Sistem filing (penempatan file/dokumen)

18. Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore 19. Lokasi proses pembuatan polis kendaraan

20. Lokasi cabang-cabang perusahaan

Tabel 4.1.2 Bobot Faktor Eksternal

Responden Peluang (Opportunity) Ancaman/Hambatan (Threats) TOTAL

O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 1 4 5 4 4 3 4 5 29 2 4 4 4 4 4 4 3 27 3 5 5 5 5 4 4 4 32 TOTAL 13 14 13 13 11 12 12 88 BOBOT 0,148 0,159 0,148 0,148 0,125 0,136 0,136 1,000

(8)

Tabel 4.1.3 Bobot Faktor Internal

Responden Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) TOTAL

S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 W6 1 5 5 4 5 5 5 3 5 5 3 4 49 2 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 51 3 5 5 5 5 5 3 2 5 4 2 4 45 TOTAL 14 15 13 15 15 12 9 15 14 10 13 145 BOBOT 0,097 0,103 0,090 0,103 0,103 0,083 0,062 0,103 0,097 0,069 0,090 1,000

Tabel 4.1.4 Rating Faktor Eksternal

Responden Peluang (Opportunity) Ancaman/Hambatan (Threats) TOTAL

O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 1 4 5 3 5 2 1 2 22 2 3 4 3 5 3 4 4 26 3 4 4 3 5 1 1 3 21 TOTAL 11 13 9 15 6 6 9 69 RATING 3,667 4,333 3,000 5,000 2,000 2,000 3,000 23,000

Tabel 4.1.5 Rating Faktor Internal

Responden Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) TOTAL

S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 W6 1 4 5 5 5 5 2 2 3 2 1 3 37 2 4 5 4 5 5 1 1 3 2 2 3 35 3 3 5 4 5 5 1 1 2 1 2 3 32 TOTAL 11 15 13 15 15 4 4 8 5 5 9 104 RATING 3,667 5,000 4,333 5,000 5,000 1,333 1,333 2,667 1,667 1,667 3,000 16,667

Tabel 4.1.6 Score Matriks EFE

NO FAKTOR - FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING SCORE

PELUANG (OPPORTUNITY)

1 Jumlah penduduk di tahun 2010 meningkat 0,148 3,667 0,542

2 Kebutuhan masyarakat terhadap perlindungan diri dan asetnya 0,159 4,333 0,689

3 Pendidikan masyarakat 0,148 3,000 0,443

4 Produksi kendaraan yang meningkat 0,148 5,000 0,739

ANCAMAN/HAMBATAN (THREAT)

1 Iklim yang berubah-ubah 0,125 2,000 0,250

2 Bencana alam yang sering terjadi 0,136 2,000 0,273

3 Pesaing/competitor yang bergerak dibidang/industri yang sama (asuransi) 0,136 3,000 0,409

(9)

Tabel 4.1.7 Score Matriks IFE

NO FAKTOR - FAKTOR INTERNAL BOBOT RATING SCORE

KEKUATAN (STRENGTH)

1 Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 0,097 3,667 0,354 2 Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 0,103 5,000 0,517

3 Kinerja Karyawan 0,090 4,333 0,389

4 Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan 0,103 5,000 0,517

5 Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor 0,103 5,000 0,517

KELEMAHAN (WEAKNESS)

1 Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi 0,083 1,333 0,110

2 Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan 0,062 1,333 0,083

3 Promosi produk 0,103 2,667 0,276

4 Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore 0,097 1,667 0,161

5 Lokasi proses pembuatan polis kendaraan 0,069 1,667 0,115

6 Lokasi cabang-cabang perusahaan 0,090 3,000 0,269

TOTAL 3,308

4.2 TAHAP PENCOCOKAN

Pada penelitian ini, tahap pencocokan (matching stage) dilakukan dengan 2

matriks, yaitu matriks Grand Strategy dan Matriks SWOT:

1. Matriks Grand Strategy

Tabel 4.2.1 Faktor Eksternal Pada Matriks Grand Strategy

NO PELUANG (OPPORTUNITY) SCORE

1 Jumlah penduduk di tahun 2010 meningkat 0,542

2 Kebutuhan masyarakat terhadap perlindungan diri dan asetnya 0,689

3 Pendidikan masyarakat 0,443

4 Produksi kendaraan yang meningkat 0,739

TOTAL 2,413

NO ANCAMAN/HAMBATAN (THREAT)

1 Iklim yang berubah-ubah 0,250

2 Bencana alam yang sering terjadi 0,273

3 Pesaing/competitor yang bergerak dibidang/industri yang sama (asuransi) 0,409

TOTAL 0,932

Tabel 4.2.2 Faktor Internal Pada Matriks Grand Strategy

NO KEKUATAN (STRENGTH) SCORE

1 Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 0,354 2 Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 0,517

3 Kinerja Karyawan 0,389

4 Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan 0,517

5 Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor 0,517

TOTAL 2,294

NO KELEMAHAN (WEAKNESS) SCORE

1 Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi 0,110

2 Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan 0,083

3 Promosi produk 0,276

4 Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore 0,161

5 Lokasi proses pembuatan polis kendaraan 0,115

6 Lokasi cabang-cabang perusahaan 0,269

(10)

Untuk mendapatkan letak kuadrannya, ditentukan dengan menghitung selisih total score antara peluang dengan ancaman dan kekuatan dengan kelemahan. Hasil selisih tersebut

diperlihatkan pada tabel 4.2.3. Posisi perusahaan yang berada di kuadran I berdasarkan perhitungan total score diperlihatkan pada gambar 4.1:

Tabel 4.2.3 Selisih Total Score Faktor Eksternal dan Faktor Internal

PELUANG 2,413 KEKUATAN 2,294

ANCAMAN 0,932 KELEMAHAN 1,014

SELISIH 1,481 SELISIH 1,280

Gambar 4.2.1 Posisi Perusahaan Berada di Kuadran I (Sumber: David, 2009)

2. Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan salah satu matrik tahap pencocokan dalam penelitian ini. Matriks SWOT adalah salah satu alat pencocokan untuk mengembangkan empat jenis strategi seperti pada gambar 4.2.2 berikut ini.

4.3 TAHAP PENCOCOKAN

Berdasarkan dari tahap pencocokan (matching stage), terpilih tiga alternatif strategi yang dianggap sesuai dengan kondisi PT. Asuransi AXA Indonesia, yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan (decision stage),

dimana pada tahap ini akan dipilih alternatif strategi yang paling sesuai dengan perusahaan.

Untuk mendapatkan keputusan ini, harus diketahui alternatif strategi mana yang memiliki tingkat kepentingan lebih penting dibandingkan dengan alternatif strategi lainnya. Untuk mengetahuinya diperlukan suatu perbandingan berpasangan, dimana setiap alternatif strategi akan dipasangkan dengan menggunakan kuesioner skala 1-9.

Adapun hasil dari pengisian kuesioner perbandingan berpasangan dapat dilihat pada tabel-tabel dibawah ini:

(11)

Kekuatan – Strength (S)

1. Kedisiplinan karyawan terhadap

peraturan perusahaan

2. Kemampuan dan pengetahuan

karyawan terhadap produk yang dijual

3. Kinerja karyawan

4. Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan

5. Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor

Kelemahan – Weakness (W)

1. SDM kurang memadai atau mencukupi

2. Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan

3. Promosi produk

4. Sistem IT/network yang harus terhubung

dengan AXA Regional di Singapore

5. Lokasi proses pembuatan polis kendaraan bermotor

6. Lokasi cabang-cabang perusahaan

Peluang – Opportunity (O)

1. Jumlah penduduk di tahun 2010 meningkat

2. Kesadaran masyarakat akan

kebutuhan perlindungan

terhadap diri dan asetnya

3. Pendidikan masyarakat

4. Produksi kendaraan meningkat

Ancaman – Threats (T)

1. Iklim yang berubah-ubah 2. Bencana alam yang sering terjadi

3. Pesaing/kompetitor yang

bergerak di industri yang sama (asuransi)

Strategi SO:

1. Meningkatkan promosi penjualan

dalam bentuk iklan di media massa (S2, S3, S4, O1, O2, O3, O4) Strategi penetrasi pasar

2. Menjalin hubungan kerjasama dengan

showroom-showroom kendaraan bermotor dan bengkel kendaraan bermotor (S4, S5, O4) Strategi penetrasi pasar

3. Membentuk tim customer service 24 jam untuk melayani nasabah dengan menerapkan nilai-nilai perusahaan (S1, S2, S3, O2, O3) Strategi penetrasi pasar

Strategi ST:

1. Membentuk 24 jam customer claim (S1, S2, S3, T1, T2) Strategi penetrasi pasar

2. Memiliki mobil derek pribadi (S2, S3, T1, T2, T3) Strategi penetrasi pasar 3. Mendirikan bengkel pribadi AXA (S2,

S4, S5, T2, T3) Strategi Penetrasi pasar

Strategi WO:

1. Penambahan jumlah tenaga penjualan (W1, W2, O1, O2, O4) Strategi penetrasi pasar

2. Menjalin kerjasama dengan

showroom/departement store jika ada pameran kendaraan (W3, O3, O4) Strategi penetrasi pasar

3. Merekrut orang ahli dalam bidang IT untuk kelancaran sistem pembuatan polis (W4,O3) Strategi penetrasi pasar

4. Menambah lokasi cabang baru di Indonesia Tengah-Timur, dan melakukan promosi guna memperkenalkan produk (W5,W6, O1, O2, O4)

Strategi pengembangan pasar

Strategi WT:

1. Membuat produk baru, misal asuransi kapal laut, produk PA (Personal Accident) untuk

marine-cargo (W3, W6, T1, T2, T3) Strategi pengembangan produk

2. Menjalin kerjasama dengan perusahaan IT

untuk membuat sistem yang dapat

mempermudah proses pekerjaan (W4, W5, T3) Strategi penetrasi

3. Menggunakan jasa adjuster untuk menghindari konflik dengan nasabah (W1, W2, T1, T2) Strategi penetrasi

Gambar 4.2.2 Matriks SWOT

Tabel 4.3.1 Tingkat Kepentingan Skala 1-9

Skala Keterangan

1 Faktor vertikal sama penting dengan faktor horizontal 3 Faktor vertikal lebih penting dengan faktor horizontal 5 Faktor vertikal jelas lebih penting dengan faktor horizontal 7 Faktor vertikal sangat jelas lebih penting dengan faktor horizontal 9 Faktor vertikal mutlak lebih penting dengan faktor horizontal 2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antara dua elemen yang berdekatan 1/(2-9) Kebalikan keterangan nilai 2-9

Tabel 4.3.2 Hasil Perbandingan Berpasangan Penetrasi Pasar VS Pengembangan Pasar PENETRASI PASAR VS PENGEMBANGAN PASAR

(12)

Tabel 4.3.3 Hasil Perbandingan Berpasangan Penetrasi Pasar VS Pengembangan Produk PENETRASI PASAR VS PENGEMBANGAN PRODUK

Penetrasi Pasar 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pengembangan Produk

Tabel 4.3.4 Hasil Perbandingan Berpasangan Pengembangan Pasar VS Pengembanan Produk PENGEMBANGAN PASAR VS PENGEMBANGAN PRODUK

Pengembangan Pasar 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pengembangan Produk

Setelah mendapatkan hasil kuesioner perbandingan berpasangan skala 1-9,

selanjutnya adalah memasukan skala tersebut menjadi skala 0-2.

Tabel 4.3.5 Hasil Perbandingan Berpasangan Kombinasi Strategi Alternatif

Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar Pengembangan Produk

Penetrasi Pasar 1 2 3

Pengembangan Pasar 0.5 1 2

Pengembangan Produk 0.3333 0.5 1

5. KESIMPULAN

Dari penelitian yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan, bahwa formulasi strategi dalam penelitian ini dilakukan dalam 3 tahap. Tahap pertama adalah tahap input. Tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching stage), dan tahap ketiga adalah tahap keputusan (decision stage). Tahap input dilakukan dengan matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation).

Sedangkan tahap pencocokan dilakukan dengan matriks Grand Strategy dan matriks SWOT, dan tahap keputusan dilakukan dengan pendekatan Pairwise Comparison.

Tahap input dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Tahap pencocokan dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan menggunakan matriks Grand

Strategy dan matriks SWOT, Dari kedua

matriks pencocokan tersebut, dapat dirangkum menjadi 3 alternatif strategi, yaitu alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Tahap keputusan dilakukan dengan pendekatan metode pairwise comparison. Dari tahap pencocokan yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan bahwa ada 3 alternatif strategi yang diputuskan, alternatif strategi mana yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Berdasarkan hasil pengolahan data tahap

keputusan, alternatif strategi yang terpilih adalah strategi penetasi pasar, dikarenakan memiliki nilai bobot yang terbesar dibandingkan dengan alternatif strategi lainnya. Bobot strategi penetrasi pasar adalah 0.5396. Peringkat kedua ditempati oleh strategi pengembangan pasar dengan bobot sebesar 0.2970, dan yang terakhir adalah strategi pengembangan produk dengan bobot sebesar 0.1634.

DAFTAR PUSTAKA

Ricky W. Griffin. 2002. Manajemen. Jilid 1 Edisi 7. Hal: 226. Boston: Erlangga. Richard L. Daft. 2003. Manajement. Buku 1

Edisi 6. Hal: 355. Thomson South-Western: Salemba Empat.

Wibisono, Dermawan. 2006. Manajemen Kinerja: Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta. Erlangga.

Rangkuti, Freddy. 2009. Analisis SWOT. Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi, Konsep, Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. PT. Gramedia Pustaka Utama.

David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis: Konsep. Buku 1. Edisi 12. Person Education. Penerbit Salemba Empat. Marimin, dan Nurul Magfiroh. 2010.

Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen Rantai Pasok. PT. Penerbit IPB Press.