ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN DAN PENERAPAN STRATEGI PADA PERUSAHAAN
(Studi Kasus di Telkom Malang)
Erwiani
Pembimbing:
Prof. Dr. Made Sudarma, SE., MM., CPA., Ak.
Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya
ABSTRACT
This study aims to determine the internal and external conditions faced by Telkom Malang as the basis for determining the appropriate strategic alternatives for the company. Conditions include the company's internal strengths and weaknesses. While external conditions include the company's opportunities and threats. The method used in this research is descriptive qualitative case study approach. Primary and secondary data is processed to gather information about the strengths and weaknesses and the opportunities and threats of the Telkom Malang. The information obtained was processed using EFE Matrix, IFE Matrix, SWOT Matrix, IE Matrix, and QSPM Matrix.
From the analysis of EFE and IFE, EFE matrix Telkom Malang has a total score of 2.758 while IFE matrix Telkom Malang has a total score of 3.022. Position in IE quadrant matrix determined from the total score of IFE matrix as the x-axis and the EFE total score as the y-axis matrix. From the results of this analysis, the position of Telkom Malang is in quadrant IV. This position indicates Telkom Malang in a position to grow and develop (grow and built). The strategy could be applied include intensive strategy (market penetration, market development, and product development) or integrative (backward integration,
forward integration, and horizontal integration). Based on the analysis of the matrix QSPM, Telkom Malang can use market penetration strategy. This strategy is considered the most appropriate strategy to be made by Telkom Malang in the face of environmental changes that occurred.
Keywords: SWOT analysis, strategy formulation, strategy implementation
Pendahuluan
Perusahaan yang mampu bersaing secara global tidak hanya mampu berpikiran secara strategis namun juga harus mampu untuk menyusun strategi yang tepat. Hal ini dikarenakan pemikiran yang strategis hanya mampu bertahan dalam jangka pendek bukan kapasitas jangka panjang sementara perencanaan yang strategis dapat menjadi jawaban bagi perusahaan yang ingin mengembangkan usahanya (Umar, 1999:xii).
Strategi sendiri didefinisikan sebagai sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai (David, 2009:18). Dalam proses perumusan strategi, diperlukan suatu analisis mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan (Nugroho, 1999).
Salah satu cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menentukan strategi yang sesuai adalah dengan menggunakan analisis lingkungan. Analisis lingkungan adalah suatu proses sistematis yang digunakan oleh perencana strategi untuk memantau kondisi lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan (Kusuma, 2011). Analisis lingkungan tersebut terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan membantu untuk melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan membantu untuk melihat peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan.
Untuk dapat memahami kondisi internal maupun eksternal, perusahaan dapat menggunakan alat analisis SWOT. Menurut Paramarta (2009), analisis
SWOT adalah analisis identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats) Dengan analisis ini perusahaan dapat mengenali (mengidentifikasi) faktor-faktor strategik perusahaan, yaitu berbagai kondisi pada lingkungan eksternal dan internal perusahaan, yang secara strategik berpengaruh besar terhadap keberhasilan perusahaan dan posisi perusahaan dalam persaingan.
Penelitian yang dilakukan oleh Kusuma (2011), menunjukkan fakta bahwa dengan melihat kinerja perusahaan terhadap faktor-faktor strategiknya, perusahaan dapat mengetahui posisi ekternal dan internalnya. Atas dasar posisi internal dan eksternal tersebut, serta memperhatikan konsep-konsep strategik, maka dengan teknik dan analisis tertentu, perusahaan dapat merumuskan strategi-strategi yang diperlukan dalam menghadapi berbagai macam permasalahan dalam kegiatan bisnisnya.
Menurut data dari BPS Malang, saat ini penggunaan alat telekomunikasi di kota Malang sebanyak 33,56% untuk pelanggan telepon rumah dan 80% untuk fasilitas telepon seluler. Melihat data tersebut, peluang Telkom Malang dalam mengembangkan pasar masih ada. Namun, Telkom Malang dihadapkan pada persaingan perusahaan sejenis yang sangat ketat. Pangsa pasar yang dituju juga semakin cerdas dalam memilih sarana komunikasi mana yang dianggap lebih menguntungkan sehingga Telkom harus lebih baik dalam meningkatkan kualitasnya. Dengan adanya kondisi tersebut, maka Telkom harus menetapkan strategi yang tepat agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik dan memberikan dampak yang positif bagi negara.
Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini, yaitu mengetahui kondisi internal dan eksternal yang dihadapi oleh Telkom Malang, mengetahui posisi Telkom Malang saat ini dan menetapkan alternatif strategi yang tepat bagi Telkom Malang dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu alat rekomendasi bagi pihak manajemen Telkom Malang untuk menganalisa lebih lanjut mengenai
strategi perusahaan serta dapat digunakan sebagai sumber atau referensi bagi peneliti selanjutnya terutama mengenai masalah strategi perusahaan.
Tinjauan Pustaka
Alat Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu bentuk dari proses manajemen strategi. Hasil dari analisis ini yang nantinya digunakan untuk merumuskan strategi sampai mengevaluasi strategi. Matrix yang dipakai dalam analisis lingkungan perusahaan antara lain adalah EFE Matrix, IFE Matrix, SWOT Matrix, IE Matrix dan QSPM.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix)
Menurut Umar (1999:165), ada lima tahap dalam mengembangkan EFE Matrix :
1. Buatlah key success factors seperti yang diidentifikasikan dalam esternal-audit process yang mencakup perihal peluang dan ancaman.
2. Tentukan bobot key success factors tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Total seluruh bobot dari key success factors harus sama dengan 1,0
3. Selanjutnya tentang rating. Setiap key success factors diberi rating antara 1 sampai 4, di mana :
4 = respon sangat bagus, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata,
1 = respon di bawah rata-rata.
Rating ini berdasar pada efektivitas strategi perusahaan, dengan demikian nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan rating-nya untuk mendapatkan score untuk semua key success factors.
5. Jumlah semua score untuk mendapatkan nilai total score perusahaan.
Sudah tentu bahwa dalam EFE Matrix, kemungkinan nilai terbesar total score adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total score 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon peluang yang ada dengan cara yang luar biasa dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Total score sebesar 1,0 menunjukkan strategi-strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix)
Menurut Umar (1999:172), IFE Matrix dapat dikembangkan dalam lima tahap, yaitu :
1. Buatlah daftar key success factors seperti yang diidentifikasikan pada internal audit process sekitar antara sepuluh sampai dua puluh faktor internal, termasuk faktor kekuatan dan kelemahannya.
2. Tentukan bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) bagi masing-masing faktor. Nilai bobot menunjukkan kepentingan relative dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya. Faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada prestasi organisasi nilai tertinggi demikian pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0.
3. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut memiliki kelemahan yang besar (rating = 1), kelemahan yang kecil (rating = 2), kekuatan yang kecil (rating = 3), dan kekuatan yang besar (rating = 4). Jadi sebenarnya, rating mengacu pada perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masng faktor untuk menentukan skornya.
5. Jumlahkan total skor masing-masing variabel. Nilainya merupakan nilai bagi organisasi tersebut dari sisi IFE Matrix. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika
nilainya di awal 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Matrix SWOT
Ada delapan tahap dalam membentuk Matriks SWOT (Umar, 1999:188), yakni :
1. Buatlah daftar peluang kunci eksternal perusahaan 2. Buat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel SO Strategies
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel WO Strategies
7. Cocokkan kekuaktan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel ST Strategies
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel WT Strategies
Matriks Internal Eksternal (IE Matrix)
IE Matrix terdiri dari dua dimensi yaitu skor total dari IFE Matrix pada sumbu X dan skor total dari EFE Matrix pada sumbu Y. Ingat kembali bahwa suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh memungkinkan susunan Matriks IE dalam suatu perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi (Umar, 1999:182).
Menurut David (2009:345), Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest).
Perencanaan Strategi Kumulatif (QSPM)
Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM (David, 2009:356).
Baris teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari Matriks SWOT. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain (David, 2009:351).
Menurut David (2009:352) berikut adalah tahap-tahap yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM :
1. Buatlah daftar external opportunities/threats dan internal strengths/weakness di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini harus langsung diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Minimum dari sepuluh External Key Success Factor dan sepuluh Internal Key Success Factor harus dimasukkan dalam QSPM. 2. Beri bobot pada masing-masing External dan Internal Key Success Factors.
Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot diletakkan pada kolom yang lurus di sebelah kanan External dan Internal Key Success Factors.
3. Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi-strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang mutually exclusive jika memungkinkan.
4. Tetapkan Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. AS ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing External dan Internal Success Factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik.
5. Hitunglah Total Attractive Score (TAS). TAS didapat dari perkalian bobot (tahap 2) dengan AS (tahap 4) pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relatif Attractiveness dari masing-masing Alternative Strategy.
6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom matriks QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang terendah menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Metode Penelitian
Pada penelitian ini penulis menggunakan metode penelitian kualitatif. Menurut Moleong (2012:6), penelitian kualitatif adalah penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian misalnya perilaku, persepsi, motivasi, tindakan, dll., secara holistik, dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada suatu konteks khusus yang alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode alamiah. Format desain penelitian kualitatif yang digunakan adalah desain deskriptif kualitatif. Mengutip Bungin (2007:68), penelitian menggunakan format deskriptif kualitatif bertujuan untuk menggambarkan, meringkaskan berbagai kondisi, berbagai situasi, atau berbagai fenomena realitas sosial yang ada di masyarakat yang menjadi objek penelitian, dan berupaya menarik realitas itu ke permukaan sebagai suatu ciri, karakter, sifat, model, tanda, atau gambaran tentang kondisi, situasi, ataupun fenomena tertentu.
Studi kasus yang diangkat dari penelitian ini adalah analisa lingkungan Telkom Cabang Malang untuk menerapkan alternatif strategi yang nantinya dapat menjadi bahan acuan dalam menjalankan bisnis perusahaan tersebut. Penelitian ini dilakukan pada Telkom Malang Jalan A.Yani no 11 Blimbing, Malang. Telp. (0341) 499630.
Pada penelitian ini, penulis membagi ruang lingkup penelitian menjadi dua, yaitu lingkungan internal perusahaan, yang meliputi Sumber Daya Manusia, Produksi dan Operasional Perusahaan, Pemasaran, Pelayanan, dan Teknologi yang digunakan, serta lingkungan eksternal perusahaan yang meliputi Ekonomi, Demografi, Sosial Budaya, Politik dan Pemerintahan, Persaingan antar industri, dan Teknologi.
Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Dalam penelitian ini, data primer yang diperoleh berbentuk wawancara sedangkan data sekunder yang diperoleh antara lain sejarah PT Telekomunikasi Indonesia, sejarah Telkom Malang; visi, misi dan tujuan; data karyawan; serta jenis produk dan jasa dari Telkom Malang.
TAHAP 1: THE INPUT STAGE
Pada penelitian ini, penulis menggunakan berbagai jenis metode pengumpulan data. Metode yang penulis gunakan antara lain adalah metode dokumentasi, wawancara, observasi, serta studi pustaka. Data-data yang telah diidentifikasi kemudian diolah untuk dianalisa. Namun, dari sekian banyaknya alat analisa yang ada, tidak semua alat analisa akan digunakan, tetapi tergantung kepada jenis perusahaan dan data yang tersedia. Berikut adalah gambaran garis besar, pengolahan data yang dilakukan :
Gambar 1
Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
Sumber: Fred.R David, Manajemen Strategis Konsep, 2009
Analisis Data dan Hasil Penelitian
Analisis lingkungan perusahaan diperlukan untuk mengetahui kondisi ekternal dan internal perusahaan melalui analisis EFE dan IFE. Kondisi yang sudah dijabarkan dari analisis tersebut dapat dirumuskan menjadi strategi secara
IFE Matrix EFE Matrix
TAHAP 2: THE MATCHING STAGE
IE Matrix
TAHAP 3: THE DECISION STAGE
QSPM
Quantitative Strategy Planning Matrix SWOT
mendetail yang diolah melalui analisis SWOT. Selanjutnya, posisi Telkom Malang ditentukan dalam diagram IE. Posisi ini akan menentukan garis besar startegi yang tepat untuk diaplikasikan ke Telkom Malang sesuai dengan kondisi saat ini. Analisis IE akan menghasilkan lebih dari satu alternatif strategi. Untuk menentukan strategi alternatif yang paling tepat maka alternatif strategi yang ada dimasukkan dalam matriks QSPM untuk kemudian diolah dan menghasilkan satu strategi yang dianggap paling tepat untuk dapat diterapkan oleh Telkom Malang saat ini.
Analisis EFE
Analisis EFE (External Factor Evaluation-EFE Matrix) digunakan untuk mengindentifikasikan faktor-faktor eksternal Telkom Malang supaya dapat dilihat peluang dan ancaman yang ada saat ini. Analisis EFE ini menggunakan bobot dan rating dalam menentukan pengaruh masing-masing faktor.
Tabel 1
Matriks EFE Telkom Malang
Faktor Sukses Bobot Rating Nilai
1 PELUANG Ekonomi
Laju perekonomian meningkat 0,049 3 0,147
Laju inflasi menurun 0,049 3 0,147
Investasi di Jawa Timur meningkat 0,062 4 0,248
Demografi
Meningkatnya pertumbuhan penduduk 0,049 3 0,147
Pasar telekomunikasi belum tergarap secara maksimal 0,049 3 0,147
Sosial Budaya
Pola hidup masyarakat yang berkelompok 0,049 3 0,147
Gaya hidup masyarakat yang konsumtif 0,049 3 0,147
Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi 0,049 3 0,147
Politik dan Pemerintahan
Saham terbesar dimiliki pemerintah 0,049 3 0,147
Keterangan:
Rating ditentukan sebagai berikut:
Rating Keterangan
4 respon sangat bagus 3 respon di atas rata-rata 2 respon rata-rata
1 respon di bawah rata-rata
Dalam pemberian rangking dan nilai faktor, penulis berusaha memberikan data seobyektif mungkin. Tetapi pemberian rangking dan nilai faktor tersebut masih mengandung kelemahan karena hanya menggunakan judgment sehingga mengandung subjektifitas.
Berdasarkan tabel di atas, matriks EFE Telkom Malang menghasilkan nilai 2,758. Total skor 2,758 menunjukkan bahwa Telkom Malang berada di atas rata-rata dari keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari ancaman-ancaman yang mungkin timbul. Namun demikian, masih ada ruang cukup luas untuk peningkatan.
Analisis IFE
Persaingan Antar industry
Adanya dukungan dari pemerintah 0,049 3 0,147
Teknologi
Perkembangan teknologi yang pesat 0,049 3 0,147
2 ANCAMAN Ekonomi
Kondisi ekonomi tidak stabil 0,049 2 0.098
Demografi
Komposisi penduduk beragam 0,049 3 0,147
Masyarakat Malang di pedesaan yang belum mengenal Telkom
Malang secara detail 0,049 2 0.098
Sosial Budaya
Belum berkembangnya pola pikir masyarakat terutama di daerah
pinggir kota tentang telekomunikasi 0,049 2 0.098
Politik dan Pemerintahan
Ijin yang sulit didapat 0,040 2 0,080
Persaingan Antar industry
Banyaknya pesaing 0,049 3 0,147
Tawaran harga yang bervariasi 0,062 2 0,147
Teknologi
Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi yang sesuai 0,039 1 0,039
Analisis IFE (External Factor Evaluation-EFE Matrix) digunakan untuk mengindentifikasikan faktor-faktor internal Telkom Malang. Analisis IFE menyimpulkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang besar dalam daerah-daerah fungsional perusahaan. Analisis IFE ini menggunakan bobot dan rating dalam menentukan pengaruh masing-masing faktor.
Tabel 2
Matriks IFE Telkom Malang
Faktor Sukses Bobot Rating Nilai
1 KEKUATAN
Sumber Daya Manusia
SDM yang berkualitas 0,025 4 0,100
Adanya Kontrak Manajemen Target 0,031 4 0,124
Adanya fasilitas kesejahteraan karyawan 0,025 3 0,075
Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan 0,025 4 0,100
Adanya evaluasi bulanan 0,031 4 0,124
Adanya reward dan punishment bagi karyawan 0,025 3 0,075
Produksi dan Operasional Perusahaan
Produk yang ditawarkan beragam 0,025 4 0,100
Kualitas pendukung diperhatikan 0,025 3 0,075
Pengadaan perangkat operasional ditangani oleh vendor 0,019 3 0,057
Ada standar kualitas operasional 0,025 3 0,075
Unggul dalam teknologi 0,031 4 0,124
Pemasaran
Adanya outphone call 0,019 3 0,057
Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan produknya 0,025 4 0,100 Pemasaran dilakukan berdasarkan golongan pelanggan 0,031 4 0,124
Adanya riset pasar 0,025 4 0,100
Adanya Marketing Inteligent 0,025 4 0,100
Pelayanan
Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan kenyamanan pada
konsumen 0,025 4 0,100
Satpam, dan customer service yang ramah dan bekerja dengan
baik sesuai standar pelayanan 0,025 4 0,100
Tempat parkir yang luas 0,019 3 0,057
Kegiatan pelayanan dilakukan dalam satu ruangan 0,025 4 0,100
Keterangan:
Rating ditentukan sebagai berikut:
Rating Keterangan
4 kekuatan yang besar 3 kekuatan yang kecil 2 kelemahan yang kecil
1 memiliki kelemahan yang besar
Dalam pemberian rangking dan nilai faktor, penulis berusaha memberikan data seobyektif mungkin. Tetapi pemberian rangking dan nilai faktor tersebut masih mengandung kelemahan karena hanya menggunakan judgment sehingga mengandung subjektifitas
Berdasarkan tabel, matriks IFE Telkom Malang menghasilkan nilai 3,022. Total skor 3,022 menunjukkan bahwa Telkom Malang berada di atas rata-rata dari
Adanya fasilitas call centre 147 0,025 4 0,100
Teknologi yang Digunakan
Menggunakan sistem IP (Internet Protocol) 0,031 4 0,124
Penggunaan kabel tembaga dan serat optic 0,031 4 0,124
Penggagas dalam menerapkan teknologi baru 0,025 4 0,100
2 KELEMAHAN Sumber Daya Manusia
Perekrutan masih ditangani sendiri oleh Telkom 0,019 1 0,019 Punishment hanya untuk pelanggaran kedisiplinan 0,019 1 0,019
Produksi dan Operasional Perusahaan
Belum optimalnya penggunaan serat optic 0,025 2 0,050
Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik 0,025 2 0,050 Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan pesaing 0,019 1 0,019
Tarif ditentukan oleh pemerintah 0,025 2 0,050
Pemasaran
Belum maksimalnya pemasaran Flexi 0,025 2 0,050
Papan reklame di Telkom Malang kurang dimanfaatkan 0,019 1 0,019
Pemasaran untuk beberapa produk kurang 0,025 2 0,050
Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan 0,025 2 0,050
Pelayanan
Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu tertentu 0,025 2 0,050
Pemanfaatan STO masih kurang 0,031 2 0,062
Kegiatan pelayanan masih terpusat 0,031 2 0,062
Petugas customer service kurang mengerti tentang perkembangan
produk tertentu 0,025 2 0,050
Teknologi yang Digunakan
Kurang adanya persiapan teknologi pendukung untuk produk baru 0,025 2 0,050
keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha memanfaatkan kekuatannya dan menyembunyikan kelemahannya jika perlu.
Analisis SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini akan menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Nantinya matriks ini digunakan untuk membantu pengembangan empat jenis strategi yaitu Strategi SO peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Tabel 3
Matriks SWOT Telkom Malang Peluang
1. Laju perekonomian meningkat 2. Investasi di Jawa Timur
meningkat
3. Meningkatnya pertumbuhan penduduk
4. Pasar telekomunikasi belum tergarap secara maksimal 5. Pola hidup masyarakat yang
berkelompok
6. Gaya hidup masyarakat yang konsumtif
7. Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi
8. Saham terbesar dimiliki pemerintah
9. Adanya proyek telekomunikasi di lingkungan pemeritah daerah 10. Perkembangan teknologi yang
pesat
Ancaman
1. Kondisi ekonomi tidak stabil 2. Komposisi penduduk beragam 3. Masyarakat Malang di
pedesaan yang belum mengenal Telkom Malang secara detail
4. Belum berkembangnya pola pikir masyarakat terutama di daerah pinggir kota tentang telekomunikasi
5. Ijin yang sulit didapat 6. Banyaknya pesaing
7. Tawaran harga yang bervariasi 8. Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi yang sesuai
Kekuatan
1. SDM yang berkualitas
2. Adanya Kontrak Manajemen Target
Strategi SO
Meningkatkan kinerja SDM dengan
Strategi ST
3. Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan
4. Adanya evaluasi bulanan 5. Produk yang ditawarkan beragam 6. Unggul dalam teknologi
7. Adanya outphone call
8. Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan produknya
9. Pemasaran dilakukan berdasarkan golongan pelanggan
10. Adanya riset pasar
11. Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan kenyamanan pada konsumen
12. Menggunakan sistem IP (Internet Protocol)
13. Penggunaan kabel tembaga dan serat optik
14. Penggagas dalam menerapkan teknologi baru
pemanfaatan teknologi (S1,O10) Menyusun KMT yang mendukung perkembangan usaha dan UKM (S2,S4,O2)
Mengadakan pelatihan intensif dalam bidang pemasaran (S3,O1)
Meningkatkan penjualan bundle product lewat pemasaran yang intensif (S5,S8,O6)
Menciptakan produk dan layanan yang unggul untuk menyokong kinerja pemerintah daerah (S6,O8,O9)
Menciptakan produk dan layanan yang mampu diterima oleh masyarakat (S14,S10,O10) Melakukan pemasaran agresif yang peduli dengan kebutuhan calon konsumen dan konsumen tetap (S7,S9,O3)
Menggunakan fasilitas pelayanan yang maksimal sebagai sarana pemasaran di komunitas masyarakat (S11,O4,O5)
Memasarkan produk yang berbasis internet kabel (S12,S13,O7)
memaksimalkan pengembangan daerah telekomunikasi di pinggiran kota Malang (S1,S3,T3,T4)
Memfokuskan KMT pada proses penyelesaian ijin di Malang (S2,S4,T5)
Mengimbangi keberagaman penduduk dengan pemasaran berdasarkan golongan pelanggan yang mengandalkan keberagaman produk (S5,S7,S9,T2)
Menawarkan produk dan layanan yang unggul serta pelayanan yang prima (S6,S8,S11,T6)
Melakukan promosi yang berkesinambungan di berbagai desa di kota Malang (S8,T3,T4) Melakukan riset pasar untuk melihat produk apa yang tepat dipasarkan saat ini (S10,T1) Menggunakan kemajuan teknologi untuk menekan biaya produksi (S12,S13,T7) Memanfaatkan pengalaman dalam bidang teknologi untuk mengkaji teknologi yang sesuai (S14,T8)
Kelemahan
1. Belum optimalnya penggunaan serat optik
2. Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik
3. Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan pesaing
4. Tarif ditentukan oleh pemerintah 5. Belum maksimalnya pemasaran Flexi 6. Pemasaran untuk beberapa produk
kurang
7. Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan
Strategi WO
Membuat kebijakan penyewaan serat optik pada konsumen unit bisnis (W1,W3,O2)
Mendapatkan proyek di lingkungan pemerintah daerah dengan tarif tetap (W4,O8,O9)
Memasarkan produk lewat komunitas (W6,O6,O5)
Meningkatkan fungsi STO sebagai kantor pelayanan dan pemasaran (W7,W9,O4,O7)
Membangun jaringan untuk
Strategi WT
Memaksimalkan penggunaan serat optik untuk kepentingan peningkatan kualitas produk dan untuk memotong biaya produksi (W1,W3,T6,T7)
Mengkombinasikan antara pemakaian fisik dan Wi-Fi untuk memaksimalkan prduk dan layanan sekaligus untuk mengurangi pengajuan ijin pembangunan (W2,W9,T5) Memberikan tarif yang stabil
8. Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu tertentu
9. Pemanfaatan STO masih kurang 10. Petugas customer service kurang
mengerti tentang perkembangan produk tertentu
11. Kurang adanya persiapan teknologi pendukung untuk produk baru
menyokong pengembangan produk baru (W2,W11,O10)
Menggandeng pemerintah daerah untuk mensosialisasikan penggunaan media telekomunikasi (W6,O3,O8) Memasarkan Flexi pada acara yang berlangsung di komunitas masyarakat (W5,O5)
Melakukan service call sebagai bentuk pelayanan dan pemasaran ke pelanggan (W8,O6)
(W4,T1)
Melakukan survei untuk mempersiapkan teknologi pendukung yang tepat (W11,T8) Memasarkan Flexi ke daerah pedesaan sebagai jalan untuk membuka peluang bagi produk Telekomunikasi lainnya (W5,W7,T3,T4)
Melakukan pemasaran yang intensif dan memberikan pelayanan yang maksimal (W6,W8,W10,T2)
Analisis SWOT memberikan gambaran strategi secara mendetail dari Telkom Malang. Dengan adanya analisis menggunakan matriks SWOT, Telkom Malang dapat melihat rincian strategi yang dapat diaplikasikan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Analisis IE
Matriks IE (internal external) merupakan matriks portofolio yang
memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Posisi suatu perusahaan
dalam matriks IE ditentukan dari matriks EFE dan matriks IFE. Hasil skor total
dari IFE Matrix berada pada sumbu X dan skor total dari EFE Matrix berada pada
sumbu Y. Dari hasil analisis EFE dan analisis IFE, matriks EFE Telkom Malang
memiliki skor total 2,758 sementara matriks IFE Telkom Malang memiliki skor
total 3,022. Posisi Telkom Malang dalam matriks IE dapat digambarkan sebagai
Gambar 2
Matriks IE Telkom Malang
Menurut matriks IE, maka posisi Telkom Malang berada dalam kuadran IV. Posisi ini mengindikasikan Telkom Malang dalam posisi tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang bisa diterapkan antara lain strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat. Namun strategi yang paling tepat untuk kondisi Telkom Malang saat ini adalah strategi intensif yang meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi integratif kurang tepat untuk diaplikasikan karena strategi ini memungkinkan sebuah usaha untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Saat ini, Telkom Malang belum memiliki kapasitas untuk menjadi pemegang kendali bagi distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Karena itu, alternatif strategi yang tepat untuk Telkom Malang adalah penetrasi pasar (market penetration),
4 Kuat 3,00-4,00 3 Sedang 2,00-2,99 2 Lemah 1,00-1,99 1 Tinggi 3,00-4,00 3 I II III Sedang 2,00-2,99 2 IV V VI Rendah 1,00-1,99 1 VII VIII IX
pengembangan pasar (market development), dan pengembangan produk (product development).
Analisis QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara obyektif, berdarakan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi pada analisis sebelumnya.
Tabel 4
Matriks QSPM Telkom Malang
Key Factors
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Market Penetration Market
Development
Product Development Bobot AS TAS AS TAS AS TAS KEKUATAN
Sumber Daya Manusia
SDM yang berkualitas 0,025 3 0,075 4 0,100 3 0,075
Adanya Kontrak Manajemen Target 0,031 4 0,124 4 0,124 2 0.062
Adanya fasilitas kesejahteraan karyawan 0,025 - - - -
Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan 0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,050
Adanya evaluasi bulanan 0,031 3 0.093 3 0.093 2 0,062
Adanya reward dan punishment bagi karyawan 0,025 - - -
Produksi dan Operasional Perusahaan
Produk yang ditawarkan beragam 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100
Kualitas pendukung diperhatikan 0,025 2 0,050 3 0,075 3 0,075
Pengadaan perangkat operasional ditangani oleh
vendor 0,019 - - -
Ada standar kualitas operasional 0,025 2 0,050 2 0,050 3 0,075
Unggul dalam teknologi 0,031 4 0,124 4 0,124 4 0,124
Pemasaran
Adanya outphone call 0,019 3 0,057 1 0,019 2 0,038
Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan
produknya 0,025 4 0,100 4 0,100 2 0,050
Pemasaran dilakukan berdasarkan golongan
pelanggan 0,031 4 0,124 4 0,124 2 0,050
Adanya Marketing Inteligent 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100
Pelayanan
Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan
kenyamanan pada konsumen 0,025 2 0,050 1 0,025 -
Satpam, dan customer service yang ramah dan
bekerja dengan baik sesuai standar pelayanan 0,025 2 0,050 1 0,025 -
Tempat parkir yang luas 0,019 - - -
Kegiatan pelayanan dilakukan dalam satu ruangan 0,025 1 0,025 - -
Adanya fasilitas drive thru 0,019 1 0,019 - -
Adanya fasilitas call centre 147 0,025 1 0,025 1 0,025 3 0,075
Teknologi yang Digunakan
Menggunakan sistem IP (Internet Protocol) 0,031 2 0,062 3 0.093 4 0,124 Penggunaan kabel tembaga dan serat optik 0,031 2 0,062 3 0.093 4 0,124 Penggagas dalam menerapkan teknologi baru 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100
KELEMAHAN Sumber Daya Manusia
Perekrutan masih ditangani sendiri oleh Telkom 0,019 - - - Punishment hanya untuk pelanggaran kedisiplinan 0,019 - - -
Produksi dan Operasional Perusahaan
Belum optimalnya penggunaan serat optik 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100 Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100 Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan
pesaing 0,019 - 2 0,038 4 0,076
Tarif ditentukan oleh pemerintah 0,025 3 0,075 3 0,075 4 0,100
Pemasaran
Belum maksimalnya pemasaran Flexi 0,025 4 0,100 4 0,100 3 0,075 Papan reklame di Telkom Malang kurang
dimanfaatkan 0,019 4 0,076 3 0,057 1 0,019
Pemasaran untuk beberapa produk kurang 0,025 4 0,100 4 0,100 1 0,025 Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan 0,025 4 0,100 4 0,100 1 0,025
Pelayanan
Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu
tertentu 0,025 2 0,050 1 0,025 2 0,050
Pemanfaatan STO masih kurang 0,031 2 0,062 3 0.093 -
Kegiatan pelayanan masih terpusat 0,031 2 0,062 3 0.093 - Petugas customer service kurang mengerti tentang
perkembangan produk tertentu 0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,050
Teknologi yang Digunakan
untuk produk baru
Sum Weights 1,000
PELUANG Ekonomi
Laju perekonomian meningkat 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098
Laju inflasi menurun 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098
Investasi di Jawa Timur meningkat 0,062 4 0,248 3 0,186 2 0,124
Demografi
Meningkatnya pertumbuhan penduduk 0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098 Pasar telekomunikasi belum tergarap secara
maksimal 0,049 4 0,196 4 0,196 3 0,147
Sosial Budaya
Pola hidup masyarakat yang berkelompok 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098 Gaya hidup masyarakat yang konsumtif 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098 Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi 0,049 4 0,196 4 0,196 4 0,196
Politik dan Pemerintahan
Saham terbesar dimiliki pemerintah 0,049 3 0,147 2 0,098 2 0,098 Adanya proyek telekomunikasi di lingkungan
pemeritah daerah 0,062 4 0,248 2 0,124 3 0,186
Persaingan Antar industry
Adanya dukungan dari pemerintah 0,049 3 0,147 2 0,098 2 0,098
Teknologi
Perkembangan teknologi yang pesat 0,049 3 0,147 2 0,098 4 0,196
ANCAMAN Ekonomi
Kondisi ekonomi tidak stabil 0,049 3 0,147 3 0,147 2 0,098
Demografi
Komposisi penduduk beragam 0,049 3 0,147 3 0,147 2 0,098
Masyarakat Malang di pedesaan yang belum
mengenal Telkom Malang secara detail 0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098
Sosial Budaya
Belum berkembangnya pola pikir masyarakat terutama di daerah pinggir kota tentang telekomunikasi
0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098
Politik dan Pemerintahan
Ijin yang sulit didapat 0,040 - 3 0,120 3 0,120
Persaingan Antar industry
Banyaknya pesaing 0,049 3 0,147 3 0,147 4 0,196
Teknologi
Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi
yang sesuai 0,039 2 0,078 2 0,078 4 0,156
Sum Weights 1,000
Sum Total Attactiveness Score 5,649 5,498 4,751
Keterangan:
Attractiveness Score ditentukan sebagai berikut: AS Keterangan
1 Tidak menarik
2 Agak menarik
3 Menarik
4 Sangat menarik
Berdasarkan hasil tabel QSPM, masing-masing alternatif strategi mempunyai total attractive scores (TAS) yang berbeda. Market penetration memiliki jumlah TAS 5,649. Posisi selanjutnya adalah Market Development dengan TAS senilai 5,498. Sedangkan Product Development mengumpulkan nilai TAS sejumlah 4,751. Dilihat dari hasil total TAS masing-masing alternatif, maka strategi alternatif yang tepat untuk diaplikasikan oleh Telkom Malang adalah Market Penetration.
Penutup
Kesimpulan
Hasil penelitian menemukan bahwa dari hasil analisis EFE dan IFE, matriks EFE Telkom Malang memiliki skor total 2,758 sementara matriks IFE Telkom Malang memiliki skor total 3,022. Posisi dalam kuadran matriks IE ditentukan dari skor total matriks IFE sebagai sumbu x dan skor total matriks EFE sebagai sumbu y. Dari hasil analisis ini, maka posisi Telkom Malang berada dalam kuadran IV. Posisi ini mengindikasikan Telkom Malang dalam posisi tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang bisa diterapkan antara lain strategi yang intensif (market penetration, market development, dan product development) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisa matriks QSPM, Telkom Malang
dapat menggunakan strategi market penetration. Strategi ini adalah strategi yang dirasa paling tepat untuk dilakukan oleh Telkom Malang dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi.
Keterbatasan dan Saran Penelitian
Keterbatasan dalam penelitian ini adalah penulis tidak dapat melakukan analisa mengenai faktor akuntansi dan keuangan dikarenakan data yang dirahasiakan oleh pihak perusahaan. Diharapkan pada penelitian berikutnya data akuntansi dan keuangan dapat didapatkan untuk melengkapi penelitian ini. Keterbatasan waktu penelitian juga menjadi hambatan bagi penulis untuk dapat meneliti lebih detail.
Keterbatasan lainnya adalah penilaian dalam analisis IFE, EFE, SWOT dan QSPM menggunakan penilaian penulis yang diberikan senetral mungkin. Namun dalam hal ini penulis juga melakukan diskusi dengan manajemen perusahaan untuk dapat mencapai hasil yang terbaik. Dengan begitu, diharapkan penilaian dapat lebih obyektif sesuai dengan kondisi perusahaan. Hasil strategi dari matriks QSPM bukan merupak strategi yang mutlak harus dilakukan oleh perusahaan. Matriks ini hanya menghasilkan alternatif strategi yang dapat dijadikan bahan pertimbangan oleh pihak perusahaan.
Akadun. 2007. Administrasi Perusahaan Negara. Bandung: Alfabeta.
Bungin, Burhan. 2007. Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan Publik, dan Ilmu Sosial Lainnya. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. Jakarta: Kencana.
Daft, Richard L. 2008. Management: Manajemen. Jilid 1. Edisi 6. Jakarta: Salemba Empat.
David, Fred R. 2009. Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.
Hariadi, Bambang. 2005. Strategi Manajemen, Strategi Memenangkan Perang Bisnis. Edisi Pertama. Cetakan Kedua. Jakarta: Bayumedia Publishing.
Jauch, Lawrence R. dan Glueck, William F. 1996. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.
Kotler, Philip. 2000. Manajemen Pemasaran. Jilid 2. Jakarta: Bumi Aksara
Kusuma, Afrieta. (2011). Analisis SWOT untuk Menetapkan Formulasi dan Implementasi Strategi Perusahaan (Studi Kasus di PT. Bank Jatim Cabang Malang). Skripsi. Malang: Program Studi Sarjana Akuntansi Universitas Brawijaya
Lamb, Charles W., Hair, Joseph F., dan McDaniel, Carl. 2001. Pemasaran. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.
Moleong, Lexy J. 2012. Metode Penelitian Kualitatif. Edisi Revisi. Cetakan Ketigapuluh. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.
Nugroho, Susatyo. (1999). Analisis SWOT untuk Idenifikasi Faktor-Faktor Strategik Perusahaan dalam Proses Perumusan Strategi Manufaktur PT. Nayati Indonesia. Tesis. Semarang: Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro.
Nurhayati, Siti. (2008). Pendekatan QSPM sebagai Dasar Perumusan Strategi Peningkatan Pendapatan Asli Daerah Kabupaten Batang, Jawa Tengah. Jurnal Ekonomi Pembangunan,9(1), 72-82.
Oetomo, Hening Widi & Ardini, Lilis. (2012). SWOT Analysis in Strategic Management : A Case Study at Purabaya Bus Station. Journal of Economics, Business, and Accountancy Ventura, 15(2), 171-186.
Paramarta, Wayan Arya. (2009). Analisis SWOT PT. Astra International, Tbk. Forum Manajemen, 7(1), 39-44.
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta: Binarupa Aksara.
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008. Manajemen Strategis. Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.
Peraturan Pemerintah RI No.8 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan Telekomunikasi dalam Pasal 1 Ayat 1.
Tjiptono, Fandy. 2004. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Umar, Husein. 1999. Riset Strategi Perusahaan. Jakarta PT. Gramedia Pustaka Utama.
Undang-Undang No.36 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Telekomunikasi.
Undang-Undang No.19 Tahun 2003 tentang BUMN
Wang, Kuang-cheng. (2009). A Process View of SWOT Analysis. Disertasi. Taipei: Institute of Business Administration National Taipei University.
Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 1996. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.
http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi diakses 5 Januari 2013
http://www.telkom.co.id/produk-layanan/ diakses 28 Januari 2013
http://jatim.bps.go.id/index.php/component/search/?searchword=malang&orderin g=&searchphrase=all diakses 20 Januari 2013
http://www.malangkota.go.id/mlg_halaman.php?id=1606076 diakses 20 Januari 2013
http://malangkota.bps.go.id/index.php/pelayanan-statistik/subyek-statistik/statistik-kabkota-tenagakerja diakses 22 Januari 2013
http://sumsel.antaranews.com/berita/269394/catatan-akhir-tahun--telekomunikasi-indonesia-diambang-kejenuhan diakses 3 April 2013
http://tekno.kompas.com/read/2012/01/13/15454812/Penetrasi.Seluler.di.Indonesia.Lamp aui.China diakses 3 April 2013
