51
PENERAPAN
BALANCED SCORECARD
SEBAGAI
PENGUKUR KINERJA MANAJEMEN PADA PT MATAHARI
DEPARTMENT STORE TBK
Nindy Livia Luciawanty Ari Christianti
Fakultas Bisnis Universitas Kristen Duta Wacana Jl. Dr. Wihidin Sudiro Husodo 5 - 25, Yogyakarta, 55224
ABSTRACT
This study aims to determine the performance of PT. Matahari Department Store using the Balanced Scorecard. This measurement is looking at the business unit from four perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning- growth. The analysis showed that: 1) In Financial perspective, which seen from the growth of revenue, ROI (Return on Investments), and profit margin shows the performance of PT. Matahari Department Store is good; 2) In The customer perspective reflects a good employee performance against customer service with the MCC (Matahari Club Card)card services and VOC (Voice Of Customer); 3) In Internal business perspective from the company's innovation and after sales service, the overall performance of the company's management has shown good results; 4) In Learning and growth perspective about the level of employee satisfaction showed good results by the awards given by companies to employees’s performance through Customer Service All-Star and training to employees
Keywords: balanced scorecard, performance
PENDAHULUAN
Kaplan dan Norton (1996) dalam tulisannya menyebutkan “If you can’t measure it, you can’t manage it”. Artinya, bahwa Anda tidak dapat mengelola apapun yang tidak terukur. Bila hal ini dikaitkan dengan bisnis, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan dalam menjalankan strateginya membutuhkan suatu penguku-ran kinerja yang berguna untuk menilai berhasil atau tidaknya strategi yang digu-nakan bagi perusahaan. Dengan demikian, penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukannya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan
suatu strategi dan penerapanya dalam kurun waktu tertentu.
Adapun penilaian kinerja yang umum dilakukan oleh perusahaan adalah pengu-kuran yang hanya bersumber dari informa-si keuangan. Keuntungan dari pengukuran kinerja ini adalah sangat mudah dilakukan. Akan tetapi, pengukuran kinerja berdasar-kan pendekatan tradisional tersebut juga mempunyai beberapa kelemahan, yaitu ketidakmampuan mengukur kekayaan-ke-kayaan perusahaan yang sifatnya tidak berwujud (intangible assets) maupun keka-yaan intelektual (sumber daya manusia).
Balanced Scorecard yang merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan
52
yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Melalui Balanced Scorecard kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam pengukuran kinerja yang hanya berorientasi pada aspek keuangan dapat diantisipasi. Hal ini karena dalam Balanced Scorecard dilakukan pengukuran pada perspektif keuangan, perspektif pe-langgaan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertum-buhan.
Adapun perbedaan yang terdapat dalam pengukuran kinerja berdasarkan laporan keuangan dan Balanced Scorecard adalah digunakannya informasi non keuangan sebagai alat ukur kinerja selain informasi keuangan perusahaan. Dengan demikian, pengukuran kinerja berdasarkan Balanced Scorecard tidak menekankan pada pencapaian tujuan jangka pendek saja melainkan juga mengukur penyebab-penyebab terjadinya perubahan di dalam perusahaan.
Penelitian ini akan mengukur kinerja dari Matahari Department Store dengan instrumen Balanced Scorecard. Pemilihan Matahari Department Store dikarenakan Matahari Department Store memiliki ko-mitmen dalam memberikan kualitas, kiner-ja, tanggung jawab serta daya tarik menja-di tempat pilihan belanja bagi keluarga Indonesia. Selain itu, Matahari Department Store merupakan department store yang pertama kali didirikan yaitu pada tahun 1958 dan sampai saat ini memiliki 95 gerai di seluruh Indonesia.
KAJIAN LITERATUR
Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja
Balanced Scorecard adalah kumpu-lan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara
keseluruhan. Balanced Scorecard
meleng-kapi seperangkat ukuran kinerja finansial masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Metode pengukuran ini dikemukakan oleh Robert S. Kaplan dari Harvard Bussiness School dan David C. Norton, Presiden Renaissance Solution Inc. Kaplan dengan metodenya mencoba melakukan pendeka-tan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek yakni keuangan, konsumen, proses bisnis internal, dan proses belajar dan berkem-bang. Keempat aspek tersebut merupakan uraian dan upaya menerjemahkan visi dan strategi perusahaan dalam terminologi operasional.
Pengukuran balanced scorecard
muncul sebagai gagasan untuk menyeim-bangkan aspek keuangan dan non
keua-ngan. Melalui balanced scorecard
me-mungkinkan bagi para manajer perusahaan mengukur bagaimana unit-unit bisnis melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan di masa yang akan datang. Selain itu, dapat diukur pula apa yang telah perusahaan investasikan dalam pengem-bangan sumber daya manusia, sistem pro-sedur demi perbaikan kinerja di masa yang
akan dating dan menilai intangible assets
seperti loyalitas pelanggan.
Keunggulan Balanced Scorecard
Mulyadi (2001) menjelaskan
bebera-pa keunggulan Balanced Scorecard yaitu
komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Komprehensif berarti bahwa
balanced scorecard memperluas perspek-tif yang sebelumnya hanya terbatas pada keuangan dengan menambah perspektif
customer, proses bisnis intern, serta pem-belajaran dan pertumbuhan yang mengha-silkan manfaat sebagai berikut: 1) menjan-jikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang; 2) memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Koheren berarti
53 untuk bertanggung jawab dalam mencari
inisiatif strategis yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Seimbang berarti keempat perspektif yang ada di
dalam balanced scorecard mencerminkan
keseimbangan antara pemusatan ke dalam
(internal focus) dengan ke luar (external focus). Keseimbangan antara proses bisnis intern dan pembelajaran-pertumbuhan
sebagai internal focus dengan kepuasan
customer dan kinerja keuangan sebagai
external focus. Terukur berarti sasaran
strategis yang sulit diukur dalam balanced
scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola dengan baik. Sasaran
stra-tegis yang sulit diukur adalah customer,
proses bisnis intern, serta pertumbuhan dan pembelajaran.
Adapun keempat keunggulan
Balanced Scorecard di atas dapat digam-barkan dalam tabel 1 berikut ini,
Tabel 1
Keunggulan Balanced Scorecard
Manajemen Tradisional Balanced Scorecard Sistem manajemen stratejik dalam
manajemen tradisional
Sistem manajemen stratejik dalam manajemen kontemporer
Hanya berfokus pada perspektif keuangan
Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan, customer, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak koheren Koheren, terukur, seimbang
Sumber: Mulyadi, (2001:19).
Berdasarkan pada tabel 1 keunggulan di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa
melalui balanced scorecard, suatu unit
bisnis tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran finansial, melainkan dijabarkan le-bih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana suatu unit usaha menciptakan nilai bagi pelanggan yang ada sekarang dan di masa yang akan datang, bagaimana unit usaha harus meningkatkan kemampuan internal-nya serta berinvestasi pada sumber daya manusia, sistem, dan prosedur yang dibu-tuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa yang akan datang.
Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena penilaian kinerja merupakan ikhtisar dari konse-kuensi ekonomis yang telah dilakukan. Penilaian kinerja keuangan dapat dijadikan indikator apakah strategi perusahaan, implementasi dan keputusannya sudah memberikan perbaikan melalui prosentase rata-rata pertumbuhan pendapatan dan rata-rata pertumbuhan penjualan dalam target market.
Pengukuran kinerja keuangan mem-pertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yang terdiri dari tahap pertumbuhan (growth), tahap bertahan (sustain), dan tahap penuaian (harvest).
54
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup. Pada tahap ini, perusahaan akan menghasilkan produk dan/atau jasa yang memiliki potensi per-tumbuhan. Adapun tujuan finansial keselu-ruhan perusahaan dalam tahap pertumbu-han adalah persentase tingkat pertumbupertumbu-han pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah.
Dalam Tahap Bertahan (Sustain),
situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas.
Dalam Tahap Penuaian (Harvest),
perusahaan ingin “menuai” investasi yang
dibuat pada tahap bertahan (sustain).
Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar namun cukup untuk pemeliha-raan peralatan dan kapabilitas, bukan per-luasan atau pembangunan berbagai kapabi-litas baru. Tujuan utamanya adalah me-maksimalkan arus kas kembali ke korpo-rasi.
Perspektif Pelanggan
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi pelanggannya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dike-luarkan oleh pelanggan untuk mendapat-kan produk atau jasa itu. Suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa perusa-haan diharapkan membuat suatu segmen-tasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya, dan rencana jangka panjang perusa-haan. Terdapat dua kelompok pengukuran
dalam perspektif konsumen dalam
Balanc-ed Scorecard yaitu Kelompok Pengukuran Inti Konsumen dan Kelompok Pengukuran Diluar Kelompok Utama
Ditinjau dari kelompok pengukuran inti konsumen, ukuran mencakup: 1) pang-sa papang-sar, yaitu mmengukur pangpang-sa papang-sar yang bisa dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar su-dah ditentukan. 2) Kemampuan meraih konsumen baru, yaitu diukur dengan ba-nyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan dari pelanggan baru di segmen yang ada (akuisisi). 3) Kemampu-an mempertahKemampu-ankKemampu-an pelKemampu-anggKemampu-an. Dalam hal ini penemuan riset pada rantai keuntungan jasa menunjukkan pentingnya retensi pe-langgan. Selain mempertahankan pelang-gan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada pada saat ini. 4) Tingkat kepuasan konsumen. Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melakukan bisnis. Jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai pengal-aman yang memuaskan barulah perusaha-an dapat mengharapkperusaha-an para pelperusaha-anggperusaha-an melakukan pembelian ulang. 5) Tingkat profitabilitas pelanggan, ukuran profitabi-litas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberikan keuntungan. Hal ini mungkin terjadi dengan pelanggan baru, dimana berbagai usaha akusisi masih harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan produk dan jasa kepada pelanggan baru.
Semetara itu ditianjau dari kelompok pengukuran diluar kelompok utama, uku-ran utama mecakup 1) Atribut produk atau jasa. Atribut produk atau jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan mutu. Dua segmen pelanggan antara pelanggan yang menginginkan produsen
55 berharga rendah yang terpercaya dengan
pelanggan yang menginginkan produsen yang menerapkan produk, bentuk, dan jasa yang khusus. 2) Hubungan pelanggan. Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari perusahaan yang ber-sangkutan. 3) Citra dan reputasi. Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusa-haan. Sebagian perusahaan melalui peng-iklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai aspek produk dan jasa yang berwujud.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses internal bisnis, perusahaan harus mengidentifikasi-kan proses internal yang penting, karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan memberikan pengembalian yang diharap-kan oleh pemegang saham. Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penen-tu kepuasan pelanggan. Kinerja perusahaan dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang diselengga-rakan perusahaan. Perusahaan harus memi-lih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut.
Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen, perusahaan mendesain kemu-dian mengembangkan apa yang dibutuh-kan oleh konsumen. Setelah itu, perusaha-an mulai memproduksi kemudiperusaha-an mema-sarkan dan melakukan pelayanan purna jual (fase nilai penawaran). Hal ini guna memenuhi kepuasan pelanggan.
Secara umum masing-masing perusa-haan memiliki seperangkat proses pencip-taan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Pertama, inovasi sebagai penciptaan nilai, dimana perusahaan pertama kali menemu-kan dan mengembangmenemu-kan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang se-dang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Selanjut-nya, perusahaan merancang dan mengem-bangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi.
Kedua, proses operasi merupakan penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya permintaan pelanggan dan diakhiri dengan penyam-paian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada pe-nyampaian produk dan jasa kepada pelang-gan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Terkahir, layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran.
Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3 prinsip yaitu
people, system, dan organizational procedure (Norton dan Kaplan, 1996). Ditinjau dari aspek orang (people), tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usu-lan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pe-ngukuran strategi perusahaan, salah satu-nya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah perusahaan
56
telah mencanangkan peningkatan kemam-puan sumber daya yang dimiliki.
Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau
dalam menerapkan Balanced Scorecard
yaitu tingkat kepuasan karyawan, tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan), dan produktivitas karyawan. Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepa-tan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusaha-an jasa. Sementara itu, retensi karyawperusaha-an adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaik-nya untuk terus berada dalam organisasi-nya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya.
Selanjutnya, produktivitas merupa-kan hasil dari pengaruh rata-rata peningka-tan keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. Ditinjau dari sistem, motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ditinjau
dari organizational procedure, prosedur
yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak akan memberikan
kontri-busi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak. METODA PENELITIAN
Data dan Sampel
Data primer merupakan data peneliti-an ypeneliti-ang diperoleh lpeneliti-angsung dari sumber asli. Dalam penelitian ini data yang dikumpulkan diperoleh dari hasil wawan-cara dan hasil kuesioner yang dilakukan oleh karyawan. Data sekunder merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung melalui media perantara atau diperoleh dan dicatat oleh pihak lain, dalam hal ini diambil dari perusahaan dan dari hasil penelitian lainnya antara lain: dokumen perusahaan, studi kepustakaan dan lain-lain.
Metode pengumpulan data yang di-gunakan dalam penelitian ini adalah wawa-cara, kuesioner, dokumentasi, dan studi pustaka. Wawancara, yaitu dengan menga-dakan tanya jawab langsung kepada pihak-pihak yang berkompeten di perusahaan. Kuesioner, yaitu melalui penyebaran ku-esioner untuk dapat mengetahui seberapa tingkat kepuasan karyawan dan pelanggan. Dokumentasi, yaitu berupa data laporan keuangan (neraca dan laporan laba rugi), serta data yang mencakup perspektif pe-langgan, proses bisnis internal, pembela-jaran dan pertumbuhan. Studi pustaka, yaitu merupakan teknik pengumpulan data berdasarkan sumber-sumber yang diper-oleh dari literatur yang membahas me-ngenai pengukuran kinerja Balanced Scorecard.
Objek penelitian yang diteliti adalah PT. Matahari Department Tbk yang dida-lamnya mengukur kondisi keuangan peru-sahaan, jumlah jasa/produk yang ditawar-kan, proses layanan jasa/produk dan hal lain yang berhubungan dengan perusahaan
57
serta karyawan dan konsumen yang
ber-sangkutan, untuk mengukur tingkat
kepua-san karyawan dan konsumen.
Dari perspektif pelanggan dan karyawan, peneliti mengambil salah satu gerai PT. Matahari Departement Store Tbk sebagai sampel yaitu Matahari Departe-ment Store Cabang Mal Malioboro. Pada perspektif pelanggan, digunakan Kuesio-ner Tentang Kepuasan Konsumen. Begitu juga dengan pengukuran pada perspektif proses bisnis dan pembelajaran-pertumbu-han, masing-masing diukur dengan meng-gunakan kuesioner. Selanjutnya, dalam perspektif keuangan, diukur dengan meng-gunakan teknik analisis data sesuai data
sekunder yang telah dikumpulkan (non
sampling).
Metode pengambilan sampel
da-lam penelitian ini yaitu simple random
sampling, dimana dilakukan penyebaran kuesioner kepada karyawan perusahaan, konsumen yaitu responden yang pernah datang ke MDS II dengan metode
purposive sampling. Karena jumlah popu-lasi karyawan Matahari Departement Store Cabang Mal Malioboro telah diketahui, maka ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan Rumus Slovin. Rumus Slovin adalah salah satu cara menentukan besaran sampel. Berikut adalah rumusan-nya : N N = 1 + N . e2 Keterangan: n = ukuran sampel N = ukuran populasi
e² = prosentase kelonggaran
ketidaktelitian karena pengambilan sampel yang masih ditolerir, yaitu 10%.
Jumlah karyawan tetap MDS II adalah 110 karyawan. Dari jumlah populasi yang ada, dengan tingkat kelonggaran ketidaktelitian
sebesar 10% , maka dengan menggunakan Rumus Slovin diperoleh jumlah sampel sebesar 52 karyawan, yang perhitungannya sebagai berikut:
110
N = = 52 karyawan
1 + 110 (0,1)2
Dalam hal ini, yang menjadi pertimbangan dipilihnya karyawan tetap sebagai sampel penelitian adalah karena karyawan tetap merupakan karyawan yang lebih memiliki frekuensi keberadaan yang lebih lama di perusahaan, sehingga lebih mengenal dan memahami sistem kerja di Matahari Departement Store Cabang Mal Malioboro. Selanjutnya, untuk penentuan jumlah sampel konsumen, penulis meng-ambil jumlah 100 konsumen yang datang ke Matahari Departement Store Cabang Mal Malioboro.
Pengujian Instrumen Penelitian
Pengujian ini dilakukan untuk meng-uji kuesioner yang nantinya dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan dan konsumen.
Uji Validitas digunakan untuk me-ngukur sah atau valid tidaknya suatu kuisi-oner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner tersebut. Uji validitas dilihat
dari hasil corrected item (r) > r tabel, maka
pernyataan dinyatakan valid apabila
corrected item (r) < r tabel, maka pernya-taan dinyatakan tidak valid”.
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupa-kan indikator atau konstruk. Suatu kuesi-oner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Suatu konstruk atau variable dikatakan reliabel jika nilai Cronbach Alfa > 0.60 (Ghozali, 2006:41). Selanjutnya,
58
perhitungan bobot penilaian kuesioner ke-puasan karyawan menggunakan skala Likert. Skala Likert ini berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu.
Analisis Presentase
Analisis ini digunakan untuk menganalisis data yang diperoleh dari responden dalam bentuk persentase se-hingga akan mempermudah dalam pemba-caan data untuk dijadikan sebagai kesim-pulan. Selain itu, analisis ini juga bertujuan untuk mengetahui persentase jawaban terbesar yang diberikan responden melalui pernyataan kuesioner yang dibagikan. Rumus analisis persentase adalah sebagai berikut: A P = x 100% N Keterangan : P = Nilai Persentase
A = Jumlah rata-rata score responden secara keseluruhan
N = Jumlah batas nilai score terbesar secara keseluruhan
Pengukuran Perspektif Keuangan
Dalam Balanced Scorecard perspektif
keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tin-dakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi, pelaksanaan dan strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercer-min dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur. Beberapa pengukuran dari perspektif keuangan dalam penelitian ini
menggunakan periode 2008 sampai dengan 2010 sebagai berikut.
Pengkuran perspektif keuangan
ada-lah pertumbuhan pendapatan. Dalam
bisnis, pendapatan adalah jumlah uang yang diterima oleh perusahaan dari aktivi-tasnya, kebanyakan dari penjualan produk dan/atau jasa kepada pelanggan. Bagi investor, pendapatan kurang penting dibanding keuntungan, yang merupakan jumlah uang yang diterima setelah dikura-ngi pengeluaran.
Pertumbuhan pendapatan merupakan indikator penting dari penerimaan pasar dari produk dan jasa perusahaan tersebut. Pertumbuhan pendapatan yang konsisten, dan juga pertumbuhan keuntungan, diang-gap penting bagi perusahaan yang dijual ke publik melalui saham untuk menarik inves-tor. Adapun rumus pertumbuhan pendapa-tan adalah sebagai berikut,
Pertumbuhan Y,t – Y,t-1
Pendapatan = x 100%
Y,t-1
Keterangan: Y,t = Pendapatan Tahun
Berjalan; Y,t-1 = Pendapatan Tahun Lalu.
Pengkuran perspektif keuangan
kedua adalah Profit Margin. Rasio profit
margin menunjukkan kemampuan perusa-haan dalam memperoleh laba dari setiap rupiah penjualan tertentu yang dilakukan. Berikut ini disajikan perhitungan rasio profit margin,
Laba Bersih
Profit Margin = x 100%
Penjualan
Pengkuran perspektif keuangan
ketiga adalah Return On Investment (ROI).
Tujuan perhitungan rasio ini adalah untuk mengetahui sampai seberapa jauh aset yang digunakan dapat menghasilkan laba. Aktiva operasi adalah aktiva yang dipakai untuk menghasilkan laba usaha tersebut.
59 Dengan kata lain, aset yang dihitung disini
hanya asset yang memberikan kontribusi terhadap pencapaian laba usaha.
Laba Bersih
ROI = x 100%
Total Aktiva Perspektif Pelanggan
Bagian ini merupakan sumber penda-patan perusahaan yang merupakan salah satu komitmen dari sasaran keuangan perusahaan. Perusahaan harus dapat menciptakan, menyajikan, dan mengetahui keinginan konsumen atas suatu produk atau jasa. Suatu produk akan semakin bernilai tinggi apabila kinerja semakin mendekati atau bahkan melebihi daripada apa yang diharapkan dan dipersiapkan oleh konsumen.
Menurut Yuwono, dkk (2006), tolak ukur yang digunakan untuk mengukur perspektif pelanggan terdiri dari kemam-puan untuk mempertahankan pelanggan
lama (Consumer Retention) dan
kemam-puan untuk memperoleh pelanggan baru (Consumer Acquisition) dan tingkat
kepu-asan konsumen (Consumer Satisfaction).
Selanjutnya, Rangkuty (2006) mengemu-kakan dimensi kualitas pelayanan
konsumen meliputi, Reliability (komitmen
dan kesungguhan), Competence
(ketram-pilan dalam penguasaan tugas), Credibilty
(penampilan tata ruang), Responsibiility
(sikap tanggap dan peduli), Courtesy
(sikap ramah dan penampilan), Accesibilty
(kemudahan untuk menemui dan
menghu-bungi karyawan), Understanding
(menge-nali konsumen dan masalahnya), dan
Communication (kemampuan dalan menyampaikan pesan atau informasi).
Perspektif Proses Bisnis Intern
Ukuran pada perspektif proses bisnis intern meliputi inovasi dan proses operasi, layanan purna jual, dan ukuran kinerja
proses bisnis. Inovasi dan proses operasi adalah pengukuran ini dilakukan dengan melihat data perusahaan, inovasi apa yang dikembangkan dan proses operasi apa yang dijalankan pada tahun tersebut. Layanan purna jual adalah pengukuran ini dilakukan dengan melihat data perusahaan, layanan apa yang diberikan perusahaan terhadap produk/jasa yang telah dibayar oleh pelanggan.
Selain itu, digunakan juga kuesioner yang diberikan pada karyawan untuk melihat apakah ukuran kinerja yang digu-nakan dapat mengembangkan proses bis-nis. Tolak ukur yang digunakan meliputi Tingkat Kesalahan Layanan, Peningkatan Penggunaan Teknologi Informasi, dan Peningkatan Penggunaan Teknologi Infor-masi
Tingkat kesalahan layanan, dalam hal ini dilakukan untuk mengetahui seberapa sering karyawan melakukan kesalahan dalam memberikan pelayanan kepada kon-sumen. Semakin rendah tingkat kesalahan maka semakin tinggi kepuasan konsumen pada perusahaan tersebut. Peningkatan penggunaan teknologi informasi, dalam hal ini teknologi informasi diharapkan akan memberikan pelayanan yang lebih berkua-litas sehingga akan memperlancar aktivitas di seluruh bagian perusahaan. Perjanjian kerja sama dengan pihak ketiga, diharap-kan semakin banyak kerja sama yang dilakukan suatu perusahaan dengan pihak ketiga akan dapat mempercepat waktu
proses aktivitas. Pengujian perspektif
proses bisnis internal dilakukan dengan melihat jawaban-jawaban atas kuesioner yang telah diisi dengan bobot penilaian. Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan dalam perspektif pembela-jaran dan pertumbuhan adalah untuk menyediakan infrastruktur yang memung-kinkan tujuan ambisius dalam tiga pers-pektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam
60
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkan-nya kinerja yang istimewa dalam tiga
perspektif scorecard yang pertama.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil uji validitas dapat disimpulkan bahwa semua item-item ins-trumen penelitian dari semua variabel kepuasan karyawan dan kepuasan pelang-gan dinyatakan valid karena semua item memiliki nilai r item-total yang lebih besar
dari r tabel. Adapun kepuasan karyawan
diukur dengan instrumen yang terdiri dari Reliability (Kesungguhan), Competence (kemampuan), Credibility (Kepercayaan), Responsivenes (Tanggung jawab), Courtesy (Kesopanan), Accesibilty (kemudahan), Understanding (pengertian), dan Communication (komunikasi).
Dari hasil analisis didapat nilai Alpha dari semua variable untuk kepuasan pe-langgan yaitu sebesar 0,941 dan kepuasan karyawan 0,861. Ini menunjukkan bahwa tiap instrumen memiliki nilai realibilitas yang memenuhi syarat dan dinyatakan reliabel, karena nilai Cronbach’s Alpha berada di atas 0,60.
Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard
Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja PT. Matahari
Departement Store Tbk dengan menggu-nakan analisis Balanced Scorecard. Menggunakan konsep Balanced Scorecard yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996) akan dilakukan pengukuran empat perspektif yang saling terkait yang terdiri dari perspektif keuangan, perspektif pelang-gan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Berikut ini adalah hasil analisnya,
Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan me-nunjukkan apakah perencanaan, imple-mentasi, pelaksanaan dan strategi mem-berikan perbaikan yang mendasar. Per-baikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhu-bungan dengan keuntungan yang terukur.
Tabel 2 menyajikan pertumbuhan penjualan perioda 2008 sampai dengan 2010. Berdasarkan tabel 2, pertumbuhan pendapatan mengalami kenaikan drastis. Tahun 2009, presentase kenaikan pendapatan sebesar 5333,08%. Selanjutnya tahun 2010 prosentase kenaikan pendapa-tan menjadi sebesar 560,65%. Kenaikan ini disebabkan adanya pengalihan aset Unit Bisnis Matahari Departement Store oleh PT. Matahari Putra Prima Tbk (MPPA) ke PT. Pacific Utama Tbk pada bulan oktober 2009, dimana MPPA dan Pacific Utama masih bernaung dalam grup yang sama yaitu Group Lippo (Prayogi, W. 2009).
Tabel 2
Pertumbuhan Penjualan Tahun 2008-2010
Tahun Pendapatan Bersih Presentase
2008 Rp 11.400.000.000
2009 Rp 619.371.000.000 5333,08%
2010 Rp 4.091.903.000.000 560,65%
Sumber : Data sekunder diolah, 2011 Tabel 3 menyajikan perkembangan
ROI dan Profit Margin. Dari tabel 3 terlihat bahwa nilai ROI mengalami
peningkatan dari tahun 2009 sampai dengan 2010. Walaupun, di tahun 2009 nilai ROI bertanda negatif. Nilai ROI yang
61 tinggi di tahun 2010 menunjukkan
kemampuan manajemen perseroan dalam mengoptimalkan aset yang digunakan
untuk menghasilkan keuntungan semakin tinggi dan ini memberikan pengaruh positif.
Tabel 3.
ROI dan Profit Margin Tahun 2009 dan 2010
Sumber : Data sekunder diolah, 2011 Pada Profit margin didapatkan
pre-sentase yang bernilai negatif di tahun 2009, hal ini disebabkan karena perusa-haan mengalami kerugian pada tahun tersebut. Namun demikian, terlihat adanya tren naik yaitu 18,22% pada tahun 2010. Penyebab perusahaan mengalami kerugian dan kenaikan keuntungan pada tahun 2009 dan 2010 adalah adanya keberhasilan pengalihan aset Unit Bisnis Matahari Departement Store oleh PT. Matahari Putra Prima Tbk (MPPA) ke PT. Pacific Utama Tbk pada bulan oktober 2009. Perspektif Pelanggan
Berdasarkan analisis pada perspektif ini diperoleh penilaian pada range baik terhadap delapan (8) aspek yaitu : Reliability, Competence, Credibility, Responsivenes, Courtesy, Accesibilty, Understanding, Communication. Rata-rata skor hasil perhitungan berjumlah 370. Hal ini mencerminkan kinerja karyawan yang baik terhadap pelayanan customer sehing-ga mensehing-gakibatkan bertahannya pelangsehing-gan lama dan bertambahnya pelanggan baru. Hal ini juga dipicu oleh adanya Customer Relationship Management (CRM) yang mengeluarkan kartu keanggotaan yaitu Matahari Club Card (MCC) serta standar pelayanan Matahari yang wajib dikuasai oleh setiap pramuniaga.
Melalui kartu MCC, Matahari mem-berikan berbagai penawaran yang menarik
perhatian pelanggan. Mulai dari penawaran diskon khusus produk yang dijual di MDS sampai pada diskon dan penawaran istimewa di hotel-hotel, restoran dan café yang bekerja sama dengan MDS. Matahari juga menyediakan kotak suara konsumen atau yang disebut Voice Of Customer (VOC) yang diperuntukkan bagi pelanggan yang ingin memberikan kritik, saran dan masukan bagi Matahari Departement Store.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada hasil rekapitulasi kuesioner, semua skor yang diberikan oleh responden pada setiap aspek diberi penilaian setuju dengan rata-rata total skor 201. Hal ini mencakup rendahnya tingkat kesalahan layanan yang menandakan telah dikuasa-inya standar layanan yang diterapkan Matahari kepada karyawannya dan ba-gian/divisi yang ada telah bekerja dengan baik. Selanjutnya, pada aspek kecepatan pelayanan yang dikerjakan oleh karyawan dalam melayani customer serta penggu-naan dan peningkatan sistem informasi/ TI di Matahari yang dipahami dengan baik oleh karyawan serta membantu proses bekerja sehingga lebih efisien dan efektif dalam mengerjakan pekerjaan. Pada bagian perjanjian kerja sama dengan pihak ketiga, karyawan menyatakan setuju terhadap semakin banyak kerja sama dengan pihak ketiga atau pemasok lokal akan
memper-Ukuran Tahun (%) Rata-rata
2009 2010
ROI -1,20 11,50 5,15
62
cepat waktu proses aktivitas dan akan mengurangi tingkat kesalahan dalam mem-berikan pelayanan kepada customer. Perspektif Pembelajaran dan Pertum-buhan
Pada perspektif ini dilakukan penelitian terhadap proses pembelajaran dan pertumbuhan karyawan. Pada Hasil rekapitulasi kuesioner menunjukkan setiap bagian yang mendapat rata-rata penilaian baik. Hal ini dilihat dari beberapa aspek yang telah dinilai. Pertama, puasnya keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan di perusahaan. Kedua, penghar-gaan dalam pekerjaan seperti customer service all stars yaitu penghargaaan yang diberikan oleh Matahari Departement Store setiap bulannya kepada 10 karyawan yang memiliki banyak point dalam mela-yani konsumen. Dengan demikian, karya-wan menjadi lebih termotivasi.
Ketiga, dorongan Matahari kepada karyawan untuk lebih aktif dalam bekerja dengan menggunakan sistem Performance Management, Perseroan mengadakan program Financial Reward yang meliputi kenaikan gaji, bonus dan insentif; serta Recognition Reward yang memberikan sentuhan personal melalui ucapan selamat atas promosi, penghargaan tahun pelaya-nan (service year reward) aktif untuk bekerja kreatif. Hal ini meningkatkan akses dalam bekerja. Selain itu, Matahari juga memiliki Ikatan Karyawan Matahari (IKM) yang tujuan membangun hubungan yang baik dengan karyawan dalam proses kerja.
Keempat, Pada bagian Pelatihan/ pengembangan, karyawan merasa puas de-ngan adanya pelatihan dan pengembade-ngan karyawan. Matahari Departement Store melalui Department Training and Develop-ment, memberikan berbagai macam pelatihan intensif diantaranya lokakarya/ workshop, training dan seminar. Kelima, karyawan memberikan nilai baik terhadap
kepuasan secara keseluruhan pada Mataha-ri sebagai tempat bekerja. Kebijakan-kebijakan manajemen menunjukkan dedi-kasi Perseroan dalam meningkatkan kese-jahteraan dan produktivitas karyawannya melalui dukungan yang terus-menerus pada pengembangan karir dan komunikasi menuju pembangunan dan pengembangan hubungan industrial yang erat berdasarkan sikap saling menghormati.
Dengan demikian, jika perseroan ingin menerapkan konsep balanced score-card sebagai alat ukur perencanaan strate-gik, maka perusahaan tidak perlu menia-dakan pengukuran yang sudah ada. Karena pengukuran yang ada sudah cukup baik, perseroan hanya perlu mempertahankan strategi-strategi yang sudah ada agar tetap konsisten di pasar menengah.
KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan
konsep Balanced Scorecard yang telah
dilakukan, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan. Pertama, hasil pengukuran pada perspektif keuangan MDS, yaitu
pertumbuhan pendapatan, ROI dan profit
margin diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan dikatakan baik jika dibanding-kan dengan tahun sebelumnya. Kedua, hasil pengukuran pada perspektif pelang-gan mencerminkan kinerja karyawan yang
baik terhadap pelayanan customer
terma-suk layanan kartu MCC dan VOC. Ketiga, hasil pengukuran Perspektif Internal Bisnis, yaitu inovasi perusahaan dan layan-an purna jual, secara keseluruhlayan-an kinerja perusahaan menunjukkan hasil yang baik. Keempat, hasil pengukuran perpektif pem-belajaran dan pertumbuhan mengenai ting-kat kepuasan karyawan menunjukkan hasil yang baik pula. Perusahaan selalu mem-berikan penghargaan kepada karyawan
63 yang berprestasi. Contohnya adalah
Customer Service All Star. Selain itu, per-usahaan juga memberikan pelatihan kepa-da karyawan.
Keterbatasan
Pada perspektif keuangan, penulis memakai data keuangan PT. Matahari Departement Store Tbk selaku MDS Pusat, sedangkan untuk penelitian pada karyawan dan customer, penulis memakai data MDS Cabang Mal Malioboro. Hal ini dikarena-kan penulis kesulitan mendapatdikarena-kan akses untuk meneliti data keuangan MDS Mal Maliboro.
Saran
Berdasarkan hasil analisis dan kesimpulan yang diperoleh, saran-saran diajukan bagi manajemen MDS. Pertama, perusahaan harus mempertahankan kuali-tas pelayanan yang diberikan kepada
customer sehingga dapat menimbulkan
kepuasan yang mengakibatkan customer
lebih loyalitas menjadi pelanggan MDS. Kedua, melalui proses internal bisnis, perusahaan harus mempertahankan dan meningkatkan kinerja yang telah dicapai. Dengan tetap dipertahankannya training oleh perusahaan kepada para karyawan sehingga meningkatkan kualitas SDM yang handal dalam bekerja mencapai tujuan perusahaan dalam memaksimalkan
laba. Ketiga, tetap mempertahankan image
Matahari yang telah terkenal di mata
customer dengan adanya diskon di setiap
event.
DAFTAR REFERENSI
Kaplan, R.S. dan Norton, D. P. 1996.
Translating Strategy into Action “The Balance Scorecard, Harvard Business Press.
Ghozali, I. 2006. Aplikasi Analisis
Multivariate dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbitan Universitas Diponegoro.
Mulyadi. 2001. Balance Scorecard: Alat
Manajemen Kontemporer untuk Melipatgandakan Kinerja Laporan Keuangan Perusahaan. Cetakan pertama. Jakarta: Salemba Empat. PT. Matahari Departement Store Tbk.
2009. Laporan Tahunan 2009. Jakarta.
PT. Matahari Departement Store Tbk.
2010. Laporan Tahunan 2010.
Jakarta.
Prayogi, W. 2009. Matahari Pisahkan Bisnis Departement Store di Akhir
2009, www.detikfinance.com.
Prayogi, W. 2009. Matahari Restrukturi-sasi Aset Pacific Utama Rp. 430
Miliar, www.detikfinance.com
Rangkuty, F. 2002. Measuring Customer
Satisfaction. Jakarta: Gramedia.
Yowono, S. 2006. Petunjuk Praktis
Penyusunan Balance Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Cetakan kedua. Jakarta: PT. Gramedia.
