ANALISIS BALANCE SCORECARD SEBAGAI
ALAT PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN
(Studi Kasus pada PT Astra Honda Motor)
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1)
pada Program Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Disusun oleh : SORAYA HANUMA NIM. C2C606118
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2010
PERSETUJUAN SKRIPSI
Nama Penyusun : Soraya Hanuma
Nomor Induk Mahasiswa : C2C606118
Fakultas/Jurusan : Ekonomi/Akuntansi
Judul Skripsi : Analisis Balance Scorecard Sebagai Alat
Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada PT Astra Honda Motor)
Dosen Pembimbing : Endang Kiswara SE., M.Si., Akt.
Semarang, Desember 2010 Dosen Pembimbing,
(Endang Kiswara SE., M.Si., Akt.) NIP. 196902141994122001
PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN
Nama Penyusun : Soraya Hanuma
Nomor Induk Mahasiswa : C2C606118
Fakultas/Jurusan : Ekonomi/Akuntansi
Judul Skripsi :ANALISIS BALANCE SCORECARD
SEBAGAI ALAT PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN (Studi Kasus Pada PT Astra Honda Motor)
Telah dinyatakan lulus ujian pada tanggal 22 Desember 2010
Tim Penguji :
1. Endang Kiswara SE., M.Si., Akt. (...)
2. Herry Laksito SE., M.Adv., Acc., Akt. (...)
3. Wahyu Meiranto SE., M.Si., Akt. (...)
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI
Yang bertanda tangan di bawah ini saya, Soraya Hanuma, menyatakan
bahwa skripsi dengan judul: “Analisis Balance Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada PT Astra Honda Motor)”, adalah hasil
tulisan saya sendiri. Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain, yang saya akui seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri, dan/atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan penulis aslinya.
Apabila saya melakukan tindakan yang bertentangan dengan hal tersebut diatas, baik disengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian terbukti bahwa saya melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, berarti gelar dan ijasah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.
Semarang, Desember 2010 Yang membuat pernyataan,
(Soraya Hanuma) NIM: C2C606118
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
“Sesungguhnya bersama kesulitan itu ada kemudahan,
Maka apabila kamu telah selesai (dari sesuatu urusan),
tetaplah bekerja keras (untuk urusan yang lain),
Dan hanya kepada Tuhanmulah engkau berharap”
(QS. Al Insyiroh : 6 – 8)
“Allah niscaya akan meninggikan derajat kedudukan orang-orang
yang beriman dan berilmu”.
(Qs. Al-Mujaadalah, ayat :11)
Skripsi ini kupersembahkan untuk
Keluarga tercinta dan teman-teman
yang selalu memberi doa dan semangat
ABSTRACT
In the face of an increasingly complex business environment such as currently requirred method of performance measurement that can assess the company’s performance accurately and comprehensively. In this case the method can be used is the Balance Scorecard. Balance Scorecard is a performance measurement tool that combines measures of financial and non financial performance. Balance Scorecard measures the performance from four perspective, namely learnig and growth perspective, internal business process perspective, customer perspective, and financial perspective.
The research was conducted by using data in 2005-2006 at PT Astra Honda Motor to analyze the financial perspective, while for other perspectives analyzed through calculation questionnaire. The population in this study is to customers and employees of PT Astra Honda Motor, whereas samples taken each is 100 respondents for the employees and the 100 respondents to the customer. Questionnaire have been tested for validity and reliability. Indicator used in this study consisted of ROI, profit margin, operating ratio, customer satisfaction, innovation, and employee satisfaction.
From the results of the analysis conducted, it is known that the performance of PT Astra Honda Motor is pretty good overall. In the financial perspective indicators ROI, profit margin, and operating ratio has shown considerable performance. For the customer perspective showed a good performance in the presence of customer satisfaction that is quite satisfactory. On the internal business perspective, companies can already do agood innovation. And for learning and growth perspective shows the level of employee satisfaction that is quite satisfactory. From the study’s data can be concludeed that by using the Balance Scorecard to provide a more structured and comprehensive.
ABSTRAK
Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks seperti saat ini dibutuhkan metode pengukuran kinerja yang dapat menilai kinerja perusahaan secara akurat dan menyeluruh. Dalam hal ini metode yang dapat digunakan adalah Balance
Scorecard. Balance Scorecard adalah alat pengukur kinerja yang menggabungkan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Balance Scorecard mengukur kinerja
dari empat perspektif, yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan.
Penelitian dilakukan dengan menggunakan data tahun 2005-2006 pada PT Astra Honda Motor untuk menganalisis perspektif keuangan, sedangkan untuk perspektif lainnya dilakukan analisis melalui perhitungan kuesioner. Populasi dalam penelitian ini adalah pelanggan dan karyawan PT Astra Honda Motor, sedangkan sample yang diambil masing-masing adalah 100 responden untuk karyawan dan 100 responden untuk pelanggan. Kuesioner tersebut telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Indicator yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari ROI, profit margin, operating ratio, kepuasan pelanggan, inovasi, dan kepuasan karyawan.
Dari hasil analisis yang telah dilakukan, dapat diketahui bahwa kinerja PT Astra Honda Motor secara keseluruhan sudah cukup baik. Pada perspektif keuangan dengan indicator ROI, profit margin, dan operating ratio sudah menunjukkan kinerja yang cukup. Untuk perspektif pelanggan menunjukkan kinerja yang baik dengan adanya kepuasan pelanggan yang cukup memuaskan. Pada perspektif bisnis internal, perusahaan sudah dapat melakukan inovasi yang baik. Dan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan tingkat kepuasan karyawan yang cukup memuaskan. Dari data penelitian tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa dengan menggunakan Balance Scorecard dapat memberikan gambaran yang lebih terstruktur
dan menyeluruh.
Kata kunci: Balance Scorecard, pengukuran kinerja
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul
“Analisis Balance Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi
Kasus Pada PT Astra Honda Motor)”. Skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu persyaratan agar dapat mengikuti Sidang Sarjana Strata-1 Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Diponegoro.
Penulis banyak mendapatkan pengarahan, bimbingan dan bantuan mulai dari saat mempersiapkan, menyusun hingga dapat menyelesaikan skripsi. Dalam kesempatan ini, perkenankan penulis menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Dr. H. M.Chabachib, MSi., Akt. selaku Dekan Fakultas Ekonomi yang telah berdedikasi bagi institusi.
2. Endang Kiswara, SE.,MSi., Akt. sebagai dosen pembimbing yang telah
meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran dalam membantu penulis menyelesaikan skripsi dengan berbagi arahan, ilmu dan saran-sarannya.
3. Prof. Drs. H. Mohammad Nasir, MSi., Akt., Ph.D Sebagai dosen wali yang
4. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro yang telah membimbing dan memberikan ilmunya kepada penulis selama menempuh studi.
5. Kedua orang tuaku tercinta, Bapak H. Salman Alfarisi dan Ibu RR Asri
Pangastoeti, terima kasih banyak atas nasehat, pencerahan, kasih sayang, doa, dan dukungannya selama ini.
6. Adikku tercinta, Reza Fahlevi Sam, yang telah memberikan semangat dan
bantuan kepada penulis.
7. Mama Ita dan semua keluarga yang ada di Jakarta, terima kasih atas doa dan bantuannya selama ini.
8. Sobat-sobatku, Dinar, Dellia, Filia, Tifani, Fika, Tunjung, terima kasih atas kerjasama kita selama ini dari awal kuliah hingga penulis menyelesaikan skripsi ini. Terima kasih atas kebersamaan kita selama ini baik dalam suka maupun duka perkuliahan. Terima kasih juga atas semangat, dukungan dan motivasi dari kalian.
9. Teman-teman Akuntansi kelas B angkatan 2006 yang telah memberikan
kenangan terindah semasa kuliah.
10.Teman-teman Tim I KKN 2010 Desa Asinan Kecamatan Bawen yang telah
memberikan semangat serta dukungan kepada Penulis.
11.Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu atas bantuan dan
Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat kepada para pembaca dan akan memberikan suatu sumbangsih bagi Universitas Diponegoro.
Semarang, Desember 2010
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 3.1 Rating Scale... 38
Tabel 4.1 Hasil Pengukuran Perspektif Keuangan... 43
Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas Kepuasan Pelanggan... 44
Tabel 4.3 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Pelanggan... 45
Tabel 4.4 Tingkat Kepuasan Pelanggan... 48
Tabel 4.5 Hasil Pengukuran Perspektif Bisnis Internal... 47
Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan... 48
Tabel 4.7 Hasil Uji Reliabilitas... 49
Tabel 4.8 Tingkat Kepuasan Karyawan... 49
Tabel 4.9 Skor Penilaian Balance Scorecard... 51
Tabel 4.10 Hasil Penilaian Kinerja Secara Keseluruhan... 52
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1 Perspektif Bisnis Internal... 22
Gambar 2.2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran... 24
Gambar 2.3 Hubungan Sebab Akibat... 25
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran... 31
Gambar 4.1 Kurva Kinerja... 53
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Perhitungan Perspektif Keuangan Lampiran 2 Perhitungan Perspektif Bisnis Internal Lampiran 3 Kuesioner Penelitian
Lampiran 4 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL... i
HALAMAN PERSETUJUAN SKRIPSI... ii
HALAMAN PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN... iii
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ... iii
MOTTO DAN PERSEMBAHAN... iv
ABSTRACT... v
ABSTRAK... vi
KATA PENGANTAR... vii
DAFTAR TABEL... ix
DAFTAR GAMBAR... x
DAFTAR LAMPIRAN... xi
BAB I PENDAHULUAN... 1
1.1 Latar Belakang Masalah... 1
1.2 Rumusan Masalah... 5
1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian... 6
1.3.1 Tujuan Penelitian... 6
1.3.2 Kegunaan Penelitian... 6
1.4 Sistematika Penulisan... 6
BAB II TELAAH PUSTAKA... 8
2.1 Landasan Teori... 8
2.1.1 Pengertian Kinerja... 8
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja... 9
2.1.3 Karakteristik Sistem Pengukuran Kinerja... 10
2.1.4 Balance Scorecard... 10
2.1.5 Keunggulan Balance Scorecard... 13
2.1.6 Perspektif Balance Scorecard ... 16
2.1.6.2 Perspektif Pelanggan... 17
2.1.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal... 20
2.1.6.4 Perspektif Perrtumbuhan dan Pembelajaran.. 23
2.2 Penelitian Terdahulu... 26
2.3 Kerangka Pemikiran... 31
BAB III METODE PENELITIAN... 32
3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ... 32
3.2 Populasi dan Sampel... 34
3.3 Jenis dan Sumber Data... 35
3.4 Metode Pengumpulan Data... 35
3.5 Metode Analisis Data... 36
3.5.1 Pengujian Instrumen Penelitian... 37
3.5.2 Cara Pengukuran dalam Balance Scorecard.... 38
BAB IV HASIL DAN ANALISIS... 40
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 40
4.2 Hasil Penelitian... 44
4.2.1 Perspektif Keuangan... 44
4.2.2 Perspektif Pelanggan... 44
4.2.3 Perspektif Bisnis Internal... 48
4.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran... 49
4.3 Penilaian dengan Balance Scorecard ... 52
4.4 Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan... 52
BAB V PENUTUP... 55 5.1 Kesimpulan... 55 5.2 Keterbatasan Penelitian... 56 5.3 Saran... 57 Daftar Pustaka ... 58 Lampiran-lampiran...
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar dalam hal persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan konsumen dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan yang mempunyai keunggulan yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effective (Srimindarti, 2004).
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan diri agar bisa diterima di lingkungan global. Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mencakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, dan kepuasan-kepuasan lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan.
Dengan adanya persaingan global, perusahaan dihadapkan pada penentuan strategi dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran – sasaran kerja yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena itu dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai. Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukanya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa mendatang.
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi periode yang lalu.
Selama ini yang umum digunakan dalam perusahaan adalah pengukuran kinerja tradisional yang hanya menitikberatkan pada sektor keuangan saja. Pengukuran kinerja dengan sistem ini menyebabkan orientasi perusahaan hanya pada keuntungan jangka pendek dan cenderung mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tak tampak
(intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
Selain itu pengukuran kinerja dengan cara ini juga kurang mampu bercerita banyak mengenai masa lalu perusahaan, kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan Norton, 1996).
Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1990 yaitu tentang ”Pengukuran Kinerja Organisasi Masa Depan”. Penelitian tersebut berkaitan dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Penelitian ini didorong oleh kesadaran pada saat itu dimana ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil penelitian menyebutkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran, yang disebut dengan Balance Scorecard. Balance Scorecard
digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang.
Dari percobaan penggunaan Balance Scorecard pada tahun 1990-1992,
perusahaan-perusahaan yang ikut serta dalam penelitian tersebut menunjukkan perlipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Keberhasilan ini disadari sebagai
akibat dari penggunaan ukuran kinerja Balance Scorecard yang komprehensif.
produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis internal, dan pembelajaran dan
pertumbuhan, eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya untuk mewujudkan kinerja keuangan. (Mulyadi, 2001)
Balance Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan
jangka pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, antara indicator lagging dan indicator leading. Balance Scorecard cukup
komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang dihasilkan bersifat berkesinambungan.
PT Astra Honda Motor merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
penjualan dan jasa. Dengan menggunakan konsep Balance Scorecard, diharapkan
dapat membantu perusahaan memberikan rerangka komprehensif untuk menerjemahkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Pengukuran kinerja dengan
Balance Scorecard tidak hanya menggunakan aspek keuangan saja, melainkan juga
aspek-aspek non keuangan guna mencapai keseimbangan pengukuran kinerja. Sebagai perusahaan otomotif yang terus berkembang, PT Astra Honda Motor harus mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis lainnya yang juga telah berkembang pesat. Persaingan yang semakin ketat juga harus diimbangi dengan manajemen yang baik agar perusahaan bisa bertahan.
Berdasarkan kelebihan yang dimiliki Balanced Scorecard, maka penulis
tertarik untuk mengukur kinerja suatu perusahaan dengan menggunakan instrumen-instrumen yang terdapat di dalam Balanced Scorecard ke dalam skripsi yang berjudul
“ANALISIS BALANCE SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKUR KINERJA
PERUSAHAAN (Studi Kasus pada PT Astra Honda Motor)”.
1.2 RUMUSAN MASALAH
Untuk mengetahui apakah tujuan dan target perusahaan telah tercapai, maka harus diketahui kinerja perusahaan tersebut. Pengukuran kinerja perusahaan biasanya menggunakan model akuntansi tradisional yang hanya meliputi aspek keuangan saja. Saat ini terdapat alat ukur kinerja perusahaan yang menggunakan aspek keuangan dan nonkeuangan yang dikenalkan oleh Kaplan dan Norton, yaitu Balance Scorecard.
Balance Scorecard menambahkan beberapa perspektif dalam mengukur kinerja
perusahaan. Sehingga terdapat empat perspektif dalam Balance Scorecard, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan masalah yaitu Bagaimana kinerja PT Astra Honda Motor jika menggunakan konsep Balance Scorecard?
1.3 TUJUAN DAN KEGUNAAN PENELITIAN 1.3.1 Tujuan penelitian
Untuk mengetahui bagaimana kinerja perusahaan jika dilihat dari konsep
Balance Scorecard pada PT Astra Honda Motor.
1.3.2 Kegunaan Penelitian
Manfaat dari penelitian ini yang diharapkan peneliti untuk kedepannya adalah sebagai berikut:
1. Manfaat teoritis dan akademis, diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan
acuan serta dapat digunakan untuk menambah wawasan, pengetahuan, dan pemahaman mengenai judul yang diteliti.
2. Manfaat praktis, diharapkan dapat digunakan sebagai acuan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan untuk kedepannya dan memberikan gambaran tentang pentingnya Balance Scorecard sebagai solusi yang baik
untuk mengukur kinerja perusahaan.
1.4 SISTEMATIKA PENULISAN BAB I Pendahuluan
Bab ini menguraikan secara singkat mengenai isi skripsi, yang meliputi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian, dan sistematika penulisan.
BAB II Landasan Teori
Bab ini berisi teori-teori yang diperoleh melalui tinjauan pustaka dari berbagai literatur yang berkaitan dengan penelitian yang telah ditetapkan dan diperoleh melalui penelitian terdahulu.
BAB III Metode Penelitian
Bab ini berisi deskripsi tentang bagaimana penelitian akan dilaksanakan secara operasional, yang meliputi populasi dan teknik pengambilan sample, jenis data, metode pengumpulan data, dan metode analisis.
BAB IV Hasil dan Pembahasan
Bab ini menguraikan deskripsi objek penelitian yang relevan dengan masalah yang diteliti, juga menguraikan tentang bagaimana penerapan Balance Scorecard
sebagai alat ukur kinerja perusahaan. Pembahasan masalah dilakukan atas analisis data-data yang dikumpulkan. Data tersebut dianalisis dengan menggunakan metode analisis yang ditetapkan berlandaskan pada teori-teori yang ada dan penelitian terdahulu sehingga memungkinkan untuk penarikan kesimpulan.
BAB V Penutup
Bab ini merupakan bab terakhir sekaligus menjadi penutup dari skripsi ini. Bab ini berisi kesimpulan dari hasil penelitian dan saran-saran yang bersifat membantu pihak manajemen perusahaan
BAB II
TELAAH PUSTAKA
2.1 LANDASAN TEORI 2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996 dalam Srimindarti, 2004). Menurut Mulyadi (2001), kinerja adalah istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode.
Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut.
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Menurut Mulyadi (2001), manfaat sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti
promosi, pemberhentian dan mutasi.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
2.1.3 Karakteristik Sistem Pengukuran Kinerja
Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh konsumen-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut (Yuwono dkk, 2002):
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan;
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, mengggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
konsumen-validated;
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan,
sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;
d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali
masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk diperbaiki.
2.1.4 Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat
pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sementara itu Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a
four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth.”
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur
kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara keuangan maupun nonkeuangan dengan menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk
menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):
1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif
keuangan)
2. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif
pelanggan)
3. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)
4. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)
Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk
menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton (1996) mengatakan bahwa perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan
dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada saat ini dan akan datang, dan bagaimana perusahaan tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan
dan nonkeuangan dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance Scorecard tidak lagi dianggap
sebagai pengukur kinerja, namun telah menjadi sebuah rerangka berpikir dalam pengembangan strategi.
2.1.5 Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem
manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam sistem manajemen strategic kontemporer dirumuskan secara koheren.
Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik
kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.
Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam
system perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana strategic yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan
strategic, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. 2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan
sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategic yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Kekoherenan sasaran strategic yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategic di keempat perspektif.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan.
Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur,
seperti sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
2.1.6 Perspektif Balanced Scorecard
2.1.6.1 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap digunakan dalam Balance Scorecard, karena
ukuran keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi perusahaan memberikan perbaikan atau tidak bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2001). Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.
1. Growth (berkembang) adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan yang baik. Di sini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan system, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
2. Sustain (bertahan) adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, profit margin, dan operating ratio.
3. Harvest (panen) adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan adalah hal yang utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, yaitu memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
2.1.6.2 Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya konsumen focus dan konsumen satisfaction. Perspektif ini merupakan
leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari
perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif pelanggan dibagi menjadi dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value prepositions. Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:
1. Market Share (pangsa pasar); Pengukuran ini mencerminkan bagian yang
dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
2. Customer Retention (retensi pelanggan); Mengukur tingkat di mana
perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
3. Customer Acquisition (akuisisi pelanggan); mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
4. Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan); Menaksir tingkat kepuasan
pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. 5. Customer Profitability (profitabilitas pelanggan); mengukur keuntungan yang
diperoleh perusahaan dari penjualan produk/jasa kepada konsumen.
Sedangkan Customer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
1. Product/service attributes
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
2. Konsumen relationship
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk
yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.
3. Image and reputasi
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang
konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
2.1.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Disini manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang
kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini
memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga tahapan, yaitu:
1. Proses inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat tambah bagi pelanggan. Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian marketing sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas marketing ini
merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
2. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk, dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
Berikut adalah gambar perspektif proses bisnis internal:
Proses Inovasi Proses Operasi Proses layanan purna jual
Kebutuhan pelanggan diidentifikasi Kenali Pasar Bangun Produk/ Jasa Layani Pelanggan Kebutuhan Pelanggan terpuaskan Luncurkan Produk/ Jasa Ciptakan Produk/
Gambar 2.1 Perspektif Proses Bisnis Internal
Sumber: Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996.
2.1.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan dan kinerja jangka panjang. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Yang termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, system, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Inilah alasan mengapa perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization).
Dalam perspektif ini, ada factor-faktor penting yang harus diperhatikan, yaitu: 1. Kapabilitas pekerja
Dalam hal ini manajemen dituntut untuk memperbaiki pemikiran pegawai terhadap organisasi, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Kapabilitas system informasi
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
3. Motivasi, kekuasaan dan keselarasan
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis
tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut perlu didukung dengan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Selain itu, upaya tersebut juga harus dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus yang sejalan dengan tujuan organisasi. Berikut adalah gambar perspektif pembelajaran dan pertumbuhan:
Hasil
Produktivitas pekerja
Kepuasan pekerja Retensi pekerja
Kompetensi staf Infrastruktur teknologi Iklim untuk bertindak
Sumber: Kaplan dan Norton (1996)
Gambar 2.2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dari keempat perspektif tersebut terdapat hubungan sebab akibat yang merupakan penjabaran tujuan dan pengukuran dari masing-masing perspektif. Hubungan berbagai sasaran strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategic
dengan kerangka Balanced Scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Kemampuan ini sangat diperlukan oleh perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
Berikut ini adalah gambar yang menjelaskan tentang hubungan sebab akibat keempat perspektif dalam Balance Scorecard:
Keuangan ROI
Pelanggan Loyalitas Pelanggan
Pengiriman tepat waktu
Proses bisnis internal Peningkatan kualitas Penurunan waktu produksi
Belajar dan tumbuh Keahlian pekerja
Gambar 2.3 Hubungan Sebab Akibat
Sumber :Kaplan dan Norton (1996)
2.2 PENELITIAN TERDAHULU
Beberapa penelitian dengan menggunakan Balance Scorecard telah dilakukan
pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian terdahulu
menyebutkan bahwa pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep Balance
Scorecard lebih memberikan informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur
dengan unit-unit kerja perusahaan juga dapat terukur. Beberapa penelitian tersebut antara lain:
1. Yuanisa Dhira K. (2010), dalam penelitiannya yang berjudul ”Evaluasi Terhadap Kinerja Unit Usaha Syariah Pada Bank Konvensional Dengan Perspektif
Balance Scorecard (Studi Kasus Pada Bank Jateng)” dengan hasil sebagai
berikut:
• Perspektif Keuangan
Pada UUS Bank Jateng, rasio NPF lebih kecil dibandingkan dengan NPL Bank Jateng. Karena NPL pada Bank Jateng memiliki nilai lebih besar dari UUS Bank Jateng. Sedangkan rasio BOPO pada Bank Jateng lebih kecil dibandingkan dengan UUS Bank Jateng. Hal ini berarti bahwa BOPO pada Bank Jateng lebih baik daripada BOPO UUS Bank Jateng. Selanjutnya, rasio LDR pada Bank Jateng lebih rendah dibandingkan dengan FDR pada UUS Bank Jateng.
• Perspektif pelanggan
Hasil survey kepuasan nasabah pada Bank Jateng lebih tinggi dibandingkan dengan UUS Bank Jateng.
• Perspektif Bisnis Internal
Rasio AETR pada Bank Jateng menunjukkan angka lebih kecil dibandingkan dengan UUS Bank Jateng. Hal ini menunjukkan bahwa semakin sedikit waktu proses yang diperlukan, maka semakin kecil biaya yang harus dikeluarkan untuk melakukan aktivitas tersebut sehingga kepuasan nasabah akan meningkat karena dilayani dengan cepat dan keuntungan perusahaan akan meningkat.
• Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Hasil survey kepuasan karyawan pada UUS Bank Jateng lebih tinggi dari pada Bank Jateng.
2. Meirdania Zudia (2010), melakukan penelitian dengan judul ”Analisis Penilaian
Kinerja Organisasi Dengan Menggunakan Konsep Balance Scorecard Pada PT
Bank Jateng Semarang” mengemukakan hasil dari penelitiannya sebagai berikut:
• Perspektif Keuangan
ROA pada tahun 2007 sebesar 2,83% kemudian mengalami kenaikan pada tahun 2008 sebesar 3,05% dan mengalami penurunan pada tahun 2009 menjadi 2,94%. Demikian pula dengan BOPO, pada tahun 2008 mengalami penurunan sehingga menjadi 70,14% dan pada tahun 2009 naik menjadi 71,36%. Sedangkan rasio LDR pada Bank Jateng menunjukkan angka ideal, sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh BI.
• Perspektif Pelanggan
Untuk pangsa pasar, Bank Jateng terus meningkatkan kualitas produk dan menekankan daya saing. Sedangkan untuk kepuasan nasabah menunjukkan angka rata-rata, yaitu cukup puas. Untuk rasio profitabilitas pelanggan tahun 2008 mengalami kenaikan menjadi 30,08% dan pada tahun 2009 turun menjadi 27,69%.
• Perspektif Bisnis Internal
Rasio NGR menunjukkan angka rata-rata sebesar 33,33%. Sedangkan rasio AETR menunnjukkan angka rata-rata sebesar 6,43%.
• Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam perspektif ini, produktivitas karyawan mengalami peningkatan dari
tahun ke tahun. Begitu pula dengan pelatihan karyawan, setiap tahunnya mengalami peningkatan. Sedangkan kepuasan karyawan menunjukkan hasil yang baik, yaitu dengan rata-rata sebesar 4,48.
3. Yuniarsa Adi P. (2006), melakukan penelitian dengan judul ”Pengukuran Kinerja
Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard (Studi Kasus pada PT
• Perspektif Keuangan
Terdapat peningkatan ROI sebesar 1,15% (2002-2003) dan sebesar 0,4% (2003-2004). Peningkatan profit margin sebesar 0,04% (2002-2003) dan sebesar 0,25% (2003-2004). Rasio Operasi mengalami peningkatan sebesar 0,44% (2002-2003) dan mengalami penurunan sebesar 2,03% (2003-2004). Sedangkan EVA mengalami kenaikan sebesar Rp 6.691.487.772,46 (2002-2003) dan Rp 11.959.743.108,7.
• Perspektif pelanggan
Peningkatan pangsa pasar pada tahun 2002-2003 sebesar 3,14% dan 1,5% pada tahun 2003-2004. Akuisisi pelanggan mengalami kenaikan sebesar 16,23% (2002-2003) dan mengalami penurunan sebesar 9,09% (2003-2004). Sedangkan kepuasan pelanggan mengalami kenaikan sebesar 4,55% (2002-2003) dan 0,9% (2003-2004). Profitabilitas pelanggan juga mengalami kenaikan sebesar 1,46% (2002-2003) dan sebesar 5,23% (2003-2004).
• Perspektif Bisnis Internal
Tingkat inovasi tiap tahunnya adalah 0%, karena perusahaan selama jangka waktu tersebut tidak menawarkan jasa baru. Sedangkan layanan purna jual selama jangka waktu tersebut rata-rata per tahunnya hampir mendekati 100%.
• Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tingkat retensi karyawan pada tahun 2002 sebesar 2,92%, pada tahun 2003 meningkat menjadi 3,31% dan pada tahun 2004 naik lagi menjadi 4,19%. Sedangkan kemampuan sistem informasi menurun dari 22,28% (2002) menjadi 21,36% (2003) dan mengalami penurunan lagi sehingga menjadi 20,85% (2004).
2.3 KERANGKA PEMIKIRAN
Berdasarkan landasan teori yang telah diuraikan di atas, maka dapat digambarkan sebuah kerangka pemikiran yang dapat menjelaskan hubungan variabel-variabel yang diteliti pada gambar berikut:
Hasil analisis kinerja perusahaan dengan
menggunakan konsep Balance Scorecard Perspektif Keuangan • ROI • Profit Margin • Operating Ratio Perspektif Pelanggan • Tingkat kepuasan pelanggan Perspektif Bisnis Internal • Inovasi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran • Tingkat kepuasan karyawan Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 VARIABEL PENELITIAN DAN DEFINISI OPERASIONAL
Variabel-variabel dalam penelitian ini meliputi:
1. Perspektif Keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin,
Operating Ratio.
• ROI (Return On Investment)
Tingkat pengembalian investasi dari pendapatan operasi atau yang biasa disebut dengan ROI yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. ROI dapat dikatakan baik jika rata-rata industrinya sebesar 9,8% (Keown, 2008).
EAT
ROI = x 100% (1)
Total aktiva
• Profit Margin
Profit margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba usaha dalam hubungannya dengan penjualan untuk mengetahui efisiensi perusahaan.
Profit margin dikatakan baik jika rata-rata nilainya adalah sebesar 8,3% (Keown, 2008). Semakin tinggi nilai profit margin berarti semakin baik, karena dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi.
EAT
Profit margin = x 100% (2)
Penjualan
• Operating Ratio
Merupakan biaya operasi dibagi dengan penjualan bersih, dan dinyatakan dalam persen. Biaya operasi sendiri terdiri dari harga pokok penjualan (HPP) ditambah dengan beban usaha. Semakin tinggi rasio operasi, berarti menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan biaya yang dimiliki dalam menghasilkan penjualan bersih.
HPP + Beban usaha
Operating ratio = x 100% (3)
Penjualan
2. Perspektif Pelanggan
Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan pelanggan
(customer satisfaction), dengan cara mengukur seberapa besar kepuasan
kuesioner kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likert menunjukkan angka diatas 3.
3. Perspektif Bisnis Internal
Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu inovasi, untuk mengetahui jumlah produk/jasa baru yang ditawarkan perusahaan dibandingkan dengan produk/jasa yang sudah ada. Semakin tinggi nilai yang dihasilkan, maka semakin baik inovasi yang dilakukan oleh perusahaan.
Produk/jasa baru yang ditawarkan
Inovasi = x 100% (4)
Total produk/jasa yang sudah ada 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan karyawan dengan cara mengukur seberapa besar kepuasan karyawan terhadap perusahaan. Data diperoleh dari penyebaran kuesioner kepada karyawan. Kepuasan karyawan dapat dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likert menunjukkan angka diatas 3.
3.2 POPULASI DAN SAMPEL
Yang menjadi objek penelitian adalah perusahaan otomotif, yaitu PT Astra
Honda Motor. Objek penelitian digunakan untuk mendukung teknik pengukuran variable-variabel dalam penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah pelanggan
dan karyawan PT Astra Honda Motor, sedangkan sample yang diambil masing-masing adalah 100 responden untuk karyawan dan 100 responden untuk pelanggan.
3.3 JENIS DAN SUMBER DATA
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Data primer, merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari
sumbernya melalui kuesioner, yang ditujukan kepada karyawan sebanyak 100 responden dan pelanggan sebanyak 100 responden. Adapun diantaranya data mengenai kepuasan karyawan dan kepuasan konsumen diketahui lewat kuesioner.
2. Data sekunder, merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung, yaitu melalui studi kepustakaan, yaitu literature dari buku maupun artikel. Data juga diperoleh dari internet.
3.4 METODE PENGUMPULAN DATA
Digunakan beberapa metode dalam mengumpulkan data, yaitu: 1. Kuesioner
Kuesioner disebar kepada karyawan dan pelanggan PT Astra Honda Motor masing-masing sebanyak 100 lembar. Sedangkan perhitungan bobot penilaian
kuesioner karyawan dan pelanggan menggunakan skala Likert. Skala Likert ini berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu.
2. Studi Pustaka
Metode pengumpulan data dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan guna memperoleh gambaran teoritis mengenai konsep penilaian kinerja
Balanced Scorecard.
3.5 PENGUJIAN INSTRUMEN PENELITIAN
Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan. Berdasarkan dari hasil penelitian ini diharapkan dapat diperoleh hasil yang benar-benar objektif (validitas). Selain itu perlu diuji konsistensinya (reliabilitas). Validitas dan reliabilitas merupakan dua syarat dalam menentukan kualitas alat ukur. Kualitas tersebut akan menentukan baik atau tidaknya suatu penelitian. Pengujian instrumen penelitian dengan menggunakan uji validitas dengan menghitung korelasi menggunakan teknik korelasi
pearson dengan tarif signifikan = 5% dan uji reliabilitas menggunakan Alpha dengan
nilai Croanbach’s Alpha > 60. Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel
adalah teknik pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak sederhana (simple random sampling), yang memberikan kesempatan yang sama dan
Sedangkan untuk menghitung kuesioner karyawan dan kuesioner pelanggan menggunakan Skala Likert. Skala Likert berhubungan dengan pertanyaan tentang
sikap seseorang terhadap sesuatu. Skala likert berisi lima tingkat jawaban dengan pilihan berupa angka skala 1-5, yang artinya adalah sebagai berikut (Ghozali, 2005):
1 Sangat tidak puas 2 Tidak puas 3 Cukup puas 4 Puas
5 Sangat puas
3.5.1 Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard
Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mencapai visi dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik, yaitu: ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai.
Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara
ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001), kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang di semua perspektif.
Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja semua aspek dalam perusahaan adalah “baik”. Skor diberikan berdasarkan rating scale berikut: Tabel 3.2 Rating Scale Skor Nilai -1 Kurang 0 Cukup 1 Baik Sumber: Mulyadi, 2001
