PELAPORAN DAN PENGUKURAN KINERJA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK PENGERTIAN PELAPORAN KERJA
Pelaporan kinerja merupakan refleksi kewajiban untuk melaporkan kinerja semua aktivitas dan sumber daya yang perlu dipertanggung jawabkan.
1. Karaktristik Pelaporan kinerja Organisasi Sektor Publik yang Berkualitas Fokus pada hal-hal yang penting
Kriteria kualitas informasi pelaporan yang dipercaya dan hanya menyajikan hal-hal yang penting dapat dipilih menjadi tiga hal yang perlu diperhatikan yaitu :
a. Mengetahui apa yang di anggap penting oleh Users
Pelaporan kinerja yang baik dicerminkan dengan pemahaman pemakainya tentang (1) hal-hal yang penting di ketahui ; (2) apa yang dapat di lakukan dengan laporan kinerja tersebut; dan (3) bagaimana menggunakan laporan tersebut.
b. Memuat informasi tentang tujuan pelaporan kinerja dankomitmen-komitmennya pada
pencapaian hasil. Focus pelaporan merupakan tanda kualitas laporan yang terkait dengan tujuan pokok dan komitmen-komitmen pada pencapaian hasil.
c. Memuat informasi yang di nilai penting oleh organisasi sector public dari aspek kinerja.
Menghubungkan tujuan dengan hasil
Agar lebih berkualitas, pelaporan kinerja seyogyanya mengandung penjelasan tentang tujuan dan sasaran yang di hubungkan dengan hasil yang telah dicapai. Pelaporan kinerja harus memuat:
a. Kerangka informasi mengenai hal-hal yang sedang dilakukan organisasi sector public dan apa yang telah dicapai.
b. Penghargaan kesuksesan dan budaya belajar secara berkelanjutan untuk melakukan perbaikan: c. Diskusi public, partisipasi kebijakan public, dan proses pengalokasian sumber daya,
membantu menajemen sector bublik untuk mengetahui apa dan bagaimana mengkomunikasikan program yang dicoba untuk dilakukan
d. Membangun pemahaman public atas pelaporan kinerja yang dibuat. Kepercayaan public perlu dimunculkan atas arah kebijakan dan harapan yang akan diraih.
Penyajian hubungan antara realisi dan rencana kegiatan/program organisasi apa sector publik sangat penting karena:
b. Memberikan dorongan kepada menajemen sector public untuk lebih fokus pada usaha meralisasikan tujuan.
c. Mengkomunikasikan pelaksanaan program secara jelas, terintegrasi, dan masuk akal.
Menyajikan Hasil sesuai dengan konteksnya
Pelaporan kinerja harus menyajikan factor kontekstualdari institusi ata program yang di laporkan, termasuk lingkungan dimana organisasi itu beroprasi, faktor krusial keputusan yang dibuat, arah kebijakan, sasaran-sasaran, strategi pelaksanaan, dan hasil yang telah dicapai. Kapasitas organisasi dan resiko yang dihadapi sangat penting di kaji di awal penulisan laporan.
Selain itu, sifat dan karakter produk juga sangan mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Pelaporan kinerja bukan banya berbicara tentang sesuatu yang bersifat masa lampau, tetapi juga harus mengandung dimensi masa depan. Dalam konteks ini, kapasitas merupakan kemampuan yang bersifat terus menerus untuk menghasilkan kinerja yang bagus. Apakah terdapat keterbatasan potensi untuk menghasilkan dan menyajikan faktor kontekstual harus dipertimbangkan dalam penentuan tujuan, strategi, dan kinerja yang diharapkan.
Resiko penyusun pelaporan kinerja sangan menentukan tujuan dan cara pencapaian tujuan organisasi sektor publik tersebut. Resiko merupakan faktor pertimbangan dalam penenentuak arah, sasaran, dan strategi dalam keputusan investasi.
Kekurangan rasa percaya dapat menyebabkan risiko dihapus dari pelaporan kinerja. Keengganan untuk memasukkan unsure risiko disebabkan keengganan mengetahui keberadaan risiko. Apabila risiko memang benar adanya, maka proses legitimasi risiko tersebut perlu diketahui secara luas. Ketika organisasi pencapaian, dan membuat sasaran-sasaran kinerja, maka manajemen sector publik hendaklah memasukkan unsure risiko. Faktor kontekstual lainya adalah peran organisasi dalam lingkup yang benar. Masyarakat mempunyai pengaruh yang sihnifikan terhadap misi dan pencapaian tujuan yang diembang orhanisasi pelayanan public, selain pemerintah. Organisasi pelayanan public dan pemerintah tersebut mempunyai tujuan yang sama dengan area kerja yang berbeda.
Mengaitkan Sumber Daya Dengan Hasil
Saat ini beberapa pemerintah berusaha mensinerjikan hasil strategi, aktovitas, dan sumber daya yang digunakan dengan beberapa cara seperti:
a. Membuat perencanaan bisnis yang menghubungkan sumber daya yang digunakan dengan hasil pada semua level organisasi sektor publik;
b. Memfokuskan pertanggung jawaban secara langsung dengan dukungan informasi kinerja; c. Merayakan ulangan dan mengintegrasi proses internal perencanaan bisnis dan proses pelaporan
Selain pembandingan realisasi dan anggaran, ada dua factor pembandingan yang dapat dipertimbangkan, yaitu:
a. Hasil kegiatan sebelumnya
Penyajian informasi pembandingan yang telah dihasilkan dalam periode sebalumnya, akan dapat membantu analisis tujuan jangka panjang, seperti, konsistensi dan stabilitas kinerja yang dilaporkan. b. Hasil kegiatan dari Organisasi Sejenis
Penyusunan pelaporan kerja dapat membandingkan kinerjanya dengan organisasi sejenis yang dapat dianggap terbaik di bidangnya (proses benbmarking), atau membandingkannya dengan sekelompok organisasi sejenis (industri). Proses Benchmarking hanya dapat melibatkan aktivitas utama (core activitas) organisasi sektor public untuk mengidentifikasi strategi peningkatan kinerja.
Mempertimbangkan factor keandalan/ Relibilitas
Factor yang menentukan reliabilitas pelaporan kinerja kinerja organisasi, pilihan metode pengukuran kinerja; dan analisis cost effectiveness.
Informasi tentang reliabilitas yang tinggi tidak selalu tersediah akibat kompleksitas dan ketidakpastian yang melekat pada suatu kegiatan/ program pelayanan publik. Salah satu aspek kinerja dapat diujur secara tepat, namun aspek lainnya hanya dapat diukur secara estimasi.
2. Fungsi Pelaporan Kinerja
Organisasi sektor public menghadapi beberapa persaingan peningkatan hasil dan penyediaan pelayanan yang lebih efektif dan efisien. Pertama, kekurangan kompetensi yang sebenarnya, kedua, sulit mengukur, mengkomunikasikan, dan mempertanggung jawabkan pelaksanaan program pelayanan public, Ketiga, Organisasi sektor public membatasi substansi pelayanan untuk mencapai hasil yang lebih optimum.
Pelaporan Kinerja Sebagai Motivasi Untuk Meningkatkan Kinerja
Halangan yang paling subtensial dalam mengefektifkan manajemen dan penuyampaian pelayanan dalam sektor public adalah rendahnya tingkat persaingan. Pada sektor swasta (dan banyak usaha lainya dalam kehidupan, seperti atletik, seni, dan bahkan pencapaian akademik) kompetisi memacu inovasi produk atau peningkatan pelayanan.
Motivasi kemajuan pelayanan public akan sulit dicapai tanpa kompetisi, karena unit kerja organisasi public hanya dapat ditingkatkan dengan pemeliharaan keunggulan secara konsisten.
Pelaporan kinerja juga dapat disediakan untuk memotivasi kinerja seseorang misalnya, pegawai sektor publik, seperti banyak orang, dapat termotivasi oleh adanya kompetisi. Akan tetapi jauh lebih sulit untuk mengkomunikasikannya dengan kepentingan pegawai unit kerja organisasi, tingkat
Pelaporan kerja sebagai alat akuntabilitas
Hambatan substansi lainya dalam mengefektifkan menajemen sektor publik dan pelaksanaanpelanan adalah kesulitan pengukuran, mengkomunikasikan apa yang telah selesai dilakukan, dan seberapa baik dari pekerjaan itu. Secara tidak langsung, akuntabilitas sektor publik adalah baik, penerima lauanan dapat mengindikasikan tingkat kepuasan atau ketidakpuasan melalui pemilihan umum secara langsung.
Pelaporan kinerja yang diterbitkan secara regular akan menjadi langkah kemajuan dalam mendemonstrasikan proses akuntabilitas. Perbandingan pengukuran kinerja dapat dibangun atas pengukuran kinerja dan menambah dimensi lainya untuk akuntabilitas perbaningan dengan unit kerja organisasi lainya yang serupa. Dengan berfokus pada hasil, pelaporan kinrja dapat membantu
mengominikasikan kepada publik tentang tingkat organisasi yang serupa lainnya.
Pelaporan Kinerja Sebagai Alat Untuk Menentukan Latihan Terbaik
Perbandingan pengukuran kinerja adalah alat yang terbaik untuk mengindikasikan program yang berjalan dan program yang tidak berjalan. Peningkatan kinerja industri merupakan contoh yang terbaik bagi praktik professional. Di bidang kedokteran, misalnya perbandingan kinerja dilakukan dengan melakukan inverstigasi atau kualitas pelayanan medis dan hasil yeng didapatkan.
Perbandingan pengukuran kinerja dapat menyediakan informasi unit kerja organisasi yang serupa, kesamaan dan pebedaan antororganisasi yang terlibat bias diketahui. Sebagai contoh, dalam departemen kepolisian setiap petugas patroli lapangan dinilai berdasarkan espons setiap panggilan warga dan detektif yang sedang menginvestigasi kejahatan. Ketika petugas patroli berpindah ke daerah yang berbeda mereka dapat mengerjakan tugas yang sangat mirip dengan misi, struktur organisasi, dan aktivitasnya. Apabila petugas patroli itu dipindahkan ke unit lalu lintas, maka pengukuran kinerja tidak bias dilakukan seperti penilaian atas petugas patroli yang berbeda ladam misi,struktur organisasi, dan aktivitasnya. Dengan menggunakan perbandingan pengukuran kinerja antara unit kerja organisasi yang sama praktik terbaik dan terefektif dapat diidentifikasi.
PELAPORAN KINERJA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK 1. Format pelaporan kinerja
Format laporan harus dapat mengkomodasi informasi penting. Laporan yang disajikan untuk manejer, pekerjaan yang lain, dan masyarakat seharusnya berisi perbandingan antara program dan kinerja yang dihasilkan. Format yang dibentuk akan berguna dalam membuat perbandingan silang di antara beberapa kategori breakout yang diidentifikasi oleh program. Misalnya, program yang
mengilustrasikan perbandingan silang antara unit menajerial, proyek individual, atau karakteristik khusus penggunaan layanan. Memperhatikan data hasil untuk satu indikator oleh unit organisasi dan kesulitan bahan kerja.
Format laporan harus dapat mengkomodasi informasi penting :
2. Menunjukan kinerja dua priode pelaporan dengan basis pengukuran kinerja yang berterima umum.
3. Membandingkan hasil aktual dan target pada periode lalu dan saat ini.
4. Memperlihatkan data hasil untuk satu indikator oleh unit organisasi dan kesulitan beban kerja. 5. Mmemperlihatkan tanggapan tunggal dari survei pengunaan layanan.
Menyediakan hal-hal yang penting termasuk informasi penjelasan dalam mambuat laporan Informasi penjelas memberikan tentang hasil program serta signifikan seperti nilai indikator yang lebih buruk atau lebih baik dari yang di harapkan. Berikut ini adalah ringkasan saran:
1. Informasi dapat menjadi kualitatif, atau kombinasi dari keduanya 2. Penjelasan tentang nilai kinerja yang tidak diharapkan
3. Penjelasan factor internal dan eksternal, di mana factor internal mempengaruhi hasil. 4. Ringkasan hal-hal penting membantu pemakaian laporan dalam mencapai hal yang sesuai dengan kepentingannya
5. Laporan harus diindentifikasi sebagai laporan hasil
6. Informasi di dalam laporan kinerja haris jelas, langsung, dan ringkas
2. Diseminasi Laporan Kinerja
Pemahaman yang mendalam melibatkan seluruh anggota secara emosional Bagaimana memberikan data secara detai bagi kelangan di luar program
Tampilan kinerja yang diputuskan tentang bagaimana melayani kelompok kepentingan secara detail Hasil analisis data merupakan pertaruhan kreadibilitas organisasi
Laporan Pengukuran kinerja eksternal merupakan apresiasi laporan kinerja yang ditampilkan pada media massa, di mana tujuannya adalah menyediakan makna data maupun batasan data.
ANALISIS INFORMASI LAPORAN KINERJA 1. Bagaimana laporanm kinerja dapat membantu
Analisa data dari system pengukuran kinerja yang baik dapat membantu organisasi:
a) Mengidentifikasi kondisi pelaksanaan program yang mendorong perbaikan program b) Membantu pengembangan dan peningkatan strategi pelayanan
d) Membantu penilaian tidndakan perbaikan yang telah dilakukan
2. Analisa Data Laporan Kinerja
Hasil kajian literature yang mendalam dapat terlihat dalam rencangan prosedur analisi dan evaluasi program. Di masa lalu, proses analisis dan evaluasi dilakukan secara serampangan. Berikut ini adalah beberapa prosedur yang diserankan untuk pengujian secara sistematis.
1. Pengujian perubahan sepanjang waktu
Apakah data menunjukan kemunduran, manajemen sebaiknya mengidentifikasi penyebabnya. Berikut ini adalah beberapa pertanyaan bantuan untuk mengidentifikasi perubahan.
a. Apahak factor eksternal mempengarugi hasil secara signifikan
b. Apakah selama peroode pelaporan terdapat peristiwa khusus yang mempengaruhi hasil secara signifikan
c. Apakah sumber daya yang mempengaruhi hasil mengalami penurunan atau peningkatan d. Apakah terjadi perubahan keputusan legislative dalam penentuan kualitas dan hasil program e. Apakah staf melakukan perubahan strategi pencapaian hasil
2. Pengujian breakout hasil bagi setiap indikator hasil perlu dilakukan untuk menilai di mana kinerja dilakukan secara baik dan adil, atau buruk.
Berbagai breakout seperti karakteristik pengguna layanan, unit organisasi, kesulitan beban kerja, serta tipe dan jumlah layanan merupakan dasar bagi perbandingan hasil. Dalam tampilan laporan satu halaman, identifikasi kategori kinerja dapat dilakukan dalam bentuk kategori baik dan kategori buruk. Apabila sebuah subentitas termasuk dalam kategori yang kinerjanya buruk, maka manajemen harus mencari penyebabnya dan merumuskan tindakan yang diperlukan. Untuk sub kelompok yang kinerjanya baik, manajemen mengembangkan metode diseminasi produk yang berhasil ke organisasi lain.
Pembandingan breakout lintas unit organisasi menunjukkan kebutuhan akan pelatihan dan pendampingan bagi unit yang mempunyai hasil lemah. Agar per¬bandingan tersebut membawa banyak arti dan adil bagi unit organisasi, analisis seharusnya menguji penyebaran hasil setiap unit dengan berbagai karakteristik breakout yang relevan, seperti karakteristik demografi pengguna layanan dan kesulitan beban kerja. Analisis statistik dapat membantu pengujian dengan (a)
memprakirakan kemungkinan perbedaan dalam pengamatan peluang dan (b) memprakirakan lebih lanjut hasil khusus.
serta sasaran kinerjanya. Identifikasi pelaksanaan yang berhasil dapat ditandai dengan kesuksesan produk menurut proses pengukuran
4. Menggunakan prinsip pcngecualian, yaitu toleransi melalui penjelasan hasil indikator kinerja di luar jangkauan target.
Pendekatan pengecualian merupakan cara penentuan cakupan sasaran di mana hasil penerapan
indikator kinerja berada di luar cakupan batas pengendalian, Pendekatan seperti ini diterapkan melalui rentang pengendalian kualitas statistik lapangan di organisasi manufaktur. Pendekatan tersebut
memiliki manfaat, yaitu fokus analisis ditujukan pada dampak kinerja dalam mereview data pada masing-masing indikaror dan setiap orang yang terlibat.
5. Mendapatkan dan menguji peajelasan informasi
Dalam bentuk pelaporan yang lain, staf menyediakan berbagai informasi, baik dalam bentuk kuantitatif maupun kualitatif, untuk mengungkapkan akar permasalahan organisasi. Pemecahan masalah yang mengikuti bisa diidentifikasi sebagai berikut:
a. Perubahan staf dan/atau keuangan, misalnya, rasionalisasi karyawan. b. Kebutuhan regulasi yang telah berubah atau sudah usang.
c. Pelaksanaan yang lemah, akibat pelatihan yang kurang memadai, pengalaman yang minimal, atau kurangnya motivasi staf.
d. Faktor eksternal di luar batas atau kendali program, misalnya, peningkatan kesulitan beban kerja, perubahan lingkup internasional, nasional, negara atau pemerintah daerah, kondisi cuaca yang tidak biasanya, tekanan dan komoetisi baru internasional.
e. Permasalahan pelaksanaan dan kebijakan program.
6. Menentukan apakah data pada banyak tipe indikator kinerja adalah konsisten. Besarnya pemasukan baik keuangan maupun staf harus sesuai dengan besarnya keluaran. Pengujian kesesuaian ini dapat dilakukan melalui analisis besaran hasil antara dan hasil akhir yang dicapai. Apabila
organisasi tidak mampu menghasilkan keluaran sebesar perkiraan, maka besarnya hasil yang akan dicapai kurang dari prakiraan.
7. Fokuskan pada setiap individu yang berada di rentang indikator hasil
8. Menguji hasil ganda,bersama untuk mendapatkan perspektif yang lebih menyeluruh atas kinerja secara keseluruhan.
Kebanyakan program mempunyai lebih dari satu indikator kinerja sesuai dengan kebutuhan. Uji indikator secara terpisah atas suatu program sangat menarik untuk dilakukan. Namun, program juga harus menguji seperangkat indikator kinerja, termasuk breakout kunci, secara bersamaan untuk meningkatkan kinerja di masa lalu.
9. Penggunaan data kinerja yang lalu untuk tindakan yang cepat bagi prosedur baru untuk membantu mengeyaluasi keberhasilan program.
hasil. Sebuah program dengan sistem pengukuran kinerja yang sedang berjalan dapat terus
menggunakannya untuk mengevaluasi prosedur atau kebijakan baru. Dalam beberapa variasi, evaluasi program yang menyeluruh menggunakan data hasi
3. Apa yang terjadi jika laporan kinerja memberikan hasil yang buruk
Setiap laporan kinerja akan menampilkan hasil yang diharapkan secara siknifikasi.
4. Analisis masalah khusus untuk program yang mermerlukan kombinasi data hasil dari banyak sumber.
Organisasi dapat mengambil data untuk beberapa indikator hasil dari berbagai organisasi yang lain. Proses pengembangan data dapat digambarkan seperti berikut:
1. Data harus didapat dari setiap tempat desentralisasi.
2. produk mendapatkan data dan spesifikasi definisi yang digunakan harus diuji untuk memastikan apakah cakupan data dapat diperbandingkan.
3. pengumpulan harus dalam beberapa bentuk yaitu :
a. perhitungan persentase pelajar yang mempunyai nilai atau bibawah x
b. jumlah negara di masa setidaknya x persen dari pelajare mempunyai nilai sekitar y persen atau dibawahnya.
4. laporan yang menampilkan secara jelas batas produk
5. Rekomendasi Analisiss Data Laporan Kinerja
Analisis merekomendasi satu atau lebih tipatipa tindakan yaiu :
a. prosedur perbaikan khusus. Syaratnya laporan keuangan harus sesuai.
b. Sesudah evaluasi yang dalam untuk mengidentifikasi penyebab dan tindakan perbaikan apa yang harus dilakukan.
c. Pengujian aktivitas program yang menjelaskan [program informasi, akan menunjukkan penyebab permasalahan.
d. Sebuah pengalaman untukmenguji prosedur baru sedang berlangsung.
PERBANDINGAN PENGUKURAN KINERJA
`1. Pengertian dan Pentingnya Perbandingan Pengukuran Kinerja
apa yang masyarakat butuhkan, harus menjadi tujuan. Secara khusus, perbandingan pengukuran kinerja meliputi:
a. Mengukur kinerja dari perwakilan, hak-hak hukum, atau wilayah yang menjadi perhatian. b. Memperoleh informasi tentang kinerja dari perwakilan lain atau hak-hak hukum.
c. Membandingkan kinerja para wakil, operasi, atau hak-hak hukum. d. Mengidentifikasi perbedaan kinerja dan alasan perbedaannya. e. Belajar dari perbedaan mengapa kinerja dapat ditingkatkan, dan f. Menerapkan apa yang telah dipelajari.
2. Pencarian Benchmark Pembanding dalam Menilai Laporan Kinerja
Benchmark merupakan pengukuran yang diharapkan. Kebanyakan tipe benchmark digunakan untuk menilai kinerja laporan periode khusus, seperti:
(a) Kinerja pada periode sebelumnya.
(b) Kinerja dari unit organisasi atau area geografis serupa.
(c) Hasil untuk beban kerja atau kelompok pengguna layanan yang berbeda. (d) Standar umum yang dikenal.
(e) Kinerja dari jurisdiksi lain atau sektor privat. (f) Perbedaan pelaksanaan penyediaan pelayanan. (g) Sasaran yang ditentukan pada awal periode kinerja.
Kinerja dalam Periode yang Lalu
Metode perbandingan ini selalu relevan dan penting. Perbandingan kinerja sebelumnya Hengan kinerja saat ini adalah tipe yang paling umum dan dapat diaplikasikan kepada seluruh program dengan baik. Perbandingan ini membantu staf organisasi untuk menilai kinerja yang telah diperbaiki atau
memburuk. Perbandingan ini juga dapat digunakan untuk membantu menilai dampak dari prosedur baru yang digunakan.
Frekuensi. Banyak organisasi mempersiapkan program laporan internal, terutama dasar proses dan indikator output secara triwulan. Demikian juga, untuk data hasil. Data yang sudah tercatat dalam administrasi akan lebih cepat dicapai dengan biaya yang minimal. Apabila survei data yang diinginkan per triwulan, misalnya, seperempat dari laporan tahunan, dapat disediakan untuk mengumpulkan seperempat data tahunan yang diharapkan, maka data triwulan akan kurang tepat daripada survei keseluruhan responden.
akan memiliki dampak yang signifikan terhadap faktor musiman, jika pembandingan data dilakukan dari beberapa bagian triwulan dengan data triwulan pada tahun yang sama.
Kinerja Unit Organisasi Terkait atau Area Geografi
Beberapa perbandingan menunjukkan unit atau area yang menyelenggara-kan dengan baik dan kurang baik. Unit yang mungkin diperbandingkan adalah:
a. Kantoi.
b. Distrik layanan.
c. Fasilitas (seperti perpustakaan, sekolah, taman, rumah sakit dan lain-lain). d. Wilayah/ region.
Hasil untuk Beban Kerja atau Kelompok Pengguna Layanan yang Berbeda
Dalam breakuet sebuah beban kerja dan pengguna kerja dan pengguna layanan yang sesuai,
pembandingan dapat dilakukan agar manajer fokus pada kebutuhan tindakan khusus. Dengan kata lain, pembandingan dapat mengindikasikan apakah program lebih sukses atau tidak, sesuai kategori
pemakai layanan dan beban kerja unit pelayanan.
Pengenaan Standar Umum
Ketika tingkatan pemerintah yang lain atau asosiasi profesional telah mengembangkan standar indikator hasil, standar ini telah digunakan untuk menilai kinerja. Sebagai
Contoh:
a. Pemerintah pusat secara periodik membuat standar kualitas air minum dan emisi dari tempat penampungan air kotor. Beberapa dari ini dapat dipercaya sementara beberapa yang lainnya tidak. Jurisdiksi individual dapat menggunakan standar ini untuk pembandingan.
b. Proses pengukuran kinerja yang dilakukan oleh Departemen Pekerja Amerika Serikat untuk Job Training Partnership Act (JTPA) yang menghltung dan menyebarkan standar kinerja nasional tahunan. Program individual di area lokal dan regional ini telah menggunakan standar nasional untuk menilai kinerja mereka sendiri.
Kinerja Hukum atau Sektor Swasta yang Berbeda
Perbandingan data hasil dapat tersedia dari bidang hukum atau dari sektor swasta lainya, Nilai hasil perlu di normalkan untuk menghasilkan beragam arti dan penilaian yang seimbang. Beberapa keuntungan tambahan dalam pembuatan perbandingan.
(a) Kecelakaan lalu lintas, luka-luka, dan kematian.
(b) Tingkat kejahatan (tingkat penjualan dalam berbagai kategori kejahatan juga dimakksud dalam laporan tahunan pemerintah daerah di berbagai populasi kategori ukuran.
(c) Tingkat kecelakaan yang disebabkan oleh api. (d) Tingkat polusi air dan udara ( di kota atau desa) (e) Statistik kesehatan
(f) Standarisasi nilai ujian sekolah kabupaten, pengumpulan, dan pelaporan dilakukan oleh kabupaten dan departemen pendidikan pusat.
Perbedaan Praktik Penyediaan Layanan
Program secara berkala mempertimbangkan adanya praktik yang baru maupun yang berbeda. Seperti telah diungkapkan sebelumnya, proses pengukuran hasil dapat digunakan untuk membantu program penilaian hasil, seperti
a. Prosedur operasi yang berbeda b. Perbedaan teknologi.
c. Perbedaan penyusunan staf.
d. Perbedaan jumlah atau tingkatan penyedia layanan untuk pengguna layanan individu. e. Perbedaan penyedia layanan (seperti kontraktor swasta).
Prinsip pendekatan yang digunakan dalam proses pengukuran hasil dapat diperbandmgkan dengan kebijakan alternatif, proses, atau prosedur yang sedang berjalan. berikut:
a. Memperkenalkan praktik baru lintas dewan untuk mengganti praktik lama.
b. Memperkenalkan praktik baru ke dalam sebuah atau bagian dari operasi, praktik yang sedang berjalan, dan praktik baru sedikit demi sedikit dalam periode waktu tertentu.
Penentuan Sasaran Pada Awal Periode Kinerja
Sasaran setiap indikator hasil untuk kinerja periode mendatang merupakan alat manajemen pengalaman dengan indikator adalah penting untuk mengatur target perusahaan.
Perbedaan tujuan seharusnya ditentukan untuk setiap indikator hasi pada setiap kategori breakout. Perbedaan target akan membuat pembandingan menjadi lebih berguna, lebih berarti, dan adil. Jadi personel program harus didorongkan untuk berkonsetrasi pada kasus tertentu dengan kinerja tinggi, 1) Sebuan tidak mempunyai nilai tunggal
4) Jika benchmarking diperkirakan akan memenangkan persaingan, maka kinerja rata-rata untuk semua unit digunakan sebagai dasar.
5) Pertimbangan hasil yang dicapai dalam menggunakan layanan atau kategori beban kerja yang berbeda.
6) Pertimbangan pencapaian level kinerja oleh perusahaan swasta dengan akitivitas yang serupa atau komposisi pengguna layanan yang sama.
7) Pastikan tujuan yang dipilih dicapai sesuai dengan anggaran dan perencanaan program dalam satu tahun.
8) Identifikasi pengembangan baru-baik internal maupun eksternal-akan memberikan hasil yang diinginkan.
3. Batasan Potensial Perbandingan pengukuran kinerja
Batasan pertama, fakta mengindikasikan bahwa tidak ada jurisdiksi atau organisasi yang dapat di bandingkan secara keseluruhan. Dua organisasi yang mirip pasti mempunyai karakteristik dan situasi unik yang membuat berbeda antara satu dengan yang lain. Sesungguhnya, organisasi mustahil dapat dibandingkan. Usaha pengidentifikasikan secara kasar merupakan cara pembandingan yang diterima umum.
Pembatasan kedua adalah bahwa perbandingan pengukuran kinerja, seperti alat lain, dapat
disalahgunalcan’l” Dalam banyak kasus, perbandingan dapat menjaai tidak sempurna karena data yang buruk dan bias dari sudut poandang lain.
Batasan ketiga adalah indikator proses penentuan perbandingan kinerja yang dilakukan dengan mengidentifikasi unit kerja organisasi yang dapat dibandingkan mengumpulkan dan memeriksa informasi kinerja; dan menganalisis serta melaporkan perbandingan informasi yang dapat memerlukan waktu yang subsentif usaha, sudut pandang lain
Batasan keempat adalah data perbandingan pengukuran kinerja seerti pengukuran data kinerja, tidak menjelaskan mengapa terjadi perbedaan dalam kinerja; mengapa hasilnya bias tinggi dan rendah, baik atau buruk; dan mengapa tergantung pada organisasi lainnya, sebelum asumsi kinerja itu dibuat, alas an tingkat kinerja dapat ditentukan yaitu:
a. Faktor-faktor yang tidak diperhitungkan dalam usaha perbandingan pengukuran kinerja dapat menyebabkah ketidak pastian kualitas indikator kinerja. Contohnya baik atau buruknya cuaca, permintaan baru Negara atau pemerintah pusat, perubahan besar dalam sumber daya, perbedaan wilayah atau demografi, dan perubahan dalam pelayanan pengguna layanan.
b. Variasi definisi data yang digunakan oleh unit kerja organisasi dalam pembandingan pengukuran kinerja tidak dapat dilakukan
Batasan terakhir adalah kinerja buruk unit kerja organisasi yang diidentifikasi dan dilaporkan, akan mendorong keengganan berbagai organisasi serupa untuk mengukur dan melaporkan kinerja
Dengan bantuan dan praktik dari ICMA (International City/County Management As-sodation, sebuah konsorsium untuk kota dan daerah urban dengan jumlah populasi lebih dari 200.00 jiwa dibentuk pada akhir tahun 1994, untuk pengembangan perbandingan kinerja (Bjornlund 1999; bjonlund and Okubo 1999; ICMA 1998). Banyak manejer menginginkan kinerja unit kerja organisasi lainya.
Penggmbangan perbandingan yang sah ini dagat digunakan untuk mengidentifikasi elemen pelayanan yang dibutuhkan dan praktik pelayanan yang efektif.
Indikator dan definisi ini digabung ke dalam tempat koleksi data, dimana nantinya akan dikirim kepada setiap kota dan daerah yang berpartisipasi untuk pemasukan data. Termasuk tiga tipe indikator kinerja diantaranya.
a. Indikator hasil, mewakili beberapa aspek kualitas atau hasil dai pelayanan. Indikator ini disediakan untuk dua macam; di mana harus memimpin sampai akhir dari tujuan; tetapi bukan hasil mereka sendiri (seperti waktu respon pelayanan); dan akhir dari hasil, mengantisifasi hasil akhir (seperti pengurangan kecelakaan kejahatan)
b. Indikator efisiensi, melaporkan rasio hasil atau output yang dihasilkan oleh, atau wakju kerja dari pelayanan dari sekitar input yang diterapkan pemerintah untuk menghasilkani output. Untuk beberapa pelayanan, indikator efisiensi diperhitungkan sebagai aturan dari asosiasi sumber daya staff dengan hasil. Pengeluaran dollar
