29 03 2010 systems thinking diklatpim ii jkt

(1)

LOGO

SYSTEMS THINKING

KANTOR: LAN RI

JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA

TELP. 021-3800188 Email: wirjatmi01@yahoo.com.

RUMAH:

JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRI-BANDUNG TELP. 022-2020731-2002505

Jl. Pasar Minggu Raya No.2 JAKARTA Telp. 021 7990418. HP. 0811223566

ENDANG WIRJATMI TRILESTARI

4/8/2010 ₁

L U H

U N G

W

(2)

Pokok Bahasan

1. Teori berpikir system

2. Membuat Story line-variable dan

leverage

3. Diagram Simpal Causal

4/8/2010

4. Aplikasi Systems Thinking

(3)

LOGO

TEORI SYSTEMS THINKING

4/8/2010 ₃

L U H

U N G

W

IKA N B HAKTI NA GAR A

(4)

4/8/2010 Endang Wirjatmi 4

Fenomena saat ini =

EVERYTHING CHANGING ..

Customer, competitor,

poleksosbudtek……….., so

(5)

Endang Wirjatmi 5

DECIPLINE LEARNING

ORGANIZATION

ORGANISATIONAL LEARNING

SYSTEMS PERSPECTIVE

GENERATIVE CONVERSATION

CREATIVE ORIENTATION

MENTAL MODELS SHARED

VISION

PERSONAL MASTERY

TEAM LEARNING

SYSTEMS THINKING “Spiritual” foundation

Genuine

commitment

System from beliefs, assumptions, feelings

(6)

(7)

SYSTEM DAN KOLEKSI

SYSTEM

KOLEKSI

Suatu kumpulan bagian

atau variabel yang sama

sekali tidak mempunyai

hubungan.

Batas sistem dan lingkungan

output input

hubungan subsistem

Bagian/variabel

lingkungan sistem

hubungan antar bagian/

variabel sistem, batas suatu

sistem, subsistem dalam

(8)

SYSTEMS THINKING

Menurut McNamara (2003), secara mendasar

systems

thinking

merupakan suatu cara membantu orang untuk

memandang dunia, termasuk organisasinya dari

perspektif yang luas melibatkan struktur-struktur,

pola-pola dan peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat

peristiwa-peristiwanya saja.

Senge (1990) mendefinisikan

systems thinking

sebagai

suatu disiplin untuk melihat keseluruhan, mengenali

(9)

SYSTEMS THINKING

CARA PANDANG MENYELURUH

DENGAN MEMPERHATIKAN

KETERKAITAN VARIABEL/

KOMPONEN (hard dan soft,

measurement component, variable)

YANG MEMBENTUK JARINGAN

SEBAB AKIBAT DAN BERINTERAKSI

DALAM LINGKUNGAN YANG

(10)

MENANGANI KERUMITAN

DINAMIS

ThemeGallery

is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.

SYSTEMS

THINKING

AS TOOLS

ARCHIMEDES: “

Berilah

saya pengungkit yang

cukup panjang

, …

dan

dengan satu tangan akan

dapat memindahkan dunia

”

“ Give me a long lever

enough …….,and single

handed I can move the

world “

The real leverage

in most

management

situations lies in

understanding

dynamic

(11)

PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH

KOREA

Lack of democ rac y

Collusive tie between politicians and business Government interruption in financ ial activity

curruption

market kompetition

grow th

first policy level of economic activity bunckrupcy Unemployment job national competitiveness import export transparancy and advanced tec hnology complain of labor _foreign investment loan Investment BIS ratio restructuring of financ ial institution national credibility surplus in foreign

currenc ies foreign currency reserve financ ial crisis industrial restructuring Value of currenc y interest rate pain sharing between employer and employee + + + -+ + + + -+ -+ -- + + +

Gambar: Cognitive map of President of Korea + + + Money flow + + -+ flexibility in labor market + + + + + -+ - + + -+ + -+ + + + -+ spec ulative invesment -+ + -+ + + -+ + + 4/8/2010 Endang Wirjatmi Trilestari

(12)

PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR

REACTIVE

LINIER/SEARAH

SNAPSHOT/

POTRET SESAAT

ANTICIPATIVE

DYNAMICS/

PROSES PERUBAHAN

CAUSALITY

Esensi

Systems Thinking

ANALISIS PARSIAL

STRUKUR

HIRARKI

KONTEKS

JEJARING

PROSES

(13)

Contoh fenomena rujak

cingur

Kedatangan

1.Rasa Enak

2. Rasa

Asin

3. Rasa

manis

(14)

Struktur & perilaku

(Sistemik)

Rasa rujak cingur

Berubah / tidak konsisten

Peralatan

tidak standar

Struktur

Prosedur

tidak standar

Perilaku

Konsumen tidak puas

(15)

2.

Proses-Bagaimana

(dibawah permukaan)

3.

Struktur-Framework

(Dasar yang dalam)

Text

Kejadian

Pola Perilaku

Struktur Sistemik

Model-Model Mental

1.

-Apa yg terjadi

(kemampuan melihat)

Symptom correcting

process

Keberhasilan

13%

Jenis

Tindakan

(Senge,1994)

Kemampuan untuk

Mempengaruhi

(mengubah)

Reactive

Anticipative

87%

REACTIVE

ANTICIPATIVE

(16)



Fenomena “kodok Rebus”

SNAPSHOT

DYNAMICS

Jika anda menempatkan

seekor kondok ke dalam air

panas, maka kodok akan

segera mencoba melompat

Jika anda menempatkan kodok di air

suhu ruang dan secara perlahan

memanaskan dengan api



sesuatu

menarik terjadi

Ketika suhu naik dari 70

0F



80

0F

kodok

tidak malakukan apapun

Ketika suhu meningkat



kodok sudah

(17)

Berpikir Linier = benda mati/ mesin tidak

memberikan reaksi

Berpikir causal = benda hidup akan memberikan

reaksi jika menerima suatu aksi

LINIER

CAUSALITY

Mesin akan tidak memberi reaksi (penolakan)

Terhadap kebijakan kerja lembur

(18)

Cara berpikir Otak =

Berpikir causality

Aliran Air

Tingkat

Permukaan Air

saat ini

Tingkat

Permukaan Air

Yang Diinginkan

Senjang Yang

Dinilai

(19)

wirjatmi01@yahoo.com STIA-LAN BDG

SUATU PENDEKATAN

PARADIGMA:

cara berpikir yg dpt mendeskripsikan

keterkaitan-dinamik dan mempengaruhi perilaku sistem

(

dinamik,

operasional, kausalitas tertutup/sirkuler

(close loop),

BAHASA:

Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg

kompleks utk mengambil keputusan dinamis

,(wujud

diagram: CLD, SFD, grafik,



digambarkan dg nyata dg

perangkat aturan yg tepat)

METODO-LOGI:

seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi



utk

mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara

komponen, dan perubahan bagian-bagian yang

mempengaruhi sistem secara keseluruhan

.

(20)

KEGUNAAN SYSTEM THIKNING

UNTUK PEMIMPIN

OPERASIONAL

DIGUNAKAN UTK

MEMBUAT

SKENARIO/

PERENCANAAN

MENGEVALUASI

KEGIATAN/

KEBIJAKAN

YG TELAH

DILAKUKAN

MENGARAHKAN SELURUH

(21)

LOGO

4/8/2010 Endang Wirjatmi

2 1

Metodologi Pemodelan

Systems Thinking

L U H

U N G

W

(22)

Thinking is modeling

(23)

Tujuan Membuat Model

Systems Thinking



Mendapatkan gambaran keseluruhan

sistem



Mengidentifikasi akar masalah



Untuk mendapatkan pemahaman variabel

pengungkit



Dapat memahami dampak dari beberapa

alternatif solusi

(24)

ELEMEN DASAR

MODEL ST

STORYLINE

(ALUR CERITA)

VARIABEL

KETERKAITAN

MODEL

(25)

LOGO

2 5

STORY LINE

DALAM

Systems Thinking

L U H

U N G

W

(26)

STORY LINE



Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan

sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita

(story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke

dalam variabel yang saling berkaitan.

Dalam dunia bisnis,

promosi

merupakan usaha untuk

menarik banyak

pelanggan

, akan tetapi

promosi

yang dilakukan

secara

berulang

dalam bentuk yang

sama akan menimbulkan

kejenuhan

bagi pelanggan

(pembatas), sehingga mengurangi

kinerja

. (Limit to

growth)

(27)

Variabel

CONTOH:

•

PROMOSI

•

PELANGGAN

1

hard variabel

:

•

populasi,

•

besarnya

pendapatan

pajak,

•

jumlah pemilih,

2

performance measure

variable:

•

rata-rata pertumbuhan

penduduk,

•

rasio kinerja terhadap

biaya,

•

pangsa pasar,

3

soft variable

:

•

motivasi pegawai,

•

kepercayaan

masyarakat,

•

reputasi pemimpin,

•

kepatuhan wajib

pajak

.

KEJENUHAN

Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling

terkeit dan dapat diukur

(28)

CONTOH KETERKAITAN

VARIABEL dan LOOPING

Promosi

Pelanggan

Promosi

Ulang

+

-+

Kejenuhan

+



VARIABEL DAN KETERKAITAN



LOOPING

Promosi

Pelanggan

+

Promosi

Pelanggan

+

Promosi

Kejenuhan

+

Variabel pembatas

(29)

Kualitas dari model

ditentukan oleh

1

Model yg dibuat dpt

menjelaskan

masalah yg ada.

Atau sejauhmana

model tsb dapat

menjelaskan yg

akan diketahui dan

dipecahkan?

2

Model dpt dipahami

oleh pengguna/

oleh pembaca

model tsb.

Sejauhmana

pengguna/orang

lain dpt memahami

model tsb?

3

Kualitas model tdk

ditentukan dari jml

variabel/tk

ke-detail-an dr varia-bel yg

ditemukan, ttp dari

hubungan dg

ukuran logis,

realistis, sistematis

dan humanistis.

(30)

wirjatmi01@yahoo.com Endang Wirjatmi

CATATAN:

Pemilihan Nama Variabel

Pendapatan

Peningkatan Pendap atan

Jumlah Pesanan

1

Gunakan

kata benda

ketika memilih suatu nama

variabel. Hindarkan penggunaan

kata kerja

atau

frasa

tindakan

, karena tindakan/aksi akan disampaikan

dalam tanda panah.

4/8/2010

(31)

CATATAN:

2

Gunakan variabel-variabel yang dapat

menggambarkan kuantitas yang dapat berubah

terhadap waktu.

Kebahagiaan

Keadaan Pikiran

Penghargaan

wirjatmi01@yahoo.com Endang Wirjatmi

(32)

HP. 0811223566 Endang Wirjatmi

CATATAN:

3

Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki

konotasi yang lebih

positif

.

Pertumbuhan

Penyusutan

Permintaan

(33)

CATATAN:

PEMILIHAN KETERKAITAN

VARIABEL

4

Jangan menggunakan suatu nama variabel

lebih dari satu

.

Total Biaya

Harga

+

Jumlah Biaya

Kualitas

Salah

Total Biaya

Harga

+

Kualitas

+

Benar

4

/8

/2

0

1

0

33

E

n

d

a

n

g

W

irj

a

(34)

CATATAN:

PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL

5

Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan

konsekuensi yg tdk diinginkan seperti hasil (

outcome

)

yg diharapkan utk setiap rangkaian tindakan yg

terlibat dalam diagram.

Tekanan Terhadap

Produksi

Outp ut Produksi

Stres

Kualitas

s

o

s

(35)

K

ETERKAITAN

(1)



Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan

sebab akibat antara dua variabel, ditunjukkan

dengan tanda panah. Contoh:

4

/8

/2

0

1

0

35

E

n

d

a

n

g

W

irj

a

tmi

Kekuatan Promosi

melalui Perkataan

(TM) yg Positif

Penjualan

Pelanggan yang

Puas

Pelanggan yang

Puas

(36)

Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan

keterkaitan antar dua variabel, yaitu:



dua variabel yang bergerak dalam arah sama,

diberi tanda ”s” atau „+‟ atau huruf R

/



dua variabel yang bergerak dalam arah

berlawanan, diberi tanda ”o” atau „

-

„ atau huruf

B

/



dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama

atau berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi

tanda ”//”

KETERKAITAN

-+

Penjualan

Produksi

Mobil

(37)

CARA PENETUAN LOOP

Cara singkat untuk menentukan apakah suatu

loop

seimbang

(

balance

)

atau

penguatan

(

reinforce

) adalah dengan menghitung jumlah

“o”

(-) dalam loop. Jumlah ganjil dari

“o”

(-)

mengindikasikan loop setimbang.

(38)

38

Penjualan

Pelanggan

Yang Puas

Kekuatan

Promosi

Melalui Mulut

Yang Positif

Diagram Lup Balikan Positif

(Reinforcing Feed Back Loop Diagram)

Waktu

Pola Perilaku

Cash

Di

(39)

Temperatur

Badan

Penyesuaian

Pakaian

Gap

Temperatur

Badan Yang

Diinginkan

Diagram Balikan Negatif

(Balancing Feed Back Loop Diagram)

Suhu

Pola Perilaku

Suhu Yang

Diinginkan

(40)

Waktu

K

ine

rj

a

a. Pertumbuhan Eksponential

Waktu

K

ine

rj

a

d. Fluktuasi (Oscillation)

Waktu

K

ine

rj

a

c. Kurva S (sigmoid)

Waktu

K

ine

rj

a

b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)

(41)

LOGO

By: Endang Wirjatmi Trilestari

4/8/2010 Endang Wirjatmi ₄₁

MODEL DASAR SYSTEMS

(

Systems Archetype Basics)

DIKLATPIM II

2010

L U H

U N G

W

IKA N B HAKTI NA GAR A

(42)

8 (Delapan) POLA DASAR

DALAM

SYSTEMS THINKING

1.

Perbaikan yang gagal (

Fixes That Fail

)

2.

Pemindahan beban (

Shifting The Burden

)

3.

Sasaran yang berubah

(Drifting Goal)

4.

Persaingan (

Escalation

)

5.

Pertumbuhan yang terbatas (

Limit to

Success/Growth)

6.

Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi

(Growth and Under Investment

)

7.

Kesulitan Bersama

(Tragedy of The Commons)

8.

Sukses bagi yang sukses

(Success to The

(43)

Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal



Suatu solusi yang diambil memperlihatkan hasil

yang cepat, murah, namun konsekuensinya tidak

diharapkan, kemudian seiring dengan

berjalannya waktu akan memperbesar masalah

itu sendiri.

Struktur sistem

Gejala Masalah

Perbaikan (Fix)

Konsekuensi yang tidak Diinginkan

+

-+ +

B

(44)

SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail

(Perbaikan yang Gagal)

Gejala_Masalah Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan

Faktor_konsekuensi

Perbaikan_cepat

Tingkat_perbaikan

T i m e

G

eja

la_

M

as

ala

h

0 20 40 60 80 100 0

2 4 6 8 10

Prilaku sistem

(45)

Shifting the Burden



Suatu masalah

“diselesaikan” dengan

menggunakan solusi dari

gejala(simptom) (B1) yang

sesungguhnya semakin

lama membuat masalah tsb

lebih buruk lagi berdampak

dan lebih sulit untuk

menyelesaikan masalah

yang fundamental (R1).

Dalam struktur “Addiction,”

“Shifting the Burden”. Efek

sampingnya menjadi sangat

besar.

Solusi Simptomatik

Simptom Permasalahan

Solusi Mendasar

Efek Samping

-+ +

+

-B1

B2

R1

(46)

C

ONTOH

: K

EMACETAN

LL: M

ODEL

S

HIFTING THE

B

URDEN

Laju_pembuatan_jalan Faktor_laju_pembuatan_jalan faktor_kebergantungan_pd_kendaraan Kemacetan_lalu_lintas Kualitas_lingkungan_keamanan Ketergantungan_pada_kendaraan Lalu_lintas Pembuatan_jalan Kualitas_lingkungan Time Kemacetan_lalu_lintas 1 Lalu_lintas 2

0 25 50 75 100 125 0 5 10 15 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Story line: Suatu masalah kemacetan lalu

lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi

dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa

memperhatikan kualitas lingkungan (Mis:

keamanan, kebersihan) sehingga membuat

masalah tsb lebih buruk , yaitu

ketergantungan pada mobil dan lebih sulit

untuk menyelesaikan masalah yang

fundamental (R1). Dalam struktur “Addiction,”

“Shifting the Burden”. Efek sampingnya

menjadi sangat besar.

(47)

Drifting Goal/ Sasaran Yang

Berubah

Aktual Konsumsi_Umum Konsumsi_produksi Laju_produksi Produksi Air_terbuang Konsumsi_air_terbuang Gap Keperluan_umum Target Tim e Aktual 1 Target 2 0 10 20 30 40 5.000 10.000 15.000 1 2 1 2 1

2 1 2 1

Struktur

Drifting Goals

terdiri dari dua

simpal penyeimbang yang berinteraksi

dalam suatu cara. Kenyataanya aktivitas

dari suatu simpal secara nyata

mengurangi keseimbangan simpal yang

lain dalam upaya mencapai tujuan.

Sasaran (Goal) Tekanan untuk memperbarui sasaran kesenjangan (gap) Kondisi

aktual Tindakan_koreksi

(48)

Eskalasi

Suatu situasi dimana kita

merasa bahwa sesuatu

berjalan dengan baik,

melebihi apa yang kita

inginkan. Akan tetapi kita

tidak berdaya untuk

menghentikannya. Struktur

ini terdiri dari 2 simpal

penyeimbang yang

berinteraksi dalam suatu

cara sehingga dapat

menciptakan suatu simpal

penguatan.

“

Dicapai A

Dasil yg

Ancaman

Thd A

Hasil yg dicapai A

Relatif thd B

Hasil yg

dicapai B

Ancaman

Thd B

+

-+

B1

B2

Aktivitas A

Aktivitas B

+

(49)

Eskalasi

Senjata USA Senjata Sovyet Biaya senjata Sovyet Biaya pe rsenjataan USA Ancaman untuk USA

Ancaman untuk Sovyet Ke menangan

relatif senjata USA terhadap Sovyet -+ ₊ + + -+ + B1 B2 USA Sovyet Fraksi_biaya_USA Efek_ancaman_bagi_USA Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B Biaya_Senjata_USA Fraksi_biaya_Sovyet Efek_ancaman_bagi_Sovyet Biaya_senjata_Sovyet Time USA 1 Sovyet 2

0 20 40 60 80 100 0

50.000 100.000

12 1 2

1 2 1 2 1 2 1 2

“Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet.

Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga

Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang dirasakan oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B: Sovyet)

merespon dengan cara yang sama, meningkatkan

(50)

Limit to Growth/Success

Pembangunan ekonomi Laju pembangunan ekonomi Tekanan laju pembangunan ekonomi Daya serap pasar + + + -R B faktor_laju_pertumbuhan_ekonomi Pembangunan_Ekonomi Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi Daya_serap_pasar Laju_pertumbuhan_ekonomi Pembangunan_E konom L aj u _p e rt um b uh a n_ e ko no m i 30 60 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Usaha yang terus menerus dilakukan

biasanya mengarah pada kinerja

yang baik. Seiring waktu, sistem

memasuki suatu batas yang

menyebabkan kinerja melambat atau

bahkan menurun (B1), walaupun

(51)

Growth and Underinvestment

Pertumbuhan_penduduk Faktor_penyesuaian Laju_produksi Modal Ketersediaan_modal Standar_kinerja Kebutuhan_modal Dampak_keterbatasan_produksi Penyesuaian_pangan Penduduk Produksi_pangan Fraksi_pertumbuhan Time Penduduk 1 Produksi_pangan 2

0 50 100 150 200 1.000 2.000 3.000 4.000 1 2 12 1 2 1 2 1 2 Laju pe rtumbuhan pe nduduk Dampak k eterbatasan produk si Produk si pangan Modal produk si Ke butuhan modal Standar k inerja Penduduk + + + -- + + + + R B1 B2

(52)

Tragedy of The Commons

Total Ke untungan A

Total k euntungan

A dan B Total

Ke untungan B

Produk si B

Ke untungan pe r individu

Sumberdaya Produk si A + + + -+ + -+ + + R1 R2 B1 B2 Jumlah_Keuntung an_Total Keuntung an_Perusahaan_A Keuntung an_Perusahaan_B Cadang an_SDA Fraksi_produksi_B Keuntung an_perproduksi_AB Fraksi_tunda Fraksi_produksi_A Produksi_perusahaan_A Produksi_perusahaan_B

Tambahan_produksi_B ₁ Keuntungan_Perusahaan_A

Keuntungan_Perusahaan_B 2 Keuntungan_perproduksi_AB 3 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1

Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang

untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa

menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara

keseluruhan

dan

juga

menghancurkan

kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan

kinerja karena sistem telah rusak.

(53)

Success to the Successful

Ke untungan pe rusahaan A

Modal A Ke untungan Perusahaan B Modal B Peluang Pasar + -+ + + R1 R2 Keuntungan_A Usaha_A Usaha_B Modal_A Modal_B Sumber_Daya_A Sumber_Daya_B Alokasi_A Alokasi_B Kesenjangan Peluang_Pasar Faktor_SInergis Keuntungan_B Fraksi_Usaha_A Fraksi_Usaha_B Time Keuntungan_A 1 Keuntungan_B 2

0 5 10 15 20 25 30 950.000 1.000.000 1.050.000 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok

atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas

usaha yang dilakukannya.

Misal: kegiatan yang

menguntungkan

yang

dilakukan

oleh

“A”

memberikan peluang terhadap keuntungan

“B”

. Yang

kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin.

(54)

CLD PENGANGKATAN

PNS HONORER

Rekrutmen

Jumlah PNS Pensiun

-Kualitas SDM PNS

Kinerja Organisasi Pemerintahan Kebutuhan

Pegawai

Beban Kerja

-Pendidikan dan Pelatihan PNS

-Kebijakan Rekrutmen

Disiplin

Budaya Kerja Tingkat Korupsi

-R1

B1 B2

R2

B3

Motivasi Tenaga

Honorer

Tes Pegawai dari Umum

Jumlah Penduduk

<Jumlah PNS>

Rasio PNS Penduduk

(55)

-Sub Model Pegawai Negeri Sipil Sub Model Penduduk

Histori_Gol_I Masa_Kerja Historis_Pegawai_Total Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS Kebutuhan_PNS

Gap_Jml_Pegawai

Penduduk _{Jumlah_PNS}

Pensiun_PNS Fraksi_Kelahiran_Bersih

Jumlah_Pegawai_Ideal

Rasio_Pegawai_Penduduk

Kebutuhan_PNS Pensiun_PNS Penduduk

Rate_Kelahiran_Bersih

Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar

Jumlah_PNS Rekrutmen_PNS

(56)

Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil

Jumlah_PNS Jumlah_PNS

Peng_krn_bekerja_PNS

Pengurangan_krn_pensiun Peng_krn_rekrutmen

Pengurangan_krn_lupa Pengalaman_Efektif_PNS

Rekrutmen_PNS

Pensiun_PNS

Fraksi_Pengurangan_lupa

Rata2_Pengalaman Tahun_Bekerja_per_tahun

Masa_Kerja

Rata2_Peng_Rekrutmen

Pengalaman_Efektif_PNS

Kualitas_Umum Kualitas_Honorer

Standar_Kualitas

Prosentase_Rekrutmen_Honorer

Rekrutmen_Tes_Umum Rata2_Pengalaman

Rekrutmen_Honorer

Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS Rekrutmen_PNSAuxiliary_87

(57)

Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil Sub Kinerja Organisasi

Rata2_Pengal aman

Gap_Kinerja_Organisasi Rata2_Pengal aman_Normal

Gap_KSDM_PNS

Penurunan_KSDM_PNS Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS

Standar_Kinerja_Organisas i

Efek_Maksimum_1_kali_diklat

Efek_Kualitas_SDM_thd_Ki nerja_Organis asi

Kinerj a_Organisasi Kualitas_SDM_PNS

Budaya_Kerja

Pengaruh_Budaya_Kerja

Disipl in

Fraksi _Penurunan_Kinerja_Organisasi

Pengaruh_Dis iplin

T ingkat_Korupsi

Penurunan_Ki nerja_Organis asi Pengaruh_Korupsi Produktivitas

Pengaruh_Produktivitas

Jumlah_diklat_di berikan

Peningkatan_Kinerja_Organisasi Kualitas_SDM_PNS

Standar_Kuali tas_SDM_PNS Pengaruh_Diklat

Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS

Peningkatan_KSDMPNS

(58)

Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik

EU

Jam_Efektif_Pertahun

Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja Beban_Kerja_Standar

Jumlah_Asumsi_PNS

Asumsi_Beban_Kerja Jumlah_PNS

Beban_Kerja_Standar

Jam_Efektif_Pertahun

Gap_Pegawai

(59)

(60)

(61)

LOGO

KASUS PENINGKATAN INDEK

PENDIDIKAN PEMERINTAH DAERAH

SYSTEMS THINKING

L U H

U N G

W

(62)

STORY LINE PERSOALAN

INDEKS PENDIDIKAN PEMDA



Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap pemerintah Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek Kesehatan dan Indek Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek pendidikan, pada umumnya dilakukan dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai

pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada. Berbagai komponen yang mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan.



Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat kelahiran dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian.



Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan guru dan kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah.



Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan.



Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah dan masyarakat dalam mendanai pendidikan.



Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan pendidikan. Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila daya tarik pendidikan ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk bersekolah, karena secara

(63)

CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA

PELAYANAN PENDIDIKAN

63

Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan

(64)

CONTOH BCS DG

(65)

LOGO

Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung. Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566

Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta Selatan. Tp. 021 7990418

Inspiring your mind

4/8/2010 ₆₅

L U H

U N G

W

(66)

LOGO

Pengembangan Strategi

Suatu Unit Bisnis

(67)

Pendahuluan



Sebuah Unit Bisnis dari sebuah Perusahaan

Telekomunikasi beroperasi di sebuah kota kecil.



Operasi unit bisnis perusahaan ini meliputi

penggantian, pemeliharaan, dan pemasangan

sambungan dan koneksivitas telekomunikasi di

kota tersebut.



Proses ini juga melibatkan perancangan dan

(68)

Permasalahan



Meskipun Unit Bisnis Perusahaan Telekomunikasi ini

telah berpengalaman dalam pekerjaan, sementara itu

dalam pasar telekomunikasi ini untuk semua jasa

layanan

yang

ditawarkan

Unit

Bisnis

ini

secara

keseluruhan

mengalami

pertumbuhan,

akan

tetapi

pangsa pasar (market share) Unit Bisnis ini ternyata

mengalami penurunan dalam beberapa tahun terakhir.



Disamping

itu,

harga

aktual

dari

Unit

Bisnis

ini

(69)

Behaviour Over Time (BOT) for the TBU strategy case

Total Market

Average job

completion time

Average price per job

Market Share

(70)

System Overview



Pengembangan suatu

systems map

dan

causal loop diagram

untuk menjelaskan

perilaku

variabel-variabel

kunci

yang

ditampilkan

dalam

grafik

Perilaku

(71)

Systems (high level) map main sectors

Market Sector

Human Resources

Sector

(72)

Causal Loop Diagram Model

Market Growth Rate Total Market Potential Market Market Share Job Arrivals Desired ops staff

Gap in staff numbers Staff hiring Staff leaving Operations Staff O O Staff Capacity Job Starts Job in backlog O

Ave time in job backlog O Job in process Jobs completion Ave processing time Productivity per person O O O O Other delays

(73)

Main Feedback Loop

Loop B1

(Quality

–

Market)

Market Share

–

Potential Market

–

Job Arrival

–

Job in Backlog

–

Av. Time in Job Backlog

–

Av. Time to Complete Job

–

Relative

Job Time ratio - Perceive Quality

–

Market Share

Loop R1

(Quality

–

Price)

Market Share

–

Potential Market

–

Job Arrival

–

Job in Backlog

–

Av.

Time in Job Backlog

–

Relative Job Time

ratio - Perceive Quality

–

Price

- Market Share

Loop R2

(Staff

–

Quality)

Market Share

–

Potential Market

–

Job Arrival

–

Desired Op. Staff

–

Gap in Staff No.

–

Staff Hiring

–

Operation Staff

–

Staff Capacity

–

Job Start

–

Relative Job Time ratio - Perceive Quality

–

Market Share

Loop B2

(Staff

–

Price)

Market Share

–

Potential Market

–

Job Arrival

–

Desired Op. Staff

–

Gap in Staff No.

–

Staff Hiring

–

Operation Staff

–

Staff Capacity

–

Job Start

–

Relative Job Time ratio - Perceive Quality

–

Price

–

Market Share

Loop B3,

B4, dan

R3

(Staffing)

Gap in Staff No

–

Staff Hiring

–

Operation Staff

–

Gap in Staff No.

Operation Staff

–

Staff Leaving

–

Operation Staff

(74)

(75)

MARKET SECTOR

change_in_market_size potential_market

quality_effect_on_market_share

quality_effect_on_price

Relative_price_ratio

price_per_job

industry_price_per_job

Total_market

Job_arrivals market_growth_rate

price_effect_on_market_share

Relative_job_time_ratio

Market_share Potential_market_share

(76)

OPERATION SECTOR

Job_in_backlog

potential_market

Job_arrivals

ave_process_time Job_start

staff_capacity

Job_completion

ave_completion_time Job_in_proses

Ave_backlog_time

productivity_per_person Operation_staff

productive_hours_per_person

hour_available_per_person

Relative_job_time_ratio

industry_job_completion_time other_delay

work_intensity

(77)

HUMAN RESOURCES SECTOR

Staff_Keluar

Perekrutan_Staff Staff_Replacement

Operation_staff Job_arrivals_smoothing_time

Ave_job_arrivals Job_arrivals

Desired_ops_staff

Gap_in_staff_numbers productivity_per_person

Time_in_Organization

Hiring_delay

(78)

FINANCE SECTOR

price_per_job

Cash

Revenues Cash_outflow Material_Cost_per_unit

Material_cost Ave_contractor_jobs_cost

Contractor_cost

Job_completion

Operating_cost

Operation_staff

Labour_cost Other_overheads

equipment_rentals

eqip_charge_per_person

Gross_margin _Taxes

Tax_rate

Net_cash_flow

Net_present_value

(79)

PENGUJIAN DAN

VALIDASI MODEL



Uji model selanjutnya adalah menyangkut validitas

(kredibilitas)

model.

Tujuannya

adalah

mengetahui

apakah model secara aktual dapat menggambarkan dan

menghasilkan perilaku yang sama dengan apa yang

diharapkan dari sistem nyatanya.



Validasi model ditentukan oleh dua jenis uji :



Uji Struktur Model : Apakah struktur model yang

dibangun dapat merupakan suatu penjelasan dari

permasalahan nyatanya?



Uji Perilaku Model : Apakah pola dinamika yang

dihasilkan

model

sama

dengan

pola

dinamika

(80)



Uji struktur model ini biasanya melibatkan pakar dan praktisi

yang memahami permasalahan untuk menguji struktur

model yang telah dibangun apakah telah sesuai dengan

teori dan kondisi yang ada di lapangan.



Uji

perilaku

model

dirancang

untuk

membandingkan

perilaku komponen model yang dibangun dengan perilaku

dalam dunia nyatanya.



Dalam uji perilaku ini lebih pada membandingkan pola

perilaku

model

dengan

sistem

nyatanya

dan

bukan

membandingkan nilai-nilainya satu persatu.

PENGUJIAN DAN VALIDASI

(81)

Base Case Behaviour

month a ve _ co m pl e tio n _t im e

0 15 30 45 60 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 month M ar k e t_ s h ar e

0 15 30 45 60 15 20 25 30 35 40 month p ric e _p e r_ jo b

0 15 30 45 60 9,000 9,500 10,000 10,500 11,000 month G ro s s _m a rg in

0 15 30 45 60 -5

(82)

month N e t_ ca s h_ fl ow

0 15 30 45 60 0 10,000 20,000 30,000 40,000 Time N e t_ pr e s en t_ va lu e

0 15 30 45 60 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 month R e la ti v e_ jo b _ tim e _r a ti o

0 15 30 45 60 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 month R e la ti v e_ p ric e _r a ti o

0 15 30 45 60 0.90

0.95 1.00 1.05

(83)

Analisis Sensitivitas



Analisis sensitivitas digunakan untuk

menentukan seberapa sensitif sebuah

model

yang

dibangun

terhadap

(84)

Analisis Sensitivitas :

Mengubah Nilai Parameter

month Job_arrivals 1 Job_completion 2 Operation_staff 3

0 15 30 45 60

30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 3 month a v e _ c o m p le ti o n _ ti m e

0 15 30 45 60

2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 month m a rk e t_ s h a re

0 15 30 45 60

15 20 25 30 35 month p ri c e _ p e r_ jo b

0 15 30 45 60

(85)

month G ro s s _m a rg in

0 15 30 45 60 0 5 10 month N e t_ ca s h_ fl ow

0 15 30 45 60 -20,000 0 20,000 40,000 month N e t_ pr e s en t_ va lu e

0 15 30 45 60 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 month re la ti ve _ jo b _t im e_ ra ti o

0 10 20 30 40 50 60 1.2

1.4 1.6 1.8

(86)

Mengubah Struktur

(87)

month

Net_cash_flow 1

Net_cash_flow_1 2

0 15 30 45 60

-20,000 0 20,000 40,000

1 2 ₁

2 12 12 1

Time

Net_present_value 1

Net_present_value_1 2

0 15 30 45 60

0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 12 1 2 1 2 1 2 1 2 month Relative_job_time_ratio 1 relative_job_time_ratio_1 2

0 15 30 45 60

1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 month Relative_price_ratio 1 Relative_price_ratio_1 2

0 15 30 45 60

0.90 0.95 1.00 1.05

1 2 ₁

2 1 2 1 2 1 2

(88)

Analisis Sensitivitas :

Mengubah Struktur

ave_completion_time 1 ave_completion_time_1 2 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

1 2 1

2 1 2 ₁ 2 1 2 month Market_share 1 market_share_1 2

0 15 30 45 60 15 20 25 30 35 40

1 2 _{1 2} _{1 2}

1₂ ₁

price_per_job 1

price_per_job_1 2

0 15 30 45 60 9,000

9,500 10,000 10,500 11,000

1 2 ₁

2 1 2 1 2 1 2 month Gross_margin 1 Gross_margin_1 2

0 15 30 45 60 -5 0 5 10 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

(89)

Mengubah Struktur

b. Merancang Ulang Kebijakan Perekrutan Pegawai

month

Net_cash_flow 1

Net_cash_flow_1 2

0 15 30 45 60 -20,000

0 20,000 40,000

1 2

1₂ 1 2 1 2 1 2 Time Net_present_value 1 Net_present_value_1 2

0 15 30 45 60 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 12 1 2 1 2 1 2 1 2 930,466.28 month Relative_job_time_ratio 1 relative_job_time_ratio_1 2

0 15 30 45 60 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1 2 1 2 1 2 ₁ 2 1 2 month Relative_price_ratio 1 Relative_price_ratio_1 2

(90)

Analisis Sensitivitas :

Mengubah Struktur

c. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja

ave_completion_time 1

ave_completion_time_1 2

0 15 30 45 60

2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 1 2 12 12 12 1 month Market_share 1 market_share_1 2

0 15 30 45 60

15 20 25 30 35 40

1 2 _{1 2}

1 month price_per_job 1 price_per_job_1 2

0 15 30 45 60

9,000 9,500 10,000 10,500 11,000 1 2 1 2 1 2 1 2 1 month Gross_margin 1 Gross_margin_1 2

0 15 30 45 60

(91)

Analisis Sensitivitas:

Mengubah Struktur

c. Merancang Ulang Tanggapan terhadap Intensitas Kerja

month

Net_cash_flow 1

Net_cash_flow_1 2

0 15 30 45 60

-20,000 0 20,000 40,000 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Time Net_present_value 1 Net_present_value_1 2

0 15 30 45 60 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 12 1 2 1 2 1 2 2 1,103,674 month Relative_job_time_ratio 1 relative_job_time_ratio_1 2

0 15 30 45 60

1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1 2 1 2 1 2 1 2 1 month Relative_price_ratio 1 Relative_price_ratio_1 2

0 15 30 45 60

(92)

(93)

month price_per_job 1 price_per_job_1 2 price_per_job_2 3

0 15 30 45 60 9,000 9,500 10,000 10,500 11,000 1 2 3 1

2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 month Gross_margin 1 Gross_margin_1 2 Gross_margin_2 3

0 15 30 45 60 0 5 10 15 20 25 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 23 1 2 month Net_cash_flow 1 Net_cash_flow_1 2 Net_cash_flow_2 3

0 15 30 45 60 0 20,000 40,000 60,000 80,000 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 Time Net_present_value 1 Net_present_value_1 2 Net_present_value_2 3

(94)

month Job_arrivals 1 Job_completion 2 Job_arrivals_1 3 Job_completion_1 4 Job_arrivals_2 5 Job_completion_2 6

0 15 30 45 60

55 60 65 70 75 1 2

3 4 5 6 1 23 4 5 6 1 23 4 5 6 1 23 4 5 6 1 2 4 month Relative_job_time_ratio 1 relative_job_time_ratio_1 2 Relative_job_time_ratio_2 3

0 15 30 45 60

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 month Relative_price_ratio 1 Relative_price_ratio_1 2 Relative_price_ratio_2 3

0 15 30 45 60

0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00 1 2 3 1 2 3 ₁ 2 3 1 2 3 1 2 month Operation_staff 1 Operation_staff_1 2 Operation_staff_2 3

0 10 20 30 40 50 60 35 40 45 50 1 2 3 1 2 3 1

(95)

LOGO

Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Bandung. Telp. 022-2020731-2002505 HP. 0811223566

Inspiring your mind

4/8/2010 ₉₅

L U H

U N G

W