PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN PERSEKOLAHAN
YANG EFEKTIF
DIREKTORAT TENAGA KEPENDIDIKAN DIREKTORAT JENDERAL
PENINGKATAN MUTU PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
TAHUN 2007
KEPALA SEKOLAH PENDIDIKAN
MENENGAH KOMPETENSI
PENGANTAR
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah ditetapkan bahwa ada 5 (lima) dimensi kompetensi yaitu: Kepribadian, Manajerial, Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial. Dalam rangka pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah untuk menguasai lima dimensi kompetensi tersebut, Direktorat Tenaga Kependidikan telah berupaya menyusun naskah materi diklat pembinaan kompetensi untuk calon kepala sekolah/kepala sekolah.
Naskah materi diklat pembinaan kompetensi ini disusun bertujuan untuk memberikan acuan bagi stakeholder di daerah dalam melaksanakan pendidikan dan pelatihan calon kepala sekolah/kepala sekolah agar dapat dihasilkan standar lulusan diklat yang sama di setiap daerah.
Kami mengucapkan terimakasih kepada tim penyusun materi diklat pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah ini atas dedikasi dan kerja kerasnya sehingga naskah ini dapat diselesaikan.
Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa meridhoi upaya-upaya kita dalam meningkatkan mutu tenaga kependidikan.
Jakarta, November 2007 Direktur Tenaga Kependidikan
D. Alokasi Waktu
...
BAB V MEMBANGUN KERJA TIM
B. Konsep Dasar
BAB VII PENDELEGASIAN TUGAS DAN WEWENANG DAN
DAFTAR GAMBAR
hal
Gambar 2.1. Faktor pengaruh prestasi... 9
Gambar 3.1. Proses Dasar Komunikasi... 24
Gambar 3.2. Pola Komunikasi... 26
Gambar 3.3. Hambatan Komunikasi... 27
Gambar 4.1. Beda Pengambilan Keputusan dengan Pemecahan Masalah... 34
Gambar 4.2. Proses Model Pengambilan Keputusan Rasional... 35
Gambar 4.3. Proses Pengambilan Keputusan Model Klasik... 36
Gambar 4.4. Pohon Masalah... 38
Gambar 4.5. Pohon Sasaran... 39
Gambar 4.6. Pohon Alternatif... 40
Gambar 5.1. Gaya kepemimpinan dalam mengembangkan tim kerja... 44
Gambar 5.2. Model Kerja Tim Berenerji Tinggi... 45
Gambar 6.1. Strategi Mengatasi Konflik... 54
DAFTAR TABEL
hal
Tabel 4.1. Perbedaan Model Rasional dengan Model
Carnegie... 37 Tabel 6.1. Persepsi Lama dan Baru terhadap Konflik. 51 Tabel 6.2. Taktik Mengurangi Konflik... 55 Tabel 6.3. Hubungan Hasil Konflik, strategi Konflik,
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Sejalan dengan semakin meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap akuntabilitas sekolah, maka meningkat pula tuntutan terhadap para kepala sekolah. Mereka diharapkan mampu melaksanakan fungsinya baik sebagai manajer dan leader. Untuk meningkatkan kemampuan kepala sekolah dan tenaga kependidikan yang lain, pemerintah Indonesia telah menunjukkan good will, dengan memperhatikan kesejahteraan melalui beberapa langkah antara lain: pemberian gaji, kewenangan, dan otonomi yang cukup untuk memperkuat peran manajerial mereka di sekolah. Dengan diterbitkannya instrumen kebijakan baru, maka para kepala sekolah akan segeran mendapat kompensasi meningkat, dukungan profesional, dan otonomi.
Persoalannya adalah untuk memperoleh sejumlah penghargaan tersebut, setiap kepala sekolah harus memenuhi standar mutu yang telah digariskan oleh pemerintah, sebagaimana tertuang dalam Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005. Hal ini, dimaksudkan agar pemberian penghargaan tersebut terarah dan tepat sasaran. Bimbingan teknis bagi kepala sekolah merupakan upaya untuk mempersiapkan kepala sekolah dalam menghadapi uji kompetensi.
mereka bekerjasama dengan guru dan staf, serta kemampuannya mengendalikan pengelolaan anggaran, pengembangan staf, scheduling, pengembangan kurikulum, paedagogi, dan assessmen. Membekali kepala sekolah memiliki seperangkat kemampuan ini dirasa sangat penting.
Di samping itu untuk mewujudkan pengelolaan sekolah yang baik, perlu adanya kepala sekolah yang memiliki kemampuan sesuai tuntutan tugasnya. Untuk itu di dalam Peraturan Pemerintah No 19 Tahun 2005 tetang Standar Nasional Pendidikan, pasal 38 disebutkan kriteria menjadi kepala SMP/MTs/SMA/MA/ SMK/ MAK meliputi:
1. Berstatus sebagai guru SMP/MTS/SMA/MA/SMK/MAK;
2. Memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen pembelajaran sesuai ketentuan perundang-undangan yang berlaku;
3. Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun di SMP/MTs/SMA/MA/SMK/MAK; dan
4. Memiliki kemampuan kepimpinanan dan kewirausahaan di bidang pendidikan.
memberikan dukungan sumber daya dalam penyelenggaraan pendidikan”.
Untuk menjalankan tugas manajerial di atas, dan juga merespon tuntutan yang terus berubah saat ini, kepala sekolah harus memiliki kepemimpinan yang kuat agar mampu melaksanakan program-program sekolah yang mereka bina secara efektif. Hal ini, mengingat kepala sekolah tidak saja bertanggungjawab mengelola guru, murid, dan orang tua, tetapi juga harus menjalin hubungan sekolah dengan masyarakat luas. Untuk mendukung pelaksanaan tanggungjawab tersebut, kepala sekolah perlu memiliki kemampuan dan keterampilan kepemimpinan. Untuk membekali calon kepala sekolah agar nantinya dapat menjadi pemimpin pendidikan yang kuat dalam mengembangkan lembaga secara baik, maka mereka perlu dibekali dengan wawasan tentang kepemimpinan efektif.
B. DIMENSI KOMPETENSI
Dalam pelaksanaan pendidikan dan latihan ini dimensi kompetensi yang diberikan adalah kompetensi manajerial dengan topik mengembangkan keterampilan kepemimpinan efektif dalam rangka pengembangan dan peningkatan mutu sekolah/madrasah.
C. INDIKATOR PENCAPAIAN KOMPETENSIL
1. Memahami wawasan tentang konsep dasar kepemimpinan efektif
3. Menerapkan teknik-teknik pengambilan keputusan secara tepat
4. Menghargai peran orang dalam mencapai tujuan lembaga secara bersama-sama
5. Memberi apresiasi terhadap nilai dan norma budaya akademik di sekolah
6. Memiliki keterampilan dalam mengatasi konflik di sekolah 7. Memiliki teknik pendelegasian wewenang
8. Memahami etika jabatan
D. ALOKASI WAKTU
Alokasi waktu pendidikan dan pelaataihan dengan materi Kepemimpinan yang efektif adalah 10 jam pelajaran ( @ 45 menit )
E. SKENARIO DIKLAT
Skenario diklat menggunakan alur sebagai berikut tetapi hal ini bersifat tentatif dapat dikembangkan sesuai kondisi
Keterangan :
Pengkondisian berisi : perkenalan, penyampaian tujuan serta Ice braker
Input : informasi esensial,pemberian tugas Penutup
Input
review diskusi presentas
i
pengkon disian
Diskusi : peserta diberikan kuis atau kasus kasus aktual seputar kepemimpinan dan didiskusikan dalam kelompok
Presentasi : setiap kelompok memprestasikan hasil diskusinya dan kelompok lain enanggapinya Review : Fasilitator memberikan review terhadap materi
secara keseluruhan
Peedback : input dari kegiatan/peserta sebagai bahan untuk penyajian berikutnya
Pendekatan yang digunakan dalam penyampaian materi Kepemimpinan Efektif di Sekolah ini beragam adalah pendekatan pembelajaran orang dewasa (andragogi ) , yang meliputi:
1. Ceramah, tanya jawab dan diskusi. 2. Problem solving.
3. Latihan Bermain Peran. 4. Presentasi
5. Dinamika kelompok
pada saat penyajian fasilitator menggunakan media interaktif yang disajikan melalui VCD,Film atau pun Power point berupa studi kasus kepemimpinan sehingga peserta termotivasi. Disamping itu selama diklat dilakukan evaluasi untuk mengetahui keberhasilan pendidikan dan pelatihan manajemen peserta berupa :
1. Pre-test untuk semua materi pendidikan dan pelatihan. 2. Tes formatif dan penugasan pada masing-masing materi. 3. Post test.
BAB II
KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI SEKOLAH
A. PENDAHULUAN
Sejalan dengan tuntutan masyarakat terhadap mutu pendidikan di Indonesia, belakangan ini banyak muncul ide persekolahan modern dengan berbagai nama, seperti: Sekolah Unggul, Sekolah Terpadu, Sekolah Percontohan, dan seterusnya. Di beberapa negara maju gerakan ini dinamakan dengan ide Sekolah Efektif. Ciri utama sekolah efektif, berdasarkan berbagai riset meliputi: (a) kepemimpinan instruksional yang kuat; (b) harapan yang tinggi terhadap prestasi siswa; (c) adanya lingkungan belajar yang tertib dan nyaman; (d) menekankan kepada keterampilan dasar; (e) pemantauan secara kontinyu terhadap kemajuan siswa; dan (f) terumuskan tujuan sekolah secara jelas (Davis & Thomas, 1989: 12).
Untuk mewujudkan sekolah efektif hanya mungkin didukung oleh kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan yang efektif. Fred M. Hechinger (dalam Davis & Thomas, 1989: 17) pernah menyatakan:
“Saya tidak pernah melihat sekolah yang bagus dipimpin oleh kepala sekolah yang buruk dan sekolah buruk dipimpin oleh kepala sekolah yang buruk. Saya juga menemukan sekolah yang gagal berubah menjadi sukses, sebaliknya sekolah yang sukses tiba-tiba menurun kualitasnya. Naik atau turunnya kualitas sekolah sangat tergantung kepada kualitas kepala sekolahnya”.
B. PENTINGNYA STUDI TENTANG KEPEMIMPINAN SEKOLAH EFEKTIF
Telah menjadi harapan masyarakat bahwa kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan selayaknya mampu memimpin dirinya sendiri dan mempunyai kelebihan dibandingkan dengan yang lainnya. Untuk meningkatkan kualitas diri, banyak upaya yang dapat ditempuh. Adair (1984) menawarkan ada lima hal yang dapat dilakukan, yaitu: (1) mengenal diri sendiri dengan Strength, Weaknesess, Opportunities, Threats (SWOT), (2) berusaha memiliki Kredibilitas, Akseptabilitas, Moralitas, dan Integritas (KAMI), (3) mempelajari prinsip-prinsip kepemimpinan, (4) menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan, dan (5) belajar dari umpan balik. Jadi, punya ilmu harus dipraktikkan seperti nasehat Confius, seorang filosof kuno yang menyatakan, ”Inti pengetahuan ialah mempunyai dan menggunakannya.”
Secara obyektif, kehidupan sekolah akan selalu mengalami perubahan sejalan dengan dinamika pembangunan. Kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan harus berupaya mengembangkan pengeahuan dan keterampilannya dalam mengelola perubahan yang terjadi di sekolah. Melihat posisinya sebagai top leader, kepala sekolah efektif akan menjadi penentu keberhasilan atau kegagalan reformasi pendidikan pada tingkat sekolah.
Dengan melakukan studi terhadap kepemimpinan sekolah efektif kita dapat menggali informasi tentang nilai-nilai efektifitas harus dipelihara di sekolah. Sergiovanni (1987) menjelaskan kriteria sekolah efektif ke dalam hal-hal berikut:
1. Skor tes UAN meningkat
3. Meningkatnya jumlah PR
4. Meningkatnya waktu untuk penyampaian mata pelajaran 5. Adanya partisipasi masyarakat dan orang tua
6. Partisipasi siswa dalam ekstra kurikuler 7. Penghargaan bagi siswa dan guru
8. Kualitas dukungan layanan bagi siswa dengan kebutuhan khusus
Demikianlah, kriteria efektifitas sekolah tersebut akan berkembang sesuai dengan muatan nilai-nilai lokal sekolah, di samping mengikuti standar kinerja pada umumnya.
C. KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI SEKOLAH
1. Pengertian
Mengingat tugas kepemimpinan yang kompleks, pengertian kepemimpinan tidak dapat dibatasi secara pasti, termasuk pengertian kepemimpinan efektif di sekolah. Namun, sejumlah rujukan menjelaskan bahwa kepemimpinan efektif di sekolah dapat berkait dengan kepemimpinan kepala sekolah di sekolah yang efektif. Atas dasar pandangan ini, maka kepemimpinan efektif di sekolah dapat dimengerti sebagai bentuk kepemimpinan yang menekankan kepada pencapaian prestasi akademik dan non akademik sekolah. Dengan demikian, pemimpin pendidikan efektif selalu berkonsentrasi untuk menggerakkan faktor-faktor potensial bagi ketercapaian tujuan sekolah.
Seperangkat faktor pengaruh prestasi dapat digambarkan oleh model berikut:
GAMBAR 2.1. FAKTORPENGARUH PRESTASI (SUMBER : MODELGREEN
FIELD 1987)
Sementara, pengelolan yang terkait dengan komponen guru dapat mencakup: (a) strategi instruksional; (b) manajemen kelas; dan (c) desain kurikulum. Adapun pengelolaan yang terakit dengan siswa mencakup: (a) lingkungan rumah; (b) kecerdasan belajar; dan (c) motivasi. Ketiga komponen tersebut bersifat interrelatif, oleh karenanya harus dikelola secara sinergis dengan mendasarkan kepada prinsip-prinsip koordinasi, sinkronisasi, dan integrasi.
Dari berbagai pandangan di atas, dapat ditegaskan bahwa kepemimpinan efektif adalah kepemimpinan kepala sekolah yang memfokus kepada pengembangan instruksional, organisasional, staf, layanan murid, serta hubungan dan komunikasi dengan masyarakat. Sajian materi ini akan mendeskripsikan kepemimpinan efektif kepala sekolah, ditinjau dari aktifitasnya dalam berkomunikasi, membangun
teamwork, mengambil keputusan, menangani konflik, dan memelihara budaya kerja di sekolah.
2. Ciri-ciri Kepala Sekolah Efektif
Kepala sekolah efektif harus mengetahui mengetahui (a) mengapa pendidikan yang baik diperlukan di sekolah, (b) apa yang diperlukan untuk meningkatkan mutu sekolah, dan (c) bagaimana mengelola sekolah untuk mencapai prestasi terbaik. Kemampuan untuk menguasai jawaban atas ketiga pertanyaan ini akan dapat dijadikan standar kelayakan apakah seseorang dapat menjadi kepala sekola efektif atau tidak.
dan (c) memfokuskan aktifitasnya kepada pembelajaran dan kinerja guru di kelas (Greenfield, 1987; Manasse, 1985). Adapun secara lebih detil, deskripsi tentang kualitas dan perilaku kepala sekolah efektif dapat diambil dari pengalaman riset di sekolah-sekolah unggul dan sukses di negara maju.
Atas dasar hasil riset tersebut, dapat dijelaskan ciri-ciri sebagai berikut:
Kepala sekolah efektif memiliki visi yang kuat tentang masa depan sekolahnya, dan ia mendorong semua staf untuk mewujudkan visi tersebut
Kepala sekolah efektif memiliki harapan tinggi terhadap prestasi siswa dan kinerja staf
Kepala sekolah efektif tekun mengamati para guru di kelas dan memberikan balik yang positif dan konstruktif dalam rangka memecahkan masalah dan memperbaiki pembelajaran
Kepala sekolah efektif mendorong pemanfaatan waktu secara efisien dan merancang langkah-langkah untuk meminimalisasi kekacauan
Kepala sekolah efektif mampu memanfaatkan sumber-sumber material dan personil secara kreatif
Kepala sekolah efektif memantau prestasi siswa secara individual dan kolektif dan memanfaatkan informasi untuk mengarahkan perencanaan instruksional.
Di sisi lain, kepala sekolah yang tidak efektif biasanya:
1. Membatasi perannya sebagai manajer sekolah dan anggaran
3. Berkomunikasi dengan setiap orang sehingga memboroskan waktu dan tenaga
4. Membiarkan guru mengajar di kelas
5. Memanfaatkan waktu hanya sedikit untuk urusan kurikulum dan pembelajaran (Martin & Millower, 1981; Willower & Kmetz, 1982).
Kenyataan menunjukkan sedikit sekali kepala sekolah dipersiapkan sebagai pemimpin instruksional (Goodlad, 1983).
D. PRAKTIK KEPIMIMPINAN KEPALA SEKOLAH EFEKTIF
Dalam menjalankan perannya sebagai pemimpin yang efektif di sekolah, selama periode kepemimpinannya kepala sekolah dapat melaksanakan hal-hal berikut.
1. Tahun Pertama
Dalam tahun pertama masa bakti kepemimpinannya, kepala sekolah efektif dapat melakukan hal-hal berikut:
a. Menerima tanggungjawab sebagai kepala sekolah. Jika masih menekankan kepada administrasi dan disiplin, membiarkan guru mengajar di kelas, maka ia perlu merubah wawasannya menuju manajemen sekolah efektif
b. Menetapkan tujuan dan menetapkan norma-norma atas dasar kebijakan yang telah digariskan oleh dinas pendidikan, nilai masyarakat, dan tentunya visinya sendiri tentang sekolah unggul
d. Mengembangkan aktifitas dan struktur sesuai dengan tujuan, norma, dan maksud pendidikan
e. Menyusun kalender akademik untuk menghindari hambatan belajar siswa, waktu perencanaan guru, dan seterusnya
f. Mendukung saluran-saluran untuk melakukan komunikasi terbuka, pengambilan keputusan, dan problem-solving. Berusaha untuk memantapkan atmosfir kolegial
g. Memperhatikan pertemuan dewan guru dalam memecahkan persoalan
h. Merencanakan pementapan dan orientasi akademik
i. Merencanakan sistem pemberian penghargaan bagi siswa dan staf
j. Berinisiatif membangkitkan kesadaran dan keterlibatan masyarakat
2. Tahun Kedua
Di tahun kedua ini, kepala sekolah efektif menindaklanjuti ide-ide pada tahun pertama dengan kegiatan nyata, termasuk:
a. Memantapkan iklim akademik sekolah, harapan berprestasi tinggi dalam keterampilan dasar, penilaian kemajuan, dan prestasi siswa. Minat staf harus dikonsentrasikan ke hal-hal tersebut
b. Mendorong kepekaan sekolah terhadap masyarakat
c. Mentransformasi visi sekolah efektif kepada staf, siswa, dan orang tua
e. Tampil percaya diri dan lebih visibel di jalan, kelas, halaman sekolah, dan masyarakat
f. Berinisiatif melakukan observasi kelas dan kegiatan supervisi instruksional
g. Menjadwal peristiwa pelatihan instruksional
h. Memberi dukungan secara kontinyu kepada staf selama sesuai dengan tujuan sekolah yang lebih luas
i. Menjalin hubungan yang baik dengan komunitas sekolah, termasuk staf, siswa, orang tua, dan lingkungan; selalu memperlakukan staf, siswa, orang tua, dan pihak lain dengan rasa hormat.
3. Tahun Ketiga
Pada tahun ketiga ini, kepala sekolah efektif pada dasarnya menyempurnakan implementasi perubahan iklim dan prosedur sekolah dan melanjutkan reformasi. Dalam hal ini, kepala sekolah dapat melakukan hal-hal berikut:
a. Melanjutkan menyusun dan mentransformasi tujuan personal dan sekolah yang sejalan dengan pemerintah
b. Memantau proses dan program instruksional
c. Mengkoordinasikan program instruksional, dengan memantapkan prestasi
d. Mengambil peran penting dalam pengembangan program dan evaluasi dan keputusan tentang seleksi materi instruksional e. Merencanakan dan menjadwal untuk penggunaan material
dan sumber daya personil secara optimal
g. Tetap mempertimbangkan riset yang relafan dan gagasan untuk kepemimpinan efektif, sekolah efektif, dan pembelajaran efektif
h. Menyempurnakan standar kinerja guru, siswa, staf, dan diri sendiri.
E. INDIKATOR KINERJA KEPALA SEKOLAH EFEKTIF
Berdasarkan langkah-langkah reformatif dan analisis obyektif, maka dapat dikemukakan indikator-indikator kinerja kepala sekolah efektif di era global sebagai berikut:
1. Mewujudkan proses pembelajaran yang efektif, yang mencakup aktifitas-aktifitas:
a. Menciptakan situasi kelas yang kondusif
b. Menumbuhkan siswa (sikap) aktif, kreatif, kritis, dan memahami materi ajar
c. Menumbuhkan rasa percaya diri dan saling menghargai sesama
d. Memotivasi kemampuan siswa untuk menggunakan media pembelajaran
e. Siswa memiliki sumber belajar
2. Menerapkan system evaluasi yang efektif dan melakukan perbaikan secara berkelanjutan, dengan menyiapkan dan melaksanakan:
a. Adanya jadwal evaluasi terprogram b. Alat evaluasi yang standard
c. Analisa hasil evaluasi/belajar
d. Pelaksanaan program perbaikan, pengayaan, dan penghargaan yang berkelanjutan.
f. Penulisan kisi-kisi, soal yang profesional
3. Melakukan refleksi diri ke arah pembentukan karakter kepemimpinan sekolah yang kuat, yang ditunjukkan dengan: a. Dapat memberi keteladanan
b. Komitmen terhadap tugas
c. Kebersamaan/kekompakan dalam melaksanakan tugas d. Implementasi Imtaq/amaliah
4. Melaksanakan pengembangan staf yang kompeten dan berdedikasi tinggi, melalui:
a. Pemberian penghargaan dan sanksi yang tepat
b. Pemberian tugas yang adil dan merata sesuai dengan
a. Senantiasa mengikuti perkembangan IPTEK dalam PBM (Sarana dan Metode)
b. Membiasakan warga sekolah berkomunikasi dalam bahasa Inggris (Bahasa Asing)
c. Membudayakan sikap selalu ingin maju
d. Memperluas kerja sama dengan pihak luar dalam rangka otonomi sekolah
e. Mengadopsi masyarakat dalam rangka meningkatkan mutu di segala bidang
6. Menciptakan lingkungan sekolah yang aman dan tertib (Safe and Orderly), dengan:
b. Kerjasama yang baik antara sekolah, masyarakat sekitar dan aparat keamanan
c. Menjadikan sekolah yang bebas dari rokok dan Narkoba d. Menciptakan rasa kekeluargaan yang tinggi di antara
warga sekolah (5 S = Salam, Sapa, Sopan, Senyum, Silaturahim)
e. Menciptakan nuansa sekolah yang aman, tenteram dan damai (Taman, Penghijauan, Musik, yang halus)
7. Menumbuhkan budaya mutu di lingkungan sekolah, dengan cara:
a. Memberikan reward kepada guru, siswa yang berprestasi b. Memberdayakan MGMP tingkat sekolah/Hari
MGMP/Sabtu
c. Mewajibkan warga sekolah untuk memberdayakan perpustakaan/sumber belajar lainnya
d. Peningkatan kualitas kehidupan beragama
e. Memiliki target mutu yang tinggi dan slogan /motto f. Menanamkan rasa memiliki pada warga sekolah 8. Menumbuhkan harapan prestasi tinggi, dengan:
a. Mengadakan lomba cepat dalam kegiatan class meeting b. Membuat jadwal rutin Olah Raga prestasi
c. Mendorong siswa untuk mengikuti perlombaan-perlombaan
d. Memiliki komitmen dan motivasi yang kuat
e. Guru hams memiliki komitmen dan harapan tinggi terhadap siswa
a. Mengikutsertakan guru untuk menambah wawasan b. Pemberian motivasi kerja yang tepat
c. Memberikan kesempatan untuk pengembangan/ peningkatan jenjang karir
d. Melakukan pembinaan
10. Melaksanakan Keterbukaan/Transparan Managemen Sekolah, dengan cara:
a. Membuat Program kerja, yang melibatkan semua warga sekolah
b. Sosialisasi Program kerja c. Melaksanakan Program
d. Mengadakan Pembinaan secara kontinue
e. Membuat Laporan hasil pelaksanaan secara periodik f. Mengadakan rapat Evaluasi secara periodik
11. Menetapkan secara jelas mewujudkan Visi dan Misi, dengan: a. Memberdayakan seluruh komponen sekolah dalam
menyusun Visi sekolah
b. Melibatkan semua komponen sekolah dalam menjabarkan Visi ke dalam indikator yang jelas
c. Menyusun Misi Realistis yang terdiri dari jangka pendek, menengah dan Panjang untuk mencapai Visi, dengan melibatkan semua komponen sekolah
12. Melaksanakan pengelolaan tenaga kependidikan secara efektif, dengan:
a. Memberdayakan disiplin guru dan karyawan b. Membudayakan pelayanan prima
d. Meningkatkan kesejahteraan guru dan karyawan
e. Menciptakan iklim kerja yang kondusif dan kompetitif yang sehat dengan memberikan penghargaan dan sanksi 13. Melaksanakan pengelolaan sumber belajar secara efektif,
dengan:
a. Menginfentarisir semua sumber-sumber belajar, di dalam dan di luar sekolah
b. Menentukan sumber belajar yang efektif sesuai kemampuan sekolah
c. Pengadaan sumber-sumber belajar sesuai kemampuan d. Sosialisasi pemanfaatan semua sumber belajar
e. Merencanakan pemanfaatan sumber belajar
14. Melaksanakan pengelolaan kegiatan kesiswaan/ Ekstrakurikuler secara efektif, dengan:
a. Menginfentarisir sarana prasarana ekstrakurikuler b. Menginfentarisir minat dan bakat siswa
c. Mencari peluang kerjasama dengan pihak lain d. Mencari peluang pengadaan dana dari donatur e. Menentukan jenis-jenis ekstrakurikuler
15. Mengembangkan kepemimpinan instruksional, dengan cara:
a. Mendorong murid untuk bekerja keras mencapai standar prestasi nasional.
c. Mengajak semua pihak terkait di sekolah melaksanakan pengambilan keputusan yang didasarkan kepada visi, misi, dan prioritas program.
d. Memantapkan dan mempertahankan harapan berprestasi yang tinggi kepada murid secara rutin dengan melakukan
best practices dalam kepemimpinan, pembelajaran, dan perbaikan instruksional.
e. Bekerjasama dengan para guru dan staf dalam mengidentifikasi sumber-sumber dan materi sesuai dengan kemampuan anggaran.
f. Bekerjasama dengan guru dan staf dalam memperbaiki dan menetapkan kalender akademik.
F. STANDAR KEPEMIMPINAN EFEKTIF
Walau pengertian kepemimpinan efektif sulit didefinisikan secara tegas, secara umum dapat dirumuskan standar kepemimpinan kepala sekolah secara efektif. Pada dasarnya kepemimpinan efektif dapat dilihat dari tujuh perilaku kepala sekolah untuk: (a) menerapkan kepemimpinan sekolah efektif, (b) melaksanakan kepemimpinan instruksional, (c) memelihara iklim belajar yang berpusat pada siswa, (d) mengembangkan profesionalitas dan mengelola SDM, (e) melibatkan orang tua dan menjalin kemitraan dengan masyarakat, (f) mengelola sekolah secara efektif dan melaksanakan program harian, dan (g) melaksanakan hubungan interpersonal secara efektif.
bertanggungjawab, dan melibatkan sejumlah pihak terkait dalam pelaksanaan visi sekolah.
Untuk membangun tim, kepala sekolah dapat melakukannya dengan:
a. Mendorong dan merespon masukan dari anggota tim
b. Bekerjasama dengan staf dan murid memantapkan dan membangun tim di sekolah
c. Membantu tim menyusun tujuan
d. Memfokuskan tim kepada pencapaian tujuan yang spesifik dan terukur
Koordinasi dapat dilakukannya dengan menjalin kerjasama dengan instansi terkait, melibatkan guru, staf, orang tua, dan masyarakat secara tepat dalam pengambilan keputusan. Adapun implementasi visi sekolah dapat dilakukan dengan cara mengembangkan visi sekolah bersama stakeholders, mengarahkan pelaksanaan program sesuai dengan visi sekolah, dan mengkomunikasikan dan menunjukkan visi dalam rangka peningkatan mutu sekolah.
program layanan murid dan kurikulum; dan (4) memantau kemajuan belajar siswa, didukung dengan laporan sistematis tiap bulan.
BAB III
KOMUNIKASI
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Komunikasi merupakan kegiatan yang sangat penting dalam berorganisasi. Hasil penelitian seorang pakar komunikasi menyimpulkan bahwa sekitar 75%- 90% waktu kerja digunakan pimpinan atau manajer untuk berkomunikasi. Jika dua orang atau lebih bekerjasama, maka perlu adanya komunikasi antar mereka. Makin baik komunikasi mereka, makin baik pula kemungkinan kerjasama mereka. Komunikasi yang efektif menuntut rasa saling: menghormati, percaya, terbuka, dan tanggung jawab. Leader atau manajer menyampaikan semua fungsi manajemen dan tugas manajemen melalui saluran komunikasi. Leader atau manajer melakukan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian semuanya melalui komunikasi kepada bawahannya. Demikian juga pemberian tugas-tugas seperti administrasi: (a) peserta didik, (b) tenaga pendidik dan tenaga kependidikan, (c) keuangan, (d) sarana dan prasarana, (e) hubungan sekolah dengan masyarakat, dan (f) layanan-layanan khusus juga dilakukan melalui komunikasi.
B. KONSEP DASAR KOMUNIKASI
1. Pengertian
Komunikasi ialah proses penyampaian atau penerimaan pesan dari satu orang kepada orang lain baik langsung maupun tidak langsung, baik tertulis, lisan maupun bahasa isyarat. Seseorang yang melakukan komunikasi disebut komunikator. Orang yang diajak berkomunikasi disebut komunikan. Orang yang mampu berkomunikasi disebut komunikatif.
Bagi kepala sekolah, kegiatan komunikasi dapat dimaksudkan agar meberikan sejumlah manfaat, antara lain agar (a) penyampaian program yang disampaikan dimengerti oleh warga sekolah, (b) mampu memahami orang lain, (c) gagasannya kita diterima oleh orang lain, dan (d) efektif dalam menggerakkan orang lain melakukan sesuatu.
2. Proses Komunikasi
Proses komunikasi meliputi serangkaian kegiatan sistemasik, sebagaimana digambarkan seperti berikut.
GAMBAR 3.1. PROSES DASAR KOMUNIKASI
Penerima pesan Pengirim
pesan
Balikan
Mengirim coding
Proses komunikasi yang efektif terjadi jika pesan yang disampaikan cocok dengan yang diterima oleh penerima. Seorang komunikator yang efektif akan melakukan hal-hal berikut:
a. Mempelajari penggunaan bahasa secara positif dan ujaran yang tepat
a. Mempelajari bagaimana menggunakan bahasa tubuh dan komunikasi nonverbal
b. Mempelajari bagaimana memahami motivasi pihak lain c. Mempelajari bagaimana mempengaruhi orang lain
d. Mempelajari bagai memberikan pengaruh pada saat rapat dan presentasi
e. Menangani konflik dengan strategi yang tepat f. Mempelajari bagaimana memperkuat hubungan g. Membangun jaringan di dalam dan di luar tempat kerja h. Membangun kepercayaan dengan orang lain
3. Jalur Komunikasi
Dalam berkomunikasi, seoerang kepala sekolah dapat memanfaatkan beberapa saluran yang mereka anggap tepat untuk menyampaikan pesan. Jalur komunikasi dapat bersifat formal dan nonformal, tertulis dan lisan, perorangan dan kelompok. Jalur komunikasi formal tercermin dari struktur formal organisasi, dan antara organisasi formal satu dengan lainnya.
4. Pola Komunikasi
A B Komunikasi tunggal timbal balik
A B C D E Komunikasi searah Berantai (chain)
A B C D A
E F
G H
Komunikasi O (lingkaran)
I Komunikasi Y
Komunikasi Roda (wheel)
GAMBAR 3.2. POLA KOMUNIKASI
untuk mengendalikan, (c) komunikasi untuk melepaskan diri, dan (d) komunikasi untuk yang menarik diri.
5. Hambatan-hambatan Komunikasi
Tidak selamanya proses komunikasi berjalan secara lancar. Seringkali kepala sekolah menghadapi masalah komunikasi yang harus diatasi. Diantara masalah tersebut adalah masalah-masalah sosio-psikologis, termasuk: kecemasan, menutup diri, masalah kesempurnaan, memahami hening, berurusan dengan lawan bicara yang menuntut, lawan bicara yang tidak dapat diandalkan, hasil yang lambat, dan hilang kendali atas diri.
Di samping itu, ada beberapa hal yang dapat menjadi penghambat atau penghalang dalam proses berkomunikasi. Penghambat tersebut dikenal dengan istilah barrier, noises, atau
bottle neck communication.
(Verma, 1988).
5. Teknik Berkomunikasi secara Efektif
Untuk menjadi komunikator dan komunikan yang baik pada dasarnya tergantung sejauh mana dijawabnya pertanyaan-pertanyaan berikut: How do you communicate ? Is it effective ? Is it efficient ? Do you get positive feedback ?
Oleh karena itu, atasilah hambatan-hambatan komunikasi dengan berusaha menjadi: (1) pendengar yang baik, (2) pembicara yang efektif, (3) pembaca yang baik, (4) penulis yang baik. Berikut dapat dipelajari cara mudah untuk melakukan komunikasi secara baik.
a. CaraMenjadiPendengar yang baik
Jadilah ACTIVE LISTEN yaitu singkatan dari:
Attention (penuh perhatian)
Concern (tertarik)
Timing (pilih waktu yang tepat)
Involvement (merasa turut terlibat)
Vocal tones (irama suara memiliki saham 38% terhadap komunikasi)
Eyes contact (adakan kontak mata)
Look (lihat bahasa tubuh)
Interest (tunjukkan minat)
Summarize (singkat intisari pesan)
Territory (batasi hal-hal penting)
Empathy (penuh perasaan)
b. Cara menjadi pembicara yang baik
Untuk menjadi pembicara yang baik, dapat dilaksanakan saran-saran berikut:
1) Kuasai materi yang akan dibicarakan
2) Buat sistematika pembicaraan (pembukaan, isi, dan penutup) 3) Usahakan isi pesan bermakna dan berkesan bagi pendengar 4) Siapkan diri agar tampil dalam keadaan segar bugar dan
bersemangat.
5) Berpakaian yang sopan dan rapi
6) Timbulkan rasa percaya diri, anggap Andalah yang paling menguasai materi pembicaraan dibandingkan dengan pendengarnya.
7) Lakukan kontak mata untuk meningkatkan komunikasi 8) Konsentrasi pada materi pembicaraan.
9) Gunakan bahasa yang jelas dan mudah dipahami pendengarnya (disesuaikan dengan kemampuan pendengarnya)
10) Berbicara jangan terlalu cepat atau terlalu lambat.
11) Memberi tekanan nada suara (intonasi) pada bagian-bagian yang penting agar tidak monoton.
12) Gunakan variasi gerakan badan, dan mimik wajah 13) Gunakan multi media bervariasi pada presentasi 14) Adakan pertanyaan untuk umpan balik.
15) Gunakan homor seperlunya yang relevan dan sopan agar suasana menjadi tidak membosankan.
.
Sebagai pembicara yang baik menurut Verma (1996) harus memenuhi tiga langkah: (1) pendahuluan (katakan apa yang akan dikatakan), (2) menerangkan (jelaskan sesuatu), dan (3) ringkasan (sampaikan inti yang telah Anda katakan tadi).
c. Cara menjadi penulis surat yang baik
Untuk menjadi penulis surat yang baik, 1) Kuasai substansi yang akan ditulis
2) Kuasai dan terapkan pedoman format surat dinas yang berlaku.
3) Kuasai bahasa.
d. Cara menjadi pembaca yang baik
Gunakan PQRST atau SQ3R. Prereview (melihat keseluruhan bahan bacaan biasanya melalui daftar isi), Quistiones (bertanya dalam hati, “Mana yang perlu dibaca atau mana yang dibutuhkan”.? .
Read (Baca), Self-evaluation (adakan penilaian sendiri, bacaan mana yang cocok untuk diterapkan sesuai dengan sosial budaya kita), Test
(uji penerapan bacaan itu berdasarkan data lapangan). Atau dapat pula menggunakan prinsip SQ3R yaitu Survey = prereview di atas,
Question, Read, Review.
Setiap leader atau manajer suka atau tidak suka selalu terlibat dalam rapat (meeting). Dalam rapat terjadi komunikasi. Agar
Pengaruh pesan keseluruhan =
komunikasi rapat efektif, Verma (1996) memberikan sarannya seperti singkatan GREAT berikut ini.
Goals, tujuan rapat harus memenuhi kriteria SMART
(specific, measurable, achievement, Results-oriented, and timely).
Roles and Rules, Peran dan aturan main dipatuhi.
Expectation, harapan haarus didefinisikan dengan jelas
Agendas, agenda harus dibagikan
BAB IV
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Pengambilan keputusan sering kita lakukan sehari-hari tetapi tanpa kita sadari. Tugas seorang manajer atau leader sehari-hari adalah mengambil keputusan. Seringkali banyak keputusan yang harus diambil setiap hari, tetapi kadang-kadang satu hari hanya ada satu keputusan saja yang kita buat. Hal ini tergantung keperluannya. Membuat keputusan dan pemecahan masalah merupakan salah satu peranan yang harus dimainkan setiap leader dan manajer. Semua fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, motivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan pengawasan dan pengendalian memerlukan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
Perubahan situasi dan kondisi yang sangat cepat menjadi faktor yang harus dipertimbangkan dalam manajemen yang mendorong manajer untuk mampu membuat sejumlah keputusan dalam waktu yang tepat dan cepat. Untuk mampu mengimbangi cepatnya perubahan waktu, seorang manajer harus sanggup menghadapi minimal tiga tantangan yaitu: (1) keadaan yang sangat kompleks, (2) keadaan yang tidak menentu, dan (3) tuntutan untuk dapat bertindak luwes.
Modul ini membahas pengertian pengambilan keputusan, proses pengambilan keputusan, dan contoh-contoh cara mengambil keputusan.
B. KONSEP DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. Pengertian
Pengambilan keputusan ialah proses memilih sejumlah alternatif. Pengambilan keputusan penting bagi administrator pendidikan karena proses pengambilan keputusan mempunyai peran penting dalam memotivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan perubahan organisasi. Setiap level administrasi sekolah mengambil keputusan secara hirarkis. Keputusan yang diambil administrator berpengaruh terhadap pelanggan pendidikan terutama peserta didik. Oleh karena itu, setiap administrator pendidikan harus memiliki keterampilan mengambil keputusan secara cepat dan tepat.
2. Model Pengambilan Keputusan
a. Model Mintzberg, Drucker, dan Simon
Mintzberg, et.al. (1976) memberikan tiga tahap dalam proses pengambilan keputusan yaitu: (1) tahap identifikasi, (2) tahap pengembangan, dan (3) tahap pemilihan.
menggambarkan proses pengambilan keputusan atas tiga tahap alternatif pemecahan masalah terbaik. Beda pengambilan keputusan dengan pemecahan masalah seperti gambar 4.1 berikut.
Pengambilan Keputusan
Pemecahan Masalah
Gambar 4.1. Beda Pengambilan Keputusan dengan Pemecahan Masalah
Setiap model memiliki basis umum pengambilan keputusan. Model pengambilan keputusan dapat dibedakan atas model pengambilan keputusan rasional, model pengambilan keputusan klasik, model pengambilan keputusan perilaku, model Vroom & Yetton (decision tree), model pengambilan keputusan Chung & Megginson, dan model pengambilan keputusan pohon masalah.
b. Model Pengambilan Keputusan Rasional
terprogram ialah keputusan yang selalu diulang kembali. Contohnya: keputusan kenaikan kelas pesera didik, keputusan pengangkatan, keputusan penetapan gaji pegawai baru, keputusan pensiun, dan sebagainya. Keputusan tidak terprogram ialah keputusan yang diambil untuk menghadapi situasi rumit dan atau baru. Gambar 4.2 berikut ini menggambarkan keterkaitan proses pengambilan terprogram dengan pengambilan keputusan tidak terprogram dalam model pengambilan keputusan rasional.
c. Model Pengambilan Keputusan Klasik
Model pengambilan keputusan klasik berasumsi bahwa keputusan merupakan proses rasional di mana keputusan diambil dari salah satu alternatif terbaik. Model klasik didasarkan konsep rasionalitas lengkap (complete rationality). Sesuai dengan model klasik, proses pengambilan keputusan dibagi atas enam langkah logis seperti yang ditunjukkan gambar 4.3 berikut ini.
Daur ulang
GAMBAR 4.3. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN MODEL KLASIK (LUNENBURG & ORNSTEIN,2000:158)
d. Model Pengambilan Keputusan Perilaku
Model ini didasarkan sejauh mana keputusan itu dapat memberikan kepuasan. Model ini juga mempertimbangkan pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan rasionalitas retspektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual) tetapi juga yang tersirat (kontekstual).
e. Model Pengambian Keputusan Carnegie
Tabel 4.1. Perbedaan Model Rasional dengan Model Carnegie
Model Rasional Model Carnegie
Banyak informasi yang
tersedia Sedikit informasi yang tersedia
Murah Mahal, karena masih mencari
informasi
terbaik bagi organisasi Keputusan dipilih yang memuaskan organisasi (Jones,1995)
f. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat
Dasar pemikirannya adalah: (1) mutu keputusan, (2) kreativitas keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5) pertimbangan keputusan, (6) ketepatan keputusan.
g. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah
Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan kelompok yaitu: (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan eskalasi komitmen.
h. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan
nominal, (3) teknik Delphi, (3) pembela yang menantang apa yang dianggap baik (devil’s advocate).
i. Model Pengambilan Keputusan Pohon Masalah
GAMBAR 4.4. POHON MASALAH (PERNYATAAN NEGATIF)
Keterangan:
1) Masalah yang dihadapi adalah buruknya manajemen pendidikan
)2 Akibatnya adalah rendahnya mutu pendidikan
)3 Penyebabnya adalah perencanaan tidak mantap, pelaksanaan tidak tepat, pengawasan tidak ketat.
)4 Dipilih lagi satu penyebab yang prioritas misalnya pelaksanaan tidak tepat.
yang lain lagi kurang baiknya koordinasi atau koordinasi belum efektif.
)6 Masalah dipilih berdasarkan kewenangan dan kepentingan organisasi yang bersangkutan. Jangan mengambil masalah di luar kewenangan kita. Karena bukan tugas pokok kita
)7 Tanda panah arah ke bawah berarti dugaan faktor penyebab dan ke atas dugaan faktor akibat.
GAMBAR 4.6. POHON ALTERNATIF
3. Tipe Keputusan Manajerial
Chung & Megginson (1981) memberikan tipologi keputusan manajerial yang didasarkan atas dua dimensi yang berhubungan dengan masalah yaitu: (1) komleksitas masalah, dan (2) dampak ketidakpastian.
4. Metode Keputusan
BAB V
MEMBANGUN KERJA TIM
A. LATAR BELAKANG
Keberhasilan manajer memimpin organisasi antara lain karena adanya dukungan kerja tim yang efektif. Kerja tim adalah sinerji. Artinya, bekerjasama hasilnya lebih besar daripada bekerja sendiri-sendiri. Sinerji seperti sapu lidi. Artinya, lebih kuat bersama-sama daripada sendiri-sendiri. Sinerji merupakan hasil dari koordinasi kegiatan-kegiatan tim (Hunsaker, 2001).
Konsep “tim” berbeda dari konsep “kelompok”. Tim adalah kumpulan orang yang tergabung dalam kelompok yang memiliki tujuan yang sama dan memiliki ciri-ciri tertentu. Sedang kelompok merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang saling berinteraksi dalam mencapai tujuan bersama. Kelompok memiliki struktur, hubungan, tugas dan hirarkis, sedang tim hanya memiliki anggota saling tergantung, bekerja dengan saling percaya, saling memotivasi, dan permasalahan diselesaikan secara terbuka (win-win solution).
Hambatan organisasi untuk membangun tim, meliputi: (a) Visi, misi dan strategi kurang motivable, (b) Moral dan semangat rendah, (c) Konflik interes merebak, (d) Kemampuan mental rendah, (e) Seleksi kurang berhasil, (f) Kepribadian dominan introvert/ekstrovert, (g) Komposisi susunan tim tidak efektif, (h) Peran tim tidak jelas, (i) Tertutup untuk evaluasi, dan (j) Pemberdayaan kurang efektif.
pengalaman, (d) Bebas kemukakan ide secara kreatif, (e) Pembagian tugas berasas profesionalisme, dan (f) Terhindar dari stres.
Ciri-ciri tim dinamis: Berkinerja tinggi, Memanfaatkan energi secara maksimal, Penuh percaya diri, dan Saling tergantung.
B. KONSEP DASAR
1. Pengertian Kerja Tim
Tim ialah kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi dan berkomitmen untuk mecapai tujuan bersama secara efektif dan efisien (Hunsaker,2001). Kerja tim ialah kerja berkelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien.
2. Manfaat Kerja Tim
Kerja tim dapat memberikan manfaat, antara lain:
a. Pekerjaan menjadi lebih ringan karena dilakukan bersama b. Dapat menimbulkan semangat kebersamaan.
c. Lebih efektif dan efisien dibandingkan dikerjakan sendiri-d. sendiri.
e. Kinerja organisasi lebih meningkat.
3. Tahapan Pembentukan Tim
Proses pembentukan tim dapat meliputi serangkaian langkah berikut:
)a Forming: kesadaran akan komitmen bersama untuk membentuk tim dan penerimaan menjadi anggota tim.
)c Norming : Ada usaha untuk bekerja sama berupa keterlibatan dan dukungan membuat dan mematuhi norma-norma baru. )d Performing: Meningkatkan produktivitas kerja berupa target
pencapaian kinerja dan rasa bangga.
)e Andjouring: Berpisah memberikan pengakuan dan kepuasan (Hunsaker, 2001)
4. Karakteristik Kerja Tim Efektif
Kerja tim efektif memiliki sejumlah ciri berikut: a. Misi tim jelas
b. Suasana informal c. Banyak berdiskusi
d. Banyak mendengar (Pendengan yang aktif) e. Kepercayaan dan keterbukaan.
f. Menerima perbedaan pendapat (saling menghargai) g. Kritis terhadap isu-isu tim TAS, dan tidak bersifat pribadi h. Konsensus adalah salah satu norma tim TAS
i. Kepemimpinan efektif j. Jelas dalam penilaian
k. Mengabungkan nilai dan norma l. Komitmen (Manning & Curtis, 2003).
5. Gaya Kepemimpinan dalam Mengembangkan Kerja Tim
6. Model Kerja Tim Berenerji Tinggi
Tim berenergi tinggi pada prinsipnya, merupakan tim yang memiliki seperangkat kemampuan yang unggul, sebagaimana digambarkan oleh gambar 5.2 berikut:
7. Teknik Meningkatkan Kinerja Kerja Tim
a. Penilaian kinerja berdasarkan standar kinerja yang telah b. ditetapkan.
c. Memberikan motivasi berkinerja tinggi
d. Memberi kesempatan mengikuti pelatihan yang relevan e. Merundingkan masalah kinerja dan cara mengatasinya. f. Menyepakati tindakan yang akan dilakukan
g. Memantau dan menilai terus menerus kegiatan staf h. Memberi umpan balik jika diperlukan
i. Memberi penghargan yang adil dan wajar sesuai kinerja.
BAB VI
MANAJEMEN KONFLIK
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Jika dua orang berkumpul, maka siap-siaplah akan tejadi pertentangan baik disimpan di dalam hati maupun ditampakkan dengan perilaku. Sudah menjadi kodrat manusia bahwa bila mereka berdekatan, pasti terjadi gesekan perasaan karena suasana hati manusia itu secara garis besar berkisar antara rasa senang, sedih, marah, dan takut (cemas). Komunikator ang handal dapat mengetahui suasana hati manusia dari penampilan wajahnya. Konflik tidak selamanya negatif, ada pla konflik yang menyebabkan positif, misalnya berkonflik karena persaingan secara sehat.Manager dan
leader dalam menjalankan tugasnya pasti berhadapan dengan konflik. Untuk itu perlu dibekali bagaimana cara-cara mengatasi konflik.
Burns (1978: 37) menyatakan bahwa potensi konflik dapat melancarkan hubungan umat manusia, sekaligus menjadi kekuatan penyehat dan pertumbuhan, sebagaimana dapat pulas perusak. Tidak ada kelompok dapat hidup harmonis secara keseluruhan; yang demikian itu akan sepi dari proses dan struktur.
Konflik akan selalu menyelimuti pengalaman umat manusia. Pasti akan terjadi, bahkan dalam diri individu sekalipun; biasa disebut konflik intrapersonal (intrapersonal conflict). Konflik ini, sering muncul akibat pertentangan antara dua perasaan atau kepentingan, yang mendorong timbulnya stress. Di samping itu, konflik akan selalu muncul dalam pengalaman social, antar individu-individu, kelompok-kelompok, dan antara masyarakat dan kultur yang lebih luas lagi.
Konflik dapat terjadi di dalam (within) pribadi (person) dan unit social (intrapersonal, intragroup, atau intranational). Konflik juga dapat dialami antara (between) dua pihak atau lebih (interpersonal,
intergroup, atau international). Konflik dalam kehidupan organisasional biasanya melibatkan konflik antarpribadi dan antar kelompok.
B. KONSEP DASAR
.1 Hakikat Konflik
Pada hakikatnya, konflik pasti terjadi, berkonotasi negatif, hasil akhhir tergantung manajemennya, dan perlu dikenali. Munculnya konflik biasanya diisyaratkan oleh adanya komentar emosional, serangan gagasan yang apriori, saling tuduh, dan saling serang pada pribadi. Penanganannya dapat dilakukan dengan cara konfrontasi agresif, manufer negatif, penundaan terus menerus, dan bertempur secara pasif.
direspon dengan cara menghindar, mengakomodasi, menang/kalah, dan penyelesaian masalah (kolaborasi win-win).
Berdasarkan teori manajemen klasik (classical management theory), adanya konflik dipandang sebagai bukti perpecahan organisasi, yakni gagalnya pihak manajemen merencanakan dan melaksanakan pengendalian secara memadai. Sementara menurut pandangan hubungan manusiawi (human relation), konflik dipandang secara negatif sebagai bukti gagalnya pihak manajemen mengembangkan norma-norma yang sesuai dalam kelompok. Adapun teori administrasi tradisional lebih melihat organisasi yang sehat didasarkan kepada suasana yang harmonis, kesatuan, koordinasi, efisiensi, dan tertib. Hubungan manusiawi berupaya menciptakan iklim tersebut melalui suasana kerja yang menyenangkan, sedang aliran klasik menciptakannya melalui kontrol dan struktur organisasi yang ketat. Keduanya sepakat bahwa konflik cenderung merugikan, oleh karena itu harus dihindari.
.2 Definisi Konflik
Pada dasarnya, tidak ada kesepakatan tentang definisi konflik di kalangan ahli (Thomas, 1976). Hal ini, tercermin dalam rumusan yang dikemukakan oleh mereka. Deutsch (1973: 10) memandang bahwa konflik akan muncul jika terjadi kesenjangan aktifitas.
(5) kelompok dengan kelompok, (6) kelompok dengan organisasi, dan (7) organisasi dengan oganisasi.
Pandangan perilaku menyatakan konflik adalah sesuatu yang wajar (alamiah) karena perbedaan perilaku dalam berorganisasi. Pandangan intraksionis menyatakan bahwa konflik adalah proses interaktif yang mendorong keharminisan, kedamaian, dan kerjasama untuk melakukan inovasi, perubahan dan peningkatan.
Pandangan Kontemporer tentang Konflik. Konflik dalam organisasi saat ini tidak dapat dihindari, endemic, dan legitimate. Hal ini, karena individu dan kelompok di dalam system social manusia interdependen dan selalu berkait dalam proses definisi dan redefinisi terhadap sifat dan rentang interdependensi mereka. Proses tersebut, misalnya, ditandai oleh fakta bahwa lingkungan tempat tinggal mereka berubah secara konstan. Barnard (1938) pernah menyatakan melekat dalam konsepsi kebebasan berkehendak dalam lingkungan yang terus berubah pola-pola social yang ditandai dengan negosiasi, stress, dan konflik.
Efek Konflik Organisasi. Konflik yang terlalu sering dan menguat dapat berdampak pada prilaku orang dalam organisasi. Penarikan diri secara psikososial, seperti alienasi, apatis, dan tidak peduli merupakan indikasi umum yang mempengaruhi pelaksanaan fungsi organisasi. Penarikan diri secara fisik, seperti ketidakhadiran, keterlambatan, dan pengunduran diri merupakan respon terhadap konflik di sekolah sebagai akibat lemahnya system administrasi.
manajemen konflik yang efektif dapat mendorong kinerja yang produktif dan meningkatkan kesehatan organisasi dalam waktu yang lama.
Berdasar paparan di atas, dapat ditegaskan bahwa konflik tidak dapat dilihat baik atau buruk begitu saja; eksistensinya netral. Dampaknya terhadap organisasi dan prilaku orang di dalamnya sangat tergantung kepada ketepatan cara yang diperlakukan. Hal ini, mengisyaratkan bahwa penyelesaian konflik di lingkungan Departemen Agama RI perlu menggunakan berbagai pendekatan dan multiperspektif.
Kinerja Organisasi. Untuk membicarakan konflik organisasi sebagai sesuatu yang baik atau buruk, fungsional atau disfungsional, mensyaratkan adanya criteria yang digunakan untuk membuat penilaian. Sebagai langkah awal, perlu digali dampak konflik terhadap kapabilitas organisasi sebagai sebuah system.
Pengukuran produktifitas organisasi dan pembahasan tentang relefansi system sekolah atau kondisi internal sekolah harus dikedepankan. Oleh karena itu, akibat konflik secara fungsional atau disfungsional terhadap organisasi harus dipahami dalam kaitannya dengan kesehatan organisasi, adaptabilitas dan stabilitas.
Thomas (1976) memandang bahwa Pertentangan pandangan-pandangan yang beragam sering menghasilkan gagasan mutu yang lebih unggul. Pandangan beragam tepat didasarkan kepada
.3 Mitos Konflik
Mitos terhadap konflik adalah: (1) kelemahan kepemimpnan, (2) kurang perhatian terhadap organisasi, (3) jika dibiarkan akan reda dengan sendirinya, (4) harus dipecahkan, dan (5) menyeybabkan marah dan merusak. Ada tiga pandangan terhadap konflik: (1) tradisional, (2) perilaku, dan (3) interaksionis. Pandangan tradional menyatakan konflik adalah negatif dan harus dihindari.
.4 Persepsi terhadap Konflik
Persepsi manusia terhadap konflik seperti yang ditunjukkan tabel berikut 6.1 ini.
TABEL 6.1 . PERSEPSI LAMA DAN BARU TERHADAP KONFLIK
No. Lama (Dampak Negatif) Baru (Dampak Positif) 1. Semua konflik berakibat negatif Konfik dapat berakibat negatif dan
positif
2. Harus dihindari (tradisional) Harus dikelola 3. Berdampak negatif bagi organisasi
(disfuntional) Berdampak positif bagi orgnisasi(functional) 4. Mengganggu norma yang sudah
mapan
Merevisi dan memperbaharui norma yang sudah mapan
5. Menghambat efektivitas organisasi Meningkatkan efektivitas organisasi 6. Mengganggu hubungan kerja sama
(menghambat komunikasi) Menambah intim hubungan kerja sama. 7. Mengarah ke disintegrasi Menuju ke integrasi
8. Menghabiskan waktu dan tenaga Menghemat waktu, dan tenaga. 9. Stress, frustrasi, tegang, kurang
.5 Tahapan Konflik
Munculnya konflik pada hakikatnya melalui tahapan-tahapan dinamis, dengan modus sebagai berikut:
a) Merasa tidak tertekan (biasa-biasa saja) b) Agak tertekan
c) Merasa tertekan
.6 Karaketeristik Konflik
Konflik selalu diwarnai oleh situasi berikut:
d) Meningkatnya konflik meningkatkan perhatian terhadap konflik itu sendiri
e) Keinginan menang meningkat seiring dengan keinginan pribadi untuk menyelematkan muka
f) Orang yang kita senangi ketika berkonflik dapat membongkar rahasia kita
g) Konflik dapat melampaui hal-hal yang lazim
h) Orang dapat menjadi individu berbeda selama konflik.
.7 Penyebab Utama Konflik
Konflik dapat ditimbulkan oleh banyak faktor, namun penyebab utamanya meliputi hal-hal berikut:
a) Masalah komunikasi (salah pengertian, ketertutupan, penyampaian yang kasar, dan sebagainya)
b) Disain struktur (tempat basah dan tempat kering)
.8 Cara Mengatasi Konflik
Adapun cara mengatasi konflik dapat dilakukan dengan cara-cara berikut:
a) Mempelajari penyebab utama konflik. b) Memutuskan untuk mengatasi konflik
c) Memilih strategi mengatasi konflik (Hunsaker,2003)
.9 Strategi Mengatasi Konflik
Unnete (1976) memberikan lima strategi untuk mengatasi konflik dalam lima kemungkinan yaitu: (1) jika kerjasama rendah dan kepuasan diri sendiri tinggi, maka gunakan pemaksaan (forcing) atau
Tinggi
Pemaksaaan Kolaboratif
Kom
Penghindaran
Promi
Penghalusan
Rendah
Kerjasama (Keinginan seseorang untuk memuaskan orang lain)
GAMBAR 6.1 . STRATEGI MENGATASI KONFLIK (DUNNETE,1976)
Forcing (Pemaksaan) menyangkut penggunaan kekerasan, ancaman, dan taktik-taktik penekanan yang membuat lawan melakukan seperti yang dikehendaki. Pemaksaan hanya cocok dalam situasi-situasi tertentu untuk melaksanakan perubahan-perubahan penting dan mendesak. Pemaksaan dapat mengakibatkan bentuk-bentuk perlawanan terbuka dan tersembunyi (sabotase).
Avoding (Penghindaran) berarti menjauh dari lawan konflik. Penghindaran hanya cocok bagi individu atau kelompok yang tidak tergantung pada lawan individu atau kelompok konflik dan tidak mempunyai kebutuhan lanjut untuk berhubungan dengan laawan konflik.
Compromissing (Pengkompromian) berarti tawar menawar untuk melakukan kompromi untuk mendapatkan kesepakatan. Tujuan masing-masing pihak adalah untuk mendapatkan kesepakatan terbaik yang saling menguntungkan. Pengkompromian akan berhasil bila kedua belah pihak saling menghargai, dan saling percaya.
Collaborating berarti kedua pihak yang berkonflik kedua belah pihak masih saling mempertahankan keuntungan terbesar bagi dirinya atau kelompoknya saja.
Smoothing (Penghalusan) atau conciliation berarti tindakan mendamaikan yang berusaha untuk memperbaiki hubungan dan menghidarkan rasa permusuhan terbuka tanpa memecahkan dasar ketdaksepakatan itu. Conciliation berbentuk mengambil muka (menjilat) dan pengakuan. Conciliation cocok untuk bila kesepakatan itu sudah tidak relevan lagi dalam hubungan kerja sama.
.10 Taktik untuk Mengurangi Konflik
Dinsmore (1990) memberikan taktik untuk mengurangi konflik dengan cara mengikuti sarannya seperti tabel 6.2 berikut ini.
TABEL 6.2. TAKTIK MENGURANGI KONFLIK
No. Strategi
1 Meminimalkan konflik dengan atasan
Tempatkan dirinya sebagai “sepatu bos”
Analisis pola pikir boss
Jangan menyempaikan masalah kepada bos tetapi pemecahan masalahnya.
Dengarkan dengan baik infomasi bos untuk rencana dan
pengembangan
Berkonsultasi dengan bos terhadap kebijakan, prosedur, dan kriteria.
Jangan memaksa bos
Meminimalkan konflik dengan bawahan
Temukan profesional dan tujuan personal anggota tim. Beri umpan balik positif. Beri kesempatan dan
penghargaan
2 Meminimalkan konflik dengan teman selevel.
Bantu kelompok mencapai tujuannya.
Bangun iklim kerjasama Beri catatan kemajuan untuk
Meminimalkan konflik dengan pelanggan
Dorong pelanggan menuju yang mereka inginkan. Pelihara kontak tertutup
No. Strategi
membantu anda dari kelompok Usahakan saluran komunikasi
informal
Coba mereka dengan percobaan yang Anda inginkan.
Hindari kejutan
Siaplah melayani setiap level Kembangkan hubungan
Konflik kelompok dengan kelompok dapat menghasilkan:
(1) Kalah – kalah : Kedua kelompok mengalami kerugian. Saya tidak O.K, Anda juga tidak O.K
(2) Kalah –menang: Kelompok yang kalah rugi dan yang menang untung. Saya tidak O.K. Anda O.K.
(3) Menang-kalah: Kelompok yang menang untung, yang kalah rugi.Saya O.K. Anda tidak O.K.
(4) Menang-menang: Kedua kelompok diuntungkan, biasanya setelah melalui kompromi atau kolaborasi. Saya O.K.Anda juga O.K.
Adapun hubungan antara empat kemungkinan hasil konflik dikaitkan dengan strategi mengatasi konflik serta kemungkinan perilaku yang tampak seperti yang ditunjukkan tabel berikut ini.
Tabel 6.3. Hubungan Hasil Konflik, strategi Konflik, dengan Perilaku
Posisi Strategi
Konflik KemungkinanPerilaku
Saya tidak OK, Anda tidak OK
.12 Model untuk Mengatasi Konflik
Newstron dan Davis (1997) menggambarkan model untuk mengatasi konflik seperti gambar 6.2berikut ini.
GAMBAR 6.2. MODEL MENGATASI KONFLIK (NEWSTRON DAN DAVIS,1997)
.13 Contoh Konflik
Secara umum, kepala sekolah akan menghadapi sejumlah konflik, yang secara umum meliputi: konflik dengan pelanggan (Conflict With Customers), konflik dengan tim kerja (Conflict Within Teams), konflik antar individu (Conflict Between Individuals), konflik internal (Inner
Penyebab konflik
Persepsi konflik
Konstruktifatau Destruktif
Strategi
* Penghindaran * Penghalusan * Kompromi * Pemaksaaan * Perlawanan
Hasil Konflik: * Kalah-kalah * Kalah-menang * Menang-kalah * Menang-menang
Niat konflik
Conflict), dan konflik organisasional (Conflict in organisations: between teams and between managers and their people).
Di sekolah, konflik-konflik tersebeut dapat berupa: a. Konflik dengan diri sendiri : tekanan batin.
b. Konflik dengan seseorang: bertengkar dengan pasangan hidup.
c. Konflik dengan kelompok: dikucilkan dalam tim kerja.
d. Konflik dengan organisasi: berselisih dengan warga sekolah e. Konflik kelompok dengan kelompok: guru BS dengan gur BS
B
f. Konflik kelompok dengan organisasi: teknisi dengan sekolah g. Konflik organisasi dengan organisasi: sekolah A dengan
BAB VII
PENDELEGASIAN TUGAS DAN WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB
Berdasarkan tugas dan fungsi Kepala sekolah yang telah dibahas pada bahwa seseorang yang menjadi kepala sekolah akan mempunyai tugas dan wewenang dan tanggung jawab yang berat dan cukup banyak. Oleh kerena itu semua tugas dan tanggung jawab yang dijalankan dapat terlaksana, maka pendelegasaian tugas dan wewenang tertentu perlu dilakukan.
Perbahasan pada ini adalah meliputi topik pengertian delegasi, wewenang dan tanggung jawab,lingkup tugas yang didelegasikan, tujuan pendelegasian, persiapan pendelegasian dan cara pendelegasian yang efektif perlu diketahui oleh kepala sekolah.
A. PENGERTIAN PENDELEGASIAN
1. Pendelegasian dapat diartikan :
Kegiatan seseorang untuk menugaskan
Pendelegasian merupakan proses penugasan, wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan. ( Sujak, 1990)
Dari pengertian diatas dapat kita simpulkan bahwa tugas dan wewenang bisa didelegesaikan. Pertanyaan yang timbul adalah apakah tanggung jawab bisa didelegasikan. Pertanyan ini kalau direnungkan bahwa wewenang pimpinan tingkat tas dapat meletakan tanggung jawab kepada manajer lini untuk mencapai tujuan tertentu, hanya kali dianalisis, pimpinan tingkat atas tetap bertanggung jawab atas hasil yang menyeluruh. Jadi untuk mengatakan bahwa tanggung jawab tidak dapat didelegasikan, barang kali perlu dievaluasi kembali,
Delegasai wewenang adalah proses yang paling fundamental dalam orgasisai, sebab pimpinan tak kan sanggup melakukan segala sesuatu dan membuat setiap keputusan. Jadi pimpinan harus memberikan kepada orang lain wewenang membuat keputusan dan melaksanakan beberapa fungsi.
Pimpinan yang enggan mendelegasikan acapkali disebabkan oleh dirinya sendiri yang kurang percaya terhadap orang lain. Untuk pendelegasian weweng secara efektif membutuhkan tingkat keahlian yang tinggi alasananya memberi delegasi :
1. Harus melepas wewenang bahkan melupakannya
2. harus mengukur keputusan staf yang nantinya akan dipertanggungjawabkan juga
3. harus diputuskan apakah menyokong atau tidak keputusan staf yang menurut dia kurang bijaksana
Berdasarkan pengertian diatas maka tujuan pendelagian adalah : a. memberi tugas, wewenang, dan tanggung jawab kepada
staf/bawahan secar proporsinal
b. memberi kesempatan kepada staf/bawahan untuk mengembangkan diri
c. meningkatkan mekanisme kerjaorganisasi
d. mendorong staf untuk berorientasi pada target dan sekaligus kualitas
3. Lingkup tugas yang didelegasikan
Tugas seorang pemimpin dapat diringkas menjadi tega kelompok besar yaitu : Perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan. Jika organisasi semakin luas aktivitasnya maka sebagian dari tugas perencanaan dan pelaksanaan daopat didelegasikan kepada para staf. Tugas pimpinan yang termasuk perencanaan dan pelaksanaan semakin berkurang, kan tetapi perhatinnya semakin banyak pada tugas supervisi dan pengawasan
4. Problem dalam pendelegasaian,
Sering staf guru menerima pendelagiasian karena a. kurang percaya diri
b. tidak siap ilmu
c. tidak berani menanggung resiko atau bertanggung jawab terhadap keputusan yang dibuat
d. tidak ada motivasi instriksik atau motivasi internal nya e. terbatasnya data dan bahan pendukung
5. Langkah Pendelagasian yang Efektif
a. Tentukan staf yang tepat untuk menerima delegasi yaitu seorang yang :
Punya minat dan kemampuan
Senag menghadapi tantanga
Merasa terpacu ubtu naju dengan tugas yang diberikan
Belum mendapat kesempatan
Sedang dipersiapkan untuk promosi
Cukup punya waktu
b. Siapkan staf yang akan menerima delegasi melalui :
Motivasi
memeberi kepercayaan yang penuh
Siap memberi bantuan
c. Tentukan tugas yang akan didelegasikan :
Deskripsi tugas
Hasil dan standar yang diharapkan
Tugas tugas yang bersifat : 1. keputusan yang sering dibuat, 2. tugas yang tidak bisa ditangani,
3. fungsi yang tidak disenagi tetapi dapat dikaukan secara bebas,
4. tugas yang memberi pengalaman apaada staf. 5. tugas yang memberi variasi kerja rutin
6. kegiatan yang kan membuat suatu jabatan lebih lengkap
8. peluang untuk menggunakan dan mengukuhkan bakat ktratif
d. Buat persetujuan :
Tentukan kesepakan wewenang yang akan dimiliki
Tentikan sumber daya termasuk anggaran yang tersedia dan dibutuhkan
Umumkan kepada staf yang relevan tentang siapa betanggung jawab terhadap tugas yang telah didelegasikan.
e. Lakukan pengawasan agar :
Tugas dilakukan menurut standar
Penyelesaian tugas pada waktunya
Hasil kerja memenuhi standar
BAB VIII
ETIKA JABATAN
Jabatan Kepala Sekolah merupkan jabatan strategis dalam pembinaan anak , khusunya calon calon generasi penerus bangsa, Untuk menjalankan tugasnya seorang kepala sekolah dipelukan komitmen yang dapat dijabarkan dalam bentuk etika jabatan,
A. PENGERTIAN ETIKA JABATAN
Etika dari kata Ethos ( ( yunani Kuno) berarti kesusilaan. Dalam bahasa Indonesia kata ethos menjai etik atau etika yang berarti : norma, kaidah, atiran atau tak dinilai.
Etika jabatan kepala sekolah dimaksudkan sebagai jabatan dan perilaku standar kepala sekolah dalam menjalankan tugas.
1. Tujuan etika jabatan
Tujuan etika jabatan adalah :
Memandu kepala sekolah dalam berperilaku
menghindari perilaku negatif dan destruktif
membentuk citra kepala sekolah
menghayati falsafah pendidikan.
2. Tugas dan tanggung jawab
