Transformasi Organisasi pada Rumah Sakit Umum Daerah Prof.dr.H.M. Anwar Makkatutu Kabupaten Bantaeng
Muhajir
1, Haedar Akib
2, Risma Niswaty
31
Mahasiswa Program S3 Ilmu Adminsitrasi Publik, Universitas Negeri Makassar, Indonesia
2 3
Pascasarjana Universitas Negeri Makassar, Indonesia
1 muhajir.bone@gmail.com
2haedarakib@unm.ac.id
3risma.niswaty@unm.ac.id
Abstract: Hospital organizational transformation as an adaptation process for its existence. Hospitals can no longer maintain the status quo and are forced to change or move because otherwise their survival will be threatened. Regional General Hospital Prof, dr.H.M. Anwar Makkatutu has undergone a transformation journey from class changes from class D to class c and from class C to class B, the hospital has also changed financial management by implementing the Financial Management Pattern of the Regional Public Service Agency, but a number of indicators do not show optimal performance. The purpose of this research is to describe the implementation of organizational transformation, and to identify the supporting factors of organizational transformation and the strategy prototype. The method used in this research is descriptive with a qualitative approach. The informants of this research consisted of structural officers, heads of installations and staff. This study collects primary data and secondary data. The results showed that RSUD Prof dr.H.M. Anwar Makkatutu has implemented a transformation referring to 10 steps which completes the 8 steps of transformation according to Kotter and brings changes to the structure, culture and an increase in the volume and number of types of services. Organizational culture factors and transformative leadership have influenced Prof dr.H.M. Hospital. Anwar Makkatutu in his transformation. There is a prototype hospital transformation strategy through accreditation and mapping activities in the business plan.
Keyword: Implementation, Determinant, Transformation Strategy, Hospital.
PENDAHULUAN
Transformasi sebagai proses adaptasi untuk eksistensi suatu organisasi. Ada kalanya organisasi tidak bisa lagi mempertahankan status quo dan dipaksa untuk berubah atau bergerak karena jika tidak, maka keberlangsungan suatu organisasi akan terancam (Thalib, 2015). Organisasi perlu menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan yang berlangsung dengan cepat dan dinamis Menurut Ferbriaty et al., (2020) menyatakan bahwa tantangan ekspansi global persaingan domestik dan internasional, pergeseran budaya dan pengendalian
perilaku, tantangan penciptaan produk dan jasa layanan yang berkualitas, tuntutan untuk semakin kompetitif. Hal tersebut menjadi alasan perlunya manajemen atau organisasi rumah sakit mengikuti dinamika perubahan.
Hal tersebut menjadi alasan perlunya manajemen atau organisasi mengikuti dinamika perubahan.
Selanjutnya, menurut UU RI No.44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit, dinamika perubahan akan membawa organisasi dari bentuk dan sistem yang lama ke bentuk dan sistem yang baru. Sementara itu, bagi fasilitas kesehatan, perubahan organisasi dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan
pasien dalam meningkatkan derajat kesehatan masyarakat (Basabih, 2017) dan lebih menjamin pada penemuan masa depan (Anderson et al., 2014). Menurut Handy (1996) dan David (1995) dalam Widayat (2009) untuk mengantisipasi persaingan global dan meningkatkan daya saing rumah sakit sedangkan menurut Sajadi et al. (2017) meningkatkan akses dan kualitas pelayanan di rumah sakit. Dengan penggunaan teknologi informasi, akan meningkatkan efisiensi operasional dan ketahanan rumah sakit (Kraus et al. (2021)
Sinergis dengan penjelasan Pasal 36 Undang-Undang RI Nomor 44 Tahun 2009 bahwa tata kelola rumah sakit yang baik adalah penerapan fungsi-fungsi manajemen rumah sakit yang berdasarkan prinsip-prinsip diantaranya transparansi, akuntabilitas, dan responsibilitas. Status tersebut membawa organisasi dari bentuk dan sistem yang lama ke bentuk dan sistem yang baru dengan menyesuaikan seluruh elemennya. Hal tersebut sebagai upaya merespon dari perubahan lingkungan eksternal dan atau internal rumah sakit (Undang Undang RI No.44 Tahun 2009) dan dalam rangka memenuhi tuntutan pelayanan publik yang prima (Undang-Undang RI No. 25 Tahun 2009)
Menurut penjelasan dari Undang - Undang RI Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan Publik, bahwa dewasa ini penyelenggaraan pelayanan publik masih dihadapkan pada kondisi yang belum sesuai dengan kebutuhan dan perubahan di berbagai bidang kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara. Hal tersebut bisa disebabkan oleh ketidaksiapan untuk menanggapi terjadinya transformasi nilai yang berdimensi luas serta dampak berbagai masalah pembangunan yang kompleks. Sementara itu, tatanan baru masyarakat Indonesia dihadapkan pada harapan dan tantangan global yang dipicu oleh kemajuan di bidang ilmu pengetahuan, informasi, komunikasi, transportasi, investasi, dan perdagangan. Hal tersebut juga berlaku untuk rumah sakit umum daerah
Transformasi organisasi di RSUD Prof. Dr.
H. M. Anwar Makkatutu dengan semakin tinggi tipe, transformasi budaya mutu dengan akreditasi yang semakin paripurna dan
penerapan PPK-BLUD, selanjutnya persaingan dengan fasilitas kesehatan lainnya, perubahan kebijakan rujukan berjenjang dari BPJS dan keberadaan pandemi virus covid 19 seharusnya menjadikan rumah sakit ini memiliki kinerja yang baik sebagai satu-satunya rujukan di daerah internal dan salah satu rujukan eksternal Kabupaten Bantaeng. Sesuai dengan visi sebagai rumah sakit primadona di wilayah Selatan Provinsi Sulawesi Selatan, akan tetapi masih dijumpai sejumlah kesenjangan dalam pencapaian kinerja.
Tahun 2020, kunjungan pasien turun sebesar 52.121 22,13% dari tahun sebelumnya tahun 2019 dengan jumlah 66.937. Bed occupancy rate (BOR) yaitu persentase pemanfaatan tempat tidur rumah pada tahun 2020 hanya 54,66% (di bawah nilai 65-85%, Standar Depkes RI, 2005 dan Kemenkes RI, 2011).
AVLOS (average length of stay) yaitu rata- rata lamanya pasien dirawat dengan nilai dari tahun 2016-2020 dibawa standar (6-9 hari).
Indikator ini juga memberikan gambaran budaya mutu pelayanan, di mana belum masuk dalam kategori standar. BTO (bed turn over) yaitu angka perputaran tempat tidur atau frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode satu tahun juga belum menunjukkan konsistensi dalam area standar dari tahun 2016-2020 (40-50 kali). Kepatuhan terhadap clinical pathway (alur klinis) yaitu kepatuhan para staf medis/DPJP (dokter penanggung jawab pelayanan) dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien sesuai standard dan terintegrasi. Capaian pada aspek ini hanya 80%. Indikator hand hygene yaitu budaya enam langkah cuci tangan sesuai standar akreditasi sebagai bagian dari budaya mutu menunjukkan masih rendah dan jauh dari standar 85%. Tahun 2018 capaian 49,3%, tahun 2019 capaian 67% dan tahun 2020 sebesar 75%. Penggunaan alat pelindung diri (APD) belum menunjukkan pencapaian sesuai standar 100%, sementara sarana hand hygiene dan APD tersedia dengan cukup termasuk pada masa pandemi corona virus disease 19. Capaian penggunaan APD tahun 2018 sebesar 53%, tahun 2019 54% dan tahun 2020 sebesar 86%.
Selanjutnya budaya patuh terhadap
pengisian berkas rekam medis awal (saat registrasi) sampai dengan tahun 2020 hanya 78% dan pengisian rekam medis setelah 24 jam selesai pelayanan sampai dengan tahun 2020 capaian baru 80% dari standar100%.
Selanjutnya budaya kepatuhan terhadap kesiapan pelayanan dengan mematuhi jadwal pelayanan dari dokter spesialis masih rendah, sampai dengan tahun 2020 sebesar 60%. Hal yang menarik dari capaian indikator tersebut di mana rumah sakit ini, telah terakreditasi 5 (lima) kelompok pelayanan tahun 2009 dan akreditasi paripurna bintang 5 (lima) pada tahun 2018, di mana akreditasi merupakan pengakuan mutu terhadap layanan rumah sakit.
Di pihak lain, jumlah fasilitas kesehatan yang bertambah, baik dalam kabupaten maupun luar Kabupaten Bantaeng, dapat menjadi saingan dan ancaman bagi RSUD Prof. dr. H.M. Anwar Makkatutu, terutama rumah sakit yang juga berstatus PPK-BLUD.
Data menunjukkan bertambahnya 2 buah rumah sakit dalam lingkup Kabupaten Bantaeng, 1 (satu) buah rumah sakit swasta yaitu rumah sakit ibu dan anak dan 1 (satu) unit rumah sakit pemerintah yang bertype D.
Pertumbuhan klinik spesialis yang hingga saat ini telah terdapat 7 (tujuh) unit dan adanya sebuah unit pelayanan gizi terpadu.
Perubahan kebijakan sistem rujukan berjenjang BPJS yang diberlakukan sebagai penyesuaian perubahan type rumah sakit dari rumah sakit type C ke type B, dan dengan adanya pandemi covid 19, telah menyebabkan turunnya kunjungan pasien sebesar 22,13% pada tahun 2020. Penurunan kunjungan tersebut akan berdampak pada penurunan penghasilan rumah sakit, dan mempengaruhi kemampuan rumah sakit dalam membiayai operasionalnya. Tingkat kemandirian rumah sakit pada tahun 2020, hanya sebesar 44% yang berarti kemampuan rumah sakit dalam pembiayaan belanja modal/asset masih 44% sehingga membutuhkan sumber penghasilan lain, untuk meningkatkan kemampuan. Oleh karena itu diperlukan adaptasi dan inovasi layanan sesuai kebutuhan pelanggan dan perubahan lingkungan rumah sakit.
Transformasi organisasi RSUD Prof. dr.
H.M. Anwar Makkatutu belum menunjukkan
peningkatan kinerja secara signifikan. Hal tersebut terlihat dari indikator pencapaian sejumlah indikator kinerja. Idealnya, rumah sakit harus mampu bertransformasi dengan beradaptasi sesuai dengan kebutuhan dan perubahan lingkungannya. Pencapaian kinerja yang tidak optimal dapat terjadi jika memiliki pemahaman yang tidak sama terhadap arah perubahan organisasi, atau sejumlah pihak tidak menerima perubahan, serta tidak belajar mewujudkan perubahan.
Langkah-langkah transformasi diduga tidak dilakukan dengan efektif dan efisien
METODE PELAKSANAAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan penerapan transformasi organisasi, mengidentifikasi faktor-faktor pendukung, dan menemukan prototype strategi transformasi organisasi. Informan penelitian ini terdiri dari manajemen rumah sakit (pejabat struktural), kepala instalasi, staf dan pasien. Penelitian ini mengumpulkan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara mendalam dan observasi. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi dan studi kepustakaan. Adapun alat pengumpulan data berupa pedoman wawancara, alat perekam, dokumentasi dan catatan lapangan, serta penelitian dilakukan dari Januari sampai dengan Mei 2022
HASIL PEMBAHASAN
A.
Hasil Pelatihan1. Penerapan transformasi organisasi RSUD Prof. dr. H.M. Anwar Makkatutu Bantaeng, yang berdiri sejak tahun 1921 telah banyak perubahan.
Rumah sakit bertype D dengan berpedoman pada Keputusan Menteri Dalam Negeri RI Tahun 1994 tentang Pedoman Organisasi dan Tata kerja Rumah Sakit Umum Daerah dengan status Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPT) dari Dinas Kesehatan Kabupaten Bantaeng.
Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1284/MENKES/XII/2004 tanggal 17 Desember 2004 tentang Peningkatan
Kelas RSUD Rumah Sakit Umum Daerah Prof.dr. Anwar Makkatutu menjadi Rumah Sakit Kelas C. Perubahan struktur rumah sakit berdasarkan Peraturan Pemerintah No 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah. Selanjutnya, dengan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 72 Tahun 2019 tentang Perangkat Daerah, dan dengan berdasarkan Keputusan Gubernur Sulawesi Selatan Nomor 5/J.09/PTSP/2020 tentang Izin Operasional Rumah Sakit Umum Daerah Prof. dr. H.M. Anwar Makkatutu Bantaeng Sebagai Rumah Sakit Kelas B.
Selain perubahan kelas rumah sakit rumah sakit, terjadi perubahan dalam pengelolaan keuangan, yaitu menjadi rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan badan layanan umum daerah (PPK- BLUD) yang berdasarkan hasil penilaian pada tahun 2013 ditetapkan dengan BLUD sebahagian dan kemudian pada tahun 2016 ditetapkan dengan BLUD penuh.
Dalam pelaksanaan transformasi organisasi di RSUD Prof.dr.H.M. Anwar Makkatutu, yang dilakukan adalah sebagai berikut
a. Dilakukan identifikasi masalah, kemungkinan solusi dengan melakukan analisis terhadap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
b. Menyampaikan pentingnya rumah sakit berubah kelas, atau berubah pengelolaan keuangan. Perubahan kelas akan merubah struktur organisasi dan menjadi peluang bagi karyawan untuk menempati jabatan struktural dan meningkatkan kuantitas dan kualitas pelayanan serta adanya fleksibilitas pengelolaan keuangan. Informasi disampaikan dominan melalui rapat dan apel pagi
c. Membentuk pokja atau tim dengan surat keputusan direktur yang terdiri dari unsur manajemen atau struktural dan untuk menyiapkan
dokumen-dokumen untuk
memenuhi syarat perubahan dimaksud dan mengawal sampai adanya penetapan.
d. Visi rumah sakit diubah menyesuaikan dengan mimpi yang ingin dicapai rumah sakit sebagai rumah sakit primadona di wilayah selatan Sulawesi selatan. Demikian juga mengubah misi menyesuaikan dengan perubahan visi rumah sakit.
e. Perubahan visi dan misi tersebut disosialisasikan melalui rapat, apel pagi, poster di setiap instalasi/unit dalam area rumah sakit. Perubahan misi hanya melibatkan tim kecil, tidak melibatkan semua unit instalasi. Yang menjadi kelemahan adalah rumah sakit tidak memiliki jadwal rapat rutin, baik pekanan dan, bulanan. Rapat hanya dilakukan jika ada yang kepentingan yang mendesak dan atau yang darurat.
f. Selanjutnya sesuai standar akreditasi versi 2012, maka setiap pegawai rumah diwajibkan mengetahui dan menghafal visi misi tersebut tak terkecuali cleaning service dan securiy. Untuk menjamin dan menjaga hafalan setiap pegawai terhadap visi misi tersebut, maka setiap apel dilakukan pembacaan visi dan misi. Pimpinan mendorong pencapaian visi dengan dukungan sumber daya.
g. Rumah sakit memiliki perencanaan yang bersifat tahunan dan lima tahunan melalui rencana strategi rumah sakit atau rencana bisnis strategi. Indikator capaian tahunan dan lima tahunan tercantum dalam dokumen tersebut.
h. Pimpinan bersama para pejabat dan kepala unit/instalasi melakukan rapat evaluasi setiap 6 bulan untuk menilai capaian cakupan indikator- indikator mutu layanan dan indikator kinerja rumah sakit, sinergis dengan penyusunan perubahan anggaran. Setiap bagian/bidang dan unit/instalasi diberikan kesempatan untuk menyampaikan permasalahan yang dihadapi (gap antara kenyataan dan standar), kemungkinan solusinya.
pimpinan menetapkan solusi dan langkah-langkah percepatan dan perbaikan untuk peningkatan capaian indikator tersebut.
Selanjutnya bagian perencanaan menyusun dalam dokumen perubahan untuk mengakomodir program dan kegiatan.
i. Dalam rapat evaluasi, langkah- langkah atau pendekatan baru yang dinilai telah sukses memberikan dampak terhadap capaian indikator, dietetapkan dalam regulasi kebjakan direktur, dibuatkan pedoman dan standar operasional prosedur dengan harapan akan membentuk budaya.
Selanjutnya, akan menjadi bagian dari tugas pokok dan fungsi dari bagian/bidang dan unit/insatlasi terkait. Dengan demikian dorongan menjadi kuat dan dapat membumi di rumah sakit. Hal tersebut sejalan dengan akreditasi rumah sakit.
j. Rumah sakit dalam transformasi bekerjasama atau bermitra dengan pihak luar non pemerintah untuk mengawal dan membantu pencapaian indikator kinerja dan mutu rumah sakit lebih tinggi.
Menjalin kerja sama dengan lembaga bantuan hukum yaitu LBH Suardi & Partner dan lembaga swadaya masyarakat Balang Institut.
Adapun perubahan dari transformasi organisasi di rumah sakit adalah perubahan struktur organisasi, perubahan budaya dan penambahan jenis layanan rumah sakit. Perubahan struktur searah dengan perubahan atau peningkatan kelas rumah sakit (kelas D, kelas C dan B) dan perubahan oleh adanya peraturan perundangan misalnya oleh Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah yang memunculkan adanya kepala bidang/bagian (eselon III.B) di bawah direktur. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 17 Tahun 2021 tentang penyetaraan Jabatan Administrasi ke dalam Jabatan
Fungsional, yang menghilangkan kepala seksi dan sub bagian (eselon IV A) dalam struktur organisasi serta disetarakan dengan ke dalam jabatan fungsional dan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 25 Tahun 2021 tentang Penyederhanaan Struktur Organisasi pada Instansi Pemerintah untuk Penyedehanaan Birokrasi. Sementara itu, perubahan budaya di rumah sakit terdiri dari perubahan budaya positif dan perubahan budaya negatif. Budaya positif dan negatif yang timbul dari perjalanan panjang transformasi adalah timbulnya budaya sebagai berikut.
Tabel 1. Perubahan Budaya pada RSUD Prof.dr.H.M. Anwar Makkatutu
Budaya Lama Budaya Baru Tertutup Transparansi,
keterbukaan publik Berdasarkan
Kebiasaan
Budaya standar mutu akreditasi
Fokus pada petugas
Fokus pada pasien Ditunggu Menunggu (disiplin) Motivasi belajar
rendah
Belajar untuk
pemgembangan kompetensi Hanya
melanjalankan ritinitas tugas
Ada Kepedulian terhadap tugas
Gotong Royong Perhitungan sesuai tupoksi dan SOP
Pembagian jasa tidak terukur
Pembagian jasa terukur tetap belum adil sesuai
dengan prinsip
remunerasi
Manual Teknologi informasi
(digitalisasi) Persaudaraan
tinggi
Persaingan yang tinggi Budaya siri dan
sipakatau tinggi (kearifan lokal)
Budaya siri dan sipakatau menipis
Kesabaran dan penyelesaian terhadap konflik atau pengaduan
Kesabaran terhadap konflik atau pengaduaan tinggi dan penyelesaian menjadi lebih efektif dan
rendah terpadu Pasien diperlakuan
sama untuk semua
Ada pelayanan prioritas bagi lansia dan disabilitas khusus di rawat jalan budaya inovasi
belum mendapatkan perhatian
Inovasi mulai digalakkan di unit/instalasi
Paramedis belum memiliki
kepercayaan diri yang tinggi
Paramedis memiliki budaya setara dan mitra dengan tenaga medis Budaya
kepemimpinan otoriter dan tertutup
Budaya kepemimpinan transformatif dan terbuka
Dampak perubahan berupa penambahan pelayanan, digambarkan bahwa perjalanan transformasi telah meningkatkan kuantitas layanan di rumah sakit. Sejak kelas D sampai dengan tahun 2004, rumah sakit telah memiliki 19 jenis layanan. Pada saat kelas C, memiliki 20 jenis layanan.
Kelas C dengan perubahan berdasarkan PP 41 tahun 2007 sampai dengan tahun 2016, 38 jenis layanan. Kelas C dengan penerapan PPK-BLUD sampai dengan tahun 2021, memiliki 56 jenis layanan dan sejak menjadi kelas B sampai dengan tahun 2022 telah memiliki 59 jenis layanan. Adapun layanan inovasi yang telah lahir di rumah sakit diantaranya adalah
a. Teratai berkembang terus adalah layanan fisioterapi bagi anak kebutuhan khusus dan tumbuh kembang terintegrasi untuk semua, yaitu layanan terpadu terintegrasi antara puskesmas, sekolah luar biasa, layanan dokter spesialis anak, dokter spesialis gizi dan fisioterapi. Layanan ini dimulai sejak tahun 2019
b. Pandora Gesit adalah pelayanan donor darah terintegrasi, yaitu kegiatan donor darah eksternal rumah sakit dengan melibatkan secara aktif instansi pemerintah daerah, pusat, organisasi profesi, organisasi kemasyarakatan, sekolah dan masjid untuk memenuhi kebutuhan darah di layanan kesehatan RSUD Prof.dr.H.M. Anwar Makkatutu
dan rumah. sakit kabupaten tetangga (Jeneponto dan Bulukumba). Inovasi lahir sejak tahun 2017
c. Inovasi Raja Smile yang lahir sejak tahun 2019 yaitu layanan rawat jalan dengan sistem informasi layanan excelent yaitu layanan pendaftaran online dengan menggunakan aplikasi dengan nama aplikasi SI PANDAI.
Telah dikembangkan dengan penambahan layanan prioritas (lansia dan ABK/ disabilitas, layanan pendamping pasien dan kurir obat ke rumah pasien. Layanan ini dilombakan dalam lomba inovasi tingkat nasional dan telah meraih top 99.
d. Inovasi yang telah dilahirkan oleh setiap CPNS yang dimulai sejak dari penerimaan tahun 2019 memalui program aktualisasi pelatihan dasar (latsar) CPNS. Inovasi dari latsar tersebut merupakan inovasi sederhana yang lahir sebagai adaptasi dan solusi dari masalah yang dihadapi unit/instalasi, sehingga inovasi masih eksis hingga saat ini.
Adapun 8 (delapan) faktor utama yang mempengaruhi transformasi budaya di RSUD Prof. dr. H. M. Anwar Makkatutu adalah 1) luasnya informasi kesehatan dan informasi lainnya dengan adanya teknologi informasi yang semakin terbuka, 2) meningkatnya kuantitas pembelajaran melalui pendidikan dan pelatihan terutama jabatan fungsional kesehatan, 3) kegiatan peningkatan terpadu melalui kegiatan akreditasi rumah sakit 4) kepemimpinan transformasi yang inspiratif dan memberikan ketauladanan, 5) keadilan dalam pembagian jasa pelayanan, 6). Faktor rasa takut dan ingin aman dari bahaya atau wabah, sehingga beradaptasi dan lahirnya budaya baru misalnya rasa takut tertular dengan virus corona, sehingga lahir budaya sebagai kebaikan baru misalnya budaya jaga jarak, menggunakan alat pelindung diri (masker, handscoon, face shield, pakaian hazmat, sepatu boots) dan menghindari kerumunan. Selanjutnya gerakan cuci tangan pada lima kondisi yaitu sebelum menyentuh pasien, sebelum melakukan
tindakan aseptic, setelah terkontaminasi cairan tubuh pasien, setelah menyentuh pasien dan setelah menyentuh area lingkungan pasien. Selanjutnya 7) sifat choosy (suka pilih-pilih) dan gemar menuntut dari pasien atau keluarga pasien dan 8) perubahan regulasi termasuk dari pihak penjamin misalnya BPJS.
Di sisi lain, ada 11 (sebelas) hal yang menghambat perubahan budaya inovasi yaitu 1). pengalaman diberlakukan secara tidak adil, 2). budaya sipakatau menipis, 3) tidak diajak serta, 4) tidak ingin sibuk di luar tupoksi dan merasa aman di zona nyaman, 5) adanya monopoli pada bagian atau unit tertentu 6). unit penanggung jawab tertutup, 7) prinsip sudah mau pensiun, 8) tidak didukung secara total, 9) tidak diberikan pembelajaran secara lengkap, 10) tidak mendapatkan penghargaan yang sesuai dan 11) jasa pelayanan belum adil.
Upaya yang dilakukan pihak manajemen atau unsur pimpinan RSUD dalam antisipasi penolakan transformasi yaitu: (1) memberi informasi, sosialisasi dan meyakinkan pentingnya perubahan, (2) mengarahkan, (3) pendekatan tim, (4) mengajak dan memberikan dukungan, (5) meningkatkan kreativitas dan inovasi, (6) komunikasi terbuka, (7) study banding.
2. Faktor Determinan Transformasi a. Budaya organisasi rumah sakit Ada budaya termaktub dalam renstra rumah sakit yaitu 1) kejujuran, 2) kerja keras, 3) kerendahan hati, 4) kesediaan melayani dengan sabar, `tulus, empati dan ikhlas, 5) kompeten, 6) rasional, 7) komitmen dan 8) tenggang rasa.
Sedangkan dari wawancara ditemukan bahwa yang berpengaruh dalam transformasi di rumah sakit yaitu 1) kerja keras, 2) tolong menolong dan gotong royong walau kemudian menjadi menipis, 3) kejujuran 4) Saling menghargai, seiring dengan perubahan kemudian menjadi menipis 5) komunikasi terbuka dan bersahabat, 6) budaya belajar dan 7) penggunaan teknologi informasi
b. Kepemimpinan Transformatif Pada aspek kepemimpinan transformatif
dalam transformasi organisasi rumah sakit ditemukan bahwa kepemimpinan yang sukses membawa transformasi adalah kepemimpinan yang memiliki karakteristik yaitu 1) memiliki kemampuan ilmu perumah sakitan 2) kontrol disiplin secara berjenjang 3) memiliki kecepatan eksekusi terhadap strategi 4) memperhatikan kesejahteraan pegawai, 5) memberdayakan staf 6) mengembangkan potensi staf, 7) mendorong pembelajaran organisasi, 8) manajemen penyelesaian konflik, 9) mendorong perubahan budaya dan struktur, 10) mendorong tumbuhnya inovasi, 11) berkomunikasi terbuka serta 12) menjalin dan mendorong kerjasama kemitraan sebagaimana dalam Tabel 2.
Tabel 2. Ciri Khas Kepemimpinan RSUD Prof. dr. H. M. Anwar Makkatutu
Bantaeng
3. Prototype Strategi Transformasi Organisasi Rumah Sakit
Rumah sakit yang memiliki ciri padat modal, padat karya, padat teknologi, pada profesi, padat masalah.
Di sisi lain, harus bergerak dinamis dan beradaptasi untuk tetap eksis sekaligus memenuhi tuntutan kebutuhan masyarakat terkait layanan kesehatan.
Jika rumah sakit bertransformasi tanpa sebuah model atau acuan, atau coba- coba akan memungkinkan bergerak dengan tidak tepat dan tidak efisien, sehingga membutuhkan lintasan dengan pada aspek-aspek tertentu
Table 2 Ciri Khas Kepemimpinan RSUD Prof.dr.H.M. Anwar Makkatutu Bantaeng Kategori Karakteristik Khas Kepemimpinan Rumah
Sakit Transformasi rumah sakit
Kategori 1
Kemampuan rumah sakit sangat baik, Kejujuran tetap terjaga, Disiplin, Kerja keras, sesuai visi dan misi, komitmen terhadap perawatan pasien, tegas dan komitmen terhadap standar kinerja staf, komitmen tinggi terhadap budaya belajar, sangat memperhatikan kesejahteraan staf, penyelesaian konflik internal, terbuka dengan staf, kurang toleransi dengan pihak manapun jika tidak sesuai peraturan dan cukup memberdayakan
Perubahan kelas rumah sakit dari D ke kelas C
Kategori 2
Disiplin sedang, ada target kinerja pegawai, tertutup dengan pegawai, kesejahteraan pegawai tidak diperhatikan, tidak membangun resolusi konflik, kurang toleransi dengan pihak manapun jika tidak sesuai dengan kepentingan. Kurang memberdayakan
Perubahan struktur rumah sakit tanpa perubahan kelas
Kategori 3
Kurangnya kontrol rumah sakit, kontrol disiplin sangat sedikit, pengaturan kesejahteraan staf kurang, tidak membangun resolusi konflik, kurang memberdayakan staf.
Tidak ada perubahan
Kategori 4
Kemampuan ilmu rumah sakit, disiplin dikendalikan secara berjenjang, ada rencana strategis/rencana bisnis strategis, eksekusi strategi, memperhatikan kesejahteraan staf, memberdayakan staf/mengembangkan potensi staf, mendorong pembelajaran dan pendidikan, sangat memperhatikan resolusi konflik, mendorong perubahan struktural, mendorong perubahan budaya, mendorong inovasi, komunikasi terbuka/ramah, membangun dan mendorong kemitraan
Sertifikat akreditasi lima kelompok layanan tahun 2009 dan akreditasi paripurna tahun 2018, menerapkan pola pengelolaan keuangan badan layanan umum daerah berstatus penuh pada tahun 2016, dan peningkatan kelas rumah sakit dari kelas C menjadi kelas B
sebagai kunci strateginya. Ada 2 hal yang diangkat dalam penelitian ini yaitu pelaksanaan akreditasi dan strategi bisnis.
a. Pelaksanaan Akreditasi
Kegiatan akreditasi di RSUD Prof.
dr. H. M. Anwar Makkatutu telah dilakukan sejak tahun 2007 dan pada tahun 2009 telah mendapatkan sertifikat akreditasi 5 kelompok pelayanan (administrasi manajemen, rekam medik, gawat darurat, pelayanan medik, dan pelayanan keperawatan) dan pada tahun 2018 mendapatkan sertifikat akreditasi paripuna 5 (lima) bintang versi akreditasi 2012 dengan 15 bab (323 standar dan 1,218 elemen penilaian). Pelaksanaan akreditasi dimulai dengan persiapan yang meliputi penyiapan semua dokumen perizinan, direktur seorang dokter, dan seluruh tenaga medis memiliki surat tanda registrasi (STR) dan surat izin praktik (SIP). RSUD melakukan sosialisasi standar, perencanaan anggaran, pengirim peserta pelatihan, membentuk tim terpadu dan kolaboratif dengan surat keputusan direktur, rapat tim, bimbingan dari komite akreditasi rumah sakit (KARS).
Pada tahap pelaksanaan akreditasi, RSUD melakukan karantina pembuatan dokumen, memastikan dengan verifikasi oleh asesor internal bahwa dokumen yang telah dibuat layak untuk penilaian, evaluasi capaian setiap kelompok kerja, pengiriman dokumen, pelaksanaan pra survei, pelaksanaan survei (telusur dan kunjungan lapangan) dan penilaian. Pasca akreditasi, pengumuman kelulusan dan penyerahan sertifikat akreditasi yang berlaku 3 (tiga) tahun, evaluasi dan tindak lanjut perbaikan atas dasar rekomendasi perbaikan dari KARS.
Akreditasi versi 2012, setiap tahun dilakukan survei verifikasi akreditasi.
Pada tahun 2019 dilakukan survei verifikasi akreditasi, akan tetapi tahun 2020 dan 2021 tidak dilakukan oleh adanya pandemic corona virus desease dan secara otomatis sertifikat akreditasi
diperpanjang. Saat ini RSUD sedang mempersiapkan pelaksanaan akreditasi versi 2022.
Strategi yang menjadi kunci keberhasilan akreditasi di RSUD Prof dr. H. M. Anwar Makkatutu adalah 1) Pembentukan tim kelompok kerja
(pokja), gabungan antara unit/instalasi sesuai dengan bab, standar dan elemen penilaian, antara pegawai lama dan baru.
2) Pembagian kerja anggota tim pokja sesuai standar dan elemen penilaian dengan tugas pokok dan fungsi (tupoksi) masing-masing.
3) Pembebasan dari tupoksi dalam karantina penyusunan dokumen.
4) Evaluasi capaian tim setiap minggu 5) pembelajaran dalam organisasi
melalui diklat in house training.
6) Tata kelola penyimpanan dan sharing dokumen
7) Kontrol yang kuat dari pimpinan, ketua tim dan asesor internal.
8) Komunikasi dan penggunaan teknologi informasi.
Dari hasil wawancara, manfaat yang diperoleh dari akreditasi terkait dengan transformasi rumah sakit adalah 1) akreditasi menjamin pelaksanaan tupoksi struktur rumah sakit semakin baik, cepat dan tepat dalam rangka mendorong terciptanya budaya mutu untuk menambah kuantitas pelayanan dan meningkatkan kualitasnya, 2).
mendorong perubahan struktur dan tupoksinya sesuai dengan kebutuhan pelayanan kepada pelanggan, 3) menjadi syarat dalam kerja sama dengan pihak penjamin (BPJS dan asuransi lainnya) dan syarat untuk peningkatan kelas rumah sakit.
b. Strategi bisnis
RSUD Prof. dr. H. M. Anwar Makkatutu awal mula memiliki rencana strategi pada tahun 2008 (renstra 2008- 2013). Resntra tersebut memuat 4 (empat) bab. Bab 1 memuat informasi tentang dasar hukum Peraturan Daerah Kabupaten Bantaeng Nomor 27 tahun 2007 tentang Pembentukan Organisasi, Kedudukan, Tugas dan Fungsi
Lembaga Teknis Daerah Kabupaten Bantaeng, tugas dan fungsi rumah sakit, pernyataan visi dan misi. Misi dengan 2 (dua) buah pernyataan dengan penjelasan masing-masing. Visinya adalah mewujudkan RSUD Prof. dr.
H.M. Anwar Makkatutu Bantaeng sebagai rumah sakit yang bermutu dan terjangkau di wilayah Selatan Sulawesi Selatan pada tahun 2010. Misinya disebutkan bahwa (1) memberikan pelayanan gawatdaruratan yang bermutu, cepat, tepat, akurat dan ramah (2) melaksanakan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau bagi segenap masyarakat dengan sentuhan kasih sayang. Selanjutnya struktur organisasi. Bab 2, memuat proyeksi permasalahan dan hambatan, Bab 3, membahas kebijakan umum, program kegiatan tahun anggaran 2008-2013 dan sasaran yang ingin dicapai.
Kebijakan meliputi; (1) peningkatan tipe rumah sakit dari tipe C menjadi tipe B (2) pelayanan kesehatan penduduk miskin kelas 3 (3) perbaikan sarana dan prasarana pelayanan kesehatan (3) pengadaan peralatan dan perbekalan rumah sakit (4) peningkatan pelayanan kesehatan rujukan (5) peningkatan dan pengembangan profesionalisme petugas rumah sakit dan (6) peningkatan mutu pelayanan kesehatan.
Aplikasi dari rencana strategi tersebut adalah munculnya kegiatan peningkatan mutu di RSUD dengan kegiatan akreditasi, kegiatan perencanaan dan pembangunan gedung rumah sakit yang modern berlantai 8 dan pengadaan peralatan kedokteran yang canggih yang dimulai pada tahun 2010 dan kemudian mulai dimanfaatkan pada tahun 2016, mendorong penambahan layanan dokter spesialis dan sub spesialis, perubahan status menjadi rumah sakit yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah (PPK-BLUD) yang berlaku sejak januari 2016. Rencana Bisnis Strategi (RBS) tahun 2016-2020 pada
BLUD memiliki kajian yang melihat pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran dan perpektif keuangan.
Analisis lingkungan eksternal dianalisis dengan method competitive setting profile menilai kondisi persaingan dalam bisnis perumahsakitan. RBS juga menjadi acuan dalam pengajuan peningkatan kelas menjadi rumah sakit kelas B.
Hasil wawancara menyatakan bahwa rencana bisnis rumah sakit memiliki manfaat sebagai berikut: 1) pedoman yang menjadi acuan bagi rumah sakit dalam bergerak memenuhi visi misinya sebagai rumah sakit primadona di wilayah Selatan Sulawesi Selatan, 2) sebagai standar penilaian dalam menentukan kemajuan atau capaian kinerja rumah sakit, 3) sebagai pemicu inspirasi dalam melakukan perubahan atau transformasi bagi rumah sakit dalam beradaptasi dengan kebutuhan pelayanan masyarakat di Kabupaten Bantaeng dan sekitarnya, dan 4) dokumen yang menjadi racikan dalam memunculkan layanan unggulan rumah sakit.
Adapun yang menjadi kelemahan dan hambatan dalam penyusunan rencana strategi bisnis dan pencapaian hasil adalah
1) Belum melibatkan atau menghadirkan secara lengkap unit/instalasi dan dewan pengawas sebagai perwakilan pemilik dalam penyusunan renstra
2) Belum ada tim yang dibentuk untuk mengkaji secara khusus renstra dalam rangka memaksimalkan transformasi rumah sakit
3) Belum ada jadwal evaluasi secara tetap dan periodic terkait capaian sebagaimana indikator dalam renstra.
4) Belum mengacu pada potensi pengembangan, dan penambahan layanan unit sebagai potensi pasar, sehingga masih ada sejumlah peluang yang belum dijalankan.
5) Lambatnya eksekusi strategi dari pimpinan
6) Sejumlah kegiatan tidak diamanatkan kepada bidang terkait.
a. Hasil wawancara dijumpai beberapa peluang yang belum di lirik tetapi memiliki potensi pasar yang menjanjikan antara lain:
1) Home care fisioterapi yaitu layanan fisioterapi ke rumah pasien, terutama untuk pasien stroke.
2) Home care laboratorium yaitu pengambilan sampel di rumah pasien dan pemberian informasi hasil melalui WhatsApp.
3) Pelayanan laundry untuk pendamping pasien, keluarga, dan petugas, sehingga dapat kebutuhan pakaian bersih dapat terpenuhi dengan cepat dan dengan waktu singkat dan terjangkau.
4) Layanan makanan sehat untuk pendamping, keluarga dan petugas, sehingga dapat memenuhi kebutuhan makanan yang sehat dan gizi yang seimbang
5) Layanan penjualan gas medik kepada masyarakat umum, klinik dan rumah sakit dalam lingkup Kabupaten Bantaeng
Gambar 1. Prototype Strategi Transformasi Organisasi Rumah Sakit
6) Klinik perbaikan pemeliharaan yang dapat melayani perbaikan dan pemeliharaan bagi peralatan kantor/rumah pasien, pendamping
pasien, masyarakat dan petugas.
7) Layanan penyewaan tempat/ruangan misalnya penyewaan rumah sewa bagi mahasiswa/penunggu pasien, sewa kantin dan supermarket dalam area rumah sakit
Adapun prototype strategi transformasi organisasi rumah sakit digambarkan dalam gambar 1, yang menjelaskan factor kepemimpinan transformative dan budaya rumah sakit mendorong 10 langkah transformasi di rumah sakit. Selanjutnya kegiatan akreditasi dan rencana bisnis menjadi strategi dalam meningkatkan perubahan budaya, perubahan struktur organisasi dan peningkatan jumlah layanan.
B.
PembahasanRSUD Prof dr. H. M. Anwar Makkatutu Bantaeng telah mengalami sejumlah transformasi, baik perubahan struktur organisasi, budaya, strategi bisnis, infrastruktur, kompetensi dan jumlah orang.
Hal tersebut sesuai dengan grand theory transformasi organisasi yang dinyatakan oleh Walton (2000) dalam Kadjatmiko (2003) bahwa transformasi organisasi adalah perubahan organisasi dari kondisi sekarang ke kondisi yang diharapkan. Transformasi tersebut melibatkan elemen struktur organisasi, budaya organisasi, strategi bisnis, infrastruktur, kompetensi dan orang.
Sementara itu, teori Generik Process Transformation Model menurut Hernaus (2008) yaitu transformasi dengan fokus pada perubahan proses dalam organisasi. Model ini memiliki 3 (tiga) tahapan yaitu: (1) fase strategis dimana organisasi menyadari pentingnya perubahan untuk kemajuan organisasi; (2) fase transisional yaitu fase transisi dari organisasi untuk melakukan perubahan; (3) fase operatif yaitu melakukan perubahan berbasis pada proses yang dilaksanakan dalam organisasi.
Rumah sakit menyadari pentingnya untuk bertransformasi dalam rangka menggapai visi dan misinya serta beradaptasi dengan tuntutan kebutuhan masyarakat. Langkah- langkah transformasi yang dilakukan oleh rumah sakit masih mengacu pada 8 (delapan) langkah transformasi organisasi (Kotter, 2011), dengan penambahan 2 (dua) aspek
10 (sepuluh) langkah transforma si 1. Identifik
asi masala h 2. Menya
mpaika n penting nya peruba han 3. Membe
ntuk tim 4. Peruba
han visi dan
str at eg i bi
Ak re dit as i
St ru kt ur Ba
jumla h jenis layan an berta
B ud ay a B Bu
da ya ru m
Ke pe mi m pi
sehingga menjadi 10 (sepuluh) langkah, yaitu identifikasi masalah dan bekerjasama atau bermitra dengan pihak luar non pemerintah.
Hal tersebut dimaksudkan agar langkah transformasi menjadi lebih efektif dan efisien.
Hal tersebut didukung oleh penelitian Menurut Zhenxiang (2014) diperlukan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats) dalam transformasi rumah sakit, strengths (kekuatan) terkait dengan sistem dan sarana pemasaran serta jenis-jenis pelayanan yang lengkap, sedangkan weaknesses (kelemahan) terkait dengan kelemahan dalam manajemen sumber daya, teknologi, sumber daya manusia, akumulasi aset dan skala aset tetap.
kekurangan tenaga profesional dan teknis, kekuatan budaya eksekutif yang buruk, dan struktur yang buruk. Opportunities (peluang) dengan meningkatnya standar hidup masyarakat, kesadaran kesehatan masyarakat juga meningkat, keinginan mengejar kehidupan berkualitas tinggi dan menghargai kesehatan. Kebutuhan masyarakat akan layanan medis yang berkualitas semakin nyata dan di sisi lain, sistem asuransi kesehatan dioptimalkan. Threats atau ancaman yaitu adanya persaingan berupa pembangunan rumah sakit, perbaikan kebijakan pemerintah untuk mendukung pengembangan rumah sakit swasta.
Kurniawan & Maarif (2017) bahwa dalam transformasi pada tahap unfreezing (pencairan) ada unsur menetapkan alasan sebagai dasar transformasi serta proses dari transformasi menghasilkan perubahan tujuan, budaya, perbaikan teknologi, perbaikan struktur organisasi dan peningkatan volume kegiatan. Hasil penelitian menemukan 11 (sebelas) hal yang menghambat transformasi dan memerlukan antisipasi. Sebagaimana juga ditemukan dalam penelitian Buvat et al.
(2017) bahwa beberapa faktor penghambat transformasi diantaranya budaya yang sulit untuk diubah, kurangnya keahlian digital karyawan, inisiatif perubahan yang kecil karena karyawan tidak diberdayakan, tidak diberi kompensasi untuk belajar serta tidak ada insentif. Menurut Santiago, Baro, and Anna (2019), ada 3 (tiga) faktor yang mempengaruhi transformasi yaitu digitalisasi, evolusi berkelanjutan dan humanisasi.
Upaya untuk antisipasi penolakan transformasi menurut Sutrisno (2018) yaitu:
(1) memberi informasi, sosialisasi dan meyakinkan, (2) memberi inspirasi, (3) mengarahkan, (4) pendekatan individual, (5) memberikan dukungan, (6) mempersiapkan dan mengembangkan kemampuan individu, (7) meningkatkan kreativitas dan inovasi, (8) membiarkan individu memilih sikap, (9) negosiasi, (10) pendekatan tim, (11) memberi contoh/hasil yang konkrit, (12) mengembangkan desain dan iklim organisasi yang kondusif serta (13) pemaksaan.
Dalam penelitian ini, budaya organisasi dan kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar dalam transformasi. Pemenuhan jumlah SDM, kecukupan modal dan struktur tidak akan maksimal mengantarkan transformasi tanpa adanya unsur lunak diantaranya budaya positif dalam rumah sakit dan kepemimpinan.
Hal tersebut masih sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Ritonga et al. (2019) bahwa elemen-elemen berpengaruh dalam transformasi organisasi adalah unsur keras (hard factor) yaitu struktur, jumlah SDM, dan kecukupan modal, sementara unsur lunak (soft factor) yaitu budaya organisasi, komunikasi, kepemimpinan dan kerja tim.
Dalam penelitian Zhenxiang (2014), perlunya rekonstruksi budaya dalam transformasi budaya di rumah sakit. Lahirnya sejumlah inovasi layanan sebagai upaya menggalakan budaya inovasi merupakan sebuah upaya untuk meningkatkan kualitas layanan.
Menurut Anderson et al. (2014) menyatakan organisasi dengan kreativitas (generasi ide) dan inovasi (implementasi ide) akan menjamin lebih mendalam pada penemuan masa depan.
Strategi transformasi yang dibangun melalui kegiatan peningkatan mutu terpadu dan komprehensif dengan pelaksanaan akreditasi rumah sakit, yang mengukur sejumlah indikator kinerja dan evaluasi program rumah sakit, menjamin pelaksanaan regulasi, kebijakan dan standar operasional prosedur (SOP) sebagai upaya jaminan kualitas. Selanjutnya dengan adanya rencana bisnis yang memetakan tujuan, bagaimana realokasi sumber daya, penempatan kegiatan dengan tepat, serta pengembangan rumah sakit.
RSUD perlu melakukan upaya strategis dalam penyempurnaan dokumen rencana bisnis dengan cara sebagai berikut
1). Perencanaan bisnis mulai dari unit/instalasi dengan libatkan dewan pengawas secara aktif untuk menggali potensi pengembangan, dan penambahan layanan unit sebagai potensi pasar.
2). Pembentukan tim work untuk mengkaji secara khusus renstra dalam mengawal transformasi rumah sakit
3). Evaluasi secara periodic capaian indikator renstra.
4). Meningkatkan kecepatan eksekusi strategi dari pimpinan
5). Penempatan potensi bisnis sesuai bidang terkait.
Hal tersebut masih sejalan dengan Timmons et al. (2019) ada 10 (sepuluh) strategi dalam transformasi organisasi yaitu (1) tujuan yang jelas dan konsisten, (2) budaya agensi, (3) penempatan kerja yang tepat, (4) perencanaan komunikasi yang kuat eksternal dan internal, (5) realokasi/restrukturisasi sumber daya, (6) pengembangan profesional, (7) fokus konsumen dan keterlibatan, (8) pengukuran kinerja, jaminan kualitas dan pengawasan program, (9) pendekatan holistik serta (10) kemitraan beragam komunitas.
Kegiatan akreditasi merupakan upaya untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dan menyempurnakan sistem di rumah sakit di RSUD Prof dr. H. M. Anwar Makkatutu . Menurut Adisasmito (2008) dalam menghadapi globalisasi rumah sakit melakukan perubahan dengan mengatasi kelemahan-kelemahan dengan cara: (1) menyempurnakan sistem-sistem di rumah sakit; (2) menyempurnakan sarana pendukung manusia dan sistem, (3) melakukan transformasi manajemen rumah sakit. Dengan demikian pelaksanaan transformasi yang telah dirancang dalam strategi bisnis dengan pemenuhan sumber daya, akan diracik dengan kegiatan akreditasi, sehingga keluaran dari transformasi menjadi berkualitas.
KESIMPULAN
1. RSUD Prof dr. H. M. Anwar Makkatutu telah menerapkan transformasi mengacu pada 10 langkah yang menyempurnakan 8 langkah transformasi menurut Kotter dan membawa perubahan pada struktur, budaya dan penambahan jumlah jenis layanan.
2. Faktor budaya organisasi dan kepemimpinan transformative telah sukses mempengaruhi RSUD Prof dr. H. M.
Anwar Makkatutu dalam bertransformasi sehingga menghasilkan perubahan pada struktur, budaya dan penambahan jumlah jenis layanan.
3. Ada prototype sebagai model strategi transformasi rumah sakit dengan melalui kegiatan akreditasi dan rencana bisnis.
DAFTAR PUSTAKA
Adisasmito, W. (2008). Kesiapan Rumah Sakit Dalam Menghadapi Globalisasi.
Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia, 1–17.
Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J.
(2014). Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management, 40(5), 1297–1333.
https://doi.org/10.1177/0149206314527 128
Basabih, M. (2017). Buku Putih Rumah Sakit Daerah: Mengilhami Perjalanan Rumah Sakit Daerah Menuju Perubahan Di Masa Yang Akan Datang. ARSADA.
Buvat, J., Solis, B., Crummener, C., Aboud, C., Kar, K., Aoufi, H. E., & Sengupta, A.
(2017). The Digital Culture Challenge:
Closing the Employee-Leadership Gap.
Digital Transformation Institute, 1–32.
Depkes RI. (2005). Buku Petunjuk Pengisian, Pengolahan Data Rumah Sakit.
Hernaus, T. (2008). Generic Process Transformation Model: Transition to Process-based Organization. Working Paper Series: Paper No. 08-07, 385(08), 1–16.
Kadjatmiko. (2003). Perspektif Dan Heuristik Transformasi Organisasi. In Usahawan:
Vol. 12 TH XXXI (pp. 34–40).
Kemenkes RI. (2011). Buku Petunjuk Pengisian Pengolahan Data Sistem
Informasi Pelaporan Rumah Sakit.
Keputusan Menteri Dalam Negeri RI (1994) Keputusan Menteri Dalam Negeri RI Nomor 22 Tahun 1994 tentang Pedoman Organisasi dan Tata kerja Rumah Sakit Umum Daerah
Kotter, J. P. (2011). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Press Books.
Kraus, S., Schiavone, F., Pluzhnikova, A., &
Invernizzi, A. C. (2021). Digital Transformation in Health Care:
Analyzing the Current State-of- Research. Journal of Business Research,
123, 557–567.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.1 0.030
Kurniawan, B., & Maarif, S. (2017).
Transformasi Organisasi Penyedia Jasa Layanan Jaminan Kesehatan (Studi Tentang Transformasi PT. Askes (Persero) Menjadi BPJS Kesehatan.
Jurnal Ilmiah Administrasi Publik Dan Pembangunan, 8(1), 61–72.
Peraturan Pemerintah RI. (2007). Peraturan Pemerintah RI Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah.
Peraturan Pemerintah RI (2019) Peraturan Pemerintah Nomor 72 Tahun 2019 tentang Perangkat Daerah,
Ritonga, I. D., Manurung, S. S., & Tan, H.
(2019). Menciptakan Transformasi Organisasi Melalui Kepemimpinan dan Organisasi Belajar. Yayasan Kita Menulis.
Sajadi, H., Sajadi, Z., Sajadi, F., Hadi, M., &
Zahmatkesh, M. (2017). The comparison of hospitals’ performance indicators before and after the Iran’s hospital care transformations plan.
Journal of Education and Health
Promotion, 6, 1–6.
https://doi.org/10.4103/jehp.jehp
Santiago, N., Baro, X., & Anna, R. (2019).
The Competency-Based Management Model as a Springboard for Transformation in Health Care and Social Care Organisations. World Hospitals and Health Services, 55(2).
Keputusan Menteri Kesehatan RI (2004) Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 1284/MENKES/XII/2004 tentang peningkatan kelas RSUD Rumah Sakit Umum Daerah Prof.dr.
Anwar Makkatutu menjadi rumah sakit kelas C
Sutrisno, E. (2018). Budaya Organisasi (5th ed.). Prenadamedia Group.
Timmons, J. C., Kamau, E., Lyons, O., &
Enein-Donovan, L. (2019). Provider strategies on ten elements of organizational transformation. Journal of Vocational Rehabilitation, 50(3), 307–316. https://doi.org/10.3233/JVR- 191012
Undang-Undang RI. (2009). Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2009 Tentang Pelayanan Publik.
Undang Undang RI (2009) Undang Undang RI Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
Widayat, R. (2009). Being Great and Sustainable Hospital. Beberapa Pitffall Manajemen Yang Harus Diwaspadai.
PT Gramedia Pustaka Utama.
Zhenxiang, R. (2014). Construction of Hospital Organizational Culture after Transformation of Public Hospitals, The Case of R Hospital. ISCTE University Institute of Lisbon.
