Pembaca yang terhormat,
Tanpa terasa kita sudah memasuki pertengahan
tahun 2008, tentunya banyak hal yang telah
jadi. Kita mungkin perlu melakukan evaluasi
ter-hadap rencana-rencana yang sudah kita tetapkan
di awal.
Edisi kali ini memuat artikel yang terkait dengan
pentingnya sebuah kerjasama tim dan artikel
lan-jutan mengenai kategori Leadership dan
Perenca-naan Strategis pada Kriteria Malcolm Baldrige,
serta informasi mengenai Kunjungan SGS (Badan
Sertifikasi ISO 9001:2000) untuk memastikan
apakah BINUS UNIVERSITY masih menerapkan
sistem manajemen mutu ISO 9001:2000 secara
konsisten atau tidak.
Selamat membaca, semoga dapat memberikan
manfaat bagi kita semua.
Redaksi
Sekapur Sirih
Quality Management Center
BINUS UNIVERSITY
Newsletter
EDISI 12 / IV / JULI / 2008
Penanggung Jawab : Rinda Hedwig Pemimpin Redaksi : Rudi
Redaksi : Doni Barata Quality Management Center BINUS UNIVERSITY
Jl. Kebon Jeruk Raya No. 27, Jakarta Barat 11530 Phone : (6221) 53696917, Fax : (6221) 5300244 quality_network@yahoogroups.com
“What gets measured gets managed and What gets managed gets accomplished”.
(anonymous)
DAFTAR ISI
Sekapur Sirih 1 Headline SGS Surveillance Visit 2008.1 di BINUS UNIVERSITY 2Quality Management Article
Mencapai Kesuksesan dengan Kerjasama Team
3
Quality Tools Article
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Part 2 : Leadership and Strategic Planning
4-6
Serba Serbi
Evolusi Perkembangan BSC dan Benchmarking
7
Total Quality Management Glosarry
8 Berita terkini
ISO 9001:2008
Headline
H A L A M A N 2
SGS Surveillance Visit
2008
.1 di BINUS UNIERSITY
S
ebagai perguruan tinggi yang pertama kali mendapatkan sertifikat ISO, BINUS UNIVERSITY setiap tahunnya mendapat kunjungan rutin dari SGS (Surveillance Visit). Pada bulan Juni tepatnya tanggal 19 dan 20 Juni 2008 BINUS UNIVERSITY mendapat kunjungan Audit Eksternal oleh SGS (Badan Sertifikasi ISO 9001:2000).Oleh karena itu BINUS UNIVERSITY melaku-kan persiapan yang matang menjelang audit ekter-nal tersebut. Quality Management Center (QMC) sebagai unit yang bertugas untuk menjaga mutu BINUS UNIVERSITY memberikan informasi kun-jungan SGS pada saat Rapat Pembukaan AMI
2008.1 pada tanggal 14 Februari 2008. Area yang Diaudit
Adapun Unit-unit yang di audit pada periode 2008.1 meliputi area WR I yaitu Lecturer Resource
Center (LRC), Instructional Developmet Center (IDC)
dan Research & Community Service Center(RCSC). Untuk Area WR II yaitu Academic Operation
Cen-ter (AOC), Student Registration And Service CenCen-ter
(SRSC) , Student Advisory Center (SAC) dan Software
Laboratory Center (SLC). Sedangkan untuk area WR III yaitu Binus Career, Student Creativity Devel-opment Center (SCDC), Binus Collaboration Center
(BCC), Binus Alumni Center (BAC) dan Binus
Entre-preunership Center (BEC).
Ditambahkan untuk Supporting Unit yaitu
General Facility, Corporate Marketing Officer , Corpo-rate Finance Officer dan Quality Management Center.
Selain dari area WR I, WR II , WR III dan Sup-porting Unit. Audit juga dilakukan pada 3 Jurusan yaitu Psikologi, DKV dan Marketing Communication.
Tujuan Kunjungan SGS
SGS Surveillance Visit bertujuan untuk
me-mastikan apakah pada periode 2008.I BINUS UNIVERSITY masih menerapkan Proses Mutu : ISO 9001:2000 secara konsisten atau tidak.
ISO 9001 mempersyaratkan bahwa or-ganisasi/Perusahaan memiliki sistem manajemen mutu yang terdokumentasi. Dokumen bisa berupa media kertas ataupun File di Komputer.
Tentu saja dokumentasi yang ada harus
me-menuhi persyaratan ISO 9001.
Dokumen Mutu
Sebelum menghadapi audit eksternal, setiap unit harus memasitkan kelengkapan dokumen mutu seperti : Catatan Mutu, Prosedur mutu, Instruksi Kerja, Rencana Mutudll. (DB)
Mencapai Kesuksesan dengan Kerjasama Team
team yang sebenarnya.
• Adanya kemungkinan keberhasi-lan, Team harus percaya bahwa tujuan tersebut dapat dicapai dan merupakan hal yang tepat untuk dilakukan.
Cara Membangun Team yang Solid :
• Pahami terlebih dahulu personal-ity anggota team yang ada. • Organisasi team seperti apa yang
ingin anda bangun
• Hasil kerja seperti apa yang di-harapkan oleh anggota team kompensasi apa yang dapat diberikan
• Menjaga dan membangun sebuah sistem dan prosedur pengawasan yang andal
Team Kerja
Membentuk team kerja bertu-juan untuk mempermudah
proses kerja dan meningkatkan kualitas hasil kerja. Kekuatan sebuah
team sangat bergantung pada
ren-cana yang mampu menciptakan em-pati para anggota dalam satu per-sepsi tentang misi, visi dan nilai-nilai tujuan team.
Pemimpin yang cerdik akan membentuk team kerja sebagai alat/ kendaraan yang mampu melewati semua hambatan dan merawatnya dengan nilai-nilai kebaikan untuk sebuah keberhasilan.
Team kerja yang sehat akan memiliki rencana dan tindakan yang berdasarkan informasi kebu-tuhan team.
Team kerja harus memiliki bu-daya dan etika untuk tidak ter-goda oleh keinginan pribadi yang dapat merusak kekompakkan team.
Team yang harmonis terbentuk dari sikap bijak pemimpin untuk mau bekerja sama dalam sebuah team yang kuat dan kemudian membiarkan semua anggota team untuk mengembangkan bakat dan potensi setiap anggotanya.
Sumber : 1. http://elqorni.wordpress. com/2008/06/03/kerjasama- team 2. http://djajendra.blog.co.uk 3. http://punyalea.blogspot.com 4. Ringkasan dari buku “ Making
Teams Work by Michael Maginn”
T
eam adalah sekelompokorang dengan kemampuan, tal-enta, pengalaman dan latar be-lakang yang berbeda yang berkum-pul secara bersama-sama untuk mencapai satu tujuan. Meskipun ada perbedaan diantara mereka, namun tujuan bersama merupakan penghubung yang menyatukan mereka sebagai team. Dalam se-buah organisasi, kerja team menen-tukan output kerja yang dihasilkan. Karakteristik Team
• Memiliki tujuan bersama yang jelas. Apapun bentuk tujuannya, usaha untuk mencapai tu-juannya, usaha untuk mencapai tujuan tersebut merupakan alasan keberadaan suatu team • Adanya kerjasama untuk
men-capai tujuan.
Ciri-Ciri Team yang Solid:
• Menciptakan hasil dengan cepat • Bijaksana
• Positif • Konsisten Tujuan Team
Agar seluruh anggota
menge-tahui tujuan team maka:
• Jadikan tujuan yang singkat, padat, jelas, pasti dan berorien-tasi pada tindakan
• Seluruh anggota team harus mengetahui arti dan tujuan
H A L A M A N 4
K
riteria Malcolm Baldrige atau yang dikenal dengan MBCfPE (Malcolm Baldrige Criteria forPerform-ance Excellence) dibangun
berdasar-kan 11 nilai inti berikut:
1. Kepemimpinan visioner (Visionary
Leadership)
2. Keunggulan yang dikendalikan pelanggan (Customer - driven
excel-lence)
3. Pembelajaran organisasi dan pri-badi (organizational and personal
learning)
4. Menghargai karyawan dan mitra
kerja (Valuing employees and
part-ners) 5. K e t a n g k a s a n (agility) 6. Berfokus masa depan (focus on the future) 7. Mengelola untuk i n o v a s i (managing for innovation) 8. Manajemen ber-dasarkan fakta (management by fact) 9. Tanggung jawab
sosial (Social responsibility)
10. Berfokus pada hasil-hasil dan
pen-ciptaan nilai (focus on results and
creating value)
11.Perspektif sistem (Systems per-spective)
Dari 11 kriteria diatas kemudian diintegrasikan ke dalam 7 Kategori yang dapat diterapkan di bidang
manufaktur, jasa dan usaha kecil, yaitu :
1. Kepemimpinan (120 poin) 2. Perencanaan Strategis (85
poin)
3. Fokus pasar dan pelanggan (85 poin)
4. Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan (90
poin)
5. Fokus sumber daya manusia (85 poin)
6. Manajemen proses (85 poin) dan
7. Hasil - hasil (450 poin)
KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) Kriteria kepemimpinan dalam Malcolm Baldrige terdiri dari 2 item, yaitu :
1. Kepemimpinan Senior
Agar memperoleh skor mak-simum dalam memenuhi per-syaratan Item Kepemimpinan Sen-ior, manajemen organisasi harus memperhatikan pendekatan ADLI
(Aprroach, Deployment, Learning, Integration)
beri-kut :
a. Efektif, pendekatan sistema-tis, responsif (tanggap) secara penuh terhadap semua per-syaratan dari item Kepemim-pinan Senior (A)
b. Pendekatan disebarluaskan secara penuh tanpa kele-mahan-kelemahan atau ke-senjangan dalam setiap area atau unit-unit kerja (D) c. Evaluasi sistematis dan
pen-ingkatan kinerja berdasarkan fakta, pembelajaran organisasi
merupakan alat-alat kunci mana-jemen lingkup organisasi; perbai-kan dan inovasi yang didukung oleh keunggulan analisis dan saling berbagi (sharing) ke seluruh or-ganisasi (L)
d. P e n d e k a t a n terintegrasi secara baik dengan kebu-tuhan organisasi yang diidentifikasi dalam menanggapi item-item kriteria yang lain (I)
Berdasarkan pendekatan
ADLI diatas,
pemimpin-pemimpin senior organisasi ha-rus :
− Menetapkan VISI dan Nilai-Nilai Organisasi
− Menyebarluaskan VISI dan Nilai-Nilai organisasi itu
me-Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
Part 2 : Leadership and Strategic Planning
arah di seluruh organisasi
− Ikut berpartisipasi aktif dalam program - program balas jasa dan penghargaan (reward and
recognition programs) untuk
menguatkan pencapaian kinerja tinggi serta tetap berfokus pada bisnis dan pelanggan
− Memfokuskan perhatian pada
tindakan-tindakan untuk mencapai
− Menciptakan organisasi yang berkelanjutan melalui peningka-tan kinerja Organisasi, Penca-paian MISI dan Tujuan-Tujuan Strategis, Inovasi, Model peran kepemimpi-nan Kinerja dan Ketang-kasan Or-ganisasi − Menciptakan l i n g k u n g a n yang merang-sang pembela-jaran kary-awan − Ikut berpar-tisipasi aktif dalam peren-canaan suks e suks i k e -pemimpinan di masa men-datang me-lalui kader-isasi pemim-pin organisasi masa depan − Menciptakan k o m u n i k a s i dua arah di seluruh or-ganisasi − Ikut berpar-tisipasi aktif dalam prog r a m -program balas j a s a d a n
penghargaan (reward and
recog-nition programs) untuk
menguat-kan pencapaian kinerja tinggi serta tetap berfokus pada bisnis dan pelanggan
− Menciptakan komunikasi dua
tujuan-tujuan organisasi, mening-katkan kinerja dan mencapai visi
− Meninjau ulang secara periodik terhadap Ukuran - Ukuran
Kinerja serta men-y e b a r l u a s k a n Ukuran - Ukuran Kinerja serta men-yebarluaskan ukuran -ukuran ini ke selu-ruh organisasi ter-masuk tindakan - tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai target-target dari setiap kinerja itu
− Menciptakan dan menyeimbangkan Nilai untuk Pelang-gan dan Stakeholder yang lain untuk me-menuhi ekspektasi KINERJA Organisasi 2. Pengelolaan dan Tanggung Jawab Sosial Agar mem-peroleh skor
mak-simum dalam
me-menuhi persyaratan Item Pengelolaan dan Tanggung Jawab Sosial, Pemimpin-Pemimpin Senior Organisasi Harus : - Menciptakan sis-tem pengelolaan perusahaan yang baik (Good Coorporate Governance) yang menjamin pertanggunjawa-ban terhadap setiap tindakan manajemen yang dilakukan,
H A L A M A N 6
keterbukaan dan penyebarlua-san informasi dalam proses-proses operasional dan melindungi kepentingan semua Stakeholder perusahaan
− Mengevaluasi Kinerja dari pemimpin-pemimpin senior,
Chief Executive Officer (CEO),
dan anggota direksi perusa-haan
− Menetapkan sistem audit manajemen kinerja yang dila-kukan secara reguler oleh auditor internal maupun ek-sternal yang independent − Memerhatikan dampak
nega-tive terhadap masyarakat yang ditimbulkan oleh produk, Pe-layanan dan proses opera-sional dari organisasi
− Menjamin Praktik-praktik bis-nis yang beretika dalam semua bentuk transaksi
− Mendukung dan memperkuat pengembangan masyarakat dalam bentuk tanggung jawab sosial dari perusahaan (Corporate Social Responbility -
CSR)
PERENCANAAN STRATEGIS
Kriteria perencanaan strate-gis dalam Malcolm Baldrige terdiri dari dua item yaitu :
1. Pengembangan Strategi
Malcolm Baldrige Criteria for P e r f o r m a n c e E x c e l l e n c e
(MBCfPE) memberikan
per-syaratan kepada manajemen
organisasi untuk melakukan
Pengembangan Strategi,
melalui :
• Memahami kebutuhan dari stakeholder (pelanggan,
pe-masok, mitra kerja, pemegang saham, karyawan, masyarakat, pemerintah, dll.). Sebagai input atau masukan untuk menetapkan arah, sasaran dan tujuan strategis organisasi
• Menetapkan proses-proses bisnis kunci, partisipan yang terlibat dan mengidentifikasikan titik-titik dalam proses yang berpotensi memiliki kelemahan atau area potensial yang memiliki kelemahan atau area potensial yang memiliki kesempatan untuk diperbaiki atau di tingkatkan kinerjanya
• Melakukan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportuni-ties and Threats) terhadap
proses-proses bisnis kunci atau unit-unit bisnis strategis yang mencakup keadaan organissasi baik internal maupun eksternal
• Menetapkan sasaran-sasaran yang penting, tujuan-tujuan strategis, ukuran-ukuran kinerja (Key
Per-formance Indicators - KPIs), batas
waktu untuk mencapai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan strategis itu, serta mekanisme penilaian atau peninjauan ulang.
• Melakukan analisis tentang ke-mampuan untuk melaksanakan rencana-rencana strategis.
• Menjamin bahwa program-program peningkatan keunggulan kinerja yang akan dilaksanakan itu terintegrasi atau selaras dengan arah, sasaran dan tujuan strategis organisasi yang telah ditetapkan untuk memenuhi kebutuhan
stake-holders (Pelanggan, pemasok,
mi-tra kerja, pemegang saham, kary-awan, masyarakat dan pemerin-tah).
2. Penyebarluasan Strategi
Manajemen organisasi dapat melakukan penyebarluasan strategi, melalui :
• Menerjemahkan rencana-rencana strategis ke dalam rencana-rencana tindakan (action plans) • Menyelaraskan dan
menyebar-luaskan rencana-rencana tinda-kan ke seluruh unit-unit bisnis strategis atau tim-tim peningka-tan proses bisnis kunci (process improvement teams)
• Mendefinisikan ukuran-ukuran kinerja (key performance
indica-tors-KPIs) untuk menelusuri
ke-majuan dari implementasi ren-cana-rencana tindakan telah ter-integrasi ke seluruh organisasi • Memantau dan meninjau ulang
kinerja secara periodik, termasuk membandingkan hasil-hasil kinerja itu dengan kinerja masa lalu, pesaing-pesaing, rata-rata industry, atau ukuran-ukuran benchmarking lainnya
Referensi Artikel :
1. GE Way and Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excel-lence (Vincent Gaspersz)
Quality Tools Article
1990 - 1991 Digunakan sebagai alat pengukuran oleh
pimpinan berdasarkan 4 perspektif : Keuan-gan, PelangKeuan-gan, Proses, dan Pertumbuhan dan pembelajaran
1993 BSC sebagai alat ukur yang dapat
men-dorong kinerja suatu perusahaan
1993 - 1995 Uji coba BSC sebagai strategi perusahaan
dalam menjalankan manajemennya
1996 BSC menjadi bagian dari Sistem Manajemen
Strategi
1997 - 2000 Penggunaan BSC untuk memfokuskan
strategi
2004 Di tambahkan Pemetaan Strategi dalam menggunakanan BSC
2007 BSC sebagai dasar dalam Sistem
Pengu-kuran Kinerja Manajemen yang terintegrasi
1950 - 1975 Digunakan oleh pemerintahan jepang dengan mengadopsi dari bisnis yang digunakan oleh Negara Amerika
1975 Implementasi konsep Benchmarking oleh perusahaan Xerox
1983 Didirikan Jaringan Bencmarking oleh
General Electric(GE) dan Hewlett Pack-ard (HP)
1992 Didirikan Lembaga yang menangani
Bencmarking secara spesifik yaitu Beck-ley and Quirini Tax and Accounting (BNQA)
1994 - Present Adanya jaringan yang menangani Benchmarking secara Global yaitu
International Benchmarking Network (IBNET)
Evolusi perkembangan
Balanced Score Card (BSC) dan Benchmarking
Benchmarking
HOW TO SAVE YOUR JOB IN AN ORGANI-ZATION IN WHICH THERE IS NO
PERFORM-ANCE MANAGEMENT SYSTEM?
Sumber gambar : http://www.plymouth.gov.uk/management-framework.jpg
Sumber : Modul pelatihan Performance Management and Bencmarking in Integrated water Resource Management (IWRM)
lating process of organization’s mission, vision, goals, core beliefs, Core value and strategies.
Six Sigma is a methodology for systematic or structured (Quality) Continous improvement , Either for profit or non profit organiza-tion. Six sigma goal is the near elimination of “defects” (or waste) from any process, product, or ser-vice.
Strategy Map is defined as Dia-gram of the cause and effect rela-tionships between strategic objec-tives.
Benchmarking is a systematic process for securing continual improvement through compari-son with relevant and achiev-able internal or external norm and standard.
Key Performace Indicator (KPI) is a key of measurable objective, which is made up of a direction, benchmark, target and tme frame.
Performance Management is defined as the success of or-ganization in achieving its stra-tegic objectives and those ob-jectives are the result of
trans-Total Quality Management Glossary
ISO 9001:2008
versi ke-2 pada tahun 1994, se-dangkan versi ke-3 diterbitkan pada tahun 2000, yang merupakan revisi secara menyeluruh termasuk di dalamnya mengenai persyaratan baru, yang lebih memfokuskan pada pelanggan serta merefleksikan pengembangan dalam manajemen mutu.
Bila dibandingkan dengan versi 2000, ISO 9001:2008 merupakan penyesuaian terhadap standar yang ada dan bukan perbaikan menyelu-ruh. Versi 2008 ini juga mengklari-fikasi persyaratan yang ada dalam
ISO 9001:2000 berdasarkan pengalaman perusahaan yang mengadopsi standar ini selama 8 tahun terakhir. Perubahan tersebut juga dimaksudkan un-tuk menyesuaikan dengan stan-d a r I S O 1 4 0 0 1 : 2 0 0 4
(environmental management sys-tems). Jadi, kita tunggu saja
pe-luncuran versi terbaru ISO 9001:2008 ini di bulan Oktober 2008 nanti.
h t t p : / / w w w . i s o . o r g / i s o / p r e s s r e l e a s e . h t m ? refid=Ref1138
I
SO 9001 yang merupakan standar sistem manajemen mutu yang paling banyak digunakan di dunia, versi ter-baru dari ISO 9001, yaitu versi 2008 masih dalam proses revisi yang nantinya akan digunakan sebagai draft final standar inter-nasional oleh keanggotan ISO, versi ini rencananya akanditer-bitkan antara bulan Oktober –
November 2008.
ISO 9001:2008 merupakan versi ke-4, yang mana versi ke-1 diterbitkan pada tahun 1987,
Berita Terkini
H A L A M A N 8Improvement!!
Kirimkan Saran dan Masukan
Anda di sini
Bagi saudara/i yang ingin memberikan artikel untuk
buletin ini dapat men-girimkan artikel melalui
email ( rudi@binus.edu )
