1
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 1
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Mulyadi
Universitas Gadjah Mada [email protected]
MANAGING CHANGE
BUTIR-BUTIR PENTING
1. Opening remark
2. Why managing change?
3. 16 steps of cultural change 4. Siklus perubahan
5. Pengelolaansisibayanganperubahan 6. Tipping point leadership
7. Closing remarks
3
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 3
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-1
OPENING REMARK
Pantarei—all is flux….Therefore you can not step twice into the same river.
Heraclitus
Greek Philosopher
5
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 5
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-2
WHY MANAGING CHANGE?
CLOSING REMARK
Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss
the future.
(J.F. Kennedy)
7 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
Things do not change;
we change .
Henry David Thoreau
MENGAPA DIPERLUKAN KEMAMPUAN PENGELOLAAN THD PERUBAHAN?
• Jika di masa lalu perubahan merupakan anomali, di masa sekarang ini, perubahan merupakan
suatunorma
• Perubahan telah berubahmenjadi konstan, pesat, serentak, radikal, dan pervasif. Perubahan atas
perubahan tersebut menuntut kompetensi personel dalam mengelola perubahan.
• Kemampuan personel dalam mengelola perubahan menjanjikan kemampuan perusahaan dalam
meraih peluang bahkanmenciptakan peluang.
• BSC menggeser mode pengelolaan dari plan and
control menjadi sense and respond
9 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
REVOLUSI MANAJEMEN (1)
LOOKING BACK (20th CENTURY)
LOOKING FORWARD (21st CENTURY)
Stability, predictability Discontinuous change
Size and scale Speed and responsiveness
Leadership from the top Leadership from everybody Organization rigidity Permanent flexibility
Control by rules and hierarchy Control by vision and values
REVOLUSI MANAJEMEN (2)
LOOKING BACK (20th CENTURY)
LOOKING FORWARD (21st CENTURY)
Need for certainty Tolerance for ambiguity Reactive; risk-averse Proactive; entrepreneurial Corporate independence Corporate interdependence Vertical integration “Virtual” integration
Focus on internal organization Focus on competitive
environment
11 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
CURRENT APPROACH NEW RULE
Care is based primarily on visits Care is based on continuous healing relationship
Professional autonomy drives variability Care is customized according to patient needs and values
Professional control care The patient is the source of control
Information is a record Knowledge is shared and information flows freely
Decision making is based on training and experience
Decision making is on evidence-based
Do no harm is an individual responsibility Safety is a system property
Secrecy is necessary Transparency is necessary
The system react to needs Needs are anticipated
Cost reduction is sought Waste is continually decreased Preference is given to professional roles
over the system
Cooperation among clinicians is a primary
PENERJEMAHAN MISI, VISI, TUJUAN, KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR, DAN STRATEGI
KE SASARAN-SASARAN STRATEGIK YANG
KOMPREHENSIF
13 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TARGET
COMPANY
SCORECARD
15 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
ST. MARY’S DULUTH CLINIC HEALTH SYSTEM’S STRATEGY
MAP
SASARAN
STRATEGIK
GENERIK
17
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 17
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-3
16 STEPS FOR CULTURAL CHANGE
By Sheridan, Kevin
Publication: Bank Marketing
Date: Tuesday, April 1 1997
CULTURAL GUIDELINES FOR CHANGING THE WAY YOU HANDLE CHANGE (1)
• Speed up. Do everything possible to accelerate, to create a culture of quicker reflexes.
• Stay cool. Change demands cool-headed thinking, clear focus, and well-aimed action.
• Take the initiative. Self-directed behavior is essential in today's world of accelerating change.
• Get going. You must be willing to improvise, to feel your way along.
• Try easier. Simplify . . . Look for shortcuts . . . without sacrificing high standards.
• Spend energy on solutions. Redirect grief, anger, or worry into
the passionate pursuit of results.
19 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
CULTURAL GUIDELINES FOR CHANGING THE WAY YOU HANDLE CHANGE (2)
• Take more risks. A culture unwilling to experiment has little chance to innovate.
• Don't let strengths become weaknesses. Adapt. Don't get locked in to set of skills . . . that could become outdated.
• Welcome destruction. The culture needs to rid itself of habits that have outlived their usefulness.
• Make more mistakes. To flourish in a rapidly changing world, you need to make more mistakes.
• Shoot for total quality . Raise your standards and pursue a
culture of total quality. Make no compromises.
CULTURAL GUIDELINES FOR CHANGING THE WAY YOU HANDLE CHANGE (3)
• Protect what can protect you. Protect the customer. That . . . protects you best in the winds of change.
• Protect aloyalty . You need to show some insensitivity to the
organization's history in order to show proper respect for its future.
• Have faith in the opportunities. Think in terms of possibilities rather than limits. Search for . . . a better future.
• Take personal responsibility for fixing things.
• Come up with constructive ideas . . . instead of waiting for somebody else to fix things.
• Act like a child. As kids we did not dread the future, even though it was unpredictable
Bn
21
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 21
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
ButirPenting Ke-4
SIKLUS PERUBAHAN?
SIKLUS PERUBAHAN TRANSFORMASIONAL
23
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 23
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Tahap Pemicuan
TAHAP PEMICUAN
• Membangkitkan rasa keterdesakan (sense of urgency)
• Membentuk tim pemandu
• Merumuskan visi dan strategi
• Mengkomunikasikan visi perubahan
• Menghadapi resistensi
25 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
MEMBANGKITKAN RASA KETERDESAKAN
• Tahap pemicuan perubahan diawali dengan usaha untuk membangkitkan rasa
keterdesakan untuk berubah.
• Musuh utama yang harus dihadapi pada tahap ini adalah:
– ketakutan terhadap kegagalan dan
– rasa puas diri terhadap apa yang telah dicapai.
APA YANG MENJADI PENYEBAB RASA PUAS DIRI (1)
• Sifat manusia untuk menghindari masalah
• Orang tidak melihat adanya krisis
• Orang banyak melihat berlimpahnya sumber daya yang dimiliki oleh organisasi
• Standar yang dipakai sebagai tolok ukur kinerja terlalu
rendah
27 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
APA YANG MENJADI PENYEBAB RASA PUAS DIRI (2)
• Strukturorganisasimemfokuskanperhatianhampirsemua orangketujuansempitfungsional, bukankinerjabisnis
yang luas,
• Sistemperencanaan dan pengendalian intern
difokuskanuntukmenjadikansetiaporang dengan mudahmencapaitujuanfungsionalnya,
• Tidakadanyaumpanbalikmemadaidarisumberekstern,
• Sikapmanajer yang tidakmau menerima beritaburuk (essentially,bad news should travel faster than good news)
• Terlalubanyakpembicaraanmenyenangkandarimanajeme
n senior.
BAGAIMANA MELAWAN SIKAP PERSONEL YANG SUKA MENGHINDARI MASALAH
• Manajer mengkomunikasikan informasi berikut ini:
– Peluang yang terbuka di masa depan
– Kesejahteraan yang dapat diperoleh dengan memanfaatkan peluang tersebut
– Ketidakmampuan organisasi sekarang untuk
memanfaatkan peluang tersebut
29 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
BAGAIMANA MENGHADAPI ORANG YANG TIDAK MELIHAT ADANYA KRISIS?
• Manajermengkomunikasikan informasi berikut ini:
– masalah yang sudahdidepanmata – masalahpotensial, dan
– peluangpotensial.
• Kemampuanmanajer untuk meyakinkanpersonelnya tentang ketigatipemasalahtsbdi atas
akanmembangkitkan rasa keterdesakan dalam
diriparapersonel.
MEMBENTUK TIM PEMANDU
. Setiapperubahanbesarmemerlukanleadership, namuntidakdarisatuorang,
karenaperubahanbesarsangatsulituntukdilaksanakansen dirian dan memerlukanjangkawaktu lama
untukmenjalankanprosesnya.
• Perubahanbesarmemerlukankekuatan yang
luarbiasabesarnyauntukmempertahankanprosesperubah anitusendiri.
• Setelah rasa keterdesakanbangkitdikalanganpersonel, leaderperlumembentuktim yang
menjadipeloporperubahan, yang secaranyata dan
dengan mudahdapatdisaksikan oleh anggotaorganisasi yang lain, mengadopsiberbagaiperubahan yang
diciptakan.
31 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
SYARAT TIM PEMANDU
• Tim pemandu perlu memiliki:
– kekuasaan dari posisi yang dimilikinya – keahlian
– kredibilitas
– kemampuan leadership
– managerial skill
MERUMUSKAN VISI DAN STRATEGI
• Visi merupakan suatu gambar tentang masa depan dengan beberapa komentar, tersirat atau tersurat, tentang mengapa orang harus berusaha
menciptakan masa depan tersebut.
• Dalam proses perubahan, visi perubahan berfungsi untuk:
–Memperjelas arah perubahan yang akan dituju.
–Memotivasi orang untuk mengambil tindakan ke arah yang benar, meskipun pada langkah awal, secara pribadi menimbulkan hal
yang tidak menyenangkan.
–Membantu mengkoordinasi tindakan berbagai orang yang
berbeda, sampai beribu-ribu individu, dengan cara yang sangat
cepat dan efisien.
33 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
KARTU
PROGRAM
MENGOMUNIKASIKAN VISI PERUBAHAN
• sederhana,
• penggunaan kiasan, analogi, dan contoh,
• disampaikan dalam berbagai forum,
• diulang-ulang,
• leadership dengan contoh: personal dan operational behavior,
• penjelasan tentang sesuatu yang tampaknya tidak konsisten,
• memberi dan menerima.
35 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HOW TO FACE RESISTENCE
• Resistance is natural and inevitable: Expect it
• Resistance doesn’t always show its face: Find it
• Resistance has many motivations: Understand it
• Deal with people’s concern rather than their arguments: Confront it
• There’s no one way to deal with resistance.Manage it
(Michael Hammer)
People don’t resist change; they resist being changed.
If it’s done to you, you’re going resist it. If it’s done by you, you won’t.
(Old saying)
37
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 37
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Tahap Ketidakpastian
TAHAP KETIDAKPASTIAN
• Mengapa perubahan memasuki tahap ketidakpastian?
– Karena perubahan transformasional berarti meninggalkan sesuatu yang telah dikenal sebelumnya untuk menuju ke kondisi yang belum pernah dialami, untuk menciptakan sesuatu yang belum pernah ada.
– Di dalam menuju ke kondisi yang belum pernah dialami inilah timbul ketidakpastian.
• Bekal yang perlu dimiliki oleh personel dalam menghadapi ketidakpasian ini adalah:
– keberanian untuk menghadapi risiko dan
– kemampuan untuk belajar.
39 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
BAGAIMANA MENGURANGI KETIDAKPASTIAN?
• Pemberdayaan personel untuk mewujudkan perubahan
• Penciptaan kemenangan jangka pendek.
APA YANG MENGHAMBAT KARYAWAN?
• Strukturorganisasi. Strukturorganisasi formal
menjadikankaryawanmenemuikesulitanuntukmelibatkan diridalamperubahan.
• Incompetence. Karyawantidakmemilikiketerampilan yang diperlukanuntukmelaksanakanperubahan.
• Sistem.Sistempersonel dan
sisteminformasimenjadikankaryawanmenemuikesulitanu ntukmelibatkandiridalamperubahan.
• Manajer .Manajeratasanmenghambatpelaksanaanperuba
han yang dilaksanakan oleh personel.
41 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
LANGKAH PEMBERDAYAAN
•Mengkomunikasikan visi kepada personel,
•Membangun struktur yang cocok dengan visi,
•Memberikan pelatihan yang diperlukan personel,
•Menyesuaikan sistem informasi dan sistem personel dengan visi,
•Melawan supervisor yang menghambat
perubahan yang diperlukan.
PERAYAAN KEMENANGAN JANGKA PENDEK
• Menyediakan bukti bahwa pengorbanan yang dilakukan oleh personel bermanfaat.
• Memberikan penghargaan kepada personel yang melaksanakan perubahan.
• Membantu menyesuaikan visi dan strategi untuk mewujudkan visi.
• Memberikan bukti bagi manajer atas bahwa
perubahan masih dalamgaris yang direncanakan.
• Membangun momentum, dengan mengubah yang netral menjadi pendukung, dan yang
menentang menjadi pembantu yang aktif.
43 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
DIPERLUKAN KESEIMBANGAN LEADERSHIP SKILL DAN
MANAGERSHIP SKILL
Our beliefs about what we are and what we can be precisely determine what we will be.
Anthony Robbins
45 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
1. Everything happens for a reason and a purpose, and it is an opportunity to learn.
2. There is no such thing as failure. There are only results.
3. I will take full responsibility for whatever happens in my world. I am at cause.
4. My thought create my reality.
5. Other people are my greatest resource. I must attract and maintain strong relationship throughout my life
6. I feel passion for my career— work is a play.
7. I must first believe it before I can see it 8. Making money is easy.
BART A. BAGGETT
1. The more value I create in the world, the more money flows to me.
2. Money works for me. I don’t works for money.
3. Money is abundant.
4. There is enough money in the world for everyone to win.
5. I am worthy of abundance.
6. When I give money away, I get beck ten-fold in return.
7. God want me to be rich.
8. I am grateful for what I have.
9. People are generous. I am generous.
10. I will always have enough money to get by.
BART A. BAGGETT
47
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 47
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Tahap Transformasional
TAHAP TRANSFORMASIONAL
• Tujuanproses perubahan tranformasional adalah terletak pada tahaptransformasi ini.
• Pada tahap ini, perubahan tranformasional yang
digambarkan dalam visi perubahan mulai berwujud.
• Dalam tahap ini manajemen melakukan konsolidasi perubahan-perubahan yang telah dicapai dan
melakukan penegasan berbagai paradigmabaru yang berhasildiwujudkan.
• Di samping itu, pada tahaptransformasi ini terjadi berbagai sinergi yang dihasilkan oleh berbagai
perubahan yang berhasildilaksanakan,
sehinggamenghasilkanlebih banyak perubahan lagi.
49
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 49
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Tahap Rutinisasi
TAHAP RUTINISASI
• Perubahan tranformasional yang berhasil diwujudkan kemudian berjalan menuju tahap rutinisasi—berbagai sistem kerja yang baru dapat dikuasai dengan baik sehingga menjadi praktik yang berterima umum dan menjadi kebiasaan baru dalam organisasi.
• Dalam tahap rutinisasi ini leader berusaha menanamkan perubahan- perubahan yang berhasil diwujudkan ke dalam kultur organisasi.
• Di samping itu, perubahan transformasional yang berhasil diwujudkan
menimbulkan core beliefs baru di kalangan personel, yang dapat digunakan untuk menggantikan atau menambah core belief lama.
• Lebih lanjut, perubahan tranformasional menimbulkan core values baru yang dapat dimasukkan ke dalam kultur organisasi.
• Leader bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan core beliefs dan core values baru sebagaimana yang dibuktikan melalui perubahan
tranformasional kepada seluruh personel.
51 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
BAGAIMANA MENGHINDARI STAGNASI?
• Leader menyiapkan perubahan
transformasional lain sesuai dengan trend perubahan lingkungan bisnis.
• Leader menanamkan creative discontent
dalam diri personel yang diwujudkan dalam:
– kegigihan personel untuk mencapai kesempurnaan dan
– kekuatan jiwa personel dalam menerima kegagalan.
How to create lasting change?
1. Raise you standards
2. Change your limiting beliefs 3. Change your strategy
Anthony Robbin
53 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
SEVEN BELIEFS OF GREAT ACHIEVER
1. Everything happens for a reason and a purpose, and it serves us
2. There is no such thing as failure. There are only results.
3. Whatever happens, take responsibility
4. It’s not necessary to understand everything to be able to use everything
5. People are our greatest resource 6. Work is play
7. There’s no abiding success without commitment
Anthony Robbins
ButirPenting Ke-5
SISI BAYANGAN PENGELOLAAN
PERUBAHAN
55 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
SISI BAYANGAN SUATU PERUBAHAN
• Ketidakteraturanorganisasi
• Keanehanindividupersonel
• Sistemsosial
• Politikorganisasi
• Kulturorganisasi
POLITIK ORGANISASI
• Membuat daftar stakeholders yang terkena dampak perubahan yang direncanakan.
• Mengidentifikasi stakeholders utama dalam daftar tersebut disertai dengan kepentingan mereka masing-masing terhadap perubahan yang
direncanakan.
• Menentukan apakah setiap stakeholder merupakan kawan, penghalang, atau penentang terhadap perubahan yang direncanakan
• Mengembangkan strategi, terutama yang bersifat win-win, dalam menghadapi stakeholders utama dan kepentingan mereka.
• Memperhitungkan kepedulian stakeholder sejak dimulainya perubahan.
57
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 57
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Empat Hambatan Utama
HAMBATAN YANG BERSIFAT ORGANISASIONAL
HAMBATAN KOGNITIF Organisasi melekat pada
status quo
HAMBATAN POLITIK Perlawanan dari orang yang kepentingannnya
terganggu HAMBATAN SUMBER DAYA
Sumber daya yang terbatas
HAMBATAN YANG BERKAITAN DENGAN MOTIF
Staf tidak termotivasi
59 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HAMBATAN KOGNITIF
• Personel sudah terbiasa dengan cara lama;
mereka berada di daerah nyaman
• Mengapa harus menggoyang kemapanan?
HAMBATAN SUMBER DAYA YANG TERBATAS
• Semakin besar perubahan sistem yang akan
dilakukan, dianggap semakin besar pula biaya
yang diperlukan. Padahal organisasi sedang
memangkas biaya, bukan meningkatkan biaya.
61 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
HAMBATAN YANG BERKAITAN DENGAN MOTIF
• Bagaimana memotivasi pemain kunci untuk bergerak cepat dan dengan kuat memecah status quo? Hal ini akan memerlukan waktu lama. Dan manager tidak memiliki waktu
selama itu.
HAMBATAN YANG BERSIFAT POLITIS
• “Dalam organisasi kami, Anda akan ditembak sebelum Anda berdiri.”
• Kepiting sindrom
63
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 63
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
Gunakan “Tipping Point Leadership”
MITOS VS REALTIAS
• Semakin besar perubahan yang
direncanakan, semakin besar sumber daya yang diperlukan dan semakin banyak waktu yang dikonsumsi agar perubahan mewujudkan hasil besar
• Tipping point leadership—
menciptakan perubahan besar secara cepat dengan biaya rendah serta memenangkan dukungan karyawan untuk memecahkan status quo
MITOS REALITAS
65 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
Conventional Wisdom vs
Tipping Point Leadership
TIPPING POINT—HAMBATAN KOGNITIF
• Membuat orang melihat dan mengalami sendiri realitas ekstreem yang buruk
• Seeing is believing
67 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TIPPING POINT—HAMBATAN SUMBER DAYA
• Fokuskan strategi ke hot spots—aktivitas yang memerlukan sumber daya rendah namun memiliki potensi untuk menghasilkan kinerja tinggi
• Distribusikan kembali sumber daya ke hot spots
• Alihkan sumber daya dari cold spots
• Lakukan horse trading—mengalihkan anggaran yang tidak digunakan secara
optimal ke lokasi yang sangat membutuhkan.
TIPPING POINT—HAMBATAN MOTIVASI
• Kingpins—strategidifokuskan ke orangutama yang memiliki pengaruh besar dalam organisasi
• Fishbowl management—menempatkankingpins menjadi pusatperhatian (fishbowlmanagement).
Transparency, inclusion, and fair process
• Atomization—
tantangandipecahsedemikianrupasehingga
menjadi atom yang ukurannya dapat diselesaikan
oleh personel
69 Mulyadi, Universitas Gadjah Mada
TIPPING POINT—HAMBATAN POLITIK
• Angkat manajer senior yang dihormati sebagai penasihat tim
• Identifikasi siapa yang menjadi setan dan
siapa yang menjadi malaikat. Bungkam setan
dan dorong malaikat.
ButirPentingKe 6
CLOSING REMARKS
71
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 71
Mulyadi, UniversitasGadjahMada
