28
Relevansi Penerapan New Public Management di Negara Berkembang (Perbandingan kasus di Singapura dan Indonesia)
Oleh: M. Daimul Abror
Dosen Fakultas Ilmu Sosial Ilmu Politik Universitas Yudharta Pasuruan Abstract
This paper assesses the extent to which developing countries have taken up new public management (NPM) reforms. While many developing countries have taken up elements of the NPM agenda, they have not adopted anything remotely near the entire package. Moreover, plenty of reform initiatives are going on that are unrelated or even contrary to that agenda. New public management ideas are influential, but more so at the level of rhetoric than practice. In practice NPM is only one of a number of currents of reform in developing countries.
The paper goes on to examine the argument that the new public management is inappropriate to developing countries on account of problems such as corruption and low administrative capacity. There are NPM success stories as well as failures in the developing world. The outcome of individual NPM initiatives depends on localised contingency factors rather than any general national characteristics. Reformers need to keep an open mind as to what may work and what may not, and to be guided by the needs of the situation.
Keywords: New Public Management, Developing Countries, Singapore, Indonesia Pendahuluan
Setelah Perang Dunia II, era dekolonisasi dimulai, ketika banyak negara berkembang memperoleh kemerdekaan, mereka menghadapi beberapa masalah penting, diantaranya lemahnya perekonomian dan kemiskinan (Haynes, 2008). Pemerintah negara-negara ini harus mengambil tindakan guna meningkatkan perekonomian dan memperbaiki kondisi hidup mereka. Sehingga mereka bertanggung jawab untuk melaksanakan banyak kegiatan karena adanya sektor swasta yang dianggap sebagai alat untuk meningkatkan ketimpangan antara yang kaya dan miskin. Ini berarti bahwa kegiatan pemerintah di negara-negara berkembang diperluas dari membangun negeri, membangun infrastruktur, dan memberikan pelayanan ke arah mengelola sektor publik seperti pertanian, industri, perdagangan, dan perbankan (Sharma, 2007).
Pada 1980-an, negara-negara berkembang menyadari bahwa melanjutkan lemahnya kinerja ekonomi dan kurangnya pembangunan adalah karena ketergantungan berlebih pemerintah untuk melakukan kegiatan yang tidak sesuai dengan kemampuan mereka. Selain itu, pemerintah-pemerintah ini ditandai dengan prevalensi berbagai bentuk korupsi, nepotisme, dan birokrasi. Donor internasional merekomendasikan pengenalan reformasi ekonomi dan politik di negara-negara berkembang dengan tujuan mempromosikan desentralisasi dan menghilangkan birokrasi, dan juga mendorong pertumbuhan sektor swasta melalui skema Public Private Partnership (PPP), privatisasi dan orientasi pasar dalam rangka meningkatkan kinerja ekonomi dan mengurangi kemiskinan (Sharma, 2007). Reformasi ini kemudian dikenal sebagai New Public Management (NPM).
29 Paper ini akan membahas sampai sejauh mana Model Manajemen Publik Baru relevan dengan negara-negara berkembang. Paper ini dibagi menjadi empat bagian. Bagian pertama akan meninjau munculnya NPM dan pendekatannya, dan juga akan membandingkan cara sebelumnya. Bagian kedua akan membahas kekurangan dan keterbatasan penerapan NPM di negara berkembang dan mengapa hal itu tampaknya tidak cocok dalam konteks mereka. Perbandingan antara dua studi kasus dari Asia, Singapura dan Indonesia, akan disajikan dalam bagian ketiga untuk menunjukkan perbedaan keadaan yang dapat menyebabkan keberhasilan atau kegagalan NPM di negara berkembang. Bagian empat akan mempertanyakan prasyarat yang cukup untuk keberhasilan NPM di negara berkembang, dengan beberapa jawaban yang disarankan. Akhirnya, beberapa kesimpulan akan disajikan.
Munculnya New Public Management Administrasi publik tradisional memberikan kontribusi ke banyak negara di seluruh dunia sampai akhir tahun 1960-an. Namun pada tahun 1970-an, ada panggilan untuk memperkenalkan sistem manajemen baru berdasarkan orientasi pasar. Kebutuhan pada sistem manajemen seperti terlihat pada semakin banyaknya kritik keras yang menunjukkan bahwa administrasi publik tradisional tidak lagi sesuai, dan dengan demikian harus diganti. Beberapa kritik model administrasi tradisional ini meliputi : pemerintah berskala besar yang mengakibatkan berlebihnya sumber daya, keterlibatan pemerintah terlalu banyak dalam kegiatan, birokrasi luas, tingkat inflasi yang tinggi,
tidak adanya pemisahan antara kebijakan dan administrasi , tidak adanya pengambilan keputusan rasional, dan mengabaikan kepuasan warga. Model ini juga dikritik karena ditandai dengan inefisiensi, korupsi, kurangnya akuntabilitas dan kaku. Kritik keras ini membantu mempercepat munculnya model baru, New Public Management (NPM). Setelah itu, organisasi ekonomi internasional seperti Bank Dunia, Dana Moneter Internasional dan Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan mengadopsi NPM dan diterapkan di negara-negara berkembang. Selain itu, penerapan NPM ditetapkan sebagai syarat oleh organisasi-organisasi untuk mendapatkan bantuan keuangan (Sarker, 2006; McCourt dan Minogue, 2001).
Inggris merupakan negara dimana NPM berkembang dan menjadi titik peluncuran NPM di seluruh dunia karena kontribusi yang signifikan terhadap perkembangan NPM. Setelah kemunculannya, NPM dengan cepat menyebar di beberapa negara, terutama di Amerika Utara dan Australia karena Lembaga Keuangan Internasional dan negara-negara OECD mempromosikan reformasi NPM di negara berkembang (McLaughlin et al., 2002).
Mongkol (2011: p.36) mendefinisikan NPM sebagai "suatu pendekatan manajemen dan teknik tertentu terutama yang dipinjam dari sektor swasta dan diterapkan di sektor publik". NPM bukan satu set pedoman atau paket standar yang harus diikuti sepenuhnya, melainkan merupakan kombinasi dari pendekatan dan teknik yang dapat diterapkan secara kolektif atau sebagian sesuai dengan situasi dan kebutuhan (Mongkol, 2011) masing-masing negara.
30 Hal ini juga dipercaya bahwa NPM diperkenalkan karena meningkatnya permintaan dunia pada "good governance" serta perubahan peran negara. NPM bertujuan menghindari kritik yang diarahkan pada administrasi publik tradisional melalui peningkatan pelayanan dan efisiensi, dan menerapkan akuntabilitas. Berbeda dengan administrasi publik tradisional, NPM berfokus pada hasil daripada proses implementasi. NPM sangat mendukung keterlibatan sektor swasta dan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) dalam pemberian pelayanan, seperti administrasi publik tradisional yang digunakan membebani pemerintah dengan menerapkan terlalu banyak kegiatan pada saat yang sama tanpa keterlibatan sektor swasta atau LSM. Banyak karakteristik yang berhubungan dengan NPM, seperti debirokratisasi, penggunaan luas dari sektor swasta, implementasi dengan skema Kemitraan Sektor Publik-Swasta, meningkatkan penyediaan layanan melalui outsourcing, dan penggunaan teknologi informasi dan komunikasi (Sharma, 2007).
Al Gore (dikutip dalam Sharma, 2007: p.4) menawarkan ringkasan singkat karakteristik yang paling umum dari NPM: (i) Pemotongan pita merah: pergeseran dari sistem dimana orang bertanggung jawab untuk mengikuti aturan-aturan kepada sistem dimana mereka bertanggung jawab untuk mencapai hasil, (ii) mengutamakan pelanggan, (iii) memberdayakan karyawan untuk mendapatkan hasil, dan (iv) akan kembali ke dasar dan menghasilkan pemerintahan yang lebih baik.
Kritik Penerapan NPM di Negara Berkembang
NPM cenderung menjadi model efektif yang telah membantu banyak negara maju dalam mengatasi masalah yang dihasilkan oleh model manajemen publik tradisional. Namun demikian, keberhasilan NPM di negara-negara maju tidak berarti bahwa itu akan membantu negara-negara berkembang dengan cara yang sama.
Banyak kritik telah dibuat bahwa reformasi NPM berorientasi klaim akan gagal jika diterapkan di negara berkembang. Contoh kritik ini secara singkat dieksplorasi disini. Yang pertama adalah meskipun fakta bahwa model NPM bertujuan untuk transparansi dan pemberantasan korupsi di sektor publik, ia cenderung menciptakan efek sebaliknya, yang mengarah ke tingkat korupsi yang lebih tinggi. Hal ini karena NPM memberikan kebebasan yang lebih besar kepada manajer publik kemudian mereka gunakan untuk bersama-sama dengan rendahnya tingkat pengawasan, hal ini dapat menciptakan iklim yang subur bagi korupsi (Mongkol, 2011). Ia juga percaya bahwa perubahan dramatis dari birokrasi ke pendekatan pasar akan memberikan kontribusi pada prevalensi yang lebih besar dari korupsi (Hughes, 1998).
Mengenai desentralisasi, ada resistensi yang kuat terhadap desentralisasi di negara-negara berkembang karena sejarah panjang sentralisasi di sektor publik. Namun, mempertahankan sentralisasi mengarah pada prevalensi korupsi yang pada gilirannya menghambat penerapan NPM (Mongkol, 2011). Adapun outsourcing, tidak adanya aturan hukum, seperti kurangnya penerapan hukum yang berkaitan dengan penegakan kontrak dan prevalensi korupsi di negara-negara berkembang akan menjadi halangan bagi
31 keberhasilan pelaksanaan NPM (Hughes, 1998).
Salah satu pendekatan utama NPM adalah mengelola sektor publik sesuai dengan prinsip-prinsip yang berbasis pasar. Hambatan utama untuk menerapkan prinsip ini di negara berkembang adalah tidak memadainya infrastruktur serta kurangnya pengalaman dalam operasi pasar (Mongkol, 2011). Ini harus dipertimbangkan bahwa kegagalan tidak terbatas pada perusahaan-perusahaan publik tetapi juga banyak ada di pasar. Selain itu, ada beberapa perusahaan publik di negara-negara maju yang dioperasikan dengan baik dan sangat sukses yang tidak perlu privatisasi. Jadi, setiap kasus harus dipertimbangkan secara individual daripada keputusan bahwa semua perusahaan publik harus diprivatisasi di negara berkembang (Hughes, 1998).
Mengenai ekspektasi masyarakat dari pemerintah, ada perbedaan besar antara negara berkembang dan negara maju. Harapan publik tentang pemerintah dan layanan yang disediakan relatif rendah di Dunia Ketiga dibandingkan dengan negara-negara Barat. Hal ini karena orang di negara berkembang tidak digunakan untuk layanan berkualitas tinggi, dan dengan demikian tidak menempatkan pemerintah mereka di bawah tekanan dibandingkan dengan orang di negara-negara Barat, yang mendesak pemerintah untuk memberikan layanan berkualitas tinggi (Mongkol, 2011).
Konsep “Satu ukuran cocok untuk semua” adalah masalah lain yang terkait dengan aplikasi NPM di negara berkembang. Teori manajemen dan studi kasus menunjukkan bahwa hasil yang diharapkan dapat berbeda dari satu
organisasi ke organisasi yang lain sesuai dengan faktor-faktor tertentu. Ini harus dipertimbangkan meskipun NPM dapat membawa keberhasilan dan perbaikan ke sektor publik, tetapi juga bisa mengakibatkan mengurangi kinerja sektor publik (Hughes, 1998).
NPM di Negara Berkembang (Membandingkan Kasus Singapura dan Indonesia)
Teknik NPM telah diimpor oleh beberapa negara berkembang dan ekonomi transisi untuk mereformasi sektor publik dan untuk menyediakan layanan publik yang memadai. Reformasi NPM berhasil di beberapa negara dan gagal di negara lain. Hal ini perlu ditelusuri dua hasil yang berbeda dari penerapan NPM di negara berkembang - contoh sukses dari Singapura dan contoh gagal di Indonesia-untuk mengamati faktor-faktor dan keadaan yang dapat memberikan kontribusi bagi keberhasilan atau kegagalan NPM.
Dalam kasus Singapura, negara ini memiliki keadaan ekonomi, politik, dan sosial khusus yang berada di balik kesuksesan penerapan reformasi NPM. Singapura adalah negara kecil dalam ukuran dibandingkan dengan banyak negara Asia lainnya dan ini adalah faktor pendorong dalam meningkatkan pertumbuhan ekonomi dengan cepat agar mampu bersaing dengan negara-negara lain di wilayah ini. Dengan demikian, pemerintah menempatkan prioritas pada penarikan investasi asing dan perluasan kegiatan sektor swasta. Dalam rangka menciptakan iklim yang cocok untuk investasi asing dan kondisi yang menguntungkan bagi pertumbuhan sektor swasta, maka perlu untuk mereformasi sektor publik (Cheung dan Scott, 2003).
32 Upaya Singapura untuk meningkatkan kinerja ekonomi dan mereformasi sistem administrasi publik dimulai setelah memperoleh kemerdekaan pada tahun 1965, tetapi reformasi didasarkan pada keterlibatan negara dalam semua kegiatan tanpa membatasi aktivitas sektor swasta. Setelah itu, ketika pemerintah baru yang dipimpin oleh Partai Aksi Rakyat berkuasa, pendekatan baru diperkenalkan, termasuk kebijakan akuntabilitas dan anti-korupsi. Pemerintah bertujuan meningkatkan stabilitas politik dan memperkenalkan tata pemerintahan yang baik (Sarker, 2006).
Sejumlah reformasi yang diterapkan di sektor publik oleh Singapura sangat mirip dengan reformasi yang dilaksanakan sebelumnya di negara-negara maju. Peluncuran inisiatif reformasi administrasi publik berdasarkan NPM secara resmi dimulai pada tahun 1994 ketika Singapura menerapkan Penganggaran untuk elemen reformasi hasil, dimana alokasi anggaran didasarkan pada target dan hasil. Selanjutnya, pada tahun 1999, Kementerian Keuangan mengalokasikan anggaran untuk masing-masing kementerian yang pada gilirannya anggaran didistribusikan di antara komponen departemen, yang memberi mereka lebih banyak fleksibilitas dalam bekerja dan mencapai target mereka. Pada tahun 1997, pemerintah mulai membangun otoritas otonom di hampir semua kementerian, memberi mereka kekuatan untuk membuat keputusan sendiri dalam sebagian besar aspek pekerjaan mereka, pengecualian terjadi pada 'kementerian berdaulat', Departemen Pertahanan, dan Departemen Keamanan (Sarker, 2006; Cheung dan Scott, 2003).
Sebagai kelanjutan dari gelombang reformasi sektor publik di Singapura, inisiatif Pelayanan Publik pada Abad 21 (PS21) diperkenalkan pada 1990-an memainkan peran penting dalam reformasi administrasi publik. Inisiatif ini terutama bertujuan untuk meningkatkan pembangunan kapasitas sektor publik dalam rangka menciptakan suatu lingkungan dimana layanan berkualitas tinggi akan disediakan, dan memfasilitasi proses perubahan kinerja yang lebih efektif dan efisien (Cheung dan Scott, 2003).
Mengenai struktur inisiatif PS21, ia memiliki empat pilar. Yang pertama, "Self-Wellbeing", berfokus pada moral dan kesejahteraan staf sektor publik dan mendorong mereka untuk melakukan seperti yang staf sektor swasta lakukan. Pilar kedua, "Excel", melibatkan peningkatan kreativitas staf sektor publik melalui kerja sama tim dan penyediaan pelatihan. Pilar ketiga, "Ulasan Organisasi", bekerja untuk meningkatkan prosedur dan proses antar-organisasi guna memastikan efektivitas dan efisiensi. Pilar terakhir, "Service Quality" dikaitkan dengan menawarkan layanan yang baik yang memuaskan publik. Ada banyak prestasi lain yang luar biasa terkait dengan NPM di berbagai sektor publik di Singapura, seperti reformasi kelembagaan, privatisasi, "client-orientedness" dalam administrasi publik, dan reformasi pemerintah daerah (Public Service Division Singapore, 2007).
Dalam kasus Indonesia, politisasi pegawai negeri sipil belum berakhir dan sistem administrasi tetap rentan terhadap kekuasaan militer, kepentingan politik terselubung yang tidak kondusif bagi penciptaan administrasi publik berdasarkan prinsip-prinsip NPM. Dengan
33 jatuhnya rezim Soeharto, di tengah krisis keuangan Asia 1997-98 dan ketidakpuasan publik yang luas, Indonesia mulai periode transisi reformasi pemerintahan demokratis yang ambisius dan jauh jangkauannya. Diantaranya adalah program desentralisasi yang cepat, dimulai pada tahun 1999, yang semakin mengalihkan sebagian besar kewenangan pada keputusan fiskal dan legislatif serta pelayanan ke tingkat kabupaten. Program reformasi sektor publik, yang didanai oleh donor internasional, didukung desentralisasi ambisius negara itu, dan berusaha untuk meningkatkan efisiensi administrasi dan efektivitas, dan reorientasi administrasi publik terhadap respon warga. Reformasi ini didasarkan pada prinsip-prinsip NPM yang memperpendek rute akuntabilitas, meningkatkan efisiensi pelayanan publik, dan meningkatkan efektivitas melalui penetapan standar dan pengukuran kinerja (lihat Brinkerhoff dan Wetterberg 2013).
Sejalan dengan desentralisasi, Indonesia melakukan reformasi pemilu. Freedom House telah mengklasifikasikan negara sebagai "demokrasi elektoral" sejak tahun 1999, tetapi cakupan dan praktik pemilu telah berubah secara substansial sejak saat itu (Mietzner dan Aspinall 2010). Pada tahun 2009, pemilih bisa langsung memilih presiden, gubernur, dan bupati mereka, serta suara untuk perwakilan legislatif pada setiap tingkat.
Dengan Kemajuan desentralisasi secara substansial, bukan berarti tanpa masalah, seperti yang diharapkan dengan perubahan besarnya (lihat Rapp et al. 2006). Di antara isu-isu yang telah diidentifikasi adalah: kesenjangan dan tumpang tindih dalam kerangka hukum, ketidakjelasan jumlah dan waktu transfer
antar pemerintah, harapan membaiknya layanan dan tanggung jawab, dan informasi dan umpan balik yang lemah, semua mempengaruhi hubungan principal-agent antara berbagai tingkat pemerintahan, penyedia layanan, dan warga negara (lihat Lewis dan Asap 2011).
Sementara pejabat setempat telah mendapatkan pengalaman dengan pengambilan keputusan sejak akhir 1990-an, orientasi mereka terhadap kinerja bervariasi. Penurunan kualitas beberapa layanan publik, seperti perawatan kesehatan, sedangkan kinerja telah meningkat, seperti pendidikan (Kristiansen dan Santoso 2006; Suryadarma 2012). Beberapa peneliti telah mengkaitkan tetes pelayanan dalam ketersediaan dan kualitas untuk masalah elit dan korupsi, dan cenderung pesimis tentang prospek keberhasilan NPM berbasis reformasi sektor publik (Blunt, Turner, dan Lindroth 2012; Rosser, Wilson, dan Sulistiyanto 2011). Orang lain menyatakan optimisme, yang menunjukkan pertumbuhan tantangan akar rumput guna menanam kepentingan, dan kesediaan lebih untuk bereksperimen dengan inovasi tata kelola (Antlöv dan Wetterberg 2011). Eckardt (2008, 6) mencatat peran pengambil keputusan lokal dalam mempengaruhi perbaikan dalam pelayanan di dominasi oleh klien dan elit :
Kinerja pemerintah daerah semakin bervariasi tergantung pada sejauh mana pemerintah daerah mengambil keuntungan dari kesempatan yang ditawarkan oleh desentralisasi. Sebagian besar pemerintah daerah telah ditempa dengan reformasi dan menjadi lokus pada bentuk-bentuk inovatif pemerintahan dan pelayanan publik yang lebih baik. Di tempat lain, bagaimanapun, konteks
34 politik lokal dibebankan dengan penyimpangan, penipuan, kurangnya akuntabilitas dan kegagalan untuk merespon kebutuhan warga setempat.
Di satu sisi, Singapura memiliki sikap yang kuat dan mencapai keberhasilan dalam reformasi sektor publik melalui pendekatan NPM. Namun, bisa dikatakan bahwa Singapura adalah kasus unik yang memiliki kondisi yang sesuai untuk pelaksanaan NPM. Ekonomi dan politik disiapkan untuk merangkul dan menerapkan NPM. Perlu juga menilai bahwa pelaksanaan NPM Singapura tersebar di beberapa dekade karena memulai upaya reformasi di awal 1960-an dan dilanjutkan ke tahun 1990-an. Di sisi lain, situasi politik dan ekonomi di Indonesia yang tidak menguntungkan seperti di Singapura. Meskipun Indonesia berhasil melaksanakan demokrasi pada tahun 1999, yang seharusnya membantu memerangi korupsi dan mengakhiri sistem birokrasi, birokrasi tetap ada dan menolak setiap upaya untuk mereformasi itu (Mietzner dan Aspinall 2010).
Komitmen para pemimpin politik untuk reformasi sektor publik dan dukungan mereka untuk aplikasi yang luas dari NPM dari tahap awal reformasi adalah salah satu alasan penting dibalik kesuksesan NPM di Singapura. Sebaliknya, para pemimpin politik di Indonesia menggaungkan reformasi tetapi mereka tidak melakukan tindakan-tindakan yang efektif untuk mencapainya. Kesenjangan yang lebar antara kapasitas negara di Singapura dan Indonesia juga dapat menjelaskan alasan dibalik kegagalan upaya reformasi Indonesia. Selain itu, aturan hukum memainkan peran penting dalam keberhasilan Singapura sementara itu menjadi kendala dalam kasus Indonesia (Sarker, 2006).
Pendidikan adalah faktor lain yang kuat yang membantu Singapura meraih sukses
seperti Singapura telah
mempertimbangkan pendidikan dasar budaya dan sosial negara (Samaratunge et al, 2008).
Apakah Prakondisi yang cukup untuk kesuksesan NPM di Negara Berkembang ?
Sarker membahas beberapa prasyarat yang sangat penting untuk keberhasilan penerapan model NPM di negara transisi dan negara-negara berkembang. Prasyarat ini diantaranya: tingkat pertumbuhan ekonomi yang dapat diterima, pengalaman dalam mengelola dan beroperasi dengan cara pasar, keberadaan sistem peradilan yang kuat untuk mengontrol pasar dan memastikan aturan hukum, serta kapasitas negara untuk memastikan transformasi secara halus dari OPA ke NPM (Sarker, 2006). Dapat dikatakan bahwa, meskipun prasyarat ini penting, faktor penting lain yang dapat memberikan kontribusi positif terhadap keberhasilan NPM atau melemahkan penerapannya di negara-negara berkembang sebagian besar telah diabaikan. Faktor ini adalah ekologi budaya masing-masing negara, yang berbeda dari satu negara ke negara lain.
Menurut Pillay (2008: p.379), budaya terdiri dari "nilai-nilai, keyakinan dan asumsi yang membedakan satu kelompok dari kelompok lainnya". Faktor budaya yang berkaitan erat dengan manajemen publik dan mereka bisa memiliki implikasi yang kuat pada penerapan model NPM. Faktor-faktor budaya yang disajikan oleh Pillay (2008: hal.380) : "individualisme vs kolektivisme, jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian, orientasi waktu dan
35 maskulinitas terhadap feminitas". Misalnya, jarak kekuasaan bervariasi dari satu negara ke negara lain, korupsi lebih sulit untuk diperangi di negara-negara dimana jarak kekuasaannya tinggi, seperti di negara-negara berkembang. Contoh lain dari Cina menjelaskan bagaimana variasi budaya dapat menjadi hambatan bagi elemen NPM: ketika Cina menerapkan perekrutan berdasarkan jasa, menghadapi hambatan yang cukup besar karena budaya Cina, yang bergantung pada koneksi dan jaringan rekrutmen dan yang sulit untuk mengubah (Pillay, 2008; McCourt dan Minogue, 2001).
Kesimpulan
NPM umumnya merupakan pengganti yang efektif untuk model administrasi tradisional, tapi belum tentu cocok untuk semua negara di seluruh dunia. NPM pada awalnya dikembangkan untuk membantu negara-negara OECD, tidak dapat diambil begitu saja bahwa NPM akan mencapai kesuksesan di negara-negara berkembang (Mongkol, 2001). Bahkan, beberapa keterbatasan dan kelemahan telah muncul ketika model NPM telah diterapkan di beberapa negara berkembang.
Hal ini tidak mudah untuk menentukan apakah NPM sama sekali tidak relevan untuk negara-negara berkembang dan apakah transisi ekonomi itu sesuai dengan mereka, karena beberapa pendekatan dan teknik NPM bisa cocok untuk beberapa negara berkembang dan yang lainnya tidak cocok. Singapura adalah contoh yang baik dari keberhasilan NPM di negara berkembang. Sementara itu, Indonesia merupakan kasus dari kegagalan yang dihasilkan dari penerapan NPM di negara dengan kondisi yang tidak cocok. Ada
prasyarat tertentu yang dibutuhkan oleh negara-negara berkembang sebelum penerapan NPM mendapatkan hasil yang baik dan efektif. Namun, prasyarat ini saja tidak cukup karena adanya faktor-faktor penting lainnya yang memiliki efek yang kuat, yaitu:, faktor budaya.
Kesimpulannya, model NPM harus dianggap sebagai sejumlah teknik yang terpisah, bukan sebagai sebuah paket, untuk membantu negara-negara berkembang mengadopsi teknik-teknik yang sesuai dengan kebutuhan dan kondisi lokal mereka. Disarankan bahwa prasyarat yang dianggap sebagai tahap persiapan sebelum pelaksanaan pendekatan NPM. Negara-negara maju dan contoh sukses dari Singapura menerapkan pendekatan NPM atas tahapan yang berbeda yang mengambil dekade untuk mengambil efek. Oleh karena itu, negara-negara berkembang juga harus mempertimbangkan rencana jangka panjang dimana prasyarat akan dipenuhi terlebih dahulu sebelum pendekatan NPM relevan diterapkan. Faktor budaya tidak boleh diabaikan karena kepentingan mereka dan implikasinya terhadap model NPM di negara berkembang. Hal ini juga dianjurkan bahwa kontribusi dari donor internasional untuk negara-negara berkembang bisa lebih efektif, efisien dan layak jika mereka menganggap layak dalam studi dan kebijakan mereka.
Daftar Pustaka
Antlöv, H. and A. Wetterberg. 2011. “Citizen Engagement, Deliberative Spaces and the Consolidation of a Post-Authoritarian Democracy: The Case of Indonesia.” Working Paper No. 8. Visby: Swedish International Center for Local Democracy.
36 Blunt, P., M. Turner, and H. Lindroth. 2012.
“Patronage, Service Delivery, and Social Justice in Indonesia.” International Journal of Public Administration 35, no. 3: 214–220. Brinkerhoff, D. W., and A. Wetterberg. 2013.
“Performance-Based Public Management Reforms: Experience and Emerging Lessons from Service Delivery Improvement in Indonesia.” International Review of Administrative Sciences 79, no. 3: 1–20.
Cheung, A. Scott, I. (2003) Governance and Public Sector Reform in Asia: Paradigm Shifts or Business as Usual? [online]. London: RoutledgeCurzon.
Eckardt, S. 2008. “Political Accountability, Fiscal Conditions and Local Government Performance-Cross-Sectional Evidence from Indonesia.” Public Administration and Development 2, no. 1, 1-17.
Haynes, J. (2008) Development Studies. Cambridge: Polity Press.
Hughes, O. (1998) Public Management and Administration: An Introduction. 2nd ed. Basingstoke: Macmillan.
Kristiansen, S., and P. Santoso. 2006. “Surviving Decentralisation? Impacts of Regional Autonomy on Health Service Provision in Indonesia.” Health Policy 77, no. 3: 247–259.
Lewis, B.D., and P. Smoke. 2011. “Incentives and Other Mechanisms for Achieving Better Local Service Delivery: International Experience and Potential Relevance for Indonesia.” Paper presented at the International Conference on Fiscal Decentralization in Indonesia a Decade after the Big Bang, Jakarta, September 13–14.
Mangkol, K. (2011). “The Critical Review of New Public Management Model and its Criticisms” Research
Journal of Business Management 5: 35-43.
McCourt, W., and Minogue, M. (2001) The Internationalization of Public Management: Reinventing the Third World State. Cheltenham: Edward Elgar.
McLaughlin, K., Osborne, P. S., and Ferlie, E. (2002) New public management: current trends and future prospects. London: Routledge.
Mietzner, M. and E. Aspinall. 2010. “Problems of Democratization in Indonesia: An Introduction.” In Problems of Democratization in Indonesia: Elections, Institutions, Society, edited by E. Aspinall and M. Mietzner, 1–20. Singapore: Institute of Southeast Asian Studies.
Pillay, S. (2008) “A Culture Ecology of New Public Management” International Review of Administrative Science 74: 373-394.
Public Service Division Singapore (2007) Focus Areas of PS21. Available from:
www.psd.gov.sg/PublicServiceRol e/BuildCapacity/Movement/
Rapp, E., G. Ferrazzi, S. Eckhart, J. Kluysens, and F. Feulner. 2006. “Decentralization 2006: Stocktaking on Indonesia’s Recent Decentralization Reforms.” Main report. Jakarta: Democratic Reform Support Program, for the Donor
Working Group on
Decentralization, August.
Rosser, A.J., I. Wilson, and P. Sulistiyanto. 2011. “Leaders, Elites and Coalitions: The Politics of Free Public Services in Decentralised Indonesia.” Research Paper No. 16, May. Adelaide, Australia: Developmental Leadership Program, University of Adelaide.
37 Samaratunge, R., Alam, Q., and Teicher,
J. (2008) “The new public management reforms in Asia: A comparison of South and Southeast Asian countries” International Review of Administrative Sciences 74(1): 25-46.
Sarker, A. (2006) “New public management in developing countries”. International Journal of Public Sector Management 19(2): 180-203.
Sharma, C. K. (2007) New public management challenges and constrains. Botswana: University of Botswana
Suryadarma, D. 2012. “How Corruption Diminishes the Effectiveness of Public Spending on Education in Indonesia.” Bulletin of Indonesian Economic Studies 48, no. 1: 85– 100.
