CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS DENGAN TIME-DRIVEN ACTIVITY BASED COSTING: STUDI KASUS PADA JAYA GENTENG

(1)

CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS

DENGAN

TIME-DRIVEN

ACTIVITY BASED COSTING

: STUDI KASUS PADA JAYA

GENTENG

TESIS

Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam memperoleh gelar

Magister Akuntansi pada Departemen Akuntansi Program Studi Magister

Akuntansi

Oleh:

FARIDA ARIYANI

041414253007

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

(2)

(3)

(4)

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan karunia-Nya sehingga dapat

menyelesaikan penelitian dan tesis yang berjudul

CUSTOMER

PROFITABILITY ANALYSIS

DENGAN

TIME-DRIVEN ACTIVITY BASED

COSTING: STUDI KASUS PADA JAYA GENTENG.

Tesis ini adalah untuk

memenuhi salah satu syarat kelulusan dalam meraih derajat kesarjanaan program

Strata Dua (S-2) Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga.

Selama penelitian dan penyusunan laporan penelitian dalam tesis ini,

penulis tidak luput dari kendala. Kendala tersebut dapat diatasi penulis berkat

adanya bantuan, bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak, oleh karena itu

penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih sebesar-besarnya kepada:

1. Prof. Dr. Hj. Dian Agustia, SE., M.Si., Ak. selaku Dekan Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga yang telah memberikan

kesempatan penulis untuk belajar di Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Airlangga Surabaya.

2. Dr. Hj. Hamidah, M.Si., Ak., CA. selaku Ketua Program Studi Magister

Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga.

3. Dr. Noorlailie Soewarno, S.E., M.B.A., Ak., CMA., CA selaku Dosen

Pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk

membimbing penulis dalam menyusun tesis ini hingga selesai.

4. Bapak ibu dosen penguji yang telah menyediakan waktu untuk menguji

dan memberi arahan kepada penulis.

5. Bapak ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah mendidik dan

memberi pengetahuan yang bermanfaat selama studi dan motivasi untuk

menyelesaikan tesis ini.

6. Sekretariat Bersama (Sekber) PPAK, S2 dan S3 Fakultas Ekonomi dan

(5)

7. Direktur dan karyawan Jaya Genteng yang telah meluangkan waktu,

tenaga dan pikiran dalam membantu penulis menyelesaikan tugas akhir.

8. Responden yang telah memberikan bantuan data dan informasi selama

pelaksanaan penelitian di lapangan.

9. Keluarga tercinta yang telah memberikan dukungan moril dan materiil.

10. Rekan mahasiswa Magister Akuntansi Universitas Airlangga yang telah

membantu menyelesaikan tugas akhir ini.

11. Pihak-pihak lain yang telah memberi bantuan secara langsung maupun

tidak langsung dalam pembuatan tugas akhir ini yang tidak dapat

disebutkan satu per satu.

(6)

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan menggambarkan bagaimana

customer profitability

analysis

(CPA) dengan TDABC dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing

Jaya Genteng, sebuah agen bahan konstruksi di Surabaya. Jaya Genteng memiliki

tiga kelompok pelanggan yaitu

end user

, kontraktor dan sesama agen. Penelitian

dilakukan terhadap data transaksi tahun 2015.

End user

merupakan pelanggan

terbanyak Jaya Genteng dan menghasilkan 47,62% dari total penjualan. TDABC

digunakan untuk mengalokasi biaya pelayanan pelanggan yang tidak dapat

dibebankan secara langsung ke pelanggan. Berdasarkan hasil penelitian, strategi

yang dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing Jaya Genteng adalah

menerapkan diferensiasi harga, pemberian

cash back

dan mengubah tampilan

website agar lebih menarik.

Kata kunci:

customer profitability analysis, time driven activity based costing

,

(7)

ABSTRACT

The purpose of this research is to show how customer profitability analysis

(CPA) using time-driven activity based costing (TDABC) can be used to improve

competitiveness of Jaya Genteng, a construction material retailer in Surabaya.

Jaya Genteng has three groups of customers, called end users, contractors and

other retailers. This research conducted by using Jaya Genteng’s transaction data

in the year of 2015. End user is the biggest customer group and contributed

47.62% of total sales. TDABC was used to allocate cost-to-serve that could not be

charged directly to the customer. Based on the research findings, strategies that

can be used to improve competitiveness of Jaya Genteng are implementing price

differentiation, giving cash back and change the appearance of the website to

make it more attractive

(8)

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN SAMPUL DEPAN

...i

HALAMAN JUDUL

...ii

HALAMAN PENGESAHAN

...iii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS

...iv

KATA PENGANTAR

...v

ABSTRAK

...vii

ABSTRACT

...viii

DAFTAR ISI

...ix

DAFTAR TABEL

...xi

DAFTAR GAMBAR

...xiii

DAFTAR LAMPIRAN

...xiv

BAB 1 PENDAHULUAN

... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 6

1.3 Tujuan Penelitian ... 6

1.4 Manfaat Penelitian ... 7

1.4.1 Manfaat Teoritis ... 7

1.4.2 Manfaat Praktis ... 7

1.5 Lingkup Penelitian ... 7

1.6 Sistematika Tesis ... 7

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

... 10

2.1 Penelitian Terdahulu ... 10

2.1.1 Everaert et al. (2008), Kaplan dan Anderson (2007) ... 10

2.1.2 Dalci et al. (2010) ... 12

2.1.3 Niraj et al. (2001) ... 13

2.1.4 Guerreiro et al. (2008) ... 14

2.2 Landasan Teori ... 16

(9)

2.2.2 Time-driven Activity Based Costing

... 20

2.3. Kerangka Konseptual ... 26

BAB 3 METODE PENELITIAN

... 28

3.1 Pendekatan Penelitian ... 28

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 28

3.3 Obyek dan Subyek Penelitian ... 29

3.4 Data dan Prosedur Pengumpulan Data ... 29

3.5 Teknik Analisis Data ... 31

3.6 Pengujian Kualitas Data ... 32

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN

... 35

4.1 Gambaran Umum Obyek dan Subyek Penelitian ... 35

4.1.1 Sejarah Singkat Obyek Penelitian ... 35

4.1.2 Visi dan Misi ... 36

4.1.3 Struktur Organisasi ... 36

4.2 Hasil Penelitian ... 37

4.2.1 Proses Bisnis Pelayanan Pelanggan ... 37

4.2.2 Identifikasi Pelanggan Aktif... 40

4.2.3 Perancangan

Customer Profitability Model

dengan TDABC . 40

4.2.3.1 Perhitungan

Capacity Cost Rate

... 40

4.2.3.2 Mengidentifikasi Aktivitas dan Waktu Aktivitas ... 48

4.2.3.3 Menghitung

Cost Driver Rate

... 58

4.2.3.4 Menghitung Tingkat Aktivitas Aktual yang Dilakukan ... 60

4.2.4 Perhitungan Customer Profitability ... 63

4.2.5 Identifikasi Pelanggan yang Menguntungkan dan Tidak ... 66

4.3 Pembahasan... 70

BAB 5 PENUTUP

... 85

5.1 Simpulan ... 85

5.2 Implikasi Penelitian ... 86

5.3 Keterbatasan Penelitian dan Arah bagi Penelitian Selanjutnya ... 87

DAFTAR PUSTAKA

... 88

(10)

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Karakteristik

high cost-to serve

dan

low cost-to-servecustomer

... 1

Tabel 1.2 Data Penjualan B2C PT.Monier tahun 2015 area Surabaya ... 3

Tabel 1.3 Data Penjualan Jaya Genteng tahun 2013-2015 ... 4

Tabel 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ... 28

Tabel 3.2 Data dan Prosedur Pengumpulan Data... 30

Tabel 4.1 Komposisi Pelanggan Aktif ... 40

Tabel 4.2 Biaya Operasional tahun 2015 ... 41

Tabel 4.3 Rincian

Cost of Capacity Supplied

untuk Melayani Pelanggan di Kantor .... 44

Tabel 4.4 Perhitungan Kapasitas Praktis Karyawan untuk Melayani Pelanggan di

Kantor ... 45

Tabel 4.5 Rincian

Cost of Capacity Supplied

untuk Pengiriman Barang ... 46

Tabel 4.6 Perhitungan Kapasitas Praktis Bagian Pengiriman ... 47

Tabel 4.7 Tabel Aktivitas dan Waktu Pelayanan Pelanggan untuk Order Baru ... 48

Tabel 4.8 Tabel Aktivitas dan Waktu Pelayanan Pelanggan untuk Order Lanjutan ... 50

Tabel 4.9 Produk yang Dijual Jaya Genteng ... 52

Tabel 4.10 Waktu Bongkar Muat untuk Tiap Jenis Produk ... 53

Tabel 4.11

Time Equation

Aktivitas Pelayanan Pelanggan ... 54

Tabel 4.12 TDABC

cost driver rate

aktivitas pelayanan pelanggan di Jaya Genteng ... 59

Tabel 4.13 Deskripsi Order tahun 2015 ... 61

Tabel 4.14 Deskripsi Cara Pemenuhan Order ... 61

Tabel 4.15 Total Biaya untuk Melayani Pelanggan tahun 2015 menurut TDABC ... 62

Tabel 4.16

Customer Profitability Report

Jaya Genteng tahun 2015 ... 64

(11)

Tabel 4.18 Jumlah Pelanggan yang Menguntungkan dan Tidak berdasarkan Jenis ... 66

Tabel 4.19 Deskripsi Pelanggan yang Tidak Menguntungkan ... 66

Tabel 4.20 Deskripsi Produk yang Menyebabkan Kerugian ... 67

Tabel 4.21 Deskripsi 10 Pelanggan yang Paling Menguntungkan ... 69

Tabel 4.22 Harga dan Mekanisme Penjualan Paving Kotak Abu-abu 6cm k-300

pada pesaing ... 73

Tabel 4.23 Komponen Harga Pokok Penjualan ... 74

Tabel 4.24 Deskripsi Pelanggan yang Membeli Paving Kotak Abu-abu 6cm k-300 .... 75

Tabel 4.25 Analisis terhadap Usulan Harga Ecer Rp 75.000 per m

2 _{... 78}

Tabel 4.26 Analisis terhadap Usulan Harga Ecer Rp 70.000 per m

2 _{... 78}

Tabel 4.27 Analisis terhadap Usulan Harga Ecer Rp 68.000 per m

2 _{... 79}

Tabel 4.28 Ilustrasi Perhitungan Total Harga yang Dibayarkan Pelanggan ... 80

Tabel 4.29 Perhitungan

Customer Profit Margin

atas Kebijakan yang Diusulkan ... 80

Tabel 4.30 Perhitungan

Customer Profit Margin

atas Kebijakan yang Diusulkan ... 81

(12)

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Tahap Penerapan

Customer Profitability Analysis

... 19

Gambar 2.2 Kerangka Konseptual ... 27

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Jaya Genteng ... 36

Gambar 4.2 Proses Bisnis Pelayanan Pelanggan ... 39

(13)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kertas Kerja Perhitungan

(14)

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Profitabilitas suatu entitas tidak hanya bergantung pada apakah harga jual

dapat menutupi biaya produk melainkan juga apakah

gross margin

dapat menutupi

biaya untuk melayani pelanggan (

cost-to-serve

). Karakteristik pelanggan terkadang

menyebabkan entitas perlu memberikan layanan lebih banyak sehingga

profitabilitas tiap pelanggan pun berbeda. Kaplan dan Narayanan (2001)

memaparkan karakteristik pelanggan dengan biaya pelayanan tinggi (

high

cost-to-serve

) dan pelanggan dengan biaya pelayanan rendah (

low cost-to-serve

) sebagai

berikut:

Tabel 1.1

Karakteristik high cost-to-serve dan low cost-to-serve customer

High Cost-to-Serve Customers

Low Cost-to-Serve Customers

Order custom product

Order standard product

Order dalam jumlah kecil

Order dalam jumlah besar

Order tidak dapat diprediksi

Order dapat diprediksi

Pengiriman terkustomisasi

Pengiriman standard

Ada perubahan ketentuan pengiriman

Tidak ada perubahan ketentuan pengiriman

Pemrosesan manual

EDI dengan zero defect

Banyak

dukungan

pra-penjualan

(pemasaran, teknis dan penjualan)

Sedikit/ tidak perlu dukungan pra penjualan

(karena standard pricing and ordering)

Banyak dukungan purna jual (instalasi,

pelatihan, garansi)

Tidak ada layanan purna jual

Perusahaan

diminta

menyimpan

persediaan

Diisi kembali ketika produksi selesai

Pembayaran lambat (piutang tinggi)

Pembayaran tepat waktu

(15)

Perusahaan yang mampu memahami mana pelanggan yang

menguntungkan dan tidak menguntungkan, akan memiliki informasi yang lebih

berkualitas untuk pengambilan keputusan dalam rangka meningkatkan

profitabilitas organisasi (Dalci et al., 2010). Van Raaij et al. (2003) menyatakan

Customer Profitability Analysis

(CPA) memungkinkan perusahaan menentukan

kontribusi laba segmen pelanggan dan atau pelanggan individual. Pelaksanaan CPA

memerlukan alokasi pendapatan dan biaya ke pelanggan secara spesifik sehingga

profitabilitas tiap pelanggan dapat dihitung.

Sebagian besar perusahaan hanya mengetahui pendapatan yang dihasilkan

tiap pelanggan dan tidak menyadari berapa biaya yang dikeluarkan untuk membina

hubungan dengan pelanggan. Biaya produk dapat diketahui untuk tiap pelanggan

namun biaya penjualan dan pemasaran serta layanan sebagian besar diperlakukan

sebagai biaya overhead. Oleh karena itu, diperlukan suatu metode alokasi biaya

yang tepat agar profitabilitas pelanggan dapat dihitung secara akurat.

Time-driven activity based costing

(TDABC) merupakan metode costing

yang sedang hangat diperbincangkan. TDABC diperkenalkan oleh Kaplan dan

Anderson tahun 2004 sebagai solusi dari kelemahan

activity based costing

(ABC)

yang telah dikenal sejak 1987. Kaplan dan Anderson (2007, p. 7) menyatakan

TDABC lebih sederhana, mudah dan tepat dibanding ABC karena

resource cost

dibebankan secara langsung ke

cost object

menggunakan estimasi yang tidak sulit

diperoleh yaitu

unit cost

dan waktu yang diperlukan untuk melakukan aktivitas.

TDABC memungkinkan estimasi waktu dari komposisi aktivitas yang berbeda

(16)

karakteristik berbeda. TDABC cocok digunakan oleh perusahaan yang memiliki

keragaman produk dan pelanggan karena TDABC mampu memberikan informasi

biaya dan profitabilitas aktivitas produksi, pengiriman dan hubungan pelanggan.

Hasil TDABC dapat digunakan untuk menentukan mana pelanggan yang

menguntungkan, hanya mencapai

break-even

atau bahkan merugi sehingga

hubungan dengan pelanggan dapat diubah menjadi lebih menguntungkan (Gilbert,

2007).

Beberapa penelitian terdahulu telah menerapkan TDABC pada berbagai

jenis entitas yaitu hotel (Basuki & Riediansyaf, 2014; Dalci et al., 2010; Hajiha &

Alishah, 2011), peternakan (Bryon et al., 2008), perpustakaan (Pernot et al., 2007;

Siguenza-Guzman et al., 2014), klinik (Demeere et al., 2009), perusahaan logistik

(Somapa et al., 2010) dan

wholesaler

produk pertanian (Everaert et al., 2008b).

Penelitian ini bertujuan melakukan

customer profitability analysis

dengan

time-driven activity based costing

pada Jaya Genteng, sebuah agen bahan

konstruksi meliputi genteng, paving dan loster yang berlokasi di Kota Surabaya.

Jaya Genteng dipilih sebagai obyek penelitian karena:



Jaya Genteng merupakan salah satu agen penjualan genteng terbesar di

Surabaya. Hal ini didukung data penjualan B2C area Surabaya tahun 2015

PT.Monier, salah satu pemasok Jaya Genteng yang menyebutkan Jaya

Genteng sebagai B2C dengan pengambilan terbanyak untuk area Surabaya.

Tabel 1.2

Data Penjualan B2C PT.Monier tahun 2015 Area Surabaya

(17)

No

Nama Toko

Volume (pcs)

4 Mega Hardware

16.xxx

5 Catur Mitra Sejati Sentosa

14.xxx

Sumber : Data Penjualan B2C PT.Monier 2015 Area Surabaya

*)

*) Volume penjualan disamarkan sesuai permintaan PT.Monier



Hasil analisis data penjualan tahun 2013-2015 menunjukkan tahun 2015

terjadi penurunan jumlah item terjual dibanding tahun 2014 dan 2013 yang

diduga disebabkan harga produk terlalu mahal

Tabel 1.3

Data Penjualan Jaya Genteng (dalam pcs)

Tahun

Jumlah Genteng terjual

2013

568.145 2014

607.451 2015

535.019 Sumber : Data Penjualan Jaya Genteng tahun 2013-2015



Jaya Genteng memiliki aktivitas operasional yang kompleks. Selain menjual

genteng, loster dan paving hasil produksi pemasoknya, jaya genteng juga

menyediakan layanan pengiriman dan konsultasi bagi pelanggan. Pelanggan

Jaya Genteng dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok berdasarkan

tingkat layanan yang dikonsumsi dan pola pembelian, meliputi:

1. End user

atau pemilik rumah cenderung melakukan pembelian hanya

untuk satu proyek saja, namun sering terjadi pengiriman lanjutan

dalam kuantitas kecil karena kurangnya pengalaman dalam

menghitung kuantitas genteng yang dibutuhkan secara akurat serta

memerlukan layanan konsultasi sebelum memilih produk.

2. Kontraktor cenderung melakukan pembelian untuk banyak proyek

dan jarang terjadi pengiriman lanjutan karena mereka cenderung

(18)

3. Sesama agen sering melakukan pembelian dalam kuantitas kecil

namun tidak menggunakan layanan pengiriman karena barang

cenderung diambil sendiri.

Saat ini Jaya Genteng telah menerapkan diferensiasi harga terhadap tiga

jenis pelanggan tersebut namun diferensiasi tidak didasarkan pada hasil analisis

melainkan hanya berdasarkan harga beli dari pemasok sehingga terkadang harga

yang diberikan tidak mampu menutupi biaya untuk melayani pelanggan. Penelitian

ini menggunakan TDABC sebagai metode

costing

untuk mengalokasikan biaya

pelayanan ke masing-masing pelanggan karena Jaya Genteng telah memenuhi

karakteristik organisasi yang akan memperoleh manfaat lebih besar jika

menerapkan TDABC, seperti yang telah disebutkan oleh Kaplan dan Anderson

(2007, p. 251) yaitu:

1. Standarisasi proses/ proses terjadi secara berulang. Proses pelayanan

pelanggan di Jaya Genteng terjadi secara berulang sejak penerimaan

order sampai genteng diterima oleh pelanggan.

2. Keragaman produk dan pelanggan. Jaya Genteng memiliki beragam

pelanggan dengan lokasi di area Surabaya maupun luar Surabaya yang

dikelompokkan menjadi tiga jenis yaitu

end user

, kontraktor dan

sesama agen. Produk yang dijual pun juga beragam meliputi genteng

beton, tanah liat dan keramik dengan berbagai ukuran dan bentuk.

3. Biaya overhead besar dan terus mengalami peningkatan. Karakteristik

pelanggan menyebabkan perbedaan biaya pelayanan karena tidak

(19)

Genteng. Hal ini menyebabkan TDABC perlu diterapkan di Jaya

Genteng untuk mengalokasi biaya ke masing-masing pelanggan.

4. Memiliki data transaksi. Jaya Genteng memiliki data penjualan bulanan

yang diolah menggunakan Microsoft Excel dan berisi nama pelanggan,

alamat pengiriman, jumlah unit, jenis produk yang dibeli, harga produk

dan total nilai penjualan.

Customer profitability analysis

menggunakan TDABC diharapkan dapat

membantu manajemen Jaya Genteng memahami pelanggan mana yang paling

menguntungkan, dapat merancang program, layanan dan harga yang sesuai bagi

tiap pelanggan sehingga nantinya dapat meningkatkan daya saing Jaya Genteng.

1.2 Rumusan Masalah

Bagaimana

customer profitability analysis

(CPA) dengan

time-driven

activity based costing

(TDABC) dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing

Jaya Genteng?

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan menggambarkan penggunaan

customer

profitability analysis

dengan TDABC untuk meningkatkan daya saing Jaya

(20)

1.4 Manfaat Penelitian

1.4.1 Manfaat Teoritis

Memberi kontribusi teori serta menambah wawasan pembaca dan

pihak yang tertarik mengadakan penelitian mengenai TDABC maupun

customer profitability analysis

.

1.4.2 Manfaat Praktis

Hasil penelitian diharapkan dapat dijadikan pertimbangan

manajemen Jaya Genteng dalam merumuskan keputusan strategis contoh

terkait strategi

pricing

, promosi dan pemberian layanan.

1.5 Lingkup Penelitian

Penelitian ini melakukan

customer profitability analysis

di Jaya Genteng

dengan pendekatan kualitatif studi kasus terhadap tiga jenis pelanggan yaitu

end

user

, kontraktor dan sesama agen. Biaya untuk melayani pelanggan dialokasi

dengan

time-driven activity based costing.

Analisis profitabilitas dilakukan dengan

mengurangi pendapatan yang diperoleh dari tiap pelanggan terhadap biaya produk

dan biaya untuk melayani pelanggan sehingga diketahui pelanggan yang

menguntungkan dan tidak menguntungkan. Hasil akan digunakan sebagai dasar

untuk meningkatkan daya saing Jaya Genteng contoh melalui strategi harga dan

program spesifik pelanggan.

1.6 Sistematika Tesis

(21)

Bagian ini menguraikan pentingnya

customer profitability analysis

, alasan

memilih TDABC sebagai metode untuk mengalokasi biaya pelayanan pelanggan,

alasan memilih Jaya Genteng sebagai subyek penelitian serta hasil yang ingin

dicapai dari

customer profitability analysis

menggunakan TDABC.

Bab 2 : Tinjauan Pustaka

Berisi teori-teori yang mendasari penelitian ini yaitu

customer profitability

analysis

dan

time driven activity based costing

. Selain itu, beberapa penelitian yang

dijadikan acuan dan kerangka konseptual juga dicantumkan pada bagian ini.

Bab 3: Metode Penelitian

Menggambarkan pendekatan penelitian yang digunakan, tempat dan

waktu penelitian, subyek dan obyek penelitian, data yang diperlukan untuk

melakukan

customer profitability analysis

(CPA) dengan

time-driven activity based

costing

(TDABC) dan bagaimana data tersebut dikumpulkan dan dianalisis serta

pengujian kualitas data.

Bab 4: Hasil dan Pembahasan

Menjabarkan sejarah Jaya Genteng, visi dan misi, struktur organisasi dan

proses bisnis pelanggan serta hasil

customer profitability analysis

dengan TDABC

menggunakan tahapan yang dirumuskan Van Raaij et al. (2003) lalu menggunakan

hasil sebagai dasar untuk merumuskan strategi yang diharapkan mampu

meningkatkan daya saing Jaya Genteng.

(22)

Bagian ini berisi pokok-pokok temuan dari hasil dan pembahasan,

implikasi dan keterbatasan penelitian serta saran untuk penelitian-penelitian

(23)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitian Terdahulu

2.1.1 Everaert et al. (2008b); Everaert et al. (2008a); Kaplan dan

Anderson (2007)

Paper menggambarkan penggunaan TDABC di Sanac,

wholesaler

produk pertanian di Belgia. Sanac sebelumnya telah menggunakan ABC

namun dirasa kurang tepat dalam memberikan informasi profitabilitas karena

keragaman karakteristik pesanan dan permintaan pelanggan. Sanac memiliki

7.000 produk, 7.000 konsumen dan 298.000 order per tahun.

Perusahaan memiliki tiga target pelanggan yaitu

farmer, grower

dan

retailer

dimana tiap jenis pelanggan memerlukan pendekatan penjualan yang

berbeda serta terdapat perbedaan dari segi jumlah pesanan, kemasan dan

spesifikasi pengiriman.

Farmer

dan

grower

memerlukan kunjungan rutin

untuk memberi saran produk yang sebaiknya digunakan sementara

retailer

memerlukan display untuk diletakkan di tokonya. Beberapa pelanggan

meminta pengiriman tiap minggu namun ke empat lokasi sementara yang lain

hanya memesan sekali dengan kapasitas satu truk dan hanya dikirim ke satu

lokasi. Produk yang sama mungkin dikirim dengan kemasan berbeda contoh

(24)

Penelitian dilakukan dengan pendekatan studi kasus,

menggabungkan data kualitatif yang diperoleh dari wawancaraterhadap

managing director

dan konsultandengan data kuantitatif yang diperoleh dari

akses terhadap database

cost

dan waktu. Langkah yang dilakukan adalah

mengidentifikasi aktivitas dan sub tugas yang dilakukan meliputi aktivitas

penerimaan barang dari pemasok, pemrosesan order,

picking

dan pengiriman.

Waktu (dalam menit) yang dihabiskan untuk melakukan aktivitas

tersebutdihitung lalu dirumuskan dalam

time equation

.

TDABC memungkinkan penilaian kinerja pengiriman dengan

membandingkan kapasitas yang tersedia dan kapasitas yang digunakan

sehingga tenaga kerja dapat diseimbangkan dengan mengalokasi karyawan

dari

underused

ke

overloaded department

. Hasil laporan profitabilitas

pelanggan berdasarkan TDABC menunjukkan 200%

actual profit

dihasilkan

dari 20% pelanggan namun 30% pelanggan menghapus 100%

actual profit

.

Beberapa pelanggan ritel paling besar ternyata profitabilitasnya paling rendah

karena meminta layanan paling banyak contoh pengiriman 4 kali per minggu

namun ke beberapa lokasi berbeda.Peneliti membandingkan hasil

perhitungan menggunakan TDABC dengan ABC dan menyimpulkan

informasi yang dihasilkan dari TDABC lebih akurat dibanding ABC karena

TDABC mampu membedakan pelanggan yang meminta pelayanan tinggi dan

rendah berdasarkan waktu yang dihabiskan untuk melayani pelanggan

tersebut sementara ABC mengasumsikan tiap aktivitas menghabiskan sumber

(25)

Aktivitas operasional yang dilakukan Jaya Genteng serupa dengan

Sanac yaitu tidak memproduksi atau menjual produk dengan merknya sendiri

melainkan hanya menjual produk dari pemasoknya serta memberikan layanan

konsultasi dan pengiriman sehingga daftar aktivitas dan sub tugas yang

dilakukan di Sanac serta

time equation

yang dirumuskan dapat dijadikan

dasar untuk merancang TDABC di Jaya Genteng.

2.1.2 Dalci et al. (2010)

Peneliti menggambarkanpenerapan CPA dengan TDABC di sebuah

hotel bintang 4 yang beroperasi di daerah Cukurova, kota Mersin, Turki.

Sebelumnya, hotel telah menghitung profitabilitas pelanggan dengan

traditional

ABC. Penelitian dilakukan dengan pendekatan kualitatif studi

kasus karena bertujuan memahami sistem yang saat ini digunakan dan

menyelidiki kemungkinan penerapan prosedur baru. Data dikumpulkan

dengan observasi saat karyawan melakukan pekerjaannya, wawancara semi

terstruktur dengan personel serta telaah dokumen meliputi laporan tahunan

dan data costing system yang digunakan saat ini.

CPA dimulai dengan mengelompokkan pelanggan hotel berdasarkan

jenis dan penggunaan layanan, mengidentifikasi aktivitas serta sub aktivitas

yang dilakukan dalam hotel lalu mengalokasikan biaya ke pelanggan

menggunakan

traditional

ABC. Hasil

traditional

ABC lalu dibandingkan

dengan hasil TDABC.

Hasil menunjukkan kelompok pelanggan 3 dan 5 yang dianggap

(26)

menguntungkan oleh TDABC. Hasil

profitability figure

seluruh kelompok

pelangganmenggunakan TDABC cenderung lebih besar dibanding

traditional

ABC. Perhitungan dengan TDABC juga menunjukkan adanya

unused capacity

pada aktivitas

marketing, restaurant, housekeeping

dan

front

office

.

Penelitian Dalci et al. (2010) dijadikan menjadi salah satu acuan

karena menerapkan CPA dengan TDABC, sesuai dengan topik penelitian ini

sementara sebagian besar penelitian sebelumnya cenderung melakukan CPA

dengan

traditional

ABC. Dalci et al. (2010) memaparkan secara rinci

bagaimana mengalokasibiaya dengan TDABC dan menghitung profitabilitas

pelanggan sehingga dapat dijadikan acuan ketika melakukan mengalokasi

biaya ke beberapa jenis pelanggan Jaya Genteng dan menghitung

profitabilitas tiap jenis pelanggan.

2.1.3 Niraj et al. (2001)

Peneliti merumuskan model dan metode pengukuran

customer

profitability

dalam

supply chain

dengan data dari aktivitas pembelian,

penjualan dan penyimpanan pada distributor. Distributor dipilih karena

cost

untuk melayani pelanggan ritel tidak hanya untuk melayani pelanggan tetapi

juga mencakup biaya hubungan dengan pemasok untuk menyediakan barang

yang baik bagi pelanggan. Selain itu, terdapat dua mekanisme pengiriman

yang dilakukan distributor yaitu mengirim sendiri (

normal shipment

) atau

dikirim langsung dari pemasok (

direct delivery shipment

), yang menimbulkan

(27)

Perumusan

customer profitability model

dimulai dengan

mendeskripsikan aktivitas

supply chain

lalu pembebanan cost ke pelanggan

dengan

activity based costing

. Penulis mengklasifikasi cost menjadi

sales and

direct marketing cost, order processing and fulfillment cost, purchase and

warehousing cost, raising purchase order to supplier, cost for receiving

shipment from manufacturer and account payable, warehousing space and

capital cost

serta

investments

. Profitabilitas pelanggan merupakan selisih

antara laba kotor dan biaya untuk melayani pelanggan.

Hasil menunjukkan 2% pelanggan dengan penjualan terbanyak

menghasilkan 80% penjualan dan menghabiskan 70% biaya pelayanan.

Peneliti juga menghubungkan profitabilitas pelanggan dengan karakteristik

pelanggan yaitu volume pembelian, harga/ margin, faktor kompleksitas dan

efisiensi. Hasil menunjukkan terdapat keterkaitan antara karakteristik

pelanggan dan profitabilitas. Distributor cenderung menutup besarnya biaya

pelayanan dengan mengenakan harga lebih tinggi untuk volume pembelian

kecil serta merumuskan ketentuan jumlah order minimum dan lokasi

pengiriman untuk mencegah penurunan profitabilitas.Penelitian Niraj et al.

(2001) dijadikan sebagai acuan karena kesamaan obyek penelitian sehingga

aktivitas operasional dan struktur biaya cenderung serupa.

2.1.4 Guerreiro et al. (2008)

Peneliti ingin membuktikan apakah pengukuran

cost-to-serve

(CTS)

menghasilkan informasi yang lebih rinci dan spesifik mengenai pelanggan

(28)

dibanding paradigma klasik. Studi kasus dilakukan pada sebuah perusahaan

makanan di Brazil.

Analisis dilakukan terhadap penjualan dan

manufacturing contribution

,

CTS per aktivitas dan pelanggan serta profitabilitas produk dan pelanggan.

Terdapat 4 lini produk yaitu chocolate drink, milk, yogurt dan dessert serta 4

jaringan distribusi yaitu wholesaler, large shop, supermarket dan medium

retailer.

Large shop menyumbang 70% penjualan sementara manufacturing

contribution cenderung serupa untuk 4 jaringan, berkisar antara 40,2%

(medium retailer) sampai 45,6% (large shop).

Customer profitability

dihitung

dengan mengurangi

cost-to-serve

dari

manufacturing contribution

. CTS

dialokasi ke pelanggan berdasarkan

cost driver

yang telah ditetapkan.

Wholesaler merupakan jaringan distribusi paling menguntungkan karena

memiliki CTS paling rendah. Medium retailer dan supermarket merupakan

jaringan yang kurang menguntungkan karena

margin after CTS

hanya 1,5%

dan 2,6%.

Penelitian ini memaparkan secara runtut bagaimana menghitung

margin after CTS

dan menganalisa profitabilitas jaringan distribusi sehingga

dapat dijadikan acuan untuk menghitung profitabilitas pelanggan dan

menganalisa jenis pelanggan yang paling menguntungkan pada obyek

penelitian ini yaitu Jaya Genteng. Perhitungan

customer profitability

dapat

didasarkan pada penelitian Guerreiro et al. (2008) yaitu sebagai selisih antara

(29)

2.2 Landasan Teori

2.2.1 Customer Profitability Analysis

Blocher et al. (2010, p. 146) mendefinisikan

customer profitability

analysis

sebagai tindakan mengidentifikasi aktivitas layanan pelanggan dan

cost driver

serta menentukan profitabilitas tiap pelanggan atau kelompok

pelanggan. Layanan pelanggan mencakup seluruh aktivitas untuk melakukan

penjualan dan memuaskan pelanggan contohnya iklan,

sales call

, pengiriman,

penagihan,

service call

dan pertanyaan pelanggan. Pemahaman mengenai

profitabilitas pelanggan dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan

profit dan menjadi lebih kompetitif. Van Raaij et al. (2003) menyebutkan

enam tahap

customer profitability analysis

yaitu:

1. Mengidentifikasi daftar pelanggan aktif dalam database perusahaan untuk

memastikan biaya hanya dialokasikan pada pelanggan aktif. Pelanggan

aktif merupakan pelanggan yang melakukan order minimal sekali dalam

periode yang diteliti.

2. Merancang

customer profitability model

. Mulhern (1999) menyatakan

bahwa

profitability model

yang baik harus mampu mengalokasikan biaya

tetap dan variabel ke tiap pelanggan.

3. Menghitung

customer profitability

dengan mengurangkan diskon,

potongan dan biaya hubungan pelanggan (biaya penjualan, layanan,

(30)

4. Menginterpretasikan hasil. Dalam tahap ini, kita akan mengidentifikasi

mana pelanggan yang menguntungkan dan tidak berdasarkan perhitungan

customer profitability

.

5. Hasil digunakan untuk merumuskan keputusan strategis.

Van Raaij (2005) menyebutkan hasil customer profitability analysis dapat

digunakan merumuskan keputusan strategis di tiga area yaitu:



Cost and revenue management

Ada dua cara yang dapat digunakan untuk meningkatkan

profitabilitas yaitu mengurangi customer relationship cost dan

meningkatkan pendapatan dari pelanggan. Perusahaan dapat

mengurangi

customer relationship cost

dengan memperketat

syarat kredit, memanfaatkan internet dan telepon untuk

melakukan telesales dan pemasaran online sementara peningkatan

pendapatan dapat diperoleh dengan skema

pricing

.



Risk management

Manajemen dapat mengurangi kerentanan arus kas yang

diperoleh di masa mendatang dengan berfokus pada pelanggan

yang menguntungkan yaitu dengan mereview tingkat layanan

yang diberikan, kepuasan pelanggan dan perilaku pembelian

pelanggan serta memastikan pelanggan akan tetap membeli dari

perusahaan. Selain itu, manajemen juga dapat berfokus pada

pelanggan yang menyebabkan kerugian dengan mengidentifikasi

(31)

mengurangi

customer relationship cost

dan atau meningkatkan

pendapatan yang diperoleh dari kelompok pelanggan ini.



Strategic positioning

Hasil CPA dapat dijadikan dasar untuk

segmentation,

targeting

dan

positioning

. Pelanggan dapat diklasifikasi

berdasarkan tingkat profitabilitas menjadi

profitable, break-even

dan

unprofitable customer

sehingga upaya pemasaran dapat

diarahkan untuk memperoleh pelanggan dengan karakteristik

segmen

profitable

. Pelanggan yang tidak menguntungkan tidak

selalu harus dilepas ke pesaing karena pelanggan tersebut dapat

digunakan untuk menutup biaya tetap (Van Raaij, 2005). Smith

dan Dikolli (1995) menyebutkan pelanggan yang tidak

menguntungkan dapat dipertahankan apabila:

a)

Pelanggan baru dan sedang bertumbuh, yang menjanjikan

bisnis yang menguntungkan di masa mendatang dan

memberi batu loncatan untuk masuk ke pasar baru yang

menguntungkan.

b)

Pelanggan memberi manfaat kualitatif contoh gambaran

pergerakan tren permintaan pelanggan.

c)

Pelanggan memberi peningkatan kemampuan karena

(32)

6. Menetapkan infrastruktur untuk penggunaan CPA secara kontinu.

Penerapan secara kontinu terkadang memerlukan perubahan prosedur,

tanggung jawab dan sistem.

Gambar 2.1

Tahap Penerapan Customer Profitability Analysis

Sumber: Van Raaij et al. (2003)

Blocher et al. (2010, p. 146) menyebutkan

customer profitability

analysis

memungkinkan manajer untuk:



Mengidentifikasi pelanggan yang paling menguntungkan



Mengendalikan

cost-to-serve

tiap pelanggan



Memperkenalkan produk dan layanan baru yang menguntungkan



Menghentikan produk, layanan atau pelanggan yang tidak

menguntungkan



Mengubah pola pembelian pelanggan ke arah lini produk dan layanan

dengan margin lebih besar



Menawarkan diskon untuk memperoleh lebih banyak penjualan

(33)

2.2.2 Time-driven Activity Based Costing

(TDABC)

TDABC diperkenalkan oleh Kaplan dan Anderson tahun 2004

sebagai solusi dari kelemahan

activity based costing

(ABC) yang telah

populer sejak diperkenalkan Cooper dan Kaplan tahun 1987. Blocher et al.

(2010, p. 129) menyebutkan

activity based costing

sebagai pendekatan biaya

yang membebankan

resource cost

ke

cost object

seperti produk, layanan atau

pelanggan berdasarkan aktivitas yang dilakukan untuk

cost object

.

Cost object

meliputi segala item seperti produk, pelanggan, departemen, proyek dan

aktivitas dimana

cost

diukur dan ditetapkan (Hansen & Mowen, 2006, p. 35).

Hansen dan Mowen (2006, pp. 129-130) menyebutkan sebelum

melakukan

activity based two stage process

, perlu dilakukan identifikasi

aktivitas. Aktivitas merupakan unit pekerjaan dalam suatu organisasi dan

dapat juga dikatakan sebagai kumpulan tindakan yang bermanfaat bagi

manajer untuk perencanaan, pengendalian dan pengambilan keputusan.

Contoh aktivitas adalah pemindahan bahan baku, pembelian komponen,

menagih pelanggan, dan memeriksa produk (Hansen & Mowen, 2006, p. 35).

Data aktivitas akan disusun dalam

activity dictionary

yang merinci daftar

aktivitas, deskripsi aktivitas, klasifikasi aktivitas,

cost object

dan

activity

driver

. Menurut Hansen dan Mowen (2006, pp. 132-133) prosedur

pembebanan

cost

pada ABC melewati dua tahapan yaitu:

1. Membebankan

cost

ke aktivitas. Pada tahap ini, total

cost

untuk tiap

aktivitas ditentukan dengan cara mengidentifikasi sumber daya yang

(34)

baku dan

overhead

. Misal departemen penjualan melakukan tiga aktivitas

yaitu memproses

customer order

, menangani

customer inquiries

serta

mengecek kredit pelanggan. Proporsi waktu yang dikonsumsi

masing-masing aktivitas adalah 70%, 10% dan 20%. Total cost departemen untuk

satu triwulan yaitu $567.000. Berdasarkan data tersebut, jumlah cost yang

dialokasikan ke masing-masing aktivitas yaitu:



Aktivitas pemrosesan

customer order

= 70% x 567.000 = $396.900



Aktivitas menangani

customer inquiries

= 10% x 567.000 = $56.700



Aktivitas pengecekan kredit = 20% x 567.000 = $113.400

Membebankan biaya aktivitas ke

cost object

menggunakan tingkat

konsumsi aktivitas. Pembebanan dilakukan dengan menghitung

predetermined activity rate

lalu mengalikan rate dengan penggunaan

aktual aktivitas. Misal jumlah pekerjaan yang dilakukan selama satu

triwulan yaitu memproses 49.000

customer order

, menangani 1.400

customer inquiries

dan mengecek 2.500 kredit pelanggan maka

cost driver

rate

tiap aktivitas dapat dihitung sebagai berikut:



Aktivitas pemrosesan

customer order

= $396.900 : 49.000 = $8,1 per

order



Aktivitas menangani

customer inquiries

= $56.700 : 1.400 = $40,5 per

inquiry



Aktivitas pengecekan kredit = $113.400 : 2.500 = $45,36 per

credit

(35)

Hasil perhitungan

cost driver rate

akan digunakan untuk mengalokasi

biaya departemen terhadap masing-masing pelanggan berdasarkan jumlah

customer order, inquiry

dan

credit check

. Kaplan dan Anderson (2007, pp.

5-6) menyatakan ABC sulit dibangun, kompleks dan sulit dimodifikasi. ABC

mengasumsikan bahwa sumber daya bekerja pada kapasitas penuh padahal

sering terjadi kapasitas menganggur sehingga

unused capacity

tidak dapat

dihitung jika menerapkan ABC. ABC mengharuskan pelaksanaan survei dan

wawancara secara rutin untuk mengalokasikan

resources cost

ke aktivitas.

TDABC menyederhanakan proses pembebanan biaya dengan melewati

tahap definisi aktivitas sehingga tidak perlu mengalokasikan biaya departemen

ke berbagai aktivitas yang dilakukan departemen dan menghapus perlunya

survei dan wawancara rutin (Kaplan & Anderson, 2007, p. 7).Everaert dan

Bruggeman (2007) menyatakan TDABC hanya memerlukan estimasi dua

parameter yaitu (1)

unit cost of the supplying resources

dan (2) waktu yang

diperlukan untuk melakukan aktivitas.

Menurut TDABC, konsumsi

resources

hanya dipicu oleh waktu yang

dihabiskan untuk melakukan aktivitas sehingga TDABC menggunakan

duration driver

seperti waktu

setup

, waktu penanganan bahan baku dan waktu

pemrosesan order, tidak seperti

traditional

ABC yang menggunakan

transaction driver

seperti jumlah

setup

, jumlah order dan jumlah penanganan

bahan baku (Tse & Gong, 2009). TDABC didasarkan pada kondisi bahwa

aktivitas tertentu tidak selalu mengkonsumsi jumlah sumber daya yang sama

(36)

dapat menghitung

used

dan

unused capacity

(Monroy et al., 2014). Kaplan dan

Anderson (2007, pp. 10-15) menyebutkan tahap penerapan TDABC yaitu:

1. Menghitung

capacity cost rate

yaitu rasio

total cost of capacity supplied

terhadap

practical capacity

.

Total cost of capacity supplied

merupakan seluruh biaya terkait

operating department

meliputi gaji karyawan, supervisor, personel

pendukung, biaya peralatan (penyusutan dan pembayaran sewa), biaya

penyediaan ruang dan biaya pendukung (Kaplan & Anderson, 2007, p. 42).

Hansen dan Mowen (2006, p. 78) mendefinisikan

practical capacity

sebagai tingkat efisien kinerja suatu aktivitas atau total waktu yang

produktif untuk melakukan aktivitas.

Contoh department penjualan memiliki total cost $567.000

meliputi biaya penyusutan, gaji dan IT. Departemen memiliki 28 karyawan

dengan

practical capacity

tiap karyawan 22.500 menit sehingga

total

practical capacity

630.000 menit. Berdasarkan data tersebut dapat

dihitung

capacity cost rate

= $567.000 : 630.000 menit = $0,90 per menit.

2. Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan dan waktu yang diperlukan.

Hasil dapat dirumuskan dalam satu

time equation

. Ketika terdapat faktor

baru yang menyebabkan variasi proses atau ketika entitas menambah fitur

dan layanan baru, komponen akan ditambahkan dalam

time equation

.

Contoh departemen penjualan melakukan aktivitas pemrosesan order

(37)

melakukan pengecekan kredit selama 50 menit.

Time equation

untuk

aktivitas departemen penjualan yaitu:

Customer service time= 8 (jumlah order diproses) + 44 (jumlah

pertanyaan) + 50 (jumlah pengecekan kredit)

3. Menghitung

cost driver rate

untuk tiap aktivitas

Cost driver rate = (capacity cost rate) x (konsumsi aktivitas)

Berdasarkan contoh di atas,

cost driver rate

untuk tiap aktivitas

departemen penjualan yaitu:



Pemrosesan order = 8 menit x $0,90 = $7,20



Menjawab pertanyaan pelanggan = 44 menit x $0,90 = $39,6



Melakukan pengecekan kredit = 50 menit x $0,90 = $45

4. Menghitung aktivitas aktual yang dilakukan. Misal department memproses

49.000 order, menjawab 1.400 pertanyaan dan melakukan pengecekan

terhadap 2.500 kredit.

5. Menghitung

used

dan

unused capacity

.

Used capacity

dihitung dari

perkalian tingkat aktivitas aktual yang dilakukan dengan

cost driver rate

.

Unused capacity

diperoleh dengan mengurangkan

used capacity

dari

total

cost capacity supplied

.

TDABC menyederhanakan

resource cost analysis

dengan

mengubah

collective analysis

menjadi

individual analysis

.

Individual

resource cost analysis

memungkinkan penambahan atau penghapusan

cost

pool

dari

costing model

tanpa mengubah

cost pool

lainnya sehingga

(38)

resource cost allocation rate

tidak berdampak pada

resource cost allocation

rate

lainnya (Tse & Gong, 2009). Kaplan dan Anderson (2007, p. 18)

menyatakan TDABC cocok diterapkan di lingkungan yang cepat berubah

karena manajemen dapat dengan mudah memperbarui model ketika:

1. Terjadi perubahan

resource cost supplied

sehingga mempengaruhi

capacity cost rate

contoh meningkatnya beban operasi.

2. Terjadi perubahan efisiensi aktivitas yang disebabkan program kualitas

dan upaya

continuous improvement

sehingga dapat mengurangi waktu

atau jumlah sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas

yang sama.

Kaplan dan Anderson (2007, pp. 38-40) mendeskripsikan beberapa

manfaat TDABC yaitu:

1. Lebih sederhana dan fleksibel dibanding

conventional

ABC.TDABC

memungkinkan variasi proses dengan menambahkan

terms

ke

time

equation

dan model mudah diubah atau diperbarui.

2. Lebih akurat karena model dapat menggunakan data dari berbagai

sistem misal ERP, CRM dan

general ledger

serta memungkinkan

variasi proses.

3. Lebih mudah dirumuskan karena data konsumsi waktu dapat

diobservasi atau diestimasi secara langsung sehingga tidak perlu

melakukan wawancara terhadap banyak personil.

(39)

5. Membantu entitas melakukan analisis dan perencanaan kapasitas

sehingga kekurangan atau kelebihan kapasitas di periode mendatang

dapat diantisipasi

6. Membantu identifikasi peluang peningkatan proses.

2.3 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual adalah suatu diagram yang menjelaskan secara garis

besar logika berjalannya sebuah penelitian. Kerangka konseptual dibuat

berdasarkan rumusan masalah dan menggambarkan beberapa konsep serta

keterkaitan masing-masing konsep. Penelitian ini didasarkan pada kondisi obyek

penelitian yaitu Jaya Genteng, sebuah agen bahan konstruksi di Surabaya yang

memiliki beberapa jenis pelanggan yang mengkonsumsi layanan yang berbeda.

Saat ini Jaya Genteng telah menerapkan diferensiasi harga untuk tiap jenis

pelanggan namun dirasa perlu melakukan

customer profitability analysis

untuk

mengetahui pelanggan mana yang paling menguntungkan sehingga dapat

dirumuskan upaya untuk meningkatkan daya saing.

Customer profitability analysis

dilakukan berdasarkan 6 tahap yang

diajukan oleh Van Raaij et al. (2003). Di tahap kedua, Van Raaij et al. (2003)

menyatakan perlu dirumuskan suatu

customer profitability model

.

Customer

profitability model

pada penelitian ini dirumuskan dengan pendekatan TDABC

karena memungkinkan alokasi biaya ke pelanggan dengan perbedaan tingkat

konsumsi layanan serta pada penelitian sebelumnya TDABC telah digunakan untuk

menghitung profitabilitas pelanggan dan hasilnya terbukti lebih akurat dibanding

(40)

(41)

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Penelitian dilakukan dengan pendekatan kualitatif studi kasus. Yin (2003,

p. 7) menyatakan studi kasus cocok digunakan untuk pertanyaan penelitian yang

terkait dengan ‘

how

’ dan ‘

why

’. Penelitian studi kasus ditujukan untuk menerapkan

dan mengembangkan teori dengan menyelidiki fenomena dalam kehidupan nyata.

Oleh karena penelitian ini bertujuan menggambarkan penggunaan

customer

profitability analysis

dengan TDABC untuk meningkatkan daya saing Jaya

Genteng, maka pendekatan studi kasus dirasa sesuai pada penelitian ini.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di kantor Jaya Genteng yang berlokasi di Kota

Surabaya selama 5 bulan yaitu Maret-Juli 2016 dengan agenda berikut:

Tabel 3.1

Agenda Penelitian

No

Kegiatan

Waktu

1 Memahami proses bisnis pelayanan pelanggan dan

waktu untuk melakukan tiap aktivitas dengan observasi

dan telaah data gps armada pengiriman

Maret-Juni

2016

2 Telaah data penjualan dan pengeluaran tahun 2015

Juni-Juli 2016

3 Melakukan wawancara terhadap direktur dan karyawan

Jaya Genteng untuk memahami bagaimana karyawan

melakukan tugasnya

(42)

No

Kegiatan

Waktu

4 Analisis data dan merumuskan strategi untuk

meningkatkan daya saing Jaya Genteng

13-30 Juli 2016

3.3 Obyek dan Subyek Penelitian

Subyek penelitian ini adalah Jaya Genteng, salah satu agen bahan

konstruksi di Surabaya. Jaya Genteng dipilih sebagai subyek penelitian karena

merupakan salah satu agen penjualan genteng terbesar di Surabaya, terjadi

penurunan jumlah item terjual pada tahun 2015 dan memiliki aktivitas operasional

yang kompleks karena terdapat tiga jenis pelanggan yang mengkonsumsi tingkat

layanan yang berbeda. Sementara itu, obyek dalam penelitian ini adalah

profitabilitas pelanggan.

3.4 Data dan Prosedur Pengumpulan Data

Beberapa data yang diperlukan untuk menerapkan

customer profitability

analysis

(CPA) dengan

time-driven activity based costing

(TDABC) adalah

deskripsi proses pelayanan pelanggan yang dilakukan di Jaya Genteng, waktu yang

diperlukan untuk melakukan aktivitas pelayanan pelanggan (dalam satuan menit),

practical capacity

, biaya untuk melayani pelanggan dan pendapatan dari

masing-masing kelompok pelanggan. Data ini dikumpulkan dengan metode telaah

dokumen, wawancara dan observasi. Penggunaan multisumber bukti merupakan

kekuatan utama pendekatan studi kasus dan bertujuan menciptakan trianggulasi

data sehingga hasil studi kasus akan lebih menyakinkan dan tepat. (Yin, 2003, p.

(43)

Telaah dokumen dilakukan terhadap laporan biaya, laporan penjualan dan

data yang tercatat pada

global positioning system

(GPS) armada pengiriman. Telaah

dokumen akan menghasilkan informasi terkait kebijakan penjualan, total

pendapatan dan biaya yang dikeluarkan oleh Jaya Genteng untuk melayani

pelanggannya, siapa saja pelanggan aktif, serta waktu bongkar muat dan waktu

pencarian alamat. Wawancara semi terstruktur dilakukan terhadap direktur dan

karyawan Jaya Genteng bagian pengiriman. Wawancara dilakukan untuk

memperoleh pemahaman mengenai entitas secara umum, bagaimana karyawan

melakukan tugasnya dan faktor apa saja yang menyebabkan variasi waktu proses

pelayanan pelanggan.

Observasi dilakukan untuk mengidentifikasi aktivitas pelayanan

pelanggan, waktu untuk melakukan aktivitas dan waktu kerja produktif. Observasi

dilakukan secara partisipatif karena peneliti merupakan salah satu karyawan Jaya

Genteng sehingga peneliti terlibat secara langsung dalam kegiatan operasional.

Sugiyono (2012, p. 404) menyebutkan penggunaan observasi partisipatif

memungkinkan data yang diperoleh lebih lengkap, tajam dan mendalam. Observasi

aktivitas pelayanan di kantor dilakukan bersamaan saat peneliti bekerja sementara