Peran Dialog dalam Proses Berpikir Strat

12

Peran Dialog dalam Proses Berpikir Strategis

Ketika kita berpikir tentang dialog dalam konteks strategi, kita sering memiliki gambar orang mendapatkan bersama-sama untuk berbicara. Tapi itu terlalu umum dan jelas. Kita cenderung untuk tidak membedakan berbagai cara penataan bicara untuk mendukung pemikiran strategis, juga kita tidak berpikir tentang tujuan dari pembicaraan yang diperlukan.

Sebagian besar dari kita sudah lupa atau tidak pernah tahu bagaimana dialog yang bermanfaat untuk proses pembelajaran yang kreatif dan kognitif yang penting untuk belajar untuk berpikir secara strategis. Debat dan diskusi telah jatuh ke dalam kebaikan selama abad terakhir sebagai metode pembelajaran instrumental yang kompatibel dengan kebutuhan era ilmiah teknis rasional. Ketika kita bergerak menjauh dari kerangka perencanaan strategis menuju kerangka pemikiran strategis, kita perlu membiasakan diri dengan dialog.

Bagian V terdiri dari dua bab. Bab 12 membandingkan, dialog, diskusi, dan debat dalam proses pemikiran strategis. Tiga dibedakan untuk tujuan pembelajaran untuk berpikir secara strategis, tidak untuk membagi rambut. Setelah itu, fokusnya adalah semata-mata pada dialog. Sebuah diskusi tentang tiga faktor dari dialog strategis yang baik juga termasuk dalam bab pertama ini. Bab 13 menyajikan pertanyaan kritis sebagai bagian integral dari dialog dan juga menguraikan tujuh dimensi strategi yang bermanfaat untuk memperkaya dialog strategis. Subbagian akhir melihat bagaimana dialog yang dipelajari dan digunakan dalam proses pembelajaran informal tiga tahap.

Sudah ada banyak sumber yang sangat baik untuk mengembangkan dan menggabungkan debat dan diskusi dalam kebanyakan lingkungan pengembangan strategi tradisional, seperti perusahaan dan universitas kursus, tetapi jauh lebih sedikit sumber di

dialog ada.

Oleh karena itu, Bagian V terlihat paling dekat dan secara khusus pada peran dialog dalam belajar untuk berpikir secara strategis. Penekanan di sini adalah pada dialog sebagai alat komunikasi yang penting untuk eksplorasi dalam lebih dalam, menyelam domain pembelajaran dan sebagai sarana penunjang proses pembelajaran strategis.

Kabar baiknya adalah bahwa dialog telah sekitar selamanya, dan itu bisa dipelajari. Ada sepotong dialog yang keterampilan berbasis dan dapat diajarkan dalam pengaturan pembelajaran formal konvensional. Ada aspek lain yang pengalaman berbasis, dan ini membutuhkan refleksi kritis, yang hanya dapat dipelajari secara informal. Kabar buruknya adalah bahwa dialog memerlukan waktu, disiplin, dan komitmen untuk berlatih untuk mendapatkan keuntungan strategis pemikiran pikiran-set. Dialog bukan tentang efisiensi atau singkatnya dalam jangka pendek. Ini adalah tentang keberlanjutan dan kemampuan beradaptasi untuk pengembangan strategi jangka panjang.

Kebanyakan program eksekutif perusahaan dan universitas mengajarkan pemikiran strategis seakan waktu adalah aspek yang paling penting dari penghakiman, bukan investasi dalam mengembangkan kebiasaan dialog kritis, yang mengarah ke pengalaman dipercaya. Dari para pemimpin politik untuk liputan media dari proses organisasi pemerintah internasional untuk rapat perusahaan, ada kurangnya model peran positif yang menunjukkan konstruktif dan kolaboratif wacana, dialog, atau bahkan debat yang baik. Dunia bisnis komersial kami menyediakan banyak pemotongan pendek untuk menyelamatkan pikiran kita tuckered-out. Bullet poin dan gigitan suara telah menggantikan dialog, diskusi, dan debat ketika datang ke presentasi strategi. Kami mengharapkan dan menerima gigitan suara sebagai modus untuk memberi dan menerima informasi dalam pertemuan, e-mail, panggilan telepon, panggilan konferensi; dan Power-titik presentasi berfungsi sebagai jeda untuk materi abu-abu kami kenyang dalam seminar dan kursus. "Dapatkan ke titik" lebih diutamakan daripada proses berpikir dialogis yang generatif, adaptif, dan inovatif. Kami telah sayangnya meyakinkan diri sendiri bahwa kita hanya perlu fakta untuk berpikir secara strategis. Singkatnya mewakili fakta, dan fakta mewakili "cukup dekat dengan kebenaran."

Pada ujung spektrum yang rapat strategi yang dilakukan dengan menggunakan apa yang disebut "diplomasi" wacana - di mana maksud sengaja diencerkan dan pesan begitu rumit bahwa ia tidak memiliki keaslian atau relevansi. Kedua ujung spektrum dialog kurang penyelidikan kritis atau refleksi. Tak heran ada kekurangan pemikir strategis. Berpikir disingkat keliru untuk analisis, dan itu diajarkan dan dihargai seolah-olah itu mampu menyebabkan inovatif strategi, berkelanjutan.

Cukup sering, saya menemukan bahwa banyak klien eksekutif saya tidak memiliki memori pribadi dialog untuk digunakan sebagai titik acuan untuk pemikiran strategis. Ironisnya, perusahaan mengklaim untuk menjadi putus asa untuk pemikir strategis, tetapi banyak menolak atau mengabaikan masuknya dialog kritis dalam proses belajar untuk berpikir secara strategis.

Selanjutnya, sebagian besar program perusahaan dan universitas eksekutif mengajarkan pemikiran strategis seakan waktu adalah aspek yang paling penting dari penghakiman, bukan investasi dalam mengembangkan kebiasaan dialog kritis, yang mengarah ke pengalaman dipercaya. Frame-orang ini ketinggalan zaman yang telah ditetapkan waktu sebagai penting untuk hal lain-yang memohon untuk hancur.

Perbandingan Dialog, Diskusi, dan Debat

Dialog adalah kemampuan serbaguna, penting, dan dapat dipercaya dalam pembuatan lingkungan Strategi-global di mana banyak hal yang tidak pasti, terus berubah, dan di luar kendali. Dialog istilah, diskusi, dan debat yang sering digunakan secara sinonim ketika mengacu pada sifat pembicaraan dalam pertemuan strategi. Meskipun dialog adalah kata yang biasa dipukul tentang, itu sering digunakan cukup umum. Dialog adalah teknik komunikasi yang paling penting untuk digunakan dalam mendukung proses pembelajaran strategis, tapi diskusi dan debat juga memiliki tempat-masing dapat dan harus digunakan di berbagai tempat dalam proses pemikiran strategis.

Kedua diskusi dan debat memiliki keterbatasan dalam kemampuan mereka untuk membuat dan kemungkinan-kemungkinan baru asuh lanjut dalam berpikir, karena tidak debat atau diskusi tantangan atau tes yang mendasari asumsi. Diskusi dan perdebatan yang paling berguna sebagai teknik pengujian difokuskan untuk ide-ide tertentu yang dihasilkan sebagai hasil dari proses dialog. Diskusi dan perdebatan dapat berfungsi untuk menyoroti dan menantang kesenjangan yang dihasilkan oleh dialog yang perlu ditangani. Mereka bisa menjadi alat yang berguna dalam mengarahkan dan membimbing percakapan strategi menuju dialog.

Diskusi dan perdebatan, ketika diterapkan frame bertentangan acuan, tergantung pada data. Ketika kita pegang frame yang saling bertentangan, kami memperhatikan fakta-fakta yang berbeda dan membuat makna yang berbeda dari data yang kita perhatikan. Hal ini tidak melalui debat atau diskusi (yang menggunakan mekanik, belajar berurutan untuk pemecahan masalah) bahwa kita mengkonversi perbedaan situasional dalam perspektif strategis baik terbentuk; bukan, itu adalah melalui menghancurkan frame yang ada dan reframing melalui dialog bahwa pemecahan masalah strategis menjadi menguntungkan. Dialog dalam domain yang lebih dalam belajar diperlukan bila ada konflik. Dialog

Sebelum melangkah lebih jauh, kita harus luangkan waktu untuk melihat apa dialog dan apa yang tidak. Berasal dari akar Yunani, dialog kata terdiri dari dua bagian, dia dan logo, atau "makna yang mengalir melalui." 1 Hal ini bukan antara orang berdebat atau chatting, berharap untuk mempertahankan posisi mereka terhadap satu sama lain. Sebaliknya, itu adalah antara dan di antara orang-orang. Dialog adalah sadar dan terencana dan membutuhkan disiplin dan praktek.

Dalam membedakan debat dan diskusi dari dialog, William Isaacs, mantan direktur Proyek Dialog di MIT Organisasi Learning Center, mencatat:

pembuatan Strategiadalah usaha berisiko tinggi terjadi di lingkungan yang sangat tidak terduga dan sangat kompetitif. Aku merasa sangat sulit untuk mendapatkan eksekutif buster penyerangan oleh melambat cukup lama untuk terlibat dalam dialog kritis; tapi, pada akhirnya, hal itu memungkinkan mereka untuk mempercepat dan maju. Paradoks ini adalah apa yang kita perlu mengakui untuk belajar untuk berpikir secara strategis.

Dialog mengakui bahwa setiap orang, tidak peduli seberapa brilian atau mampu, masih melihat dunia dari perspektif tertentu dan bahwa ada perspektif yang kredibel dan sah lain yang dapat menginformasikan pandangan itu.

Dalam sebuah artikel untuk The Center for publikasi Creative Leadership, NM Dixon menjelaskan pentingnya hubungan dalam dialog dan gagasan bahwa melalui interaksi, orang mengakui keseluruhan, bukan hanya utilitas, orang lain. "3 Dialog adalah jenis yang unik komunikasi di mana mendengarkan dan belajar lebih diutamakan daripada berbicara dan membujuk. Hal ini membutuhkan suspensi kritik dan pendapat dan, sebaliknya, mempromosikan eksplorasi isu dan masalah. Dialog mempromosikan pemikiran kolektif dan kolaboratif melalui keseimbangan penyelidikan, mendengarkan, mencerminkan, dan berbicara.

Poin penting untuk menyoroti, terutama dalam lingkungan strategi tekanan tinggi ego-driven, adalah bahwa dialog mengakui bahwa setiap orang, tidak peduli seberapa brilian atau mampu, masih melihat dunia dari perspektif tertentu dan bahwa ada perspektif yang kredibel dan sah lainnya yang dapat menginformasikan pandangan itu. Seperti yang telah saya sebutkan, untuk sebagian besar eksekutif, dialog kritis bukan bagian dari pengalaman mereka, jadi ada keterampilan untuk mengembangkan pada tingkat dasar. Praktek seperti membutuhkan waktu dan komitmen. Tapi setelah eksekutif melihatnya, mendengarnya, melakukannya, dan merenungkan dialog kritis, kualitas kontribusi mereka terhadap proses strategi berbicara untuk dirinya sendiri.

Diskusi

Akar dari diskusi kata berasal dari discussus Latin, yang berarti "untuk menyelidiki dengan penalaran atau argumen." 4 ini juga menyiratkan perkembangan linier ke akhir berurutan. Diskusi, sebagai dibedakan dari dialog dan debat, berfokus pada pemecahan masalah; seperti debat, menggunakan berpikir konvergen. Diskusi umumnya tidak memiliki maksud menjelajahi atau mengubah pola-pola yang mendasari makna, dan mereka umumnya digunakan paling efektif untuk analisis yang terutama kuantitatif dan konklusif. Dengan kedua diskusi dan perdebatan, kami berusaha untuk mengartikulasikan posisi kami dengan persuasi dan argumentasi.

Debat

Sebaliknya, kata debat memiliki asal Latin de dan battuere, yang berarti Hal ini didefinisikan dalam kamus sebagai "pertentangan dengan kata-kata atau argumen" untuk mengalahkan. "; diskusi diatur dari proposisi antara dua belah pihak cocok. "5 Debat dapat konstruktif digunakan dalam proses pemikiran strategis untuk bergerak ke arah keputusan. Ini adalah cara yang baik untuk mengidentifikasi titik-titik lemah dalam pemikiran kita dan cara yang baik untuk mengidentifikasi asumsi dasar yang perlu ditantang tentang nilai-nilai perusahaan dan kompetensi. Sebelum atau setelah perdebatan, penting untuk menggunakan dialog penting untuk menyaring data, validasi, dan tes untuk perspektif inklusif dan luas. Dengan terlibat dalam dialog sebelum debat, kualitas debat dapat ditingkatkan. Berpartisipasi dalam dialog setelah debat dapat lebih menantang dan asumsi uji disorot selama perdebatan.

Teknik Definisi Direction Grafis Representasi

Dialog Untuk mengeksplorasi dan pencarian. Divergen Berbagi dan tumbuh dengan mendengarkan Muncul proposisi

dan belajar dari perspektif proses nonlinear yang berbeda. Menciptakanindividu dan

maknakolektif melalui ekspresi dan mendengarkan dengan empati. Menangguhkan pendapat. Permintaan dan pengungkapan. Partner adalah sama untuk dipahami.

Diskusi Untuk membangun atau memperbaiki. Konvergen Cari solusi untuk masalah. Push-tarik proposisi

Selidiki dan memeriksa. Proses linear Hadir dan meyakinkan dirinci makna yang telah ditentukan. Memberikan jawaban dan penjelasan sesuai dengan agenda yang telah ditentukan atau posisi. Tujuan kesepakatan tunggal atau kesimpulan.

Partner adalah sama untuk menjadiyakin.

Debat Untuk mempertahankan atau berdebat. Konvergen Win dengan membujuk lawan. Menang-kalah proposisi Contention oleh argumen. Proses Keyakinan linear sudah digelar.

Menghakimi, kompetitif, dan agresif. Partner adalah saingan untuk menjadidikalahkan. GAMBAR 12.1 Dialog, Diskusi, dan Debat: Intent dari Tiga Teknik Pembelajaran Komunikatif.

Dialog, diskusi, dan debat masing-masing dapat berfungsi sebagai dukungan dan sumber untuk yang lain dalam proses pemikiran strategis (lihat Gambar 12.1). Tidak ada "benar" linear perkembangan atau urutan per se kapan untuk terlibat dalam dialog, diskusi, atau debat dalam kehidupan nyata dari pemikiran strategis. Yang penting adalah untuk memiliki keterampilan dan fleksibilitas untuk berpartisipasi dalam semua tiga (dialog, diskusi, debat) dan untuk mengetahui mana yang paling tepat dan konstruktif pada setiap titik dalam proses strategi.

Kepala global rekayasa untuk sebuah perusahaan peralatan medis yang ditawarkan metafora dari kran air sebagai gambar untuk menilai mana dari tiga teknik komunikasi ini (dialog, diskusi, debat) diperlukan selama proses pemikiran strategis. Dia mengklaim gambar membantu dia untuk melacak di mana ia dan tim global nya yang pada waktu tertentu. Yang menyenangkan gambar, dan bekerja! Menggunakan metafora ini, jika kita ingin memperluas pemikiran kita dan perlu terburu-buru dari ide atau berpikir divergen, maka kita perlu "membuka keran" dan dialog praktek. Di sisi lain, jika kita telah benar-benar dieksplorasi ide, mendengarkan, diuji opini, dan mengundang posisi berlawanan dan memiliki berbagai macam orang yang terlibat, maka mungkin waktu untuk secara bertahap berkumpul dan "menutup keran" dengan mendefinisikan masalah vis à vis diskusi. Dalam rangka akhirnya membuat keputusan dan menarik kesimpulan, kita mungkin ingin menggunakan debat untuk "mematikan" keran dan menghentikan aliran.

Dialog mendorong skenario win-win dan tidak mencoba untuk meyakinkan atau mengkonversi orang lain. Sebaliknya, penekanannya pada siklus mengajukan pertanyaan yang baik dan terfokus mendengarkan. Peran dialog dalam belajar untuk berpikir secara strategis adalah untuk mengajukan pertanyaan daripada jawaban pasokan dan untuk menekankan penciptaan shared berarti daripada memaksakan atau mendorong arti dari salah satu pasangan. Dialog adalah divergen berdasarkan sifatnya; Oleh karena itu termasuk kualitas yang melekat ketidakpastian dan perubahan. Mendukung proses belajar dengan memungkinkan kita untuk melihat sesuatu dengan lebih jelas dan benar-benar.

Tiga Faktor dari Dialog Strategis Berpikir Baik

saya geli dengan reaksi dari eksekutif dengan siapa saya bekerja ketika mereka mendengar dialog kata dalam konteks pemikiran strategis: Mereka merasa ngeri dan memutar mata mereka, yakin bahwa dialog akan merugikan pemikiran strategis proses. Mereka takut suatu memuntahkan tak berujung memutarbalikkan sia-sia, atau mereka segan untuk membuka sekaleng cacing mereka mungkin tidak dapat mengandung atau kontrol. Saya menemukan bahwa eksekutif sering takut bahwa proses dialog mungkin tidak berkontribusi konten atau memperkaya proses pemikiran strategis. Sebuah dialog yang baik sangat berbeda; itu diinformasikan, berisiko dan kritis. Isaacs catatan, "Dialog adalah disiplin berpikir kolektif dan penyelidikan, proses untuk trans- membentuk kualitas percakapan dan, khususnya, pemikiran yang terletak di bawahnya." 6

Berbicara, mendengarkan, dan mencerminkan tiga bagian dari dialog strategi yang baik. Masing-masing dapat menjadi fokus khusus dari pengembangan keterampilan, namun tiga tidak dapat dipisahkan dalam berlatih dialog yang baik. Beberapa derajat trial and error terjadi melalui penggunaan dialog seperti yang kita bereaksi terhadap umpan balik orang lain pada tindakan baru-baru ini atau masa lalu kita dan keputusan. Saya menemukan bahwa refleksi dalam tindakan sering terjadi sebagai eksekutif menanggapi melawan pertanyaan dan kritik dan karena mereka mengalami dinamika dari joust verbal dan intelektual - tes kehendak menentang. Mereka tiba-tiba terkejut, baik dengan mendengar sendiri mengatakan sesuatu atau dengan respon tak terduga dari pendengar.

Di antara eksekutif yang diwawancarai, dialog bermetamorfosis menjadi kebiasaan sadar melalui latihan. Mereka mengembangkan rutin menguji dan memvalidasi asumsi mereka terhadap sebelum pengalaman hidup sukses mereka, termasuk berbagai bentuk dialog dengan berbagai macam orang. Strategi ini dinantikan dan dimasukkan dialog ketat dan diakui sebagai metode pembelajaran yang disengaja. Komentar mereka menunjukkan bahwa tantangan, sering dijumpai melalui penggunaan dialog, merupakan fasilitator penting untuk belajar untuk berpikir secara strategis.

Misalnya, eksekutif Hong Kong direkomendasikan bahwa calon strategi

berbicara dengan banyak orang dan membaca segala sesuatu, dan bersikeras bahwa orang lain mengajukan pertanyaan. Kita harus berpikir tentang apa yang kita tidak tahu. Saya berpikir bahwa saya berbicara dengan begitu banyak orang yang berbeda dan membawa ide-ide yang berbeda dan pendapat bersama-dan itu sangat baik. Kadang-kadang mungkin sepertinya kita menghabiskan banyak waktu berbicara tentang hal-hal yang tidak berhubungan dengan ekonomi atau teknologi, tapi semuanya terhubung ketika Anda mencoba untuk mengumpulkan puzzle-begitu besar mengapa tidak? Ini hal yang paling membantu.

Salah satu eksekutif perusahaan teknologi Amerika mengatakan ia berkembang pada

orang-orang pintar untuk berbicara dengan dan bangkit ide off. Kami memiliki banyak orang benar-benar pintar di sini-dan ego yang di cek. Dan kita semua benar-benar fokus dan ingin membuat sesuatu bekerja, sehingga baik. Itu ide ruang belajar yang baik -di mana yang terombang-ambing dan Anda dapat mencoba hal-dan kemudian melemparkan mereka di sekitar lagi.

Dalam memulai berlatih dialog tentang isu-isu strategis, saya merasa berguna sebagai sarana pengujian informasi yang diketahui atau dipahami untuk menggabungkan kebiasaan enam putaran mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut: (1) Apa lagi? (2) Kenapa lagi? (3) Siapa

Peran Dialog dalam Berpikir Proses Strategis 109

yang lain? (4) Di mana lagi? (5) Kapan lagi? (6) Bagaimana lagi? Hal ini biasanya memakan waktu setidaknya enam putaran keenam pertanyaan sebelum eksekutif mulai memukul pada sesuatu-sesuatu yang menjadi keyakinan, asumsi, atau pikiran kreatif baru dan pemahaman dan apresiasi untuk kemungkinan perspektif yang sangat berbeda dan asumsi. Dengan latihan, drill sederhana ini menjadi kebiasaan berpikir yang mengarah ke refleksi. Akhirnya memberikan kontribusi untuk menghasilkan dialog strategis bermakna.

Jika kita belajar berpikir strategis, kita harus mampu untuk mengambil bagian dalam dialog, dan kami harus membuat strategi untuk beberapa derajat agar benar-benar berpartisipasi dalam dialog.

Dialog adalah bagian penting dari domain yang lebih dalam belajar, dan itu membutuhkan komitmen dan praktek untuk menguasai sampai batas tertentu. Bagi mereka yang bertanggung jawab untuk memfasilitasi pemikiran strategis, ingat bahwa jika kita belajar berpikir strategis, kita harus mampu untuk mengambil bagian dalam dialog, dan kami harus membuat strategi untuk beberapa derajat agar benar-benar berpartisipasi dalam dialog. Terlepas dari bagaimana canggung atau mekanis kita melaksanakan dialog-dialog awal, kita harus mulai melakukannya dalam rangka untuk belajar bagaimana rasanya dan mengalami perubahan yang mereka bawa ke pengambilan keputusan strategis. Kita belajar makna tindakan dengan melakukan mereka, sama seperti kita berlatih mengendarai sepeda, ski, atau mengendarai mobil. Dialog adalah sama.

Agar strategi untuk mulai melihat pola kolektif dialog mereka, penting untuk mengambil beberapa waktu setelah pertemuan untuk memperhatikan dan merenungkan dialog atau diskusi atau perdebatan. Di sinilah meninjau catatan atau catatan dapat menyediakan data untuk mengidentifikasi muncul atau pola mengakar pengucilan, luasnya terbatas, atau keputusan prematur.

Strategi yang baik Dialog Apakah Informed

dialog yang baik diinformasikan, dalam arti bahwa mitra memiliki pengetahuan substantif dan terlibat dari posisi rasa ingin tahu tentang keinginan untuk memahami berdiri orang lain (s). Dimulai dengan maksud, tujuan strategi informasi dialog adalah untuk meregangkan parameter pemikiran saat ini, memperdalam basis pengetahuan kami, memperkenalkan data baru, memperluas informasi dan ide-ide, dan memungkinkan kita untuk mendengarkan dengan cara yang berbeda. Terlibat dalam dialog semacam ini dapat membawa kita untuk kemungkinan-kemungkinan baru jika dipraktekkan dengan keteraturan dan secara disiplin dan percaya.

Kemampuan manusia untuk mengubah data menjadi informasi harus mendorong upaya mengumpulkan data- dalam proses dialog strategis, bukan sebaliknya.

Sebelum memiliki dialog yang bermakna kita perlu memiliki beberapa derajat pembelajaran berperan besar. Dengan kata lain, kita perlu tahu apa yang kita bicarakan. Permukaan, atau surfing, domain pembelajaran umumnya bagaimana kita mendapatkan berbagai data dan informasi. Kami menganalisis menurut berbagai model untuk memiliki informasi yang valid sebagai bagian dari dialog informasi. Ini adalah apa yang memungkinkan kita untuk memasukkan dialog dengan sesuatu selain perasaan belum teruji kami; memberikan kita data dan informasi untuk membawa sesuatu ke meja untuk berubah menjadi pengetahuan bersama dan makna baru. Seperti yang kita lihat pada Gambar 12.2, data yang digunakan untuk menginformasikan dialog yang baik dan dialog menafsirkan data.

Kemampuan unparalled yang ada untuk mengumpulkan data saat ini sangat menggoda. Sayangnya, fokusnya adalah terlalu sering pada data yang lebih daripada data yang baik. Tugas penyaringan, pengajuan, referensi silang, dan data mengkategorikan dapat dengan mudah mengambil hidup sendiri. Mengkonversi semua data ini menjadi informasi memerlukan penalaran, penafsiran, dan penilaian-semua fungsi mental manusia yang proses lebih lambat dari yang digunakan oleh teknologi. Oleh karena itu, kemampuan kita untuk menghasilkan data dalam jumlah besar telah jauh melampaui kemampuan kita untuk mengubahnya menjadi informasi yang berarti. Kemampuan manusia untuk mengubah data menjadi informasi harus mendorong upaya pengumpulan data dalam proses dialog strategis, bukan sebaliknya.

Mitra dialog harus setuju bahwa dialog akan muncul dan pergi ke berbagai tempat bahwa diskusi atau debat tidak akan, karena dialog adalah divergen. Selalu ada unsur kejutan dan ketidakpastian dalam dialog yang baik.

Data

Dialog Menginterpretasikan

Menginformasikan GAMBAR 12.2 Data-Dialog Cycle.

Dialog informasi tidak tentang data dumping. Dialog diberitahu berkisar tiga isu. Pertama-tama, kita harus berurusan dengan masalah substantif tugas. Kita harus menjelaskan dengan cara apa pun yang tersedia untuk kita-pertanyaan atau menjelaskan-masalah seperti yang kita lihat. Kedua, kita harus menjaga deskripsi dan contoh-contoh tertentu. Deskripsi harus dikaitkan dengan segera pertanyaan, kebingungan, kesulitan, atau potensi. Dan ketiga, mitra dialog harus setuju bahwa dialog akan muncul dan pergi ke berbagai tempat bahwa diskusi atau debat tidak akan, karena dialog adalah divergen. Selalu ada unsur kejutan dan ketidakpastian dalam dialog yang baik. Untuk beberapa ini menarik dan menarik; untuk orang lain itu adalah menakutkan dan mengerikan.

Strategi yang baik Dialog adalah Risky

yang tertanam dalam proses berpikir kita. Hal ini membutuhkan kita untuk menjadi rentan tentang apa yang kita tout dan tes sebagai kami berbagai "kebenaran" dari hal-hal. Pertanyaan-pertanyaan yang sulit untuk bertanya dan sama-sama sulit untuk dijawab.

Tanpa tes ini data dan informasi, kami menjalankan bahaya memiliki tidak dialog konstruktif, tapi bicara berarti bahwa hanya melanggengkan frame kami saat acuan. Kami akhirnya menggunakan upaya komunikasi kita untuk mempertahankan informasi belum teruji dan mungkin untuk memutuskan hubungan. Ini tidak sedikit untuk memajukan pemikiran strategis. Ini membuat kita terkunci dalam kerangka yang sama dan hanya memungkinkan kita untuk membujuk, meyakinkan, tekanan, atau memaksa orang lain untuk menerima kerangka kerja-a kami perangkap yang mengalahkan sangat tujuan belajar untuk berpikir secara strategis.

Dimensi afektif kognisi air mata kepalanya ketika kita mengambil risiko terlibat dalam dialog. Saya menemukan bahwa ketakutan dan frustrasi adalah dua tanggapan umum dari eksekutif yang terlibat dalam dialog strategi awal. Proses dialog meliputi komponen pembelajaran besar, yang menciptakan keadaan ketidakseimbangan. Hal ini menyebabkan perasaan alami ketidakpastian, kurangnya kontrol dan kerentanan. Sebaliknya, diskusi dan debat yang konvergen oleh alam, dan ada beberapa kenyamanan dalam mengetahui bahwa titik akhir ada. Tapi dialog adalah divergen dan membutuhkan menciptakan makna bersama. Hal ini memerlukan mencari tahu irama dengan mitra kami dialog (s), yang mungkin memiliki kecepatan yang berbeda yang mencerminkan dan gaya yang berbeda untuk mengekspresikan dan merespon. Endpoint tidak dapat diprediksi.

Dialog Strategi bermakna membutuhkan kejujuran dan keaslian.

Dalam upaya untuk mengurangi risiko dan meningkatkan kemampuan kita untuk berbicara, mendengarkan, dan mencerminkan secara optimal, kita perlu memiliki kepercayaan diri untuk berbicara, yang dapat sangat ditingkatkan dengan pengalaman dan praktek. Kami juga perlu memiliki sesuatu yang spesifik dan valid untuk mengatakan, dan kita perlu percaya lingkungan sekitar dan lebih besar. Retribusi, cemoohan, interupsi, dan memiliki ide-ide menggigit atau dirampok semua bisa menjadi penghambat untuk dialog yang bermakna, seperti dapat lingkungan yang tidak menghargai kolaborasi. Selanjutnya, kita perlu mempercayai niat dan keterampilan dari mitra dengan siapa kita sedang berdialog. Dialog Strategi bermakna membutuhkan kejujuran dan keaslian. Bahasa dan artikulasi kadang-kadang mengganggu, tapi ini adalah masalah kecil jika maksud dari dialog tersebut asli dan benar.

Seorang eksekutif Polandia menjelaskan:

Ini diperlukan untuk memiliki orang lain, terutama orang-orang yang lebih muda atau dari industri yang berbeda, untuk berbicara dengan dan mendapatkan ide-ide dan pendapat mereka. Dan kita harus berbicara satu sama lain sering-tapi saya tidak berarti dalam cara yang terorganisir tentu-Anda tahu, saya pikir itu membuat kebanyakan orang tidak nyaman dan mereka tidak dapat berpikir dengan cara yang baik jika terlaluterorganisir. Itu sebabnya kedai kopi tidak akan pernah keluar dari mode (tertawa) -mereka yang diperlukan untuk bisnis yang baik! Ini adalah satu-satunya tempat orang benar-benar berpikir! (lebih tertawa)

Secara aktif mencari dialog kritis dengan rekan-rekan, profesional lainnya, dan orang asing berisiko tetapi penting untuk memperluas perspektif kita, merangsang imajinasi kita, mengidentifikasi faktor-faktor yang bisa dan tidak bisa mengendalikan, dan meningkatkan tingkat dan kualitas pemikiran-untuk membuat strategi pemenang.

Strategi yang baik Dialog Apakah Kritis

Tujuan dari dialog kritis adalah untuk membawa mitra strategi untuk titik dalam berpikir dan bertindak. Sebuah dialog kritis tidak dimaksudkan untuk tujuan menyerang atau mengalahkan lawan, seperti dalam debat, atau untuk tujuan meyakinkan, seperti dengan diskusi. Juga tidak mengkritik atau meremehkan. Unsur mendengarkan terkait erat dengan berpikir dan berbicara dan diadakan untuk tingkat yang lebih tinggi daripada berbicara atau membujuk. Permintaan digunakan untuk menyelidiki dan mengeksplorasi asumsi dan keyakinan.

Sebuah dialog kritis melibatkan pertukaran jujur probe sebagai sarana untuk refleksi, dan melibatkan perspektif varian pada topik dialog di tangan. Mencerminkan dan menanggapi pertanyaan memungkinkan mitra dialog untuk menyadari inkonsistensi serta konsistensi dalam ide-ide dan pendapat mereka. Proses dialog kritis menyebabkan kita untuk berpikir keras, sehingga menciptakan kejelasan dan wawasan tidak mungkin ketika pikiran dan perasaan kita yang terkandung internal.

13

Peran Kirim di KritisDialog

Kirimmelayani berbagai tujuan dalam mendukung dialog yang baik dan belajar untuk berpikir secara strategis. Hal ini memaksa kita untuk berpikir dan memungkinkan kita untuk memperjelas, untuk bawah- berdiri, dan untuk mencari jawaban. Pertanyaan juga menyediakan batu loncatan untuk menghasilkan kemungkinan-kemungkinan baru, ide-ide, dan wawasan untuk keputusan strategis. Selain itu, penyelidikan bertindak sebagai dasar untuk belajar individu dan organisasi.

Menurut komunikasi peneliti William Isaacs, "Tujuan utama [dialog] adalah untuk membangun bidang pertemuan asli dan pengaturan penyelidikan -a di mana orang dapat memungkinkan aliran bebas makna dan eksplorasi kuat dari latar belakang kolektif pemikiran mereka, mereka disposisi pra pribadi, sifat perhatian mereka bersama, dan fitur yang kaku asumsi individu dan kolektif mereka. "7

Kirim Mendukung Strategi Baik Dialog

dalam konteks pemikiran strategis, pertanyaan adalah cara yang efektif untuk mengumpulkan informasi. Meminta dan menanggapi pertanyaan membantu kita untuk menganalisis situasi, memperluas perspektif kami, dan menantang asumsi kita untuk memperkuat pemikiran strategis. Seorang eksekutif keuangan Jepang terus terang berkomentar: (tersenyum) "Kau tahu betul, bahwa aku ingin bertanya banyak pertanyaan! (tertawa) Jadi saya selalu berusaha untuk melakukan yang terbaik, dan bagi saya itu adalah untuk mencoba banyak hal baru dan menonton orang lain dan mengajukan pertanyaan, banyak pertanyaan. Lalu aku membaca dan berbicara dengan orang - terutama orang-orang yang berbeda dari saya, dan kemudian saya mengajukan pertanyaan baru! (tertawa)

"Menariknya,hampir tidak mungkin untuk setiap satu orang mendominasi dalam dialog yang baik, ketika semua orang diharapkan untuk fokus pada pertanyaan.

Permintaan adalah bentuk yang sangat tepat dari komunikasi untuk belajar untuk berpikir secara strategis karena tidak ada kebutuhan untuk setiap mitra dialog untuk menunda yang lain berdasarkan hierarki atau keahlian. Setiap orang harus mampu untuk menanyakan dari orang lain agar sepenuhnya manfaat dari proses dialog. Menariknya, hampir tidak mungkin untuk setiap satu orang mendominasi dalam dialog yang baik ketika semua orang diharapkan untuk fokus pada pertanyaan. Ketika penyelidikan dipasangkan dengan refleksi, pikiran didorong untuk bekerja. Pertanyaan mengharuskan kita untuk mendengarkan dengan penuh perhatian, yang pada gilirannya menghasilkan kebutuhan untuk mencerminkan. Hal ini menyebabkan pertanyaan berikutnya yang membutuhkan mendengarkan lebih berhati-hati dan refleksi, dan siklus diatur dalam gerak.

Permintaan kritis adalah penting untuk menyelidiki lebih dalam upaya untuk memahami pola dan memprediksi peluang strategis. Bahkan, penyelidikan mungkin adalah cara termudah untuk memprediksi pola dan tren. Ketika kita menjadi nyaman dengan pola, kita sering menjadi puas dalam asumsi bahwa itu akan tetap statis, sehingga kita gagal untuk melihat potensi untuk variasi atau inovasi. Permintaan dapat membantu kami proyek di mana pola atau tren dipimpin.

Hal ini penting untuk mendorong penyelidikan jika berpikir bermakna adalah untuk terjadi. Refleksi tidak datang dengan mudah bagi kebanyakan. Harus ada ruang dan waktu untuk melangkah mundur dan memeriksa pertanyaan dan tanggapan yang menantang asumsi-asumsi dasar dan keyakinan. Refleksi melibatkan lebih dari mengingat dan ing dissect-. Ini melibatkan memikirkan dan memperhatikan perasaan, membuat rasa dan mencoba untuk memahami apa yang mendukung pendapat, ide, atau keyakinan. Pertanyaan yang baik sering dorongan untuk refleksi bermakna.

Dalam praktek saya, saya menemukan bahwa tidak ada dua eksekutif yang sama berkaitan dengan ruang dan waktu yang dibutuhkan untuk refleksi. Beberapa memerlukan waktu beberapa minggu atau bulan jauh dari tempat, orang, dan topik di tangan untuk mencerminkan. Lain perlu menarik diri secara mental dan mundur ke pohon rindang yang tenang atau ruangan yang berbeda untuk hanya beberapa saat dan kemudian reengage sebentar-sebentar dalam dialog.

Eksekutif sering berkomentar bahwa ketika mereka bertanggung jawab untuk mengajukan pertanyaan yang baik, mengurangi tekanan dari pemecahan masalah strategi karena mereka percaya proses dan tahu itu akhirnya menghasilkan solusi yang lebih baik. Mereka merasa kurang defensif dan mampu berpikir lebih terbuka karena mencari jawaban menjadi eksplorasi ide dan generasi alternatif yang dibagi oleh semua mitra dialog. Ini adalah salah satu hal yang menakjubkan tentang penyelidikan. Kirim dibangun di atas pengetahuan para mitra bagi ke dalam kelompok dialog; pada saat yang sama itu membangun pengetahuan baru, mendorong belajar, dan mengembangkan bersama makna. Dengan mulai mempertanyakan daripada menggunakan pengetahuan masa lalu sebagai titik awal, mitra bisa menilai apakah informasi yang tersedia saat ini dan pengetahuan cukup dan relevan dengan situasi. Pertanyaan memungkinkan kita untuk menghilangkan lapisan sekitar masalah dan mengungkap isu-isu inti yang diperlukan untuk menemukan solusi.

Isaacs menunjukkan:

Tidak seperti kebanyakan bentuk penyelidikan, penyelidikan dalam dialog adalah salah satu yang menempatkan keutamaan secara keseluruhan. Tujuan dialog adalah untuk memperhitungkan dampak satu pembicara memiliki pada sistem secara keseluruhan, memberikan pertimbangan ke waktu komentar, kekuatan relatif mereka, urutan mereka, dan makna mereka kepada orang lain. Dialog berusaha untuk mengungkap cara di mana pola kolektif berpikir terungkap - baik sebagai AC, refleks mekanistik, dan berpotensi sebagai cairan, exchanges.8 dinamis kreatif

Seorang eksekutif teknologi Amerika menjelaskan apresiasi dialog strategi:

Kami semacam menyadari bahwa kita akan tidak pernah memiliki semua jawaban atas semua pertanyaan kami. Anda tahu bagaimana itu-setelah Anda menemukan satu jawaban, Anda tiba-tiba memiliki seribu pertanyaan lagi. (pembicaraan lebih cepat, menimbulkan suara, gerak tubuh dengan tangan di atas meja) Pada titik tertentu Anda baru menyadari bagiannya dari proses.

Dan itu jenis judi. Anda tidak pernah tahu persis pertanyaan yang harus Anda perhatikan pada saat itu. Saya tidak ingin mengatakan itu hit atau miss, tetapi Anda melakukan yang terbaik yang Anda bisa. Anda membaca segala sesuatu, Anda melihat apa yang orang lain lakukan di seluruh dunia-dan Anda pasang di setiap nomor dibayangkan. (membungkuk, bergerak menuju peneliti) Anda melihat tren di semua jenis industri-dan kemudian saya pikir ada unsur keberuntungan. Saya tidak tahu, itu mungkin hanya saya, tetapi pada titik tertentu Anda hanya perlu meletakkannya [strategi] ke orbit.

Baik Dialog Pertanyaan

Sebagaimana strategi tahu, mengajukan pertanyaan yang tepat adalah tidak mudah, terutama ketika bergulat dengan masalah serius atau kompleks. Kemampuan untuk mengajukan pertanyaan yang baik di lingkungan strategi risiko, perubahan konstan, kebingungan, dan ketidakpastian, bagaimanapun, keunggulan kompetitif. Dalam keadaan seperti ini "hak" menjawab sangat sering tidak ada, hanya jawaban yang "cukup baik sampai perubahan berikutnya." Pengalaman, keyakinan, dan kemampuan untuk mengajukan pertanyaan yang baik adalah kondusif dan mendukung strategi adaptif dan kompetitif.

lebih dalam refleksi, semakin besar pembelajaran individu. Mendengarkan penuh perhatian diikuti oleh pertanyaan terbuka konstruktif akan bergerak mitra dialog untuk berpikir lebih dalam dan akhirnya untuk memecahkan masalah dan pengambilan keputusan.

Pertanyaan yang lebih kuat daripada pernyataan ketika mencoba untuk memecahkan masalah strategi yang sulit.

Jadi apa yang membuat pertanyaan yang bagus? Tidak ada jawaban tunggal untuk pertanyaan ini. Namun ada beberapa karakteristik kunci dari pertanyaan yang baik. Pertanyaan yang baik mengambil keberanian untuk bertanya dan menyebabkan kita:

Peregangan menggeliat selubung perspektif atau keyakinan asumsi Tantangan benar bahwa mencegah kita dari mengambil tindakan baru / berbeda Reflect sangat Menjadi Ambil tindakan lebih mendalam

Selanjutnya, pertanyaan yang baik adalah:

Ditawarkan dengan peduli dan berbagi niat Disajikan sebagai tanpa pamrih dan tidak diminta untuk "pamer" pengetahuan atau kecerdasan dari penanya Ditanyakan dengan keberanian dan sulit untuk jawab yang didukung dengan baik mendengarkan Diikuti melalui dengan waktu untuk refleksi dan tanggapan Seringkali, cara yang paling jelas untuk memulai sebuah pertanyaan yang baik adalah untuk membangun sebuah pertanyaan sebelumnya. Cara lain adalah dengan mengajukan pertanyaan berdasarkan pada respon yang baru saja diberikan. Memilih dari yang-apa-saat-mana-mengapa-bagaimana juga baik untuk pemula. Pilihan lain adalah dengan mengajukan pertanyaan dari sudut pandang yang berlawanan pandang atau bertanya "Mengapa tidak?" Atau "Bagaimana lagi?" Menggambar pertanyaan dari kedua surfing dan menyelam domain pembelajaran. Tapi ingat bahwa pertanyaan menyelam tingkat, mereka yang menguji mengapa, terikat untuk menyebabkan peregangan, menggeliat, dan refleksi yang lebih dalam dan lebih mungkin untuk mengungkap keyakinan yang benar. Perlu diingat bahwa pertanyaan yang lebih kuat daripada pernyataan ketika mencoba untuk memecahkan masalah strategi yang sulit.

Analogi

Analogi adalah cara lain yang berguna dan sangat umum bahwa strategi sukses berbicara tentang bagaimana mereka belajar untuk berpikir secara strategis. Sebuah analogi dimulai sebagai hanya cerita atau situasi yang sederhana. Hal ini menjadi analogi hanya bila dibandingkan dengan sesuatu yang lain. Analogi tidak harus panjang atau rumit; tindakan sederhana mungkin cukup. Agar analogi untuk setiap penggunaan itu harus terbiasa, pasti ada sesuatu yang terjadi atau proses tertentu terjadi, atau harus ada jenis khusus dari hubungan dengan pengamat.

Analogi adalah kendaraan untuk hubungan dan proses. Hubungan dan proses ini diwujudkan dalam benda-benda yang sebenarnya, tetapi hubungan dan proses dapat digeneralisasi untuk situasi lain. Ini dapat dinyatakan secara langsung dalam hal benda yang sebenarnya terlibat, atau dapat dinyatakan dalam proses yang terlibat.

Analogi yang berguna untuk memberikan gerakan pemikiran. Masalah yang dipertimbangkan berkaitan dengan analogi, dan kemudian analogi dikembangkan di sepanjang jalur sendiri. Kita bisa menerjemahkan masalah dalam analogi dan kemudian mengembangkan analogi. Pada akhirnya kami menerjemahkan kembali dan melihat apa yang mungkin terjadi pada masalah asli. Berbelit-belit karena ini mungkin terdengar secara tertulis, adalah menarik bahwa semua eksekutif yang saya wawancarai membuat ekstensif menggunakan analogi untuk menggambarkan bagaimana mereka belajar untuk berpikir secara strategis. Saya terus terpesona saat aku mendengarkan analogi animasi yang strategi bergairah dari berbagai negara berbagi dengan gembira-cerita dalam semua kemegahan. Saya merasa sayang yang begitu sedikit eksekutif dan manajer membiarkan diri untuk bermain dengan bahasa dan citra dari analogi, kemampuan yang tak dapat disangkal relevan dan konstruktif untuk belajar untuk berpikir secara strategis.

Tujuh Strategi Dimensi Dialog Kritis

Ada tujuh dimensi strategi yang saya anggap perlu untuk pemikiran strategis yang sukses. Jika kita benar-benar menganggap "modal manusia" sebagai aset berharga, maka dimensi ini penting untuk pemikiran strategis. Paling sering, kita membatasi pemikiran strategi kami untuk diskusi dan perdebatan data, analisis, dan metrik diambil terutama dari dimensi keuangan, dengan dimensi lain secara acak muncul sebagai waktu memungkinkan. Saya sarankan membawa data dan perspektif yang beragam dari semua tujuh dimensi ke meja awalnya untuk terlibat dalam dialog dan menunda diskusi dan debat dari dimensi agak belakangan dalam proses pemikiran strategis.

Pengaruh dan konsekuensi dari semua dimensi ini saat ini dan potensi harus dimasukkan pada setiap tahap dialog strategis karena mereka sangat penting untuk keberhasilan strategi dan menawarkan cara lain untuk berpikir tentang strategi. Gambar 13.1 mengilustrasikan dimensi.

Outer Ring:

■

Keuangan (ekonomi, anggaran, laba / rugi, investasi)

■

Penilaian risiko (keamanan finansial, keamanan fisik, kekayaan intelektual)

■

Teknologi (hardware, software, integrasi)

■

Integritas (keaslian, kebenaran, kejujuran) Inner Ring:

■

nilai Bisnis (stakeholder, pelanggan, produk, layanan, ekspansi, perbaikan)

■

pembangunan individual (belajar sebagai investasi, "pengembangan aset," kepuasan, pengetahuan / pemikiran / kreativitas kemampuan)

■

kontribusi sosial (lingkungan, hak asasi manusia, seni, kesehatan , politik, pengembangan masyarakat)

keempat dimensi di ring luar Gambar 13.1 (keuangan, teknologi, integritas, penilaian risiko) pengaruh apa, bagaimana, dan mengapa kita berpikir dan percaya seperti yang kita lakukan tentang tiga dimensi pada cincin bagian dalam (individu pengembangan, nilai bisnis, kontribusi sosial). Pertanyaan kritis dari dalam dan luar organisasi pada dasarnya harus berpusat di sekitar: Bagaimana ini membantu keputusan atau akan menghambat tujuan strategis dan nilai-nilai perusahaan? Apa dampak ini (keuangan / teknologi / penilaian risiko / integritas) keputusan terhadap pengembangan individu? nilai bisnis? kontribusi sosial? Yang mungkin melihat ini sangat berbeda? Mengapa? Yang mendapatkan dan yang kalah dari keputusan ini? Oleh berapa banyak dan berapa lama? Siapa peduli? dan mengapa?

Asumsi yang mendasari dan keyakinan tentang dimensi ini, dan dampak dan hubungan mereka satu sama lain, perlu ditantang pada tingkat individu dan korporasi. Ketika kita termasuk dan ketat menguji semua dari mereka pada setiap tahap, strategi yang dihasilkan akan mendukung pembangunan manusia modal, berpikir jangka panjang, dan perspektif yang lebih luas dan juga strategi menyelaraskan dengan nilai-nilai yang dianut dan niat.

Dialog strategi penataan sesuai dengan ketujuh dimensi tinggi lampu potensi risiko, menawarkan perspektif baru, dan mengajak data baru segera. Akibatnya, saya menemukan bahwa prioritas strategis sering dikocok, koneksi baru ditempa, dan dampak dan konsekuensi dapat diungkapkan dalam tahap pemikiran awal daripada dalam tahap pelaksanaan strategi.

Tidak ada fundamental yang unik diperlukan untuk menggunakan dimensi ini dalam membangun dialog strategi. Membingkai kategori strategi konvensional (pemegang saham, produk, layanan, pelanggan, karyawan, dan sektor industri) dalam waktu tujuh dimensi ini sederhana, tetapi tidak mudah, memperluas dialog dengan membawa pemain baru, berpose pertanyaan tambahan, dan menghubungkan data berbeda. Berbagai model analitis dan metrik dapat dibawa untuk mendukung dan menantang setiap dimensi, yang selanjutnya memperkaya dialog. Interaksi dan tak terbatas hubungan antara dan di antara dimensi ini berfungsi untuk menguji, memeriksa, keseimbangan, membangun, memperbaiki, dan memperkuat proses berpikir strategi keseluruhan. Di antara eksekutif dengan siapa saya bekerja, saya menemukan bahwa ketika termasuk tujuh dimensi ini sebagai bagian dari proses berpikir strategi, masalah integritas, etika, kompetensi inti, nilai-nilai, dan agenda tersembunyi cenderung memasuki percakapan lebih awal dan lebih terang. Incongruency, inkonsistensi, dan misalignment juga menjadi lebih terlihat. Masuk akal bahwa mengekspos perbedaan melalui dialog awal membawa rasa etika dan keberlanjutan ke dalam proses berpikir strategi. Selain Selznick pada tahun 1957, sebagian besar ahli teori sekolah desain tidak fokus banyak perhatian pada nilai-nilai dan etika, setidaknya tidak secara eksplisit. Nilai-nilai dan etika yang paling sering ditawarkan sebagai renungan.

Strategi dialog yang disusun sekitar tujuh dimensi ini memungkinkan untuk nonlinear, a-rasional, afektif, dan pemikiran inovatif selain linear, logis, rasional, dan berpikir kognitif untuk dibawa ke dalam proses strategi. Organisasi harus berpikir luas dan otentik saat membuat strategi inovatif, terbarukan, dan berkelanjutan.

Belajar untuk Dialog

Proses dialog cocok baik untuk pembelajaran informal. Dialog bisa terjadi konstruktif di mana saja dan kapan saja. Seorang eksekutif teknologi muda berkata, "Saya hanya menggambar pada pengalaman saya sendiri, dan saya juga sudah mencoba untuk belajar dari

Peran Kirim di Dialog Kritis 123

orang lain '[pengalaman]. Kurasa aku hanya ingin tahu, untuk lebih baik atau lebih buruk (tertawa), dan itu sangat penting untuk berbicara dengan banyak orang-belajar dari mereka dengan cara ini. Orang-orang senang untuk memberitahu Anda pengalaman mereka. Tidak ada yang mengajari saya, saya hanya belajar hal-hal, Anda tahu. . . pengalaman hidup saya semua yang pernah saya miliki.

"Pendekatanyang lebih terstruktur dan formal untuk memfasilitasi dialog juga dapat berguna. Dalam hal penataan dialog strategis, ada beberapa rincian kecil yang menurut saya cukup membantu untuk memastikan bahwa proses dialog kritis berakar. Perawatan harus diberikan untuk menjaga catatan dialog strategis yang mengidentifikasi dan melacak yang memiliki dan belum termasuk pada apa masalah pada tanggal apa. Hal ini dapat mengambil banyak bentuk. Yang penting adalah untuk merekam dan mengumpulkan informasi ini dengan cara yang sederhana yang masuk akal bagi semua orang yang terlibat. Waktu harus dialokasikan untuk mencerminkan secara kolektif pada dialog sendiri. Wawasan apa dialog menghasilkan? Di mana daerah harus mitra mencari lebih banyak pengetahuan, dan di mana fakta lebih lanjut menemukan yang diperlukan? Mengapa ide-ide tertentu ditinggalkan untuk orang lain? Adalah partisipasi yang cukup luas?

Sebuah proses yang sangat baik untuk memasukkan dalam pertemuan strategi sebagai sarana untuk melacak dialog dan mengungkap kejutan adalah setelah tindakan Ulasan (AAR), 9 proses yang dikembangkan oleh Angkatan Darat AS untuk mengidentifikasi pelajaran. Teknik ini dapat berguna setelah keputusan besar telah diambil, setelah hasil mengejutkan telah disebabkan oleh tindakan kita, atau sebagai proses pertemuan rutin. Sementara AAR didasarkan terutama pada domain permukaan pembelajaran, ia menawarkan ruang untuk bergerak ke domain belajar lebih dalam.

Sebuah AAR dilakukan segera setelah keputusan atau tindakan besar diambil dan umumnya mencakup setidaknya tiga tingkat kepemimpinan dan lain-lain yang terlibat dalam aksi. Seorang fasilitator terlatih memonitor proses dialog untuk memastikan bahwa review yang jujur dan apa adanya dan bahwa anggota saling monitor dihormati. Ini bukan sesi brainstorming terbuka, namun proses ke depan lurus dari pengalaman belajar terstruktur sekitar lima pertanyaan:

1. Apa maksud?

Apa strategi pada saat aksi dimulai? Apa hasil yang diinginkan? Bagaimana strategi yang diharapkan akan dicapai? 2. Apa yang sebenarnya terjadi?

Apa peristiwa aktual karena mereka terjadi dalam jangka waktu tertentu? Siapa melakukan apa? Dimana? Bagaimana? Kapan? Reaksi? Menyalahkan tidak berasal, melainkan kronologi faktual yang kolaboratif disatukan. 3. Mengapa hal itu bisa terjadi?

Ini adalah bagian diagnostik. Komentar ditawarkan tentang kemungkinan alasan bahwa hasil tertentu bukanlah tujuan strategis dimaksudkan atau sekitar alasan untuk sukses.

124 Belajar untuk Berpikir strategis

4. Bagaimana kita bisa melakukan yang lebih baik? Apa yang telah dipelajari? 5. Apa yang kita lakukan sekarang?

Pelajaran dari peristiwa setiap tindakan diidentifikasi untuk memungkinkan orang lain dalam situasi yang sama untuk melaksanakan tindakan yang akan lebih dekat mencapai tujuan strategis. Saya menemukan AAR adalah, cara terstruktur yang efektif untuk mendapatkan strategi untuk menangkap belajar dari pengalaman mereka.

Dialog sering mulai antara dua orang, meskipun mereka dapat dan sering diperluas untuk memasukkan mitra lainnya, termasuk para ahli dan orang luar. Sebelum pertemuan strategi dan lagi pada awal pertemuan, semua mitra harus secara eksplisit memberitahu untuk mode bicara yang akan digunakan. Sebuah e-mail yang cepat atau menyebutkan seperti "Kami akan menggunakan dialog untuk bagian A dan perdebatan untuk bagian B" harus cukup. Hal ini sama pentingnya bahwa semua mitra sadar mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri untuk berpartisipasi dalam dialog, diskusi, dan debat. Pertemuan strategi seperti mempersiapkan triathlon. Eksplisit menyatakan harapan dan sistematis mempersiapkan memungkinkan peserta untuk melakukan yang terbaik. Triathletes perlu tahu bahwa bagian pertama membutuhkan berjalan, bagian kedua membutuhkan berenang, bagian ketiga adalah bersepeda, dan sebagainya. Jika tidak, pertemuan strategi bermaksud baik-bisa akhirnya merasa seperti pertandingan gulat sumo atau bebas-untuk-semua.

Dialog yang baik mensyaratkan bahwa semua mitra bertanggung jawab untuk memastikan bahwa yang lain (s) memiliki apa yang mereka butuhkan untuk sepenuhnya mengekspresikan mereka persepsi, perspektif, ide-ide, perasaan, dan pikiran. Lebih dari apa pun, ini memerlukan sikap minat yang tulus dan rasa ingin tahu dan disiplin menahan diri untuk menangguhkan penilaian untuk mendengarkan. Karena penasaran dan terbuka untuk belajar sesuatu yang baru dapat membimbing mendengarkan kita, pertanyaan kita, dan berbicara kita. Juga, para ahli strategi sukses yang saya wawancarai melaporkan bahwa memiliki harapan untuk belajar sangat penting, karena ini menjadi self-fulfilling prophecy. Ketika kita memasuki dialog strategi mengharapkan untuk belajar, kita kemungkinan besar akan belajar sesuatu.

Paling sering kita perlu memperluas pemahaman kita atau definisi kita belajar untuk mendapatkan keuntungan dari dialog kritis. Kami dapat mempelajari informasi baru atau informasi dari perspektif yang berbeda. Atau kita dapat belajar dari memiliki keyakinan lama kami diserang atau hancur; atau kita dapat tersentak ke mempertanyakan intensitas ide kita pegang hanya dengan mendengar diri berbicara dan dengan mengatakan keras-keras. Tindakan yang sangat berbicara pemikiran yang tidak lengkap keras bisa menjadi pembelajaran baru. Belajar lain mungkin kegembiraan semata-mata ditanyai -dan mendengarkan. Dialog dapat menjadi teknik yang sangat baik untuk mengklarifikasi pengalaman, menguji keyakinan, dan membangun kepercayaan.

menghitung jumlah "monyet-katakanlah-monyet-do" pertemuan strategi yang saya telah mengamati. Pembawa berita buruk dibuang di ruang dengan mereka yang terus menerus mempertanyakan cara melakukan sesuatu. Siapa pun yang mencoba untuk menantang sebuah frame yang ada blackballed. Hasil strategis adalah sesuatu tetapi inovatif, adaptif, atau kompetitif. Ketika kita belajar untuk menantang dan menguji asumsi strategi yang mendasari dan keyakinan dasar, nilai dialog dapat menjadi luar biasa untuk memperkuat keputusan strategis. Pelatih dapat bermanfaat untuk memfasilitasi pengenalan dialog dalam pertemuan sampai praktek menjadi kebiasaan.

Dalam rangka mengembangkan pemikir strategis, dialog yang baik dimulai dan dimodelkan oleh para pemimpin senior diperlukan. Koneksi harus dilakukan dengan sumber pengetahuan yang beragam baik di dalam dan di luar perusahaan, dan berbagai macam hubungan profesional harus dilakukan dan dihargai. Hubungan ini kemudian harus diberikan perhatian yang memadai untuk mendukung dialog yang bermakna dan tantangan. Menciptakan budaya di mana belajar dihargai dan pengetahuan bersama dan dialog dipraktekkan adalah salah satu masalah yang paling menantang yang dihadapi eksekutif teliti dan mereka yang bertanggung jawab untuk mendukung pemikiran strategis.

Dialog di Tiga Tahap Proses Pembelajaran Informal BerpikirStrategis

Dialogpenting dalam semua tiga tahap pembelajaran informal: persiapan, pengalaman, dan reevaluasi. Seperti disebutkan dalam Bagian III, tiga tahapan proses pembelajaran informal yang tidak berbeda satu sama lain, melainkan, berulang di alam. Hal ini membuat menantang untuk membedakan satu tahap dari depan, karena kita cenderung terombang-ambing antara persiapan, pengalaman, dan tahap evaluasi ulang, terus mengumpulkan informasi dan terlibat dalam dialog, diskusi, dan debat sebagai sarana menguji pemikiran kita. Kami juga bangkit di antara domain belajar (surfing dan menyelam) dengan memvariasikan jenis pertanyaan yang kita ajukan dari satu domain yang lain.

Persiapan Tahap Dialog dalam jaminan tahap persiapan bahwa data dan informasi yang didukung dan divalidasi. Pada tahap persiapan pembelajaran, dialog berfungsi sebagai sarana pengumpulan informasi seperti yang kita tampaknya sadar mencari pendapat yang berbeda, data yang berbeda, ide, dan interpretasi baru dari peraturan, prosedur, dan informasi. Dialog dalam tahap pemikiran strategis juga bisa sangat memperkaya kualitas analisis dengan menguji maksud dari sumber dan relevansi data dan informasi.

Pengalaman Tahap Kita cenderung terombang-ambing antara persiapan dan pengalaman tahap dan menggunakan dialog dalam kedua tahap. Pada tahap pengalaman, dialog berfungsi sebagai sarana pengujian dan menantang. Hal ini dianggap sebagai bagian penting dari belajar dari pengalaman dan umumnya dijelaskan dalam wawancara eksekutif dengan kata-kata seperti menarik, intelektual merangsang, dan menyegarkan. Dialog dengan orang asing dari usia yang beragam, industri, budaya, dan alasan pendidikan kembali- dapat menguji ide-ide dan pemikiran kita dan mengungkapkan asumsi yang mendasari. Pada tahap pengalaman, dialog juga berfungsi untuk mengeksplorasi perspektif yang berbeda, asumsi tes dan opini yang mendasari, dan ide-ide tantangan. Hal ini juga berfungsi untuk merangsang imajinasi kita.

Sebagai salah satu eksekutif keuangan ditunjukkan:

Saya akan mengatakan saya sangat dipengaruhi dan bergantung pada mendengarkan banyak orang yang berbeda. Aku melihat ke ekonom, peramal, politisi, jurnalis, ahli di berbagai bidang, mari kita lihat - rekan kadang-kadang (tertawa), teman-teman, buku, bahkan tetangga, anak-anak saya, dan orang asing - dan banyak orang lain saya berbicara dengan. Saya selalu berbicara dengan orang di segala macam bidang untuk melihat apa yang mereka ketahui dan apa yang mereka pikirkan-ini begitu penting. Anda tidak bisa hanya mengandalkan para ahli. Semua orang melihat sesuatu yang berbeda, dan itu semua perlu dipertimbangkan.

Seorang eksekutif Cina menjelaskan, "Kami menghabiskan banyak waktu bergaul, berbicara tentang hal-hal. Kami hanya menghabiskan banyak waktu berbicara tentang kemungkinan yang berbeda, kita menggambar, memberitahu 'bagaimana jika' cerita. Ini mungkin tidak terdengar terlalu terorganisir (tertawa); tidak! Tapi itu menyenangkan, waktu yang baik. Anda hanya terus mengulanginya.

"Dialogdalam tahap pengalaman adalah bagian penting dari belajar dalam tindakan dan belajar pada tindakan, yang keduanya sangat penting untuk belajar untuk berpikir secara strategis. Perbedaan antara pembelajaran dalam tindakan dan belajar pada tindakan sebagian besar terkait dengan tegang: Dalam aksi adalah present tense, dan tindakan adalah bentuk lampau. Kita belajar dalam tindakan dan aksi melalui dialog kritis dengan pengalaman kami, rekan-rekan, rekan profesional, kenalan, dan orang-orang asing di kedua pekerjaan dan tempat-tempat non kerja.

Eksekutif manufaktur Jerman dijelaskan apa yang terjadi ketika ia terlibat dalam berpikir strategis:

Setiap beberapa bulan kami tampaknya memiliki beberapa perdebatan-Anda bahkan mungkin menyebutnya argumen tentang apa yang terjadi di industri atau dengan tren ekonomi. Dan kemudian kita membahas skenario yang berbeda tentang apa yang mungkin berarti bagi kita. Apakah kita perlu mengubah sesuatu? Apakah kita harus berhenti melakukan sesuatu? Dan saya selalu menghitung dari keuangan perspective- itu pekerjaan saya, dan dia [CEO] biasanya tidak setuju. (tertawa) Dia [CEO] suka untuk tidak setuju, dan begitu juga aku, karena membuat Anda berpikir tentang pertanyaan lainnya. . . dan dengan cara yang berbeda Dan kemudian dia [CEO] pembicaraan dengan orang lain. Aku melakukan hal yang sama. Dan kemudian kami duduk dan berbicara lagi. Dan ini adalah bagaimana hal itu terjadi, berulang-ulang.

Ketika ditanya apa keuntungan dari dialog semacam ini dan ketidaksepakatan pola itu, dia menjawab:

Oh, saya pikir itu adalah alasan yang paling penting perusahaan kami adalah begitu sukses! Dan dia [CEO] sangat sukses dan dihormati dalam industri. Hanya saja cara-caranya yang sedikit berbeda dari biasa, teori biasa. Saya telah belajar banyak dari dia-dia berpikir bahwa ia perlu mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jelas dalam sendiri pikiran-begitu ia berbicara untuk semua orang dia bisa, tidak hanya di tekstil atau manufaktur. Dia suka berdebat karena dia tidak pernah percaya apa ada yang mengatakan kepadanya; jadi dia selalu mengatakan bahwa perdebatan adalah cara untuk menguji dan memurnikan ide. (tertawa)

Jadi Anda bisa bayangkan, itu adalah cara yang sangat baik untuk membuat tingkat tinggi pemikiran-yang saya pikir penting untuk membuat strategi yang baik. Saya kira ini tidak masuk akal sebagai cara saya menjelaskannya, tapi itu jauh lebih baik daripada model dengan beberapa buatan, alasan rinci dan grafik. (tertawa)

Elements dialog, refleksi kritis, penyelidikan, dan tantangan yang tema pembelajaran konstan dalam tahap pengalaman.

Reevaluasi Tahap Pada tahap reevaluasi pembelajaran, dialog berfungsi sebagai sarana refleksi kritis dan penilaian. Sifat mengingat pengalaman yang tidak lagi saat ini dan secara lisan mengartikulasikan pengalaman untuk bergerak lain kita ke tahap evaluasi ulang. Dalam tahap ini pembelajaran informal yang kita gunakan dialog untuk menguji dan menantang kerangka kerja yang komprehensif dan untuk menguji ulang dan memperbaiki sistem kepercayaan dan asumsi. Dialog digunakan sengaja untuk meningkatkan berpikir dan memperbaiki ide-ide untuk terus bergerak proses pengambilan keputusan ke depan. Pemikiran strategis tergantung pada dialog untuk mengungkap asumsi dan diarahkan jauh dari memproduksi hasil dan menuju proses berkelanjutan pertanyaan kritis dan refleksi.

14

Intuisi sebagai Must-Have untuk Belajar untuk Berpikir

strategis

Anton adalah jagoan hedge fund. Pada hanya 25 tahun ia telah merasa seperti untuk nomor yang nama-nama besar dari seluruh dunia keuangan ingin menjalankan ide-ide mereka dengan dia. Jika mereka memiliki anggukan Anton, mereka bergerak maju dengan rencana. Meskipun sejumlah besar data, dia tahu apa yang harus fokus pada. Dia bisa menyaring dan volume filter informasi dan mencari tahu apa yang relevan, menyoroti poin-poin penting, dan memprioritaskan dalam beberapa menit. Meski ia keluar dari sekolah pascasarjana, ia memiliki banyak pengalaman menganalisis angka sambil membantu ayah dan pamannya menjalankan bisnis investasi kecil dan sebagai pedagang selama dua tahun. Dia telah belajar untuk mempercayai usus untuk seperti tingkat tinggi yang ia dapat mendengarkan laporan analitik dan 15-30 menit "tahu" keputusannya. Tidak perlu untuk penjelasan rinci. Pengalamannya memungkinkan dia untuk melihat apa yang dia butuhkan, menafsirkan, dan memutuskan dalam sekejap. Hal ini membuat Anton tampaknya hampir supranatural untuk rekan-rekannya. Dia mengandalkan penilaiannya, dan orang lain iri itu. Taruhan Nya dan ia jarang kalah.

Dengan strategi, semuanya bergantung pada pengambilan keputusan. Karena kita sering tidak menyadari bagaimana pengalaman kita mempengaruhi kemampuan kita untuk belajar untuk berpikir secara strategis maupun sepenuhnya menyadari bagaimana kita belajar informal, diskusi tentang intuisi memainkan peran dalam pengambilan keputusan strategis adalah sarana yang diperlukan untuk membuat sambungan.

Bagian VI dibagi menjadi empat bab. Bab 14 berfokus pada pengetahuan tacit dan bagaimana intuisi adalah penting untuk pengambilan keputusan strategis. Bab 15 membahas pengaruh kuat dari intuisi pada pengenalan pola dan framing dan efeknya terhadap pengambilan keputusan strategis. Bab 16 menganggap peran proses reflektif kritis dalam menghancurkan kerangka acuan. Dan Bab 17 membahas reframing.

Ada dua tempat yang mendasari bagian ini pada intuisi. Yang pertama adalah bahwa intuisi membimbing pemikiran strategis, meskipun ini bertentangan dengan apa yang pendekatan pengembangan strategi tradisional mengajar. Dan kedua, intuisi dan analisis melengkapi proses pemikiran strategis, yang mirip dengan gagasan yang lebih luas dari pembuatan strategi yang ditawarkan oleh orang Yunani kuno.

Dalam praktek saya, saya sering melihat bahwa hanya mengucapkan intuisi kata dapat membuat perencana strategis meringis dan strategi yg menggeliat, untuk jangka tampaknya menyulap gambar mengejar loosey-bodoh atau semacam pusar memandang. Tapi di antara pemikir strategis yang sukses, intuisi merupakan konsep yang sangat akrab dan nyaman, meskipun kadang-kadang konsep yang berpengalaman tanpa nama. Membawa intuisi ke dalam proses pemikiran strategis hanya tentang memperhatikan cara lain untuk mengetahui yang dapat memudahkan belajar untuk berpikir secara strategis. Dalam pengalaman saya, itu sebenarnya jauh lebih menarik dan jauh lebih menakutkan daripada kedengarannya.

Intuisi adalah hasil alami dari pengalaman dan komponen penting untuk belajar untuk berpikir secara strategis. Intuisi peneliti Gary Klein mencatat, dalam The Power of intuisi, "Bukti yang berkembang bahwa mereka yang tidak atau tidak dapat mempercayai intuisi mereka pembuat keputusan kurang efektif, dan bahwa selama mereka menolak intuisi mereka, mereka ditakdirkan untuk tetap kurang efektif . "1

Ada beberapa bidang pemikiran strategis yang relevan dengan intuisi. Saya menganjurkan jenis rasionalitas deliberatif yang Bert dan Stuart Dreyfus dijelaskan dalam Pikiran buku mereka Selama Machine: "The. . . dibagi antara mistis dan analitik tidak akan melakukannya. . . untuk tidak tiang yang sering menyesatkan nama dualisme biasa, intuisi non mistis yang kami percaya adalah inti dari kecerdasan dan keterampilan manusia. . . . Analisis dan intuisi bekerja sama dalam pikiran manusia. "2

antara eksekutif dengan siapa saya bekerja pada pemikiran strategis, saya telah menemukan bahwa meskipun intuisi adalah sopir, pemikiran analitik diperlukan untuk pemula belajar keterampilan baru, keterampilan baru. The Dreyfuses berpendapat bahwa, berpikir analitis yang baik untuk meneliti data dan informasi untuk validitas, reliabilitas, dll "Hal ini juga berguna pada tingkat tertinggi keahlian, di mana ia dapat mempertajam dan memperjelas wawasan intuitif. . . . Terpisah musyawarah dan intuisi tidak perlu dilihat sebagai [berlawanan] alternatif, seperti terlalu sering [kasus] dalam perawatan sederhana. "3 Dalam proses pemikiran strategis, mereka sangat melengkapi bagian dari keseluruhan. Ini hanya sebagai Yunani kuno didefinisikan strategi, bukan sebagai bagian bersaing, tetapi secara keseluruhan.

Saya menemukan strategi perusahaan yang paling sering kewalahan dengan pengambilan keputusan strategis, yang melibatkan informasi terus berubah, ketidakpastian, data yang tidak lengkap, dan hal-hal yang tidak bisa mengendalikan. Kebanyakan dibatasi oleh beberapa tindakan strategis mereka atau perspektif dan perlu ditantang untuk merevisinya. Pengambil keputusan strategis ini melihat dan berpikir saat mereka sedang dalam proses pengelolaan yang kompleks dan berisiko tinggi situations- mereka melihat isyarat halus tanpa menyadarinya. Keputusan dibuat sadar bahkan sebelum mereka mulai untuk melakukan analisis. Apa yang menjelaskan ini, dan bagaimana proses ini dapat digunakan untuk memfasilitasi pemikiran strategis?

Intuisi kita didasarkan pada akumulasi dan dikompilasi pengalaman, bukan pada sihir.

Pemikiran strategis meliputi pengambilan keputusan berkelanjutan; Oleh karena itu, belajar untuk berpikir secara strategis dapat ditingkatkan dengan memahami bagaimana intuisi kita efek kemampuan kita untuk membuat pilihan. Intuisi kita didasarkan pada akumulasi dan dikompilasi pengalaman, bukan pada sihir. Padat intuisi adalah seperti padat data itu netral dan bebas dari penafsiran atau evaluasi.

Dalam belajar untuk berpikir secara strategis, kita tidak harus membabi buta mengikuti intuisi kita, karena intuisi dapat diandalkan dan membutuhkan pemantauan. Namun kita tidak harus menekan intuisi kita baik, karena sangat penting untuk pengambilan keputusan kami dan tidak dapat digantikan oleh analisis atau prosedur. Kami mengandalkan intuisi untuk membuat segala macam keputusan yang terkait dengan strategi. Dengan demikian, pilihan kompetitif yang nyata adalah untuk memperkuat intuisi sehingga menjadi lebih akurat dan memberikan kita wawasan yang lebih baik.

Seorang eksekutif keuangan Jepang yang saya wawancarai menegaskan:

Berpikir tentang strategi bukanlah "tugas" -itu adalah tentang apa yang Anda pikirkan dan rasakan dan percaya dan bagaimana Anda bereaksi. . . dan jangan mencoba untuk memisahkan perasaan Anda dari pemikiran-I Anda tidak mengerti bagaimana yang membantu orang karena tidak mungkin untuk dilakukan. Tetapi banyak orang mencoba hanya berpikir [tanpa perasaan] ketika mereka membuat strategi. Ini adalah sebuah kesalahan.

dapat dipelajari. Keterampilan intuisi dapat diperoleh dan diperluas dengan membangun basis pengalaman yang lebih kaya dan menempatkan keterampilan untuk menggunakan lebih baik. Kami tidak dilahirkan dengan keterampilan penilaian yang baik, sama seperti kita tidak dilahirkan ski yang baik, skaters, atau perenang. Demikian pula, jenis pengetahuan dan penilaian yang ahli strategi berpengalaman sukses membuat juga membutuhkan energi yang luar biasa dan kerja. Mereka harus membangun basis pengalaman yang memungkinkan mereka secara akurat ukuran up situasi dan tahu bagaimana menanggapi. Semakin baik kita memahami situasi dan lebih ekspansif dasar pengalaman kami, semakin tinggi tingkat keterampilan intuitif kita.

Tahu-Bagaimana: Pengetahuan Tacit kami

Pengetahuan tacit jangka berkonotasi mengetahui dalam tindakan, atau apa yang sering disebut pengetahuan. Pengetahuan tacit dari balerina prima, misalnya, tertanam dalam dan diungkapkan oleh cara dia meluncur kentara di panggung - nya mengetahui adalah dalam tindakan. Pengetahuan tacit Seorang pemain tenis pro adalah dalam bukunya melayani kelemahan lawan atau secara otomatis mengubah langkahnya.

Pengetahuan tacit bukan tentang pengetahuan dalam aturan atau rencana rinci tindakan yang kita menghibur dalam pikiran sebelum tindakan; itu adalah semacam mengetahui dalam tindakan. Pengetahuan tacit tidak harus bingung dengan baik keberuntungan atau "hadiah." Itu berasal dari akumulasi dan memperoleh pengalaman sukses, keterampilan disiplin, pengetahuan, dan jumlah yang luar biasa dari praktek terfokus. Fakta bahwa pengetahuan tacit menjadi spontan, seperti indra keenam, menipu membuatnya tampak terjadi dengan mudah. Tampaknya sederhana, tapi itu adalah sesuatu tetapi mudah.

Meskipun kadang-kadang kita berpikir sebelum bertindak atau memutuskan, dalam banyak pengambilan keputusan spontan pemikiran strategis terampil, kami mengungkapkan jenis mengetahui bahwa tidak berasal dari operasi intelektual sebelumnya. Ini berasal dari pengetahuan tacit yang kita menumpuk melalui pengulangan sukses. Diam-diam mengetahui sebagian intuitif dan dipicu oleh perasaan kita dan tanggapan afektif; juga menarik dari penguasaan yang luar biasa dari teknik disiplin yang telah menjadi otomatis. Setelah kami menyisihkan model mental rasionalitas teknis - kerangka ilmiah masyarakat Barat linear diadopsi pada akhir abad kesembilan belas-tidak ada yang aneh tentang gagasan bahwa berbeda dan jenis yang sangat khusus untuk mengetahui melekat dalam tindakan cerdas.

Ketika pro tenis memiliki "merasakan bola," itu memungkinkan dia mengulang hal yang sama ia lakukan sebelumnya yang terbukti sukses. Dia menyadari, setidaknya, bahwa dia telah melakukan sesuatu yang benar, dan dia "merasa" memungkinkan dia untuk melakukan sesuatu yang lagi. Dia menggunakan semacam refleksi pada pola nya tindakan dan pada situasi di mana dia tampil. Dia merenungkan tindakan dan, dalam beberapa kasus, mencerminkan beraksi. Banyak teori menunjukkan keterbatasan rasionalitas teknis dan menjelaskan bagaimana kita berpikir di atas kaki kita atau hanya tahu apa yang harus dilakukan, berdasarkan pengetahuan tacit dan kebiasaan akting.

Belajar teori Donald Schon mencatat:

Kita belajar untuk menjalankan pertunjukan kompleks seperti berjalan, melompat-lompat, naik sepeda, ski tanpa bisa memberikan deskripsi verbal bahkan kasar cukup untuk kinerja kami yang sebenarnya. Memang, jika kita diminta untuk mengatakan bagaimana kita melakukan hal-hal seperti itu, kita cenderung untuk memberikan jawaban yang salah, yang, jika kita bertindak menurut mereka, akan membawa kita ke trouble.4

Ketika kita pergi tentang spontan, berpikir intuitif strategi di setiap-hari hidup, kita menunjukkan pengetahuan kita dengan cara tertentu. Tetapi ketika kita mencoba untuk menggambarkan hal itu, kita menemukan diri kita pada kerugian. Mengetahui kami sering diam-diam, tersirat dalam pola kami tindakan dan merasa kami untuk hal-hal yang kita hadapi. Mengetahui kami adalah dalam tindakan kita.

Peran pengetahuan tacit memainkan dalam pemikiran strategis sering diremehkan dan diabaikan. Dalam buku mereka Mengaktifkan Pengetahuan Penciptaan, Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo, dan negara Ikujiro Nonaka, "Dalam konteks bisnis, pengetahuan dapat dipisahkan menjadi dua kategori: pengetahuan yang unik, yang diselenggarakan secara eksklusif oleh perusahaan, dan pengetahuan umum yang diselenggarakan oleh beberapa pesaing. "5 apa yang mereka lihat pengetahuan yang unik adalah apa buku ini panggilan pengetahuan tacit. Pengetahuan umum biasanya apa yang dibagi dalam model strategi, publikasi konferensi, laporan penelitian, buku teks, manual konsultasi, dan gram pelatihan pro- strategis. Pengetahuan umum didominasi pengetahuan sosial eksplisit. Ini sering merupakan solusi teknis umum yang tersedia di market.6

Setiap strategi yang kompeten dapat mengenali kelompok "normal" pola yang terkait dengan pasar tertentu, keanehan dari jenis tertentu dari struktur organisasi, atau pola tidak teratur data - yang ia tidak bisa memberikan penjelasan yang cukup akurat

atau lengkap.

Pemikiran strategis tergantung pada pengetahuan tacit. Setiap strategi yang kompeten dapat mengenali kelompok "normal" pola yang terkait dengan pasar tertentu, keanehan dari jenis tertentu dari struktur organisasi, atau pola tidak teratur data-yang ia dapat tidak memberikan gambaran yang cukup akurat atau lengkap. Dalam operasional sehari-hari, ahli strategi membuat keputusan tak terhitung tetapi tidak dapat menyatakan kriteria khusus, dan strategi sukses berpengalaman menunjukkan keterampilan yang ia tidak dapat menyatakan aturan dan prosedur. Bahkan ketika memanfaatkan sadar teori dan teknik berbasis penelitian, strategi tergantung pada pengakuan diam-diam, penilaian, dan pengalaman masa lalu terampil. Dengan kata lain, ahli strategi berpengalaman beroperasi secara otomatis banyak waktu karena intuisi dipercaya karena repertoar luas pengalaman sukses; tapi dia juga memiliki kemampuan untuk berhenti sejenak dan kritis merefleksikan. Refleksi kritis adalah bagian dari pengaturan autopilot ahli strategi yang sukses.