PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN id. doc

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun Oleh:

Almah

1601025053

David Arri Dayaq

1401025435

Ivan Fadlianto

1401025389

Mahmudhah Syarifatunnisa 1601025082

Rahman

1201025556

Rio Stevie Andrian

1601025234

Siti Aisyah Nurhaliza

1601025028

Sofyan

1601025120

Tenri Padang

1601025556

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MULAWARMAN

KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, khalik langit dan bumi. Karena atas penyertaan-Nya sehingga kelompok kami bisa menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia I dalam bentuk makalah yang berjudul “Pelatihan dan Pengembangan”.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas pengetahuan tentang Pelatihan dan Pengembangan SDM, yang kami sajikan dari berbagai sumber. Pembuatan makalah ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak, untuk itu kami ucapkan terima kasih kepada dosen, teman-teman kelas dan pihak yang tak sempat kami ucapkan.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.

Samarinda, Oktober 2017

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR……….ii

DAFTAR ISI………...iii

BAB I PENDAHULUAN………1

A. Latar Belakang...1

B. Rumusan Masalah...2

C. Tujuan Penulisan...2

BAB II PEMBAHASAN...3

A. Pelatihan dan Pengembangan Stratejik...3

B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan...4

C. Fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya...7

D. Proses Pelatihan dan Pengembangan...7

E. Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan ...8

F. Menetapkan Tujuan-tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan...9

G. Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan...10

BAB III PENUTUP...13

A. Studi Kasus………13

B. Kesimpulan………...14

. C. Saran………15

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan, keduanya sangat dibutuhkan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Sekali para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan.

Melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya.

B. RUMUSAN MASALAH

1. Pelatihan dan Pengembangan Stratejik

2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan 3. Fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya

4. Proses Pelatihan dan Pengembangan

5. Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan 6. Menetapkan Tujuan-tujuan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan

7. Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan

C. TUJUAN PENULISAN

1. Dapat mendefinisikan mengenai pelatihan dan pengembangan. 2. Dapat menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan

pengembangan

3. Dapat mendeskripsikan proses, metode, dan sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan

BAB II

PEMBAHASAN

Pelatihan dan pengembangan (training and development) adalah jantung dari upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja

organisasi. Pelatihan memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. menunjukkan kepada karyawan cara mengoperasikan gerinda atau kepada supervisor cara menjadwalkan produksi harian merupakan contoh-contoh pelatihan.

Pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi. Aktivitas-aktivitas pelatihan dan pengembangan memiliki potensi untuk menyelaraskan para karyawan dengan strategi-strategi perusahaan meraka.

Beberapa stratejik yang mungkin diperoleh dari pelatihan dan pengembangan mencakup kepuasan karyawan, meningkatkankan semangat, tingkat retensi yang lebih tinggi, turnover yang lebih rendah, perbaikan dalam penarikan karyawan, hasil akhir yang lebih baik, dan kenyataan bahwa karyawan yang puas akan menghasilkan para pelanggan yang puas.

Peningkatan kinerja, tujuan akhir pelatihan dan pengembangan, adalah tujuan stratejik bagi organisasi-organisasi. Berkenaan dengan tujuan tersebut, banyak perusahaan telah menjadi atau berusaha menjadi organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi pembelajar adalah suatu perusahaan yang menyadari pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan kinerja berkelanjutan dan mau mengambil tindakan yang tepat.

Dalam studi akhir-akhir ini terhadap para profesional pelatihan, sekitar 80 persen merespon bahwa meraka berencana memperluas upaya-upaya pelatihan dan pengembangan mereka untuk mencapai pertumbuhan perusahaan yang diharapkan.

Ada sejumlah faktor yang mempengaruhi sekaligus dipengaruhi oleh pelatihan dan pengembangan. Isu-isu tersebut akan didiskusikan berikut ini.

1. Dukungan Manajemen Puncak

Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan dukungan dan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan manajemen puncak, program pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil. Cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah para eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pelatihan dan menberikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.

2. Komitmen Para Spesialis dan Generalis

Di samping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun generalis, harus berkomitmen pada dan terlibat dalam proses pelatihan dan

pengembangan. Tanggung jawab utama untuk pelatihan dan pengembangan melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlian teknis.

3. Kemajuan Teknologi

Mungkin tidak ada faktor selain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar pada pelatihan dan pengembangan. Komputer dan internet, khususnya, secara

dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Sebagaimana ditekankan sepanjang bab ini, teknologi telah memainkan peran besar dalam mengubah cara pengetahuan yang disampaikan kepada para karyawan, dan perubahan ini terus berlanjut.

Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikitnya level manajerial tampaknya membuat lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas. Namun hal tersebut tidaklah demikian. Tugas-tugas individu dan tim .

Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan-perubahan yang semakin cepat dalam teknologi, produk, sistem, dan metode telah memberikan pengaruh signifikan pada persyaratan-persyaratan kerja. Dengan demikian, para karyawan sukses secara terus menerus meningkatkan keterampilan mereka dan mengembangkan sikap yang memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi terhadap perubahan, namun juga menerima dan bahkan mencari perubahan tersebut. Banyak organisasi telah berubah secara dramatis sebagai akibat perampingan, inovasi teknologi, dan permintaan pelanggan akan produk-produk dan jasa-jasa baru yang lebih baik. Hasilnya seringkali adalah bahwa lebih sedikit orang yang jasa-jasa baru yang lebih baik. Hasilnya seringkali adalah bahwa lebih sedikit orang yang harus menjalankan lebih banyak pekerjaan pada level yang lebih kompleks. Para supervisor dan karyawan yang bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri (self dircted teams) mengambil alih banyak kerja yang diwariskan tingkatan manajemen menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini diterjemahkan menjadi kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan.

5. Gaya Belajar

Meskipun banyak hal yang tetap belum diketahui mengenai proses belajar, beberapa generalisasi yang dinukil dari ilmu-ilmu keperilakuan telah mempengaruhi cara perusahaan melaksanakan pelatihan. Beberapa contoh adalah sebagai berikut:

Wakt terbaik untuk belajar adalah ketika pembelajaran ada gunanya. Persaingan global telah secara dramatis meningkatkan kebutuhan akan efesiensi. Salah satu cara hal tersebut mempengaruhi pelatihan dan pengembangan adalah kebutuhan pelatihan yang berbasis ketepatan waktu. Just-in-time training adalah pelatihan yang diberikan kapanpun dan di manapun pelatihan tersebut di butuhkan.

Bergantung pada jenis pelatihan, mungkin merupakan langkah bijaksana untuk memberi jeda di antara sesi-sesi pelatihan.

Teknologi komputer, internet, dan intranet telah menjadikan pendekatan-pendekatan tersebut layak secara ekonomis dalam tingkat yang sebelumnya tidak mungkin dicapai. Kemampuan untuk menyampaikan pengetahuan kepada para karyawan yang berbasis kebutuhan, di manapun di seluruh dunia, dan pada kecepatan yang konsisten dengan gaya belajar mereka, meningkatkan dengan pesat nilai

pelatihan dan pengembangan.

Riset mengenai gaya belajar mahasiswa menunjukkan bahwa sebagian besar mahasiswa perguruan tinggi memiliki orientasi praktis dalam pembelajaran, dengan preferensi pada aktivitas-aktivitas pembelajaran yang kongkrit, alih-alih pembelajaran teoritis yang bersifat abstrak. Modus pengajaran dan pembelajaran yang aktif tampak lebih efektif dibandingkan modus pembelajaran pasif yang paling dikenal oleh banyak instruktur dan mahasiswa.

C. FUNGSI-FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA LAINNYA

Pelaksanaan yang sukses dari fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya juga memiliki pengaruh penting terhadap pelatihan dan pengembangan. Sebagai contoh, jika upaya-upaya rekrutmen dan seleksi hanya menarik para karyawan berkualifikasi sedang, perusahaan akan membutukan program-program pelatihan dan

pengembangan yang ekstensif. Paket kompensasi perusahaan juga bisa

mempengaruhi upaya-upaya pelatihan dan pengembangan. Organisasi-organisasi dengan sistem pembayaran yang kompetitif atau program-program kesehatan dan keselamatan yang progresif akan lebih mudah menarik para karyawan yang mampu berprestasi tinggi, dan mempertahankan para karyawan yang hanya memerlukan sedikit pelatihan.

D. PROSES PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Perubahan-perubahan besar dalam lingkungan eksternal dan internal

mendorong perubahan perusahaan. Pertama, organisasi harus menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan spesifikasinya. Kemudian tujuan-tujuan spesifik perlu

ditetapkan. Tujuan-tujuan tersebut bisa sangat sempit jika terbatas pada kemampuan kepenyeliaan dari seorang manajer saja, atau bisa cukup luas untuk mencakup perbaikan keterampilan manajemen seluruh supervisor lini pertama. Dalam

organisasi-organisasi yang ideal, terdapat hubungan yang dekat antara misi stratejik perusahaan dengan tujuan-tujuan program pelatihan dan pengembangan. Penilaian dan pemuktahiran berkala atas tujuan-tujuan tersebut diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tersebut menunjang kebutuhan-kebutuhan stratejik yang terus berubah dari organisasi tersebut. Setelah menetapkan tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan, manajemen dapat menentukan metode-metode dan sistem

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Internal

E. MENENTUKAN KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SPESIFIK PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Langkah pertama dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah menentukan kebutuhan-kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan dengan melakukan analisis pada beberapa level.

 Analisis organisasi: Dari prespektif organisasi secara menyeluruh, misi-misi, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan dipelajari, bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumberdaya manusia.

 Analisis tugas: Level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi

Tentukan kebutuhan yang spesifik

Tetapkan tujuan yang spesifik

Pilih metode dan sistem penyampaian

Implementasikan program

 Analisis orang: menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan level terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah, “Siapa yang perludilatih?” dan “Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan jenis apa yang dibutuhkan para karyawan?” penilaian serta wawancara atau survey terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu pada level ini.

F. MENETAPKAN TUJUAN-TUJUAN SPESIFIK PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pelatihan dan pengembangan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan ringkas serta dikembangkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa tujuan-tujuan tersebut, tidak mungkin merancang program-program pelatihan dan pengembangan yang bermanfaat. Evaluasi yang bermakna mengenai efektivitas program juga akan sulit dilaksanakan sebaik-baiknya. Perhatikanlah maksud-maksud dan tujuan-tujuan sebuah program pelatihan yang melibatkan kepatuhan kerja berikut ini:

Bidang pelatihan: Kepatuhan Kerja

Maksud: membekali supervisor dengan

1. Pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia yang konsisten

2. Sasaran persyaratan-persyaratan hukum EEO 3. Keterampilan untuk menjalankan hal-hal tersebut

Tujuan: supervisor mampu untuk

1. Menyebutkan bidang-bidang kepenyeliaan yang dipengaruhi oleh hukum-hukum ketenagakerjaan mengenai diskriminasi.

3. Menyatakan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara ( equal employment opportunity).

4. Mendeskripsikan perlunya kita memiliki disiplin, tindakan disipliner, dan prosedur- prosedur perselisihan.

5. Mendeskripsikan tindakan disipliner dan prosedur-prosedur perselisihan perusahaan, termasuk orang-orang yang terliput didalamnya.

Dari hal diatas jelas bahwa, maksud ditetapkan terlebih dahulu. Tujuan pembelajaran spesifik menghilangkan sebagian besar keraguan mengenai pelatihan tersebut harus ditetapkan. Dengan tujuan-tujuan tersebut, para manajer dapat menentukan apakah pelatihan telah berjalan dengan efektif. Dalam contoh di atas misalnya, seorang trainee bisa atau tidak bisa menyatakan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara.

G. METODE-METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN a. Arahan Instruktur

Manfaat dengan arahan instruktur ini adalah bahwa si instruktur bisa menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat. Di samping itu, kepribadian yang dibawa si instruktur dalam kelompoknya bisa memacu keinginan anggota kelompoknya untuk belajar.

b. Studi Kasus

Studi kasus adalah metode dimana para trainee mempelajari informasi yang diberikan dalm sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut. Metode studi kasus seringkali muncul dalam ruang kelas dengan seorang instruktur yang berperan sebagai fasilitator.

c. Permodelan Perilaku

Yaitu metode yang memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau mereplikasi perilaku orang-orang yang lainnya untuk menunjukkan kepada para manajer cara menangani berbagai situasi.

d. Permainan Peran

memecahkan masalah atau berdiskusi, mereka belajar dengan cara melakukannya (learning by doing).

e. Permainan Bisnis

Yaitu metode yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran seperti presiden, controller, atau vice president pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.

f. In-Basket Training

Yaitu metode pelatihan dimana para peserta diminta menyusun prioritas dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer. Dalam metode ini, trainee menetapkan prioritas pada setiap situasi tertentu sebelum mengambil keputusan.

g. On-The-Job Training

Yaitu metode informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas pekerjaan dengan mengerjakannya secara nyata. Kunci dari pelatihan ini adalah transfer pengetahuan dari karyawan yang sangat terampil dan berpengalaman kepada seorang karyawan baru, sembari memelihara produktivitas kedua karyawan tersebut. Para pelatihnya seringkali para supervisor. Namun, komunikasi dari rekan ke rekan dapat menjadikan cara yang sangat handal unutuk pelatihan.

memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari di kelas dengan praktik-praktik bisnis.

j. Pelatihan Pemula

Adalah metode yang mengkombinasikan instruksi di kelas dengan on-the-job training. Karena sedang menjalani pelatihan, karyawan yang bersangkutan mendapatkan bayaran lebih sedikit dari karyawan berketerampilan tinggi yang menjadi instrukturnya. Program untuk pemula ini berlangsung antara dua hingga lima tahun, dengan lama rata-rata empat tahun.

BAB III

PENUTUP

A. STUDI KASUS

Salah satu contoh kasus pelatihaan dan pengembangan karyawan yang ada di sebuah bank swasta BCA.

perbankan konsumer, komersial dan UKM, serta korporasi, BCA secara aktif merekrut kader-kader berbakat untuk posisi pemasaran kredit, analisa kredit dan pengelolaan risiko. Saat ini, karyawan yang bekerja di bidang pengelolaan risiko dan pemasaran kredit masing-masing berjumlah 341 dan 1.082 orang. Secara keseluruhan, sampai dengan akhir tahun 2005, BCA (tidak termasuk anak perusahaan) mempekerjakan 20.748 orang di seluruh unit operasinya.

Untuk mendukung pertumbuhan bisnis yang cepat, BCA melalui Divisi Pelatihan dan Pengembangan telah melaksanakan lebih dari 101.000 hari pelatihan bagi para karyawan BCA. Pelatihan yang dilakukan di tahun 2005 mencapai 4,87 hari pelatihan untuk setiap karyawan. Jumlah tersebut mengalami kenaikan dari rata-rata sebelumnya yaitu 4,11 hari pelatihan per karyawan pada tahun 2004. Secara umum, program pelatihan diklasifkasikan dalam dua jenis program yaitu: Program Pelatihan Inti dan Program Pelatihan Profesional. Program Pelatihan Inti merupakan program pembelajaran berkesinambungan yang disusun untuk mengembangkan kompetensi di bidang Analisa Kredit, Pengelolaan Risiko, Pemasaran dan Manajemen Umum. Sebagai bagian dari program pengembangan karir, karyawan Bank diharuskan mengikuti Program Pelatihan Inti sesuai tingkat tanggung jawabnya. Sedangkan Program Pelatihan Profesional menyediakan program pelatihan dan sertifkasi bagi fungsi-fungsi tertentu, seperti Teller dan Account Offcer, serta topik pelatihan tertentu seperti Service Excellence, Teamwork, dan Teknologi Informasi. Pada tahun 2005, BCA meluncurkan program sertifkasi baru bagi Account Offcer, sedangkan program sertifkasi untuk Teller telah dimulai sejak tahun 2003. Melalui program sertifkasi ini, BCA secara konsisten terus menyediakan kualitas layanan yang terbaik bagi para nasabah.

B. KESIMPULAN

dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini.

Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan performansi kinerja.

Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu.

Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.

C. SARAN

DAFTAR PUSTAKA

http://anggrainicindy7.blogspot.co.id/2014/11/salah-satu-contoh-kasus-pelatihaan-dan.html?m=1

http://lamsiskarosalina.blogspot.co.id/2015/05/makalah-pelatihan-dan-pengembangan-sdm.html