i
ANALISIS KESENJANGAN PROFIL EKSTERNAL DAN PROFIL INTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUSAHAAN PRODUSEN BENIH PADI SWASTA PP.
KERJA DI BOYOLALI
SKRIPSI
Oleh :
ADHITYA TRY KURNIANTORO 131070060
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA 2013
ii
ANALISIS KESENJANGAN PROFIL EKSTERNAL DAN PROFIL INTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUSAHAAN PRODUSEN BENIH
PADI SWASTA PP. KERJA DI BOYOLALI
Disusun Oleh :
ADHITYA TRY KURNIANTORO 131070060
Skripsi
Diajukan untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Program Studi Agribisnis Fakultas Pertanian
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”
Yogyakarta
Yogyakarta, April 2013 Menyetujui
Pembimbing dan Penelaah
Dr. Ir. Siti Syamsiar, MS. Dr. Ir. Agus Surata, MP.
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
H. Agus Santosa, SP, M.Si. Ir. Vandrias Dewantoro
Dosen Penelaah I Dosen Penelaah II
Dr. Ir. Abdul Rizal, AZ, MP.
Dekan Fakultas Pertanian
iii
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas berkat dan rahmat anugerah yang luar biasa yang memberikan kekuatan, semangat dan kesabaran sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “ Analisis Kesenjangan Profil Eksternal Dan Profil Internal Perusahaan Pada Perusahaan Produsen Benih Padi Swasta PP Kerja Di Boyolali”, sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Pendidikan Strata – I pada Fakultas Pertanian Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran”
Yogyakarta.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah memberikan bantuan, bimbingan, dan dorongan serta semangat dalam menyelesaikan skripsi ini, yaitu kepada :
1. Pimpinan dan pihak manajemen perusahaan benih padi swasta PP Kerja, yang telah memberikan ijin bagi penulis untuk melakukan penelitian di perusahaan benih padi swasta PP Kerja Boyolali.
2. Dekan Fakultas Pertanian UPN Yogyakarta Bapak Dr. Ir. Abdul Rizal AZ, MP yang telah memberikan ijin dalam penulisan skripsi ini.
3. Kaprodi Sosial Ekonomi Pertanian Dr. Ir. Nanik Dara Senjawati, MP.
4. Dr. Ir. Siti Syamsiar, MS. selaku Dosen Pembimbing I dengan sabar telah membimbing, membantu, mengarahkan penulis dalam penyusunan skripsi ini.
5. Dr. Ir. Agus Surata selaku Dosen Pembimbing II yang telah banyak membantu dan membimbing penulis dalam penyusunan skripsi ini.
6. H. Agus Santosa, SP, M.Si. selaku Dosen Penelaah I yang telah banyak memberi masukan dan saran yang bertujuan menjadikan skripsi ini lebih baik.
7. Ir. Vandrias Dewantoro selaku Dosen Penelaah II yang telah banyak memberi masukan dan saran yang bertujuan menjadikan skripsi ini lebih baik.
iv
8. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu terima kasih untuk semuanya.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik saran demi terciptanya kesempurnaan penulisan ini.
Yogyakarta, Februari 2013 Penulis
Adhitya Try Kurniantoro NIM : 131 0700 60
v DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ………i
HALAMAN PENGESAHAN ………ii
KATA PENGANTAR ………...iii
DAFTAR ISI ………v
DAFTAR TABEL DAN GAMBAR ………...ix
ABSTRAK ………...xi
BAB I. PENDAHULUAN ……….1
A. Latar Belakang Masalah ……….1
B. Identifikasi Masalah ……….11
C. Tujuan Penelitian ………...12
D. Kegunaan Penelitian ………...12
E. Kerangka Pemikiran ………...13
1. Penelitian Terdahulu ………..…...13
2. Landasan Teori ………..…...16
2.1. Competitive Audit ………..……...16
2.1.1. Profil Lingkungan Eksternal (CSP) ………..…...19
2.1.1.1. Customer Demand ………...19
2.1.1.2. Competitor ………...22
2.1.1.3. Change Driver ………...24
2.1.1.4. Situasi Persaingan Bisnis ………...25
2.1.2. Profil Lingkungan Internal (CAP) ………...27
2.1.2.1. Strategy ………..………...27
2.1.2.2. Tactic ………..…………...30
2.1.2.3. Value ………..………...33
2.1.2.4. Orientasi Perusahaan ………..…...35
2.2. Analisis Kesenjangan ………..………...41
3. Bagan Kerangka Pemikiran ………..…...43
F. Hipotesis ……….………...44
G. Pembatasan Penelitian ……….……...45
H. Definisi Operasional ……….………...46
I. Metode Penelitian ……….…………...49
vi
1. Metode Pelaksanaan Penelitian ………...49
2. Macam dan Sumber Data ………...50
3. Metode Pengumpulan Data ………...51
J. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis ………...52
1. Competitive Audit ………...52
1.1. Form Profil Eksternal (CSP Form) ………...52
1.2. Form Profil Internal (CAP Form) ………...54
1.3. Pengecekan Standar Deviasi ………...57
1.4. Analisis Kesenjangan ………...58
1.5. Menentukan Strategi ………...60
2. Pengujian Hipotesis ………...62
BAB II. KEADAAN UMUM DAN PROFIL PERUSAHAAN PRODUSEN BENIH PADI SWASTA PP KERJA ………...65
A. Sejarah Singkat Perusahaan ………...65
B. Visi dan Misi PP Kerja ………...67
C. Struktur Organisasi ………...67
D. Penunjang Produksi ………...74
E. Kendala Yang Dihadapi Saat ini ………...75
F. Kunci Keberhasilan ………...75
G. Prospek Kedepan ………...75
H. Proses Produksi Benih Padi Bersertifikat ………...76
1. Perencanaan Tanam ………...76
2. Persemaian ………...78
3. Pengolahan Tanah ………...79
4. Penanaman ………...80
5. Pemeliharaan ………...80
6. Panen ………...84
7. Penanganan Pasca Panen ………...85
8. Pemasaran ………...89
I. Proses Pengajuan Sertifikasi Benih ………...90
1. Pengertian Sertifikasi ………...90
2. Persyaratan Sertifikasi Benih Non Hibrida ………...91
3. Prosedur Pengajuan Sertifikasi Benih ………...91
vii
BAB III. ANALISIS KESENJANGAN PROFIL EKSTERNAL DAN PROFIL INTERNAL
PADA PERUSAHAAN BENIH PADI PP KERJA ………97
A. Audit Profil Eksternal Perusahaan (Competitive Setting Profile) ………....97
1. Customer Demand ………..……….99
2. Competitor ………...99
3. Change ……….100
4. Competitive Setting Index (CSI) / Indeks Profil Eksternal ………….….101
B. Audit Profil Internal Perusahaan (Competitive Alignment Profile) ………….….102
1. Strategy ……….105
2. Tactic ……….107
3. Value ……….108
4. Competitive Alignment Index (CAI) / Indeks Profil Internal ……….…….109
C. Analisis Kesenjangan ……….……….110
BAB IV. PENGUJIAN HIPOTESIS ……….112
A. Pengujian Hipotesis ……….112
1. Hipotesis Penelitian Yang Pertama ……….112
2. Hipotesis Penelitian Yang Kedua ……….114
BAB V. PEMBAHASAN ……….116
A. Kondisi Profil Eksternal (CSP) pada PP Kerja ……….116
1. Customer Demand ……….118
2. Competitor ……….122
3. Change ……….127
B. Kondisi Profil Internal (CAP) pada PP Kerja ……….134
1. Strategy ……….136
2. Tactic ……….138
3. Value ……….140
C. Menentukan Strategi Yang Tepat ……….141
1. Kondisi Persaingan Yang Dihadapi PP Kerja ……….142
2. Bentuk Perusahaan PP Kerja Saat Ini ……….143
3. Menentukan Bentuk Perusahaan Yang Tepat Untuk Diadopsi ……….144
viii
4. Menentukan Strategi Utama Untuk Menghadapi Lingkungan Bisnis …….146 5. Perubahan Yang Perlu Dilakukan Untuk Menerapkan Strategi Utama …….148 5.1. Perubahan Yang Perlu Dilakukan Pada Elemen Strategy …….150 5.2. Perubahan Yang Perlu Dilakukan Pada Elemen Tactic …….153 5.3. Perubahan Yang Perlu Dilakukan Pada Elemen Value …….156
BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN ………..159
A. Kesimpulan ………..159
B. Saran ………..160
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
ix
DAFTAR TABEL DAN GAMBAR
Tabel 1.1. Situasi Persaingan Bisnis ………. 25
Tabel 1.2. Orientasi Perusahaan ………. 36
Gambar 1.3. Bagan Kerangka Pemikiran ………. 43
Tabel 1.4. Form Profil Eksternal ………... 53
Tabel 1.5. Situasi Persaingan Bisnis ………. 54
Tabel 1.6. Conceptual Framework ………. 55
Tabel 1.7. Form Profil Internal ………. 55
Tabel 1.8. Orientasi Perusahaan ………. 57
Tabel 1.9. Situasi Persaingan ………. 60
Tabel 1. 10. Orientasi Perusahaan ………. 61
Gambar 2.1. Struktur Organisasi PP Kerja ………. 68
Tabel 2.1. Volume Produksi Benih PP Kerja Berdasarkan Kelas Benih 2007-2011 ………. 70
Tabel 2.2. Komposisi Karyawan PP Kerja ………. 73
Gambar 2.2. Bagan Alur Kelas Benih ………. 77
Tabel 2.3. Tabel Kebutuhan Air Tanaman Padi ………. 82
Tabel 2.4. Standar Prosentase CVL Benih Padi Non Hibrida ………. 94
Tabel 3.1. Form Profil Eksternal (CSP Form) PP Kerja Tahun 2012………..……. ..98
Tabel 3.2. Kondisi Persaingan PP Kerja ………..…. 102
Tabel 3.3. Conceptual Framework ………..……. 104
Tabel 3.4. Form Profil Internal (CAP Form) PP Kerja Tahun 2012 ………..……. 105
Tabel 3.5. Tipe Perusahaan PP Kerja ………..……. 109
Tabel 5.1. Form Profil Eksternal (CSP Form) PP Kerja Tahun 2012………...…… 117
Tabel 5.2. Data Jumlah Produsen Benih Padi di Jawa Tengah 2007-2011 ………...…… 123
Tabel 5.3. Produksi Dan Penyaluran Benih PP Kerja Yahun 1994-1999 ………...…… 129
Tabel 5.4. Realisasi Produksi Benih Padi PP Kerja tahun 2006-2010 ………...…… 130
Tabel 5.5. Indeks diterima, indeks dibayar, dan NTP petani padi tahun 2008-2011 …...… 131
Tabel 5.6. Form Profil Internal (Competitive Alignment Profile) PP Kerja 2012 …...… 134
Tabel 5.7. Conceptual Framework ……….…..135
Tabel 5.8. Kondisi persaingan yang dihadapi PP Kerja ………...… 142
Tabel 5.9. Bentuk perusahaan PP Kerja ………...… 143
Tabel 5.10. Kondisi persaingan yang dihadapi PP Kerja ………...… 145
Tabel 5.11. Bentuk perusahaan PP Kerja saat ini ………...… 145
Tabel 5.12. Bentuk perusahaan yang tepat untuk diadopsi PP Kerja ………...… 147
Tabel 5.13. Conceptual Framework ………...…. 149
x
ANALISIS KESENJANGAN PROFIL EKSTERNAL DAN PROFIL INTERNAL PERUSAHAAN PADA PERUSAHAAN PRODUSEN BENIH PADI SWASTA PP
KERJA DI BOYOLALI ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan di perusahaan produsen benih swasta PP Kerja, yang terletak di Desa Ngemplak, Kecamatan Sawit, Kabupaten Boyolali. Sebagai suatu perusahaan, tentunya PP Kerja menghadapi lingkungan bisnis yang dinamis, sehingga PP Kerja dituntut untuk senantiasa aktif memantau lingkungan bisnisnya dan posisi perusahaan.
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis kesenjangan profil eksternal dan profil internal pada PP Kerja, dengan mengetahui kesenjangan yang terjadi, dapat diketahui kondisi persaingan yang dihadapi dan posisi perusahaan saat ini, kemudian dapat diketahui strategi yang tepat diterapkan oleh PP Kerja untuk sukses menghadapi lingkungan bisnisnya.
Desain penelitian ini adalah desain deskriptif, metode yang digunakan adalah studi kasus, sedangkan alat analisis yang digunakan adalah Competitive Audit, yaitu salah satu metode audit pemasaran berdasarkan konsep The Strategic Marketing Plus 2000. Untuk melakukan audit ini harus dipersiapkan profil eksternal (Competitive Setting Profile) dan profil internal (Competitive Allignment Profile), dua profil inilah yang akan diaudit, profil eksternal terdiri dari Customer Demand, Competitor, dan Change, sedangkan profil internal terdiri dari Strategy, Tactic, dan Value. Setelah kedua profil ini diaudit akan diperoleh indeks profil eksternal (Competitive Setting Index) dan indeks profil internal (Competitive Alignment Index), dari kedua indeks tersebut akan diketahui bentuk perusahaan saat ini dan kondisi persaingan yang dihadapi, kemudian kedua indeks tersebut dibandingkan untuk diketahui kesenjangan yang terjadi, dengan mengetahui tingkat kesenjangan yang terjadi dapat diketahui strategi yang tepat diterapkan PP Kerja untuk sukses menghadapi lingkungan bisnisnya.
Hasil penelitian yang telah dilakukan diperoleh indeks profil eksternal (Competitive Setting Index) sebesar 2,41 dan indeks profil internal (Competitive Alignment Index) sebesar 2,53, dari hasil indeks kedua profil dapat diketahui bahwa kesenjangan yang terjadi adalah kesenjangan positif, karena indeks profil internal lebih besar dari indeks profil eksternal, artinya strategi yang diterapkan PP Kerja lebih maju atau ahead dibandingkan dengan lingkungan bisnis yang dihadapi, untuk semakin lebih ahead, PP Kerja perlu memantapkan perusahaannya menjadi Marketing Oriented Company, yaitu perusahaan yang berorientasi terhadap pasar, sehingga strategi yang harus diterapkan adalah Market Effectivenes, Product Differentiation, dan Integrated Communication.
Kata kunci : Profil Internal, Profil Eksternal, Analisis Kesenjangan, Strategi.
xi
COMPANY EXTERNAL PROFILE AND INTERNAL PROFILE GAP ANALIZE IN PRIVATE RICE SEED COMPANY PP KERJA IN BOYOLALI
ABSTRACT
The research was conducted in private seed companies manufacturers of PP Kerja, which is located in the village of Ngemplak, District of Sawit, Boyolali. As a company, PP Kerja inevitably face a dynamic business environment, so that the PP Kerja is required to constantly monitor the current business environment and the company's position. The purpose of this study was to analyze the gap external profile and internal profile of the PP Kerja, by knowing the gaps, it can be seen the facing competition conditions, and the company's current position. then it can be seen what is the right strategy implemented by the PP, to successfully deal with the business environment.
This is a descriptive study design, methods used are case studies, while the analysis tool used is Competitive Audit, which is one method of marketing audit based on the concept of the Strategic Marketing Plus 2000. To conduct this audit, it must be prepared external profile (Competitive Setting Profile) and internal profiles (allignment Competitive Profile), those two profiles that must be audited, the external profile consists of Customer Demand, Competitor, and Change, while the internal profile consists of Strategy, Tactic , and Value.
After both profiles are audited, will be obtained external profile index (Competitive Setting Index) and the internal profile index (Competitive Alignment Index), from both the index, will be known the company's type current and competitive conditions encountered, then the two indices are compared, for known gaps, to determine the level of disparities, can know the right strategy applied PP Kerja to successfully deal with the business environment.
The results of the research that has been done, the index gained from external profile (Competitive Setting Index) are 2.41 and an internal profile index (Competitive Alignment Index) are 2.53, the results of the second index profile can be seen that the gaps are positive gap, because the index internal profile is greater than the external profile of the index, meaning that the strategy that adopted PP Kerja more ahead than the business environment faced, to be more ahead, PP Kerja needs to solidify his company into Marketing Oriented Company, so the strategy that should be applied is Market Effectivenes, Product Differentiation, and Integrated Communication.
Key Words : Internal Profile, External Profile, Gap Analize, Strategy.
1 BAB 1
PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah
Kebutuhan akan pangan merupakan kebutuhan manusia yang paling azasi, sehingga ketersediaan pangan bagi masyarakat harus senantiasa terjamin, disamping itu ketahanan pangan merupakan bagian yang sangat penting dari ketahanan nasional, karena akibat kelaparan sebagai suatu proses sebab akibat dari kemiskinan, sehingga kecukupan pangan bagi suatu bangsa merupakan suatu hal yang sangat strategis (Hastarini, 2010). Jumlah penduduk Indonesia yang besar serta laju petumbuhan penduduk yang cukup tinggi menjadi suatu permasalahan dan tantangan bagi pemerintah dalam usahanya untuk memenuhi ketersediaan pangan guna memenuhi kebutuhan pangan nasional. Demi mewujudkan ketahanan pangan, pemerintah Indonesia sudah sejak dahulu telah membuat program-program yang bertujuan untuk mencapai ketahanan pangan. Program-program tersebut sebagian besar diarahkan untuk peningkatan produksi beras nasional, karena beras adalah makanan pokok mayoritas penduduk Indonesia dan merupakan komoditas yang bersifat strategis.
Keberhasilan program pemerintah dalam peningkatan produksi beras nasional dipengaruhi oleh beberapa sebab, salah satunya adalah benih padi.
Benih merupakan salah satu input produksi yang memiliki kontribusi signifikan terhadap tingkat produktifitas (Shri Hari Mulya dkk, 2008), tinggi rendahnya produksi padi secara langsung dipengaruhi oleh benih padi yang
2 digunakan. Oleh karena itu penggunaan benih padi yang unggul dan berkualitas oleh petani sangat diharapkan pemerintah. Sadar akan pentingnya penggunaan benih unggul, pemerintah berupaya untuk menyediakan benih yang memiliki keunggulan genetik dan perbaikan teknologi produksi. Pemerintah menugaskan Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian, Departemen Pertanian (Badan Litbang Deptan), khususnya LP3 Sukamandi (sekarang Balai Penelitian Padi/Balitpa) untuk menghasilkan varietas-varietas unggul nasional dan paket teknologi produksi.
Keseriusan pemerintah untuk menyediakan benih padi unggul juga dibuktikan dengan didirikannya Perum Sang Hyang Seri sebagai perusahaan produsen benih pada tahun 1971, yang kemudian diikuti oleh lahirnya produsen benih padi swasta. Sejak 1971, sebagian besar benih yang diperbanyak adalah benih varietas hasil penelitian dari Balai Penelitian Badan Litbang Deptan (Hadi. S, 2004), karena sebagian besar produsen padi belum memiliki plasma nutfah sendiri. Selama tahun 1980 sampai 1990, pelaku usaha industri produsen benih padi semakin bertambah, dari tahap inilah industrialisasi dan komersialisasi benih dimulai.
Salah satu perusahaan produsen benih padi swasta yang saat ini masih aktif adalah PP Kerja, yang terletak di Karangduren Boyolali, perusahaan benih ini mulai berdiri pada tahun 1972, dan secara resmi terdaftar di BPSB (Balai Pengawasan dan Sertifikasi Benih) pada 10 februari 1982. Kepanjangan dari “PP” sendiri sampai saat ini tidak
3 diketahui, karena tidak pernah diterangkan oleh almarhum pendiri. Dengan segala perkembangannya PP Kerja memproduksi benih padi kelas Benih Pokok, Benih Sebar, dan Benih Bina, pada tahun 1984 PP Kerja mendapat kepercayaan dari pemerintah untuk memproduksi benih padi kelas Benih Dasar (FS). Sebagai suatu perusahaan, tentunya PP Kerja memiliki kesamaan dengan perusahaan yang lainnya, yaitu mengalami berbagai macam dinamika dan perubahan dalam kegiatan usahanya. Karena meskipun PP Kerja adalah perusahaan benih yang merupakan salah satu pihak yang turut berperan membantu pemerintah dalam pelaksanaan program ketahanan pangan, PP Kerja adalah suatu perusahaan swasta yang tentunya juga berorientasi terhadap keuntungan, tanpa adanya keuntungan perusahaan tidak akan mampu bertahan hidup. Berbeda dengan PT Sang Hyang Seri yang merupakan BUMN, sehingga mendapat dukungan yang besar dari pemerintah, salah satu dukungannya antara lain harga jual benih produksinya mendapatkan subsidi harga dari pemerintah dan mendapat jaminan pasar melalui program BLBU (Bantuan Langsung Benih Unggul), sedangkan PP Kerja sepenuhnya menjalankan aktifitas usaha berdasarkan mekanisme pasar.
Saat ini perubahan lingkungan bisnis secara umum sangat cepat dan tidak mudah untuk ditebak, para ahli dan pakar bisnis telah menjelaskan tentang hal ini. Lingkungan bisnis berubah kian cepat dan turbulen, untuk sukses setiap perusahaan haruslah secara berkala meninjau ulang lingkungan bisnis dan mendesain strategi berdasarkan perubahan-perubahan yang
4 terjadi di lingkungan bisnis tersebut (Kartajaya, 2002). Kondisi lingkungan bisnis yang dinamis ini berlaku bagi hampir semua jenis perusahaan, tetapi tentunya tingkat kedinamisan lingkungan bisnis tidak sama antara perusahaan satu dengan yang lainnya, hal ini tergantung pada jenis industri apa perusahaan bergerak, ada jenis industri yang menghadapi lingkungan bisnis yang sangat dinamis, dan ada juga jenis industri yang menghadapi lingkungan bisnis yang tingkat kedinamisannya rendah. Akan tetapi meskipun suatu perusahaan bergerak di jenis industri yang menghadapi lingkungan bisnis yang dinamikanya rendah, hal ini tidak berarti perusahaan tersebut bisa tenang dan mengabaikan dinamika lingkungan bisnisnya, karena bisa jadi untuk beberapa tahun mendatang kondisi lingkungan yang dihadapinya berubah menjadi sangat dinamis.
Semua jenis perusahaan tetap harus senantiasa waspada, selalu aktif memantau lingkungan bisnis yang dihadapinya, agar ketika lingkungan bisnisnya mengalami perubahan perusahaan tersebut sudah siap untuk menghadapinya. Bila kita sudah membaca buku karangan Andy Grove yang terbit pada 1996 (Only The Paranoid Succes), kita akan tahu mengapa Grove membuat judul yang provokatif pada bukunya, istilah paranoid merupakan istilah untuk menggambarkan orang yang diliputi suasana ketakutan berlebihan, takut kalah dengan orang lain atau takut menghadapi perubahan besar yang bakal terjadi, seringkali orang yang paranoid ini jadi tampak rewel dan mengganggu, tapi menurut Grove, orang yang paranoid inilah yang akan bertahan atau terus menang, karena orang semacam ini
5 justru paling sadar bahwa kesuksesan yang sekarang diraih tidak akan berlangsung terus (Kartajaya, 2004). Ada beberapa perusahaan yang tadinya adalah perusahaan pemimpin, karena lingkungan bisnisnya cenderung tenang, perusahaan tersebut merasa tidak perlu khawatir terlalu berlebihan, sehingga hal ini menjadikan perusahaan lengah dalam pengawasannya terhadap lingkungan bisnisnya, sehingga ketika lingkungan bisnisnya tiba- tiba berubah, perusahaan tersebut belum memiliki kesiapan yang cukup untuk menghadapinya, dan akhirnya menghancurkan perusahaan tersebut.
PP. Kerja sebagai perusahaan swasta yang bergerak di industri benih padi bersertifikat sejauh ini bisa bertahan dengan baik, senantiasa menjaga kualitas produknya sehingga produknya dikenal baik oleh para petani yang menjadi konsumennya, wilayah pemasaran yang strategis, produk yang selalu terserap baik oleh pasar, menunjukan bahwa produk dari PP Kerja telah dikenal luas. Kondisi perusahaan PP Kerja yang mampu bertahan sampai saat ini menunjukan bahwa PP Kerja hingga saat ini mampu menghadapi lingkungan bisnisnya dengan baik. Akan tetapi kondisi PP Kerja saat ini tentu tidak bisa menjamin bahwa PP Kerja akan selamanya mampu bertahan untuk beberapa tahun mendatang, mengacu pada buku dari Andy Grove, bahwa suatu perusahaan harus senantiasa waspada dan aktif memantau perubahan-perubahan yang mungkin bisa terjadi di lingkungan bisnis yang dihadapi, maka PP Kerja pun harus senantiasa aktif memantau lingkungan bisnisnya, meskipun mungkin lingkungan bisnis yang dihadapi cenderung tenang, PP Kerja harus tetap aktif memantau dan mengamati
6 lingkungan bisnisnya agar ketika terjadi perubahan yang tidak terduga, PP Kerja memiliki kesiapan untuk menghadapinya.
Lingkungan bisnis pada suatu perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal, dan demikian pula dengan PP Kerja. Lingkungan internal perusahaan terdiri dari beberapa variabel yang bisa dikendalikan oleh perusahaan, sebaliknya, lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari variabel yang mempengaruhi perusahaan akan tetapi perusahaan tidak mampu untuk mengendalikannya. Kondisi lingkungan eksternal inilah yang harus dijadikan acuan oleh PP Kerja untuk menggerakan dan mengelola lingkungan internalnya, dengan kata lain bahwa lingkungan internal dari PP Kerja harus diarahkan dan dikelola sesuai dengan kondisi lingkungan eksternalnya. Variabel-variabel yang termasuk lingkungan eksternal antara lain adalah customer demand (permintaan konsumen), competitor (pesaing), dan change driver (perubahan), change driver ini mencakup perubahan ekonomi, sosial, politik, pasar, dan teknologi. Sedangkan variabel-variabel yang termasuk lingkungan internal antara lain adalah strategi, taktik, dan nilai perusahaan.
Untuk customer demand, konsumen dari produk PP Kerja yang berupa benih padi unggul tentunya adalah petani, pada era saat ini dimana sudah banyak tersedia media informasi, sehingga informasi semakin mudah untuk diakses, termasuk informasi tentang pertanian, hal ini kemungkinan memberikan pengaruh terhadap peningkatan kualitas sumberdaya manusia petani, petani menjadi memiliki kemampuan untuk menilai kualitas suatu
7 produk, lebih bisa bersikap rasional, dan mampu mengambil keputusan yang tepat dalam memilih produk, petani seperti ini pastinya sudah memiliki tuntutan terhadap suatu produk, sehingga PP Kerja sebagai produsen benih padi harus senantiasa menjaga dan meningkatkan kualitas produknya untuk memenuhi tuntutan petani serta memberikan kepuasan berkelanjutan bagi petani yang menjadi konsumennya.
Dari sisi competitor, meskipun PP Kerja adalah perusahaan yang bisa sukses bertahan hingga saat ini, keberadaan pesaing sesama produsen benih swasta cukup potensial untuk diwaspadai, bisa jadi untuk beberapa tahun mendatang pesaing-pesaing potensial PP Kerja berkembang menjadi lebih kuat dari sisi permodalan, efisiensi produksi, dan akses pasar. Sebelum hal ini terjadi PP Kerja harus secara jeli melihat para pesaingnya dan mengidentifikasi pesaing-pesaing potensial yang kemungkinan akan berkembang lebih maju, hal ini menuntut PP Kerja harus menjadi perusahaan yang lebih kreatif dan inovatif dalam menjalankan aktifitas usahanya agar tidak dikalahkan pesaing di masa yang akan datang.
Change driver juga memegang peranan yang vital bagi perubahan lingkungan bisnis, change driver disini mencakup tiga jenis, yaitu perubahan teknologi, ekonomi dan politik, pasar dan sosial. Kondisi perekonomian secara umum saat ini semakin membaik, tidak hanya di perkotaan akan tetapi juga di pedesaan, sehingga secara langsung berpengaruh terhadap daya beli masyarakat, termasuk petani, sehingga kemungkinan para petani pada saat ini tidak lagi menjadikan harga benih
8 yang murah sebagai pertimbangan utama untuk membeli benih padi, petani lebih menuntut benih yang terjamin kualitasnya meskipun harganya lebih mahal. Dari sisi politik, untuk saat ini program-program pemerintah sebagian besar memberikan dukungan terhadap aktifitas usaha PP Kerja, karena salah satu program pemerintah adalah peningkatan produksi beras nasional dan penggunaan benih padi unggul, akan tetapi ada satu program dari pemerintah, yaitu diversifikasi pangan, yang apabila program ini berhasil otomatis konsumsi beras akan menurun, karena masyarakat akan lebih memilih makanan yang beraneka ragam tidak hanya nasi, hal ini juga harus siap diantisipasi oleh PP Kerja. Teknologi kini pun semakin maju, peralatan-peralatan maupun teknologi budidaya yang menunjang efisiensi produksi sudah banyak ditemukan dan diedarkan, PP Kerja harus peka akan hal ini, dan segera memanfaatkan teknologi tersebut (apabila memungkinkan) sebelum didahului oleh pesaingnya.
Lingkungan internal dari PP Kerja harus diarahkan sesuai dengan kondisi lingkungan eksternal yang dihadapinya, sehingga strategi, taktik, dan nilai yang dibuat dan diciptakan PP Kerja harus sesuai dengan kondisi eksternal seperti permintaan konsumen, kompetitor, dan perubahan ekonomi sosial, politik, dan teknologi. Jangan sampai kondisi internal perusahaan diarahkan tidak sesuai dengan kondisi eksternal yang dihadapi, karena apabila terjadi hal seperti ini, perusahaan akan tertinggal dan akan gagal dalam menghadapi lingkungan bisnisnya, yang apabila hal ini berlanjut maka perusahaan lama-kelamaan tidak mampu untuk bertahan dan akhirnya
9 mati. Oleh karena itu PP Kerja perlu melakukan analisis kesenjangan antara lingkungan internal dengan lingkungan eksternal perusahaan yang dihadapinya, yaitu dengan mengukur lingkungan internal perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan, kemudian membandingkan hasil pengukuran dari kedua profil tersebut untuk mengetahui tingkat kesenjangannya, dengan dilakukan analisis kesenjangan ini PP Kerja bisa mengetahui bagaimankah tingkat kesenjangan antara kedua lingkungan tersebut, sehingga PP Kerja bisa menindak lanjuti kesenjangan yang terjadi, yaitu dengan menentukan strategi yang sesuai dengan tingkat kesenjangan yang terjadi.
Salah satu metode yang dapat digunakan untuk menganalisis kesenjangan antara lingkungan internal perusahaan dengan lingkungan eksternal perusahaan adalah Competitive Audit. Competitive Audit adalah salah satu metode audit pemasaran yang diciptakan oleh salah satu pakar pemasaran dan bisnis Hermawan Kartajaya bersama dengan tim kerjanya, metode Competitive Audit ini berdasarkan dari konsep The Strategic Marketing Plus 2000. Untuk melakukan audit ini harus dipersiapkan dua profil lingkungan, yang pertama adalah adalah CSP (Competitive Setting Profile) yang merupakan profil lingkungan eksternal perusahaan, dan yang kedua adalah CAP (Competitive Alignment Profile) yang merupakan profil internal perusahaan, variabel yang dilibatkan dalam profil eksternal perusahaan (CSP) adalah customer demand, competitor, dan change driver, sedangkan variabel yang dilibatkan dalam profil internal perusahaan (CAP)
10 adalah strategy, tactic, dan value. Kedua profil ini (profil internal dan profil eksternal) kemudian diukur berdasarkan variabel-variabel yang dilibatkan, setelah itu dilakukan analisis kesenjangan terhadap kedua profil tersebut berdasarkan hasil pengukuran, kemudian berdasarkan hasil dari analisis kesenjangan bisa menjadi landasan bagi suatu perusahaan untuk merumuskan strategi yang sesuai dengan lingkungan bisnis.
Berdasarkan inilah penulis tertarik untuk meneliti lebih lanjut bagaimanakah tingkat kesenjangan antara profil lingkungan internal perusahaan dengan profil lingkungan eksternal perusahaan pada perusahaan produsen benih padi PP Kerja, dan bagaimanakah strategi yang sesuai diterapkan oleh PP Kerja untuk menghadapi lingkungan bisnisnya.
11 B. Identifikasi Masalah
PP Kerja sebagai perusahaan swasta yang bergerak di industri benih padi bersertifikat tentunya akan menghadapi lingkungan bisnis.
Kemampuan PP Kerja untuk bisa bertahan dengan baik sampai saat ini menunjukan bahwa PP Kerja berhasil menghadapi lingkungan bisnisnya.
Akan tetapi kondisi PP Kerja yang baik saat ini tidak bisa menjamin PP Kerja akan selalu berada di posisinya seperti sekarang ini. Karena secara umum lingkungan bisnis senantiasa berubah, tidak menutup kemungkinan perubahan juga akan terjadi pada lingkungan bisnis yang dihadapi PP Kerja.
Sehingga, agar PP Kerja bisa mempertahankan posisinya, perlu dilakukan analisis kesenjangan antara profil internal dengan profil eksternal / lingkungan bisnis, dengan mengetahui kesenjangan profil internal dan profil eksternal, PP Kerja mampu untuk senantiasa memantau posisinya di lingkungan bisnis, dan bisa menetapkan strategi yang sesuai untuk menghadapi lingkungan bisnisnya. Berdasarkan ini maka peneliti merumuskan dua masalah yang harus dijawab :
1. Bagaimanakah tingkat kesenjangan antara profil lingkungan internal dan profil lingkungan eksternal pada PP Kerja?
2. Strategi apakah yang sesuai diterapkan oleh PP Kerja untuk menghadapi lingkungan bisnisnya saat ini?
12 C. Tujuan Penelitian
1. Menganalisis tingkat kesenjangan antara profil lingkungan internal dengan profil lingkungan eksternal pada PP Kerja.
2. Menentukan strategi yang sesuai untuk diterapkan pada PP Kerja untuk menghadapi lingkungan bisnisnya.
D. Kegunaan Penelitian
1. Bagi peneliti sebagai sarana menambah wawasan dan pengetahuan dalam bidang perumusan strategi suatu perusahaan benih padi swasta, serta sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian UPN “Veteran”
Yogyakarta.
2. Bagi perusahaan (PP Kerja), diharapkan hasil dari penelitian ini bisa digunakan sebagai salah satu masukan yang bermanfaat untuk mengetahui posisi perusahaan dalam lingkungan bisnisnya, mengetahui tingkat kesenjangan antara profil lingkungan internal dengan eksternal, dan strategi apa yang tepat dan sesuai untuk diterapkan perusahaan.
3. Bagi pihak lain, diharapkan penelitian ini bisa digunakan sebagai acuan dan referensi untuk melakukan penelitian sejenis.
13 E. Kerangka Pemikiran
1. Penelitian terdahulu
Penelitian terdahulu yang dijadikan penulis sebagai salah satu acuan adalah penelitian berupa Tesis yang dilakukan oleh Dwi Rifianto pada tahun 2003 dengan judul “Analisis Strategi Bersaing Pada Produsen Benih Padi Swasta PP. Kerja di Boyolali”.
Penelitian tersebut bertujuan untuk menganalisis lingkungan bisnis eksternal dan internal perusahaan PP. Kerja yang bergerak di bidang perbenihan padi. Analisis lingkungan bisnis tersebut bertujuan untuk mendefinisikan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan. Penelitian tersebut juga mengobservasi sumber daya perusahaan untuk mengetahui sejauh mana sumber daya tersebut dapat menjadi keunggulan bersaing perusahaan.
Penelitian tersebut dilakukan dengan melakukan observasi langsung, yaitu melakukan interview dengan manajemen PP. Kerja dan dengan mengumpulkan data sekunder dari sumber internal maupun eksternal perusahaan. Analisis data tersebut dengan menggunakan analisis SWOT dan matrik General Electric (GE), dan dengan membandingkan hasil analisis dengan teori strategi yang ada.
Dalam analisis lingkungan eksternal menggunakan analisis PEST dan Five Competitive Forces Model. Dalam analisis tersebut juga menganalisis karekteristik industri, prospek dan tingkat persaingan serta kekuatan pendorong industri. Dari analisis tersebut, faktor penentu
14 keberhasilan bisnis perbenihan padi dapat ditentukan. Dalam analisis lingkungan internal, menggunakan pendekatan fungsional yang meliputi berbagai fungsi produksi, pemasaran, SDM, dan fungsi keuangan. Analisis tersebut untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan membandingkan hasil analisis eksternal dan internal, analisis SWOT dan matrik GE dengan teori tentang strategi bisnis yang ada, maka strategi bisnis PP. Kerja dapat ditentukan.
Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa faktor penentu keberhasilan dalam industri perbenihan padi antara lain, jaringan distribusi yang kuat, kemampuan untuk melakukan inovasi pemasaran dengan baik, dan keahlian atau keterampilan khusus dibidang perbenihan. Kemampuan inti yang dimiliki oleh PP Kerja antara lain adalah implementasi manajemen pengendalian mutu yang baik, kualitas produk, kemampuan membangun jaringan distribusi yang kuat, dan brand image perusahaan yang baik. PP Kerja dalam menjalankan bisnisnya selama ini menerapkan strategi diferensiasi produk yang terfokus pada kelas benih padi Stock Seed atau Benih Pokok.
Dalam mengaplikasikan strategi bisnis tersebut, PP. Kerja harus mempertimbangkan efisiensi biaya-biaya operasi yang menjadi kelemahannya, sehingga strategi diferensiasi yang dilakukan akan memberikan manfaat dan keuntungan yang lebih bagi perusahaan. Untuk hasil analisis formulasi strategi, penulis penelitian terdahulu
15 merekomendasikan alternatif pengembangan strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan dengan menerapkan strategi best-cost provider.
16 2. Landasan Teori
2.1. Competitive Audit berdasarkan “The Strategic Marketing Plus 2000”
Lingkungan bisnis berubah dengan sangat cepat. Untuk mencapai kesuksesan perusahaan harus menanggapi perubahan ini secara cermat yaitu dengan melakukan peninjauan ulang secara berkala di lingkungan bisnis dan mendesain strategi berdasarkan perubahan-perubahan di lingkungan bisnis tersebut (Kartajaya 2002).
Audit pemasaran merupakan salah satu aktivitas penting untuk mencapai sukses bagi perusahaan. Sebelumnya kata audit merujuk pada masalah keuangan dimana hal ini dilakukan berdasarkan suatu prosedur standar akuntasi yang sangat jelas dan mudah dimengerti. Dalam konteks pemasaran, audit relatif lebih komplek dan bergantung kepada judgement dari suatu peraturan standar (Kartajaya 2002).
Definisi audit pemasaran sebagai berikut: “Audit pemasaran adalah pemeriksaan terhadap suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan berkala. Unsur-unsur yang dilibatkan dalam audit adalah lingkungan, obyek, strategi, dan aktivitas pemasaran untuk melihat masalah dan kesempatan dan memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kinerja pemasaran dari perusahaan atau unit bisnis” (Kotler, diacu dalam Kartajaya 2002). Lebih lanjut dikemukakan empat karakteristik audit pemasaran:
17 1. Komprehensif. Audit pemasaran tersebut harus mencakup aktivitas pemasaran yang relevan dan bukan sekedar melihat masalah pemasaran dalam ruang lingkup yang sempit. Dengan demikian, audit pemasaran tidak dimaksudkan untuk mencoba mengetahui bagaimana suatu perusahaan mengatasi masalah yang berhubungan dengan masalah pemasaran secara spesifik, misalnya masalah penetapan harga.
2. Sistematis. Audit pemasaran tersebut harus melibatkan tahapan diagnosis yang telah disusun sesuai dengan logika atau merupakan suatu rangkaian langkah yang terintegrasi dengan baik.
3. Independen. Audit pemasaran yang baik harus dilakukan secara obyketif dan tidak bias. Oleh karena itu, walaupun audit pemasaran dapat dilakukan secara internal oleh para manajernya, obyektifitas audit tersebut harus dipertahankan.
4. Periodik. Agar audit pemasaran benar-benar berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan tersebut, audit harus dilakukan secara berkala. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk terus dapat memonitor posisi mereka terhadap pesaing dan perubahan lingkungan bisnis dari industry di mana mereka berada.
Audit pemasaran, pada dasarnya selalu dimaksudkan untuk memberikan gambaran tentang posisi suatu perusahaan. Oleh karena itu, audit pemasaran dapat dikatakan sebagai langkah awal suatu perencanaan pemasaran.
Perencanaan bisnis selalu berusaha menjawab tiga pertanyaan pokok, yaitu:
pertama, di mana posisi perusahaan sekarang ini, kedua, akan dibawa ke
18 manakah perusahaan ini di masa yang akan datang; dan ketiga bagaimana perusahaan tersebut akan mengalokasikan sumber dayanya untuk membawa perusahaan tersebut ke arah tujuan yang telah diformulasikan (McDonald 1989, diacu dalam Kartajaya 2002). McDonald lebih lanjut mengatakan bahwa audit pemasaran berusaha memberikan jawaban terhadap pertanyaan pertama.
Model audit pemasaran yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah Competitive Audit yang dirumuskan oleh konsultan pemasaran MarkPlus&Co. Competitive Audit merupakan bagian dari konsep Strategic Marketing Plus 2000 yang disusun berdasarkan riset-riset yang telah dilakukan ahli pemasaran pada perusahaan-perusahaan di Indonesia.
Keunggulan Competitive Audit dibandingkan dengan cara-cara audit lainya yaitu instrument audit yang bersifat kuantitatif dan kualitatif.
Pertama, instrumen yang bersifat kuantitatif pada umumnya lebih mudah dievaluasi realibility dan validity-nya. Kedua, hasil audit yang bersifat kualitatif memberikan kemudahan bagi para praktisi pemasaran untuk melakukan benchmarking. Benchmarking sangat diperlukan mengingat sifat audit pemasaran yang harus dilakukan secara berkala. Hasil yang bersifat kualitatif akan memudahkan para praktisi pemasaran melihat perubahan-perubahan dari setiap elemen atau variabel yang diukur dari waktu ke waktu. Ketiga, pengukuran secara kuantitatif akan memberikan gambaran kesenjangan yang bersifat kuantitatif sehingga informasi yang dihasilkan lebih bernilai bagi perusahaan karena bukan hanya mengetahui
19 arah kesenjangan tetapi sekaligus magnitude kesenjangan tersebut. Dengan demikian manajemen dapat memperoleh masukan untuk menentukan seberapa jauh harus melakukan modifikasi terhadap strategi dan taktik pemasaran.
Competitive audit melibatkan empat unsur yaitu Company, Customer, Competitive, dan Change atau dikenal sebagai 4C secara terintegrasi. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan profil lingkungan bisnis yang mempengaruhi perusahaan dan profil faktor-faktor internal perusahaan.
Hasil audit dari Company akan menghasilkan profil internal perusahaan atau CAP (Company Alignment Profile). Sedangkan hasil audit dari Customer, Competitive, Change akan menghasilkan profil eksternal atau CSP (Competitive Setting Profile).
2.1.1. Profil Lingkungan Eksternal (CSP)
Profil Lingkungan Eksternal (CSP) digunakan untuk menggambarkan tingkat persaingan dalam suatu industri yang akan dihadapi perusahaan dalam lima tahun yang mendatang. Variabel yang terdapat pada audit Profil Eksternal (CSP) diantaranya Customer Demand, Competitor, serta Change Driver.
2.1.2.1. Customer Demand
Variabel pertama dari Profil Eksternal adalah Customer Demand atau Permintaan Pelanggan. Strategi dan taktik pemasaran dari suatu
20 perusahaan yang ingin sukses harus memperhatikan pelanggannya, apa yang menjadi kebutuhan, keinginan dan harapan mereka, kebutuhan manusia adalah sesuatu yang harus dipenuhi untuk bertahan dan mendapatkan tingkat kepuasan yang paling dasar. Sedangkan keinginan merupakan suatu kebutuhan yang lebih spesifik untuk mendapatkan kepuasan tertentu (Kotler 1991, diacu dalam Kartajaya 2002).
Strategi pemasaran biasanya diarahkan untuk meningkatkan kemungkinan atau frekuensi perilaku konsumen, seperti peningkatan kunjungan toko dan pembelian produk tertentu.
Ketika pasar sudah keluar dari monopoli karena adanya pesaing yang masuk, maka pelanggan tidak hanya memiliki kebutuhan dan keinginan, tetapi mereka sudah mulai membangun harapan. Studi dan riset mengenai harapan pelanggan adalah sangat penting, karena merupakan variabel antesenden yang mempengaruhi kepuasan pelanggan (Zeithaml 1999, diacu dalam Kartajaya 2002). Lebih jauh mereka berpendapat bahwa harapan pelanggan bukan hanya dipengaruhi personal need, tetapi juga komunikasi eksternal, baik dari perusahaan itu sendiri maupun dari pesaing. Dengan demikian, tingkat persaingan akan sangat menentukan tingkat harapan pelanggan.
Keinginan dan harapan pelanggan bersifat dinamis atau berubah dari waktu ke waktu. Secara umum pelanggan yang memiliki tingkat sofistikasi yang tinggi akan mempunyai keinginan yang semakin spesifik dan harapan yang semakin tinggi. Competitive Audit dari Strategic
21 Marketing Plus 2000 melihat tingkat permintaan pelanggan berdasarkan faktor-faktor yang menyebabkan perubahan kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan. Tiga dimensi yang akan diukur dalam Competitive Audit untuk melihat permintaan pelangan adalah Enlightened (tercerahkan), Informationalized (tahu informasi), dan Empowered (berkemampuan).
1) Enlightened. Definisi seorang pemimpin yang sudah Enlightened atau tercerahkan adalah pemimpin yang mempunyai visi ke depan dan mampu mengkomunikasikan visinya kepada bawahannya (Oakley dan Krug 1991, diacu dalam Kartajaya 2002). Dengan analogi yang sama, seorang pelanggan yang sudah tercerahkan adalah pelanggan yang mempunyai pandangan ke depan, lebih rasional serta sanggup mempengaruhi pelanggan lain. Salah satu faktor yang berpengaruh terhadap proses pencerahan ini adalah pendidikan.
2) Informationalized. Istilah Informationalized digunakan untuk menggambarkan proses pembebasan karyawan dari hierarki dan birokrasi (Peters 1992, diacu dalam Kartajaya 2002). Apabila seorang karyawan memiliki akses dan informasi tentang konsumen, maka dia mempunyai kesempatan lebih baik untuk melayani konsumen.
Sebaliknya, Informationalized Customer adalah pelanggan yang mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi pilihan-pilihan yang ada.
Hal ini terutama disebabkan oleh mudahnya dan cepatnya pelanggan untuk mendapatkan informasi.
22 3) Empowered. Dimensi ketiga adalah Empowered yaitu kemampuan pelanggan untuk merealisasikan apa yang menjadi keputusannya. Oleh karena dekatnya dengan perilaku pembelian, dimensi ini dapat dianggap paling dominan dalam menentukan perilaku pelanggan, terutama pada saat tingkat persaingan semakin tinggi.
Proses pembentukan atau perubahan perilaku pelanggan seringkali dievaluasi dengan melihat ketiga komponen perilaku, yaitu: kognitif, afektif dan konatif (psikomotor). Tercerahkan lebih mengacu kepada kognitif yaitu berhubungan dengan knowledge terhadap merek-merek yang ada di pasar.
Tahu informasi lebih berpengaruh terhadap afektif yang menyebabkan pelanggan mampu mengevaluasi merek-merek yang ada di pasar.
Berkemampuan lebih berhubungan kepada konatif yaitu tendensi untuk melakukan suatu perilaku pembelian akan suatu merek.
2.1.2.2. Competitor
Audit yang dilakukan berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 melihat tiga dimensi dari pesaing, yaitu General (umum), Aggressiveness (agresifitas), dan Capability (kapabilitas). Dimensi umum lebih menggambarkan jumlah pesaing yang ada dalam industri tersebut. Selain jumlah pesaing saat ini, dimensi umum ini juga mencakup pesaing potensial di masa-masa yang akan datang dan pesaing dari produk substitusi. Dimensi yang kedua adalah agresifitas, yaitu seberapa jauh para pesaing menetapkan strateginya secara kreatif dan efektif. Satu pesaing
23 yang sangat kreatif dan efektif dalam menerapkan strateginya akan lebih berbahaya dibandingkan puluhan pesaing yang pasif saja. Agresifitas pesaing ini menyebabkan semua pemain dalam industri tersebut berusaha untuk menciptakan keunggulan kompetitif agar tetap bertahan dalam pasar.
Keunggulan kompetitif pada umumnya bersumber pada empat hal yaitu:
Pertama, price dan quality; Kedua, timing dan know-how; ketiga, strong hold; dan keempat, deep pocket (D’Aveni 1994), diacu dalam Kartajaya 2002)). Dimensi agresivitas, terutama berhubungan dengan usaha-usaha untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang bersumber pada tiga hal pertama dari empat sumber yang disebutkan oleh D’Aveni. Dimensi ketiga untuk melakukan analisis terhadap pesaing adalah kapabilitas pesaing.
Kapabilitas dalam kerangka dari D’Aveni ini analog dengan sumber keempat (deep pocket) dalam suatu usaha perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Dimensi kapabilitas ini diukur berdasarkan kondisi keuangan, karyawan dan aset-aset tangible terutama yang berhubungan dengan teknologi. Pengukuran dan observasi terhadap para pesaing dengan meihat ketiga dimensi ini didasari atas pergerakan tingkat persaingan suatu industri yang terdiri dari tiga tahap tipikal, yaitu Embrio-Boundary- Boundaryless. Tahap embrio direfleksikan dengan mulainya beberapa pesaing yang masuk (dimensi umum). Ketika para pesaing mulai meningkatkan agresifitasnya, batas-batas industri semakin jelas dan terjadi persaingan yang bersifat langsung. Pada tahap ini, setiap perusahaan dapat dengan mudah melihat siapa saja yang jadi pesaingnya. Ketika kapabilitas
24 semakin berperan terutama dengan perkembangan teknologi informasi, batas-batas industri menjadi semakin kabur (Boundaryless). Demikian juga dengan kemampuan perusahaan untuk menganalisis siapa yang menjadi pesaing langsungnya karena terlalu banyak pesaing yang bersifat tidak langsung.
2.1.2.3. Change Driver
Perubahan terdiri dari tiga dimensi, yaitu teknologi, ekonomi dan politik, dan pasar dan sosial. Teknologi adalah faktor yang paling vital dalam mempengaruhi perubahan terhadap permintaan pelanggan dan pesaing. Teknologi adalah principal driver of competition (Porter 1985, diacu dalam Kartajaya 2002). Teknologi memiliki peranan besar untuk mengubah struktur industri, menciptakan industri baru, dan juga mempengaruhi Competitive Advantage suatu industri. Hal ini juga didukung oleh D’Aveni dalam Kartajaya (2002) yang berargumentasi bahwa perubahan teknologi adalah driver yang paling penting dalam terjadinya hypercompetition, yaitu situasi dimana tidak ada perusahaan yang mempunyai competitive advantage yang berkesinambungan. Pendapat lain menyebutkan bahwa teknologi adalah dimensi yang paling bertanggung jawab terhadap perubahan ekonomi, mengubah perilaku sosial suatu pasar, bisnis, struktur organisasi, dan strategi yang harus ditetapkan perusahaan (Davis dan Davidson 1991, diacu dalam Kartajaya 2002).
25 Selain dimensi teknologi, Competitive Audit juga melakukan audit terhadap pengaruh perubahan ekonomi pada daya beli konsumen, seberapa besar perbaikan krisis berpengaruh terhadap penjualan, globalisasi, perubahan gaya hidup, publikasi kesehatan, dan kelas sosial.
2.1.2.4. Situasi Persaingan Bisnis
Berdasarkan audit Profil Lingkungan Eksternal (CSP) perusahaan dapat mengetahui persaingan bisnis yang sedang dihadapi. Persaingan bisnis dipengaruhi oleh Customer Demand, Competitor, dan Change Driver.
Situasi persaingan bisnis mengalami pergeseran dari situasi Stable (stabil), Interrupted (terganggu), Complicated (rumit), Sophisticated (canggih) sampai akhirnya Chaos (kacau).
Tabel 1.1. Situasi Persaingan Bisnis
COMPETITIVE SETTING
STABLE (2C)
INTERUPTED (2,5C)
COMPLICATED (3C)
SOPHISTICATED (3,5C)
CHAOS (4C)
CUSTOMER BUYER CONSUMER CUSTOMER CLIENT PARTNER
COMPETITOR NONE MILD STRONG WILD INVISIBLE
CHANGE NONE GRADUAL CONTINOUS DISCONTINOUS SURPRISING
Sumber: Kartajaya (2002)
Situasi 2C terjadi apabila sebuah perusahaan tidak mempunyai pesaing sama sekali dalam melayani pelanggan. Selain itu juga tidak ada perubahan lingkungan bisnis yang berarti. Dalam situasi seperti ini, pelanggan semata-mata diperlakukan sebagai seorang pembeli dalam
26 sebuah transaksi. Karena tidak punya pilihan lain, pembeli dalam posisi sangat lemah, sehingga ia harus menerima produk atau jasa apapun yang ditawarkan perusahaan. Situasi seperti ini merupakan situasi “ekstrem kiri”
yang bersifat monopoli. Situasi persaingan ini disebut 2C karena hanya ada dua C yang aktif yaitu pelanggan (C1) dan perusahaan (C2). Pesaing (C3) dan perubahan (C4) dianggap belum berperan apapun.
Selanjutnya tingkat persaingan mulai bergeser dari 2C ke 2,5C.
Selain pelanggan (C1) dan perusahaan (C2), pesaing (C3) mulai berperan walaupun belum sepenuhnya. Keberadaan pesaing masih bersifat mild karena change mulai berperan secara gradual. Pada situasi ini perlakuan terhadap konsumen meningkat, konsumen tidak hanya sekedar dianggap pembeli tetapi mengkonsumsi produk atau jasa perusahaan. Oleh karena itu predikat pembeli mengalami perubahan menjadi pelanggan.
Pada situasi persaingan 3C (rumit), pesaing telah aktif secara penuh. Pesaing menjadi kuat disebabkan change yang semakin kontinu.
Dalam situasi ini konsumen harus diperlakukan sebagai pelanggan yang penting jika tidak ingin pelanggan berpaling ke pesaing. Dalam situasi ini posisi pelanggan semakin kuat karena banyak pilihan. Perusahaan harus mampu menguasai pelanggan dengan membuat strategi bersaing yang tepat, karena pada situasi inilah persaingan yang sebenarnya terjadi.
Situasi persaingan semakin memanas dan bergeser menjadi 3,5C atau canggih. Pesaing semakin liar dan perubahan mulai susah ditebak atau dikendalikan karena perubahan-perubahan yang terjadi diskontinu.
27 Dalam kondisi persaingan seperti ini, konsumen sudah harus diperlakukan sebagai klien yang harus diperhatikan lebih dari sekedar pelanggan biasa.
Pada kondisi 4C semua C sudah sangat aktif. Pesaing semakin tidak terlihat, terjadi perubahan-perubahan yang mengejutkan dan pelanggan yang sudah pintar dan berpengalaman. Situasi menjadi kacau dan memaksa perusahaan memperlakukan pelanggan sebagai mitra kerja.
2.1.2. Profil Lingkungan Internal (CAP)
Kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 berprinsip bahwa pemasaran pada dasarnya bukan suatu fungsi tetapi harus merupakan jiwa atau filosofi perusahaan. Pemasaran bukan merupakan tugas dari divisi atau departemen pemasaran suatu perusahaan, karena setiap karyawan perusahaan tersebut adalah pemasar. Perusahaan dapat dikatakan sebagai Marketing Company bila hal ini terjadi. Karakteristik yang akan terlihat dari suatu Marketing Company adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan kepuasaan yang berkesinambungan kepada tiga pihak yang paling berkepentingan bagi perusahaan yaitu pelanggan, karyawan dan pemilik perusahaan. Profil Lingkungan Internal (CAP) terbentuk dari tiga elemen utama perusahaan yaitu strategi, taktik, dan nilai pemasaran.
2.1.1.1. Strategy
Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter 1985), berarti strategi pemasaran adalah alat untuk mencapai keunggulan bersaing dalam kegiatan pemasaran. Strategi
28 merupakan cara untuk mengantisipasi tantangan dan kesempatan masa depan pada kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat, strategi juga dapat memberikan tujuan dan arah perusahaan dimasa depan dengan jelas kepada semua karyawan. Batasan strategi pemasaran paling utama pada dasarnya adalah Segmentation-Targeting-Positioning yang lebih dikenal dengan STP (Kotler 1991, diacu dalam Kartajaya 2002).
1) Segmentation (segmentasi) yaitu cara membagi pasar atau mengelompokkan pasar ke dalam beberapa segmen. Kartajaya (2002) mendefinisikan segmentasi sebagai cara memandang pasar secara kreatif.
Segmentasi adalah tentang pemetaan suatu pasar menjadi beberapa kategori dengan mengumpulkan perilaku yang serupa dari pelanggan ke dalam sebuah segmen. Segmentasi adalah strategi pemetaan sebuah perusahaan. Akan tetapi segmentasi bukan hanya tentang membagi pasar, melainkan memandang pasar secara kreatif dan efektif. Kotler dan Lane (2007) menyebutkan strategi segmentasi dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
a) Geografi, mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda, seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi, kota, atau rumah tangga.
b) Demografi, membagi pasar untuk memilah-milah pasar atas faktor who to buy. Pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel seperi usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan. Variabel demografis merupakan dasar yang paling populer
29 untuk membedakan kelompok-kelompok pelanggan karena lebih mudah diukur daripada variabel lain.
c) Psikografi, membagi pasar atas faktor why they buy. Pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan gaya hidup atau kepribadian atau nilai.
d) Behavioral, membagi pasar atas faktor how they buy dan mengacu pada kegiatan perilaku yang terjadi secara kongkret. Pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap produk tertentu.
e) Individual, pasar dianggap sebagai kumpulan individu yang berbeda satu sama lain. Semakin tinggi tingkat persaingan suatu industri, perusahaan dituntut untuk menggunakan variabel yang paling dekat dengan perilaku pembelian, dalam hal ini behavioral atau individual.
2) Targeting (target) yaitu memilih satu atau lebih segmen pasar yang dijadikan target pasar. Strategi yang dilakukan perusahaan, untuk menentukan kepada siapa saja produknya akan dijual, apakah itu ditujukan pada semua orang atau hanya mengambil sekelompok orang pada ceruk pasar tertentu. Kartajaya (2002) mendefinisikan targeting sebagai strategi untuk mengalokasikan sumberdaya secara efektif.
Targeting adalah tentang bagaimana cara menempatkan dengan tepat sebuah perusahaan dalam segmen target market yang sudah dipilih sebelumnya. Karena itu targeting disebut sebagai fitting strategy dari sebuah perusahaan.
30 3) Positioning (posisi) adalah upaya untuk mengkomunikasikan konsep produk yang ditawarkan perusahaan agar masuk ke dalam benak konsumen. Positioning, posisi yang ditempati suatu produk di suatu pasar sebagaimana yang dipersepsi oleh target market, merupakan alasan mengapa suatu produk berada di pasar dan juga alasan bagi pelanggan untuk membeli produk tersebut (Wind 1990, diacu dalam Kartajaya 2002). Lebih lanjut Wind menjelaskan bahwa strategi segmentasi dan positioning merupakan dasar untuk melakukan diferensiasi produk, perencanaan dari seluruh program marketing mix dan sebagai sumber daya - sumber daya perusahaan dialokasikan. Kartajaya (2002) mendefinisikan positioning sebagai strategi untuk mengarahkan pelanggan secara kredibel. Positioning adalah tentang bagaimana membangun rasa kepercayaan, percaya diri dan kompetensi untuk pelanggan. Jika perusahaan memiliki elemen-elemen tersebut pelanggan akan merasakan kehadiran perusahaan atau produk di dalam benak meraka. Karena itu, positioning adalah tentang being strategy perusahaan atau produk di benak pelanggan.
2.1.2.2. Tactic
Taktik pemasaran adalah serangkaian program-program pelaksanaan strategi pemasaran untuk mencapai tujuan pemasaran, dalam kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 taktik meliputi diferensiasi, bauran pemasaran (marketing mix), dan penjualan.
31 1) Diferensiasi menurut Kotler (2002) adalah semua usaha yang dilakukan oleh perusahaan agar produk yang ditawarkan mempunyai suatu perbedaan yang positif di mata pelanggan dan berbeda dari yang ditawarkan pesaing. Lebih lanjut Kotler menyebutkan terdapat empat sumber utama suatu perusahaan dapat melakukan diferensiasi, yaitu melalui product, service, people, dan image. Sebagai elemen taktik pemasaran pertama, diferensiasi harus menciptakan sebuah perbedaan sejati dan produk yang khas bagi pelanggan. Produk bukan hanya dipersepsikan berbeda oleh pelanggan, tetapi harus benar-benar berbeda dalam hal konten, konteks, dan infrastruktur. Perusahaan melakukan diferensiasi bilamana dia berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh pembeli (selain dari sekedar penawaran harga rendah), diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan, setiap aktifitas nilai merupakan sumber potensial bagi keunikan, pengadaan bahan mentah dan masukan lainnya dapat mempengaruhi diferensiasi (Michael E.
Porter).
2) Marketing mix (bauran pemasaran) dipopulerkan oleh Jerome McCarthy.
Konsep bauran pemasaran lebih dikenal dengan 4P yaitu Product (Produk), Price (Harga), Place (Tempat), Promotion (Promosi). Bauran pemasaran 4P tersebut menggambarkan pandangan perusahaan sebagai penjual tentang alat-alat pemasaran yang dapat digunakan untuk mempengaruhi pembeli. Masing-masing alat pemasaran tersebut harus dirancang supaya dapat memberikan manfaat bagi pelanggan.
32 a) Produk. Menurut Kotler (2005) produk adalah apa saja yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, diperoleh, digunakan, atau dikonsumsi yang dapat memenuhi kebutuhan atau keinginan. Produk harus ditetapkan dan disediakan secara tepat bagi pasar yang dituju, sehingga memuaskan konsumennya, sekaligus meningkatkan keuntungan jangka panjang perusahaan melalui peningkatan penjualan dan peningkatan pangsa pasar.
b) Harga. Harga mengkomunikasikan posisi nilai yang dimaksudkan perusahaan tersebut kepada pasar tentang produk dan mereknya (Kotler 2005). Salah satu prinsip dalam penentuan harga adalah menitik beratkan pada kemauan pembeli untuk harga yang telah ditentukan dengan jumlah yang cukup untuk menutupi semua biaya dan menghasilkan laba.
c) Tempat. Tempat atau pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen ke konsumen. Melalui kegiatan distribusi yang tepat, perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage).
d) Promosi. Pada kegiatan promosi meliputi dua hal yang harus diperhatikan yaitu komunikasi pemasaran dan promotional mix.
Komunikasi pemasaran mengarahkan pertukaran agar lebih memuaskan dengan cara menyadarkan semua pihak untuk berbuat lebih baik, sedangkan promotional mix merupakan kombinasi strategi dari variabel-
33 variabel periklanan, personal selling, dan alat promosi lainnya, yang semuanya direncanakan untuk mencapai tujuan program penjualan.
Kartajaya (2002) menyebutkan bahwa marketing mix adalah mengintegrasikan tawaran (offers), logistik (logistics), dan komunikasi (communication). Tawaran dari perusahaan , terdiri dari produk dan harga, harus diintegrasikan secara baik dengan logistik (termasuk saluran distribusi) dan komunikasi untuk menciptakan sebuah kekuatan pemasaran yang kokoh di pasar. Karena itu disebut sebagai kreasi taktik dari suatu perusahaan.
3) Penjualan adalah taktik untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan pelanggan melalui produk perusahaan. Penjualan merupakan taktik untuk mengintegrasikan perusahaan, pelangggan, dan hubungan yang terjadi. Ada tiga tingkat utama dari penjualan: penjualan fitur (feature selling), penjualan manfaat (benefit selling), dan penjualan solusi (solution selling). Karena pilihan membanjiri pelanggan, maka perusahaan harus menjual solusi bukan hanya fitur dan manfaat.
Aktivitas penjualan dapat dijadikan tolak ukur untuk melihat efektivitas dari aktivitas pemasaran lainnya.
2.1.2.3. Value
Nilai adalah sesuatu yang berharga, yang penting dan berguna serta menyenangkan dalam kehidupan manusia yang dipengaruhi pengetahuan dan sikap yang ada pada diri atau hati nuraninya (Sumantri, 1993).
Perjalanan suatu perusahaan untuk menjadi truly marketing company pada
34 dasarnya tergantung kepada attitude dan kemauan perusahaan untuk menciptakan nilai-nilai utama perusahaan tersebut. Tiga nilai utama yaitu merek, pelayanan, dan proses.
Nilai pertama bagi perusahaan adalah merek (Brand). Nilai dalam merek adalah persepsi dan tingkah laku perusahaan terhadap suatu merek.
Nilai yang terkandung dalam merek akan semakin besar bila suatu merek dianggap bukan sekedar nama tetapi dikenal oleh pelanggan, mempunyai asosiasi positif di benak pelanggan, dipersepsi mempunyai kualitas baik, dan akhirnya diloyali oleh pelanggan. Dengan merek produk perusahaan mampu lepas dari perangkap komoditisasi, merek memungkinkan produk dan layanan perusahaan terbebas dari aturan dasar kurva permintaan penawaran, dengan ekuitas merek yang kuat perusahaan bisa bebas dari itu, merek adalah resultan dari semua langkah yang perusahaan jalankan terhadap produknya, Segmentasi, Targeting, Posisioning (STP), dan diferensiasi sebenarnya adalah langkah membangun merek. Oleh karena itu, merek bukan produk, yang berharga bagi pelanggan (Aaker 1992, diacu dalam Kartajaya 2002).
Nilai kedua bagi perusahaan adalah bagaimana perusahaan mempunyai persepsi terhadap pelayanan. Sasaran terakhir dari suatu marketing company adalah seluruh manajemen dan karyawan mempunyai sikap atau perilaku bahwa apapun jenis industri yang mereka jalankan, Sektor pelayanan mempunyai sesuatu yang berharga untuk diteladani.
Karakteristik dari pelayanan yang sangat mementingkan kualitas, sebagai
35 cara untuk memuaskan pelanggan dan sifat fleksibilitasnya, merupakan nilai bagi perusahaan bila telah diyakini sepenuhnya oleh manajemen dan karyawan perusahaan. Selain itu, pelayanan juga bersifat inseparability di mana jasa diproduksi dan dikonsumsi pada saat yang bersamaan dan selalu melibatkan pelanggan dalam proses produksinya. Dengan kata lain, pelanggan telah menjadi co-producer atau partner dimana hubungan baik harus dibangun dan dijaga. Perusahaan yang sudah menghayati dan menerapkan hal ini, tidak hanya menganggap pelayanan sebagai alternatif dari barang. Perusahaan menganggap pelayanan sebagai upaya untuk memuaskan pelanggan dan fasilitator untuk menjadikan pelanggan sebagai partner.
Nilai ketiga dari suatu perusahaan adalah proses, nilai yang terkandung dalam proses ini akan tercipta bila setiap orang dalam perusahaan terlibat, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam proses pemuasan pelanggan. Suatu perusahaan yang menganggap dirinya terdiri dari beberapa fungsi sering melaksanakan bahwa proses pelayanan kepada konsumen tidak berjalan lancar. Hal ini terjadi karena setiap fungsi tidak peduli terhadap fungsi yang lain. Oleh karena itu, peninjauan terhadap proses secara terus menerus adalah merupakan suatu keharusan bagi perusahaan yang ingin menjadi truly marketing company.
2.1.2.4. Orientasi Perusahaan
Berdasarkan audit Profil Internal Perusahaan (CAP) dapat diketahui orientasi perusahaan dari Production Oriented, Selling Oriented, Marketing
