BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Strategi sering digunakan oleh organisasi dalam mencapai tujuannya, begitu juga dalam dunia bisnis. Biasanya istilah strategi sering digunakan dalam perang guna memenangkan suatu pertempuran dengan lawannya, namun kali ini strategi digunakan oleh perusahaan dalam memasarkan produknya ke konsumen. Menurut Wikipedia Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan, gagasan, perencanaan dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu, dalam kondisi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan dan memilik taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.
Menurut Januch dan Glueck (1991:9), strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan integrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh oraganisasi. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya Rangkuti (2006:3).
Pada umumnya perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang melaksanakan konsep pemasaran yang berorientasi kepada konsumen,
karena perusahaan inilah yang mampu menguasai pasar dalam jangka panjang dalam konteks bisnis, strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumber daya usaha suatu organisasi.
2.1.2 Konsep Strategi
Strategi didefinisikan sebagai berbagai cara untuk mencapai tujuan Solihin (2012:24). Sejalan dengan perkembangan konsep manajemen strategik, strategik tidak hanya didefinisikan sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep manajemen strategik mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu sendiri yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaannya. Pemahaman akan konsep strategi itu, sangatlah menentukan dalam menyusun strategi dan pengimplementasian strategi yang telah di buat.
2.1.3 Strategi Bisnis
Strategi bisnis juga dikenal sebagai strategi bersaing, strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa yang dilayani perusahaan David Hunger dan Thomas L. Wheellen (2003:245).
Strategi bisnis (business strategy) merupakan strategi yang dibuat pada level unit bisnis dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu Solihin (2012:196). Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, seperti strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
Pengembangan perencanaan pada level bisnis mencakup hal-hal berikut yakni:
a. Tujuan unit bisnis
b. Pembuatan strategi dan struktur pengendalian pada bisnis.
2.1.4 Tipe strategi
Strategi pada tingkat bisnis bertujuan untuk mengembangkan suatu bisnis yang akan memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas pesaingnya dalam suatu pasar atau industri. David (2006:224) menyatakan ada dua belas tipe strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang dikelompokkan dalam empat bagian,yaitu:
1. Strategi Integrasi
Integrasi kedepan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. Strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan pesaing.
a) Integrasi ke depan
Integrasi ke depan ialah memperoleh atau meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor organisasi sangat mahal, mutu distributor terbatas, organisasi bersaing dalam industri sedang bertumbuh, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola bisnis baru, keunggulan produk stabil sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang besar.
b) Strategi ke belakang
Strategi kebelakang ialah strategi yang merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar pada perusahaan
pemasok. Strategi ini terutama tepat bila perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi horizontal
Strategi horizontal yaitu strategi yang merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar atas perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik dalam bidang atau wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, meningkatkan skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing yang besar, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan perusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak memiliki kemampuan manajerial.
2. Strategi intensif
Kelompok stategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada dipasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak digunakan sendiri atau dengan kombinasi strategi lain.
b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
c. Pengembangan produk, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk atau jasa yang baru.
3. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diservikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.
a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru tetapi berkaitan secara signifikan akan memperkuat penjualan produk yang sudah ada.
b. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Strategi ini digunakan untuk meningkatkan pendapatan.
c. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika penjualan dan laba menurun.
4. Strategi Defensif
Strategi Defensif adalah strategi yang bertujuan untuk bertahan. Adapun jenis strategi ini adalah sebagai berikut:
a. Retrechment (Penciutan), yaitu mengubah pengelompokan lewat penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
b. Divestasi, yaitu menjual suatu devisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan gagal menghasilkan perbaikan yang diperlukan.
c. Likuidasi, yaitu menjual semua aset perusahaan tersebut. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil.
2.1.5 Manfaat Strategi
Menurut Greenly dalam David (2002:19) bahwa manajemen strategi menawarkan manfaat antara lain :
a. Memungkinkan mengenali, menetapkan prioritas, dan memanfaatkan berbagai peluang
b. Menyediakan pandangan objektif mengenai masalah manajemen
c. Menjadi kerangka kerja untuk memperbaiki koordinasi dan pengendalian aktifitas
d. Meminimalkan pengaruh kondisi dan perubahan yang merugikan
e. Memungkinkan keputusan utama yang lebih baik mendukung sasaran yang telah ditetapkan
f. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk mengenali peluang
g. Memungkinkan sumber daya yang lebih kecil dan waktu lebih sedikit dicurahkan untuk mengoreksi kesalahan atau keputusan ad hoc
h. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staff
2.1.6 Perumusan strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kelemahan dan kekuatan yang dimiliki. Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung kegiatan fungsional manajemen Freddy Rangkuti (1997:14).
Perencanaan strategi merupakan bagian dari manajemen strategis. Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan(implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di masa datang. Jadi perencanaan strategis lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah, dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan jangka panjang Husein Umar (2001:17).
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi suatu usaha, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan David (2004:1).
Tujuan dilakukan perumusan strategi adalah mengurangi resiko, untuk bertahan, dan atau berkembang untuk memperoleh profit. Kegiatan dalam perumusan strategi adalah mengembangkan visi dan misi bisnis, mengenali peluang-ancaman eksternal, menetapkan kekuatan-kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan menetapkan strategi Harisudin, (2009).
Langkah-langkah dalam perumusan strategi dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Analisis SWOT
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, di samping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal Hunger and Wheleen (2003:193).
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategis planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT Rangkuti, (2006:19).
a. Analisis Situasi Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari menajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini hidup. lingkungan eksternal memiliki dua bagian yaitu lingkungan kerja dan lingkungan sosial Hunger and Wheelen (2003:117).
Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren perekonomian, sosial dan budaya, politik dan pemerinthan, konsumen dan pemasok, tingkat teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar di luar kendali suatu organisasi. Perusahaan harus merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal David (2002:26).
Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan perencanaan strategis untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman perusahaan sampai kepala pangkalnya. Kemudian memastikan pengaruh eksternal dapat disalurkan melalui arah yang positif dan dapat memberikan kontribusi optimal kepada perusahaan Harisudin, (2009).
b. Analisis Situasi Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan tersebut ada dalam kegiatan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen di setiap perusahaan. Setiap organisasi berusaha menerapkan strategi yang menonjolkan kekuatan internal dan berusaha menghapus kelemahan internal David, (2004,p.231).
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel
tersebut merupakan bentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel itu meliputi struktur, budaya, dan sumber daya organisasi Hunger and Wheelen, (2003).
Tujuan akhir dilakukannya analisis internal adalah terumuskannya faktor-faktor strategis kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor internal yang perlu dianalisis adalah manajemen internal, bauran pemasaran, produksi, keuangan, penelitian dan pengembangan (litbang) Harisudin, (2009).
2.1.7 Analisis Strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintgrasikan kedalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap. Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari Matriks EFE, Matriks EFI dan Matriks Profit kompetitif (Competitive Profit Matriks-CPM) disebut tahap masukan (Input Stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut Tahap pencocokan (Matching Stage), fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan (feasible) dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari Matriks Strength, Weakness, Oppurtunities, Threats (SWOT) atau Ancaman Peluang, Kelemahan, Kekuatan, Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks Internal Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy (Strategi Induk). Tahap 3 disebut tahap keputusan (Decision Stage), menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik
relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik David, (2004:230).
a. Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu manager mengembangkan 4 tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah strategi SO (Strength-Oppurtunity), strategi WO (Weakness-Oppurtunity), strategi ST (Strength-Threat) dan strategi WT (Weakness-Threat). Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian yang sulit sehimgga dibutuhkan Judgement yang baik Umar, (2002)
Startegi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal David, (2004).
Matriks SWOT merupakan alat analisis situasi dengan kelebihan mampu memberikan hasil atau implementasi yang sangat beragam jika diaplikasikan oleh satu pihak dengan pihak yang lain meskipun dengan faktor-faktor yang sama. Selain itu, matrik SWOT juga menghasilkan banyak alternnatif strategi yang layak sesuai dengan kondisi internal, dapat untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang, mengurangi kelemahan dan ancaman, dan adanya keleluasaan pengguna untuk
mengintegrasikan berbagai sumber informasi yang terkait Hasanudin, (2009).
b. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis internal dan eksternal David,(2004).
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap peling baik untuk diimplimentasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intutive judgement yang baik Umar, (2002:187).
2.2 Rumah makan atau Restoran
Rumah makan merupakan suatu tempat makanan yang siap saji dengan adanya fasilitas-fasilitas yang dibuat untuk menarik konsumen. Banyak yang melatarbelakangi bisnis restoran, salah satunya yaitu perkembangan penduduk dan gaya hidup yang ingin serba cepat saji. Berbagai macam alasan mengapa ingin berbisnis rumah makan antara lain:
1. Makanan adalah kebutuhan pokok; 2. Orang butuh makan;
3. Hobi masak atau hobi makan;
4. Melihat peluang bisnis ini masih besar;
5. Mempunyai resep khas yang mungkin akan banyak disukai karena enak;
6. Pernah mengikuti pendidikan dalam bidang kuliner; 7. Tergiur denga profit yang cukup besar;
8. Melihat keberhasilan pengusaha rumah makan yang ada.
2.2.1 Pengertian Rumah Makan/ Restoran
Rumah makan adalah suatu tempat makanan yang siap saji dengan adanya fasilitas-fasilitas yang dibuat untuk menarik bagi konsumen.
2.2.2 Jenis – jenis restoran
Menurut Soekresno (2000:16-17), dilihat dari pengelolaan sistem penyajian restoran dapat diklasifikasikan menjadi tiga yaitu:
1. Restoran formal, adalah industri jasa pelayanan makanan dan minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan pelayanan ekslusif. Contoh : Main Dinning Room.
2. Restoran informal, adalah industri jasa pelayanan makanan dan minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan lebih mengutamakan kecepatan pelayanan, kepraktisan dan percepatan frekuensi yang silih berganti. Contoh : Cafe, Coffee shop,Canteen . 3. Specialities restoran, adalah industri jasa pelayanan makanan dan
minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan menyediakan makanan khas dan diikuti dengan penyajian yang khas
dari suatu negara tertentu. Contoh : Japanese Restaurant, Chinese Restaurant.
2.2.3 Kelebihan dan Kelemahan Bisnis Rumah Makan
Bisnis rumah makan mempunyai sisi kelebihan dan kelemahan dalam operasional usahanya. Adapun kelebihan antara lain:
1. Apabila usaha rumah makan yang dijalankan sangat laris akan memberikan keuntungan lebih karena profit untuk bisnis makanan biasanya di atas 30%
2. Dapat memulai usaha dengan modal relatif minim dengan memilih jenis usaha rumah makan skala kecil.
3. Dapat dijalankan secara sampingan dan rumahan tanpa mengganggu pekerjaan utama.
Kelemahan :
1. Apabila rumah makan yang dikelola kurang laris banyak bahan makanan yang tidak terpakai karena busuk atau basi sehingga menyebabkan kerugian.
2. Rumah makan harus memperhatikan kualitas bahan yang higenis, apabila kurang cermat dapat mengakibatkan keracunan pada konsumen.
3. Apabila menu yang disajikan mempunyai rasa yang tidak disukai otomatis usaha rumah makan tersebut kurang laris.
2.2.4 Cara Penghitungan Modal
Modal usaha dibagi atas 2 (dua) bagian, yaitu: 1. Modal Investasi
Modal investasi adalah modal awal yang diperlukan untuk biaya pembelian harta tetap atau disebut juga aset. Tanah, bangunan atau gedung, mesin dan peralatan merupakan contoh dari modal investasi. 2. Modal kerja
Modal kerja adalah modal yang diperlukan untuk biaya operasional usaha, yaitu modal untuk biaya rutinitas dalam usaha. Modal kerja dibagi atas dua jenis biaya, yaitu biaya tetap (biaya yang setiap bulannya tetap), dan biaya Variabel (biaya yang pengeluaran setiap bulannya tidak tetap, yang mungkin disebabkan oleh adanya order tambahan atau pekerjaan tambahan Wulan Ayodia, (2012:42).
2.3 Pengembangan Usaha
Pengembangan usaha dasarnya adalah tanggung jawab pengusaha itu. Dalam pengembangan usaha, sangat membutuhkan suatu pandangan ke depan (visi), motivasi dan tentu saja sebuah kreativitas (misi), jika ini dilakukan oleh setiap pelaku usaha , maka besarlah harapan untuk dapat menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala menengah atau bahkan menjadi sebuah usaha besar Pandji Anoraga (2007:66). Biasanya, seorang pelaku usaha harus mampu mengasah kemampuannya melihat suatu peluang dalam kehidupan ini, walaupun peluang itu kecil. Dalam arti setiap kegiatan yang dilakukan oleh masyarakat, akan menimbulkan ide-ide bisnis yang baru dan kreatif. Implikasi yang didapat pelaku usaha, yang mampu menggunakan peluang adalah:
1) Seorang pelaku usaha harus lebih inovatif, dalam mencari, melahirkan dan mengembangkan ide-ide baru. Mengembangkan jenis-jenis produk baru yang belum ada dipasaran.
2) Seorang pelaku usaha harus berani mengambil resiko untuk mewujudkan ide-ide yang lahir
3) Seorang pelaku usaha haruslah memiliki kemampuan dan kompetensi dalam mengelola suatu bisnis. Menurut penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa, definisi Pengembangan Usaha adalah kumpulan ide-ide bisnis yang dilahirkan atau diciptakan dan dikembangkan oleh pelaku usaha dalam mengelola suatu bisnis.
4)
2.3.1 Jenis-Jenis Usaha Kecil Menengah (UKM)
Ada 3 jenis usaha yang bisa dilakukan oleh UKM untuk menghasilkan laba. Ketiga jenis usaha tersebut adalah:
a. Usaha Manufaktur (Manufacturing Business)
Yaitu usaha yang mengubah input dasar menjadi produk yang bisa dijual kepada konsumen. Kalau anda bingung, contohnya adalah konveksi yang menghasilkan pakaian jadi atau pengrajin bambu yang menghasilkan mebel, hiasan rumah, souvenir, dan sebagainya.
b. Usaha Dagang (Merchanding Business)
Adalah usaha yang menjual produk kepada konsumen. Contohnya adalah pusat jajanan tradisional yang menjual segala macam jajanan tradisional atau toko kelontong yang menjual semua kebutuhan sehari-hari.
c. Usaha Jasa
Yakni usaha yang menghasilkan jasa, bukan menghasilkan produk atau barang untuk konsumen. Sebagai contoh adalah jasa pengiriman barang atau warung internet (warnet) yang menyediakan alat dan layanan kepada konsumen agar mereka bisa browsing, blogging atau yang lainnnya.
2.4 Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan istilah yang banyak digunakan untuk menggambarkan proses keputusan yang merupakan fokus pembahasan ini. Memurut Umar (2008:5), manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan antarfungsi yang memungkinkan sebuah organisasi tercapai dimasa mendatang. Perencanaan strategis lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi , misi, falsafah dan startegi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang.
2.5 SWOT
2.5.1 Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari 4 (empat) faktor:
a. Strength (kekuatan)
Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi. Atau strength adalah faktor-faktor internal positif yang berperan terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan organisasi Zimmerer (2002:42). Defenisi tersebut menunjuk bahwa perusahaan memiliki faktor-faktor yang dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Faktor-faktor ini harus benar-benar diketahui oleh perusahaan agar tidak salah dalam merancang strategi dalam mencapai visi perusahaan.
Weakness (kelemahan) ialah faktor-faktor internal negatif yang merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan Zimmerer (2002:42). Kelemahan dari sebuah perusahaan hendaknya dapat diminimalisir, karena apabila kelemahan ini lebih dominan dari kekuatan maka perusahaan tidak akan survive dalam persaingan bisnis. Dengan kata lain perusahaan harus mampu mengidentifikasikan kelemahannya sedini mungkin agar dapat meminimalkan kelemahan tersebut dan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki.
c. Opportunity (peluang)
Opportunity (peluang) adalah poin-poin eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh suatu bisnis untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan Zimeerer (2002:43). Peluang merupakan lingkungan luar perusahaan sehingga perusahaan tidak dapat menghilangkan atau menciptakan sebuah peluang. Perusahaan hanya dapat mencari informasi mengenai peluang-peluang yang ada di pasar. Perusahaan yang dapat melihat dan memanfaatkan peluang dan memenangkan persaingan dalam dunia bisnis. Oleh sebab itu, setiap perusahaan hendaknya memiliki informasi yang aktual dan akurat mengenai perkembangan dunia bisnis. d. Threat (ancaman)
Threat (ancaman) adalah kekuatan-kekuatan luar negatif yang merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan Zimmerer (2002:44). Setiap perusahaan akan menghindari ancaman yang ada, karena ancaman merupakan hal yang dapat menggagalkan tujuan perusahaan. Dengan kata lain setiap perusahaan akan berusaha dan bahkan mungkin menghilangkan ancaman. Akan tetapi ancaman dalam dunia bisnis tidak dapat dihilangkan atau dihindari.
Sebuah ancaman hanya dapat diminimalkan dengan kekuatan (strength) yang dimiliki perusahaan. Perusahaan yang mampu menghadapi ancaman dan dapat bertahan maka akan menjadi pemenang dalam persaingan bisnis.
2.5.2 Fungsi SWOT (Strength Weakness OpportunityThreat)
Menurut Ferrel dan Harline (2005:48) fungsi analisis SWOT adalah untuk mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan. Analisis SWOT dapat digunakan berbagai cara untuk meningkatkan volume penjualan perusahaan.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkan dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan yang mencegah keuntungan dan peluang, selanjutnya bagaimana kekuatan mampu menghadapi ancaman yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan yang mampu membutat ancaman menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
2.6 Penelitian terdahulu
Penelitian-penelitian terdahulu yang digunakan sebagai bahan refrensi dalam penelitian ini antara lain dapat dilihat pada tabel berikut: 1. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Adi (2008), dengan judul
strategi pengembangan usaha tani lele jumbo di kabupaten Boyolali, tujuan penelitian yaitu: merumuskan alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam mengembangkan usahatani lele jumbo di Boyolali. Alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam mengembangkan usaha tani lele jumbo di Kabupaten Boyolali yaitu mempertahankan kualitas, promosi perikanan, jaringan distribusi lele dumbo, kemitraan, dan penanaman modal swasta, untuk menembus pasar ekspor, optimalisasi pemberdayaan, peningkatan jumlah unit-unit pembenihan (Unit Pembenihan Rakyat) dan perbaikan sarana dan prasarana lokasi budidaya serta meningkatkan kualitas sumber daya petani secara teknis, moral dan spiritual melalui kegiatan pembinaan untuk memaksimalkan produksi dan daya saing ikan lele dumbo. Prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam mengembangkan usahatani lele dumbo di Kabupaten Boyolali adalah meningkatkan kualitas sumber daya petani secara teknis, moral dan spiritual melalui kegiatan pembinaan untuk memaksimalkan produksi dan daya saing ikan lele dumbo.
2. Anugerah (2008), dengan judul penelitian Strategi Pengembangan Usaha Kecil Kue Kering "Jalilo Snack", Kecamatan Bogor Timur. “Jalilo Snack” merupakan salah satu UKM yang mendapatkan dukungan Pemerintah Daerah Kota Bogor. Namun, dalam menjalankan usahanya mendapatkan kendala, baik kendala internal
maupun eksternal. Dalam penelitian ini, Anugerah menganalisis masalah yang ada dengan menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE dan QSPM. Hasil analisis terhadap lingkungan internal menunjukkan kekuatan utama perusahaan "Jalilo Snack" adalah keuletan pemilik dalam mengelola perusahaan, sedangkan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan adalah distribusi produk belum luas. Hasil analisis lingkungan eksternal maka didapatkan peluang utama perusahaan berupa dukungan Pemda Bogor dalam pelatihan dan pengembangan UKM di Kota Bogor dan adanya program Gerakan Pemberdayaan Ekonomi Masyarakat (Garda Emas), sedangkan ancaman utama yang dihadapi perusahaan berupa adanya kenaikan tarif listrik dan BBM. Matrik IFE menunjukan posisi perusahaan sedang mengatasi kelemahan dan memanfaatkan kekuatan yang ada, sedangkan matrik EFE menunjukan posisi perusahaan yang sedang mengatasi ancaman untuk dapat memanfaatkan peluang yang ada. Hasil analisis matriks IE, didapatkan posisi perusahaan "Jalilo Snack" pada kuadran IV. Pada posisi tersebut, strategi yang terbaik dilakukan oleh perusahaan yaitu tumbuh dan bina (growth and built) atau strategi intensif dengan alternatif pilihan strategi adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Hasil QSPM didaptkan alternatif strategi bagi perusahaan “Jailo Snack” berdasarkan prioritas yaitu (1) melakukan penetrasi pasar; (2) memanfaatkan dukungan Pemda Bogor dalam pengajuan pinjaman modal kerja untuk pembiayaan operasional ; (3) memperkuat jaringan yang sudah ada untuk pengembangan pasar ; (4) melakukan perencanaan produksi dan efesiensi biaya ;(5) melakukan inovasi pada rasa dan bentuk ; (6) memperbaiki sistem manajemen perusahaan.
3. Penelitian yang dilakukan oleh Annisa (2008), dengan judul Analisis Pengembangan Usaha Restoran Cibaru Kabupaten Pandeglang, menyatakan bahwa persaingan dalam usaha restoran khas sunda di daerah Pandeglang yang tinggi akan berdampak pada omzet penjualan yang diperoleh. Untuk itu, dilakukan penilaian faktor-faktor yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan melalui matrik EFE, IFE dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis eksternal dan matrik EFE, peluang utama bagi Restoran Cibaru adalah pertumbuhan jumlah penduduk Pandeglang yang menunjukkan tersedianya pasar potensial dan tenaga kerja. Ancaman utamanya adalah tingginya tingkat persaingan dalam industri restoran. Total skor EFE berada di bawah rata-rata, menunjukkan bahwa Restoran Cibaru belum memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal dengan baik. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan matrik IFE, kekuatan utama bagi Restoran Cibaru adalah lokasi berada dalam kawasan obyek wisata. Kelemahan utama bagi restoran Cibaru adalah tidak melakukan riset pasar. Total skor dari analisis IFE berada di bawah rata-rata, menggambarkan Restoran Cibaru lemah secara internal. Analisis matrik IE menempatkan Restoran Cibaru berada dalam kudran V, kondisi ini menunjukkan bahwa Restoran Cibaru berada dalam posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dimana strategi yang sesuai untuk perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan berdasarkan analisis QSPM, prioritas strategi Restoran Cibaru saat ini yaitu menjalin kerjasama dengan biro perjalanan dengan STAS (Sum Total Attractiveness Score) tertinggi.
2.7 Kerangka Berpikir
Metode ini digunakan untuk mengetahui analisis SWOT pada Restoran Ayam Penyet Jakarta sehingga dengan demikian hasil yang akan diperoleh akan mengetahui strategi yang dapat diterapkan oleh Restoran Ayam Penyet Jakarta dan mengetahui prioritas strategi dan alternatif strategi yang bisa diaplikasikan dalam menjalankan strategi pengembangan usaha Restoran Ayam Penyet Jakarta.
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir
Sumber: Penulis
Restoran Ayam Penyet Jakarta
(APJ) Faktor Eksternal Faktor Internal Analisis SWOT
(Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman)
Matriks SWOT
(Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Restoran APJ)
Matriks QSP
(Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Restoran APJ)
