Ekspansi Dalam Diversifikasi

Ekspansi Dalam Diversifikasi

Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi NPM: 8605210299

Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Pasca Sarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

Agenda

Permasalahan

Tinjauan Literatur

Model Teori

Lingkup Pengamatan

 Kelompok Usaha Bumiputera

Analisa Diversifikasi KU Bumiputera

Simpulan dan Saran

PERMASALAHAN

Diversifikasi dengan menguasai berbagai macam

bisnis telah lama menjadi perhatian banyak pihak. (Gold & Luchs, 1993)

Perusahaan diversifikasi tidak menambah nilai

bagi bisnis utama (Porter, 1987)

Persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain

kapan sebaiknya perusahaan melakukan

diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi

untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi.

TINJAUAN LITERATUR

Alasan Diversifikasi

 Perusahaan menghasilkan sumber daya

keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk

mempertahankan competitive advantage bisnis utamanya (Penrose, 1959);

 Adanya dorongan internal dan eksternal

(Penrose, 1959);

 Sinergi keuangan, economizing on transaction

costs, dan memenuhi objektif manajerial (Teece, 1982);

Tinjauan Literatur

Alasan Diversifikasi

 Eksploitasi economic of scope, mendisiplinkan

manajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari kebutuhan untuk mengatasi

munculnya masalah – masalah baru seperti penyalah-gunaan kewenangan oleh manajer puncak (Besanko et all, 1996);

 Economic of scope dapat dicapai melalui

penyebaran ketrampilan manajemen puncak ke dalam bisnis lain yang tidak terkait dengan bisnis utama (Prahalad & Bettis,1986).

Tinjauan Literatur

General management skills Rise of conglomerates Performance problems with conglomerates Strategic management of diversity Resource allocation problems Balanced portfolio management Management problems Restructuring

Evolusi Pemikiran Strategi Korporasi dan Diversifikasi

Strategy concept Portfolio planning techniques Value-based planning concept Synergy Core competencies 1950 1960 1970 1980 1990

Tinjauan Literatur

Motivasi Implementasi Strategi

Diversifikasi

1. Operational economies of scope

 Shared activities  Core competencies

2. Financial economies of scope

 Internal capital allocation  Risk reduction

 Tax advantage

3. Anticompetitive economic of scope

 Multi-point competition  Exploiting market power

4. Employee and stakeholder incentives for diversification

 Diversifying employees’ human capital investment  Diversifying the risk of nonemployee stakeholders  Maximizing management compensation

Tinjauan Literatur

Menciptakan Value Melalui

Diversifikasi

 Hasil penelitian menunjukkan 33 - 50%

akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkin, & Taylor, 2004).

 Peluang sukses strategi diversifikasi hampir

sama dengan resiko kegagalannya.

 Menciptakan value bagi shareholder saja tidak

cukup, diperlukan sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru yang terkait (related) maupun tak terkait (unrelated) guna memastikan

Tinjauan Literatur

Menciptakan Value

Melalui Diversifikasi

 Sinergi horisontal, berupa

penggunaan bersama sumber daya tak berwujud oleh

beberapa unit bisnis;

 Sinergi vertikal, merupakan

penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan.

MODEL TEORI

Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi

korporasi (Pearce & Robinson, 2003);

Karakteristik diversifikasi ditentukan dari

keterkaitan dengan bisnis utama yang menjadi kompetensi inti (Barney, 2001).

Keterkaitan mengacu pada hubungannya dengan

bisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha (Nathanson &

Model Teori

Strategi Diversifikasi

 Tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan

horisontal (David, 1997);

 Dapat pula dibedakan ke dalam dua type:

related diversification dan unrelated diversification (Hill & Jones, 1998);

 Dalam menjalankan strategi diversifikasi,

perusahaan dapat memilih tiga alternatif:

limited diversification, related diversification), atau unrelated diversification (Barney, 2001).

Model Teori

Overcome weakness Maximize strength Internal (redirected resources within the firm) External (acquisition or merger for resource capability) Turnaround or retrenchment Divestiture Liquidation Vertical integration Conglomerate diversification Concentrated growth Market development Product development Innovation Horizontal integration Concentric diversification Joint Venture I II III IV

Model Teori

X X X X X X X X X X X X

Operating economies of scope

 Shared activities  Core competencies

Financial economies of scope

 Internal capital allocation  Risk reduction

 Tax advantage

Anticompetitive economic of scope

 Multi-point competition  Exploiting market power

Firm size and employee incentives for diversification

Unrelated Diversification Related

Diversification

Motivasi

Model Teori

Hubungan antara Resources, Business dan Profitability

Resources and capabilities Firm profitability Corporate strategy Business opportunity set

Model Teori

Kapan Diversifikasi?

 Single-business company being faced with diminishing

market opportunities and stagnating sales in its principal business;

 Technologies and products complement its present

business;

 Leveraging existing competencies and capabilities by

expanding into business where these same resource strengths are valuable competitive assets;

 Closely related business opens new avenues for reducing

costs;

 Having a powerful and well-known brand name that can

be transferred to the products of other business.

KELOMPOK USAHA BUMIPUTERA

Tentang Bumiputera

 Didirikan di Magelang, 12 Februari 1912 dalam Kongres

pertama Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) atas prakarsa seorang guru bernama M. Ng. Dwidjosewojo – Sekretaris PGHB;

 Didorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib para

guru bumiputera (pribumi);

 “Tiga serangkai” pendiri Bumiputera, sekaligus peletak batu

pertama industri asuransi nasional Indonesia. Dwidjosewojo bertindak sebagai Presiden Komisaris, M.K.H. Soebroto

sebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara;

 Bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semua

pemegang polis adalah pemilik perusahaan – yang

mempercayakan wakil-wakil mereka di Badan Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan.

 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat

Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.

Kelompok Usaha Bumiputera

FALSAFAH

1. Idealisme

Senantiasa memelihara nilai-nilai kejuangan dalam

mengangkat kemartabatan anak bangsa sesuai sejarah pendirian Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan.

2. Kebersamaan

Mengedepankan sistem kebersamaan dalam

pengelolaan perusahaan dengan memberdayakan potensi komunitas Bumiputera dari, oleh dan untuk

komunitas Bumiputera sebagai manifestasi perusahaan rakyat.

3. Profesionalisme

Memiliki komitmen dalam pengelolaan perusahaan

dengan mengedepankan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) dan senantiasa

berusaha menyesuaikan diri terhadap tuntutan perubahan lingkungan.

Kelompok Usaha Bumiputera

VISI

 Bumiputera ingin menjadi asuransinya bangsa

Indonesia.

MISI

Menjadikan Bumiputera senantiasa berada di benak dan di hati masyarakat Indonesia, dengan:

Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaan

perjuangan bangsa Indonesia.

Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang

menerapkan prinsip dasar gotong-royong.

Menciptakan berbagai produk dan layanan yang

memberikan manfaat optimal bagi komunitas Bumiputera.

Mewujudkan perusahaan yang berhasil baik secara

Kelompok Usaha Bumiputera

Kelompok Usaha Bumiputera

Jaringan Anak Perusahaan

PT. MARDI MULYO

(Penerbit dan Percetakan)

BUMIPUTERA MUDA 1967

(General Insurance Ltd.)

PT. Bumiputera Mitrasarana

(General Contractor, Developer and Engineering) HOTEL BUMI WIYATA

(OWNER PT. BUMI WISATA) PT. Informatics OASE

PT. Bumiputera Multimedia (Production House)

RED BALL TOURS (PT. EURASIA WISATA)

Bank Bumiputera (Perbankan)

PT. Wisma Bumiputera (Building management)

Kelompok Usaha Bumiputera

Jaringan Penyertaan Modal

PT. BUMIPUTERA - BOT FINANCE

PT. BAPINDO BUMI SEKURITAS

Kelompok Usaha Bumiputera

Jaringan Yayasan

Dana Pensiun Bumiputera (Pengelolaan Dana Pensiun)

Yayasan “Bumiputera Sejahtera” (Kesejahteraan Karyawan)

Yayasan “Dharma Bumiputera” (Pendidikan dan Pelatihan)

ANALISIS DIVERSIFIKASI KELOMPOK

USAHA BUMIPUTERA

Kesejarahan dan Alasan Diversifikasi

 Mardi Mulyo dan Redball, diterima sebagai anak

perusahaan karena faktor kesejarahan dengan keluarga pendiri dan direksi;

 Bumida, didirikan untuk menambah lini bisnis melayani

asuransi kerugian;

 Bank Bumiputera, didirikan menyambut pakto 88, dan

meniru asuransi jiwa di Jepang dan Swiss;

 Wisma Bumiputera, Informatik OASE, Bumiputera

Multimedia, Mitrasarana, dan Hotel Bumi Wiyata pada awalnya didirikan untuk melayani kebutuhan internal;

 Bumiputera-BOT Finance dan Bapindo-Bumi Sekuritas

didirikan sebagai strategi aliansi penyaluran excessive financial.

 AJJHI merupakan aliansi dengan JH of USA untuk

Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha

Bumiputera

Terkait  Bumida  John Hancock  Bank Bumiputera  Bumiputera-BOT Finance

 Bapindo Bumi Sekuritas

Terkait  Bumida  John Hancock  Bank Bumiputera  Bumiputera-BOT Finance

 Bapindo Bumi Sekuritas

Tidak terkait  Mardi Mulyo  Bumiputera Multimedia  Redball  Informatik OASE  Bumi Wiyata  Mitrasarana  Wisma Bumiputera
Tidak terkait  Mardi Mulyo  Bumiputera Multimedia  Redball  Informatik OASE  Bumi Wiyata  Mitrasarana  Wisma Bumiputera

Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha

Bumiputera

Kinerja Kelompok Usaha Bumiputera

 Perusahaan induk selalu untung;

 Sebagian besar unit bisnis yang tidak terkait,

tidak menyumbang keuntungan,

ketergantungan kepada induk besar, namun tetap dipertahankan karena interest manajer;

 Unit bisnis terkait menghasilkan laba, Bank

Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha

Bumiputera

Kontribusi Unit Bisnis Dalam Rantai

Nilai

 Unit bisnis tidak terkait dianggap sebagai

supporting elements sebagaimana konsep rantai nilai yang dikembangkan Porter;

 Unit bisnis terkait, menghasilkan sinergi

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Keputusan melakukan diversifikasi di Kelompok

Usaha Bumiputera lebih banyak dipengaruhi oleh konteks kesejarahan, kelebihan likuiditas,

motivasi manajer untuk menciptakan jabatan, dan membangun sinergi.

Ketidak – mampuan unit - unit bisnis tak terkait

secara konsisten menghasilkan laba dipengaruhi oleh faktor ketergantungan mereka kepada

induk, dan rendahnya enterpreneurship para manajer.

Strategi diversifikasi KU Bumiputera mendekati

Simpulan Dan Saran

Saran

Dalam jangka panjang beberapa unit bisnis tak

terkait akan terus membebani induk. Keputusan melepas (spin off) unit yang terus merugi perlu dipertimbangkan.

Penambahan unit bisnis baru, jika diinginkan,

sebaiknya yang terkait dengan bisnis utama,

dengan memperhatikan resource base dan core competency yang dimiliki, serta mitra sinergi

yang memiliki corporate value yang bersesuaian.

Era diversifikasi bermotifkan perluasan jabatan

BIBLIOGRAFI

1. Barney, J.B. & Arikin, Asli M, 2001, Gaining and Sustaining Competitive Advantage,

Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall

2. Besanko, Dranove, & Shanley, 1996, Economics of Strategy, John Wiley & Son 3. Collis & Montgomery, 2005, Corporate Strategy, A Resource-Based Approach,

McGraw-Hill.

4. David, F.R., 1997, Strategic Management, 6th Edition, Prentice Hall

5. Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004, Strategic Management, Text and Cases,

McGraw-Hill.

6. Gold & Luchs, 1993, Why Diversify? Four Decades of Management Thinking, Pada

Faulkner, 2003, Vol II, Bab 18.

7. Hill & Jones, 1998, Strategic Management, An Integrated Approach, Houghton

Mifflin Company.

8. Pearce & Robinson, 2003, Strategic Management, Formulation, Implementation,

and Control, McGraw-Hill.

9. Penrose, Edith, 1959, The Theory of the Growth of the Firm, London: Basil

Blackwell.

10. Teece, D., 1982, Toward an Economic Theory of the Multiproduct Firm, Journal of

Economic Behavior and Organization, 3, 1982.

11. Thompson, Strickland, Gamle, 2005, Crafting and Executing Strategy; Text and

Readings, Ed 14th_{, Homewood, Il; Irwin.}