Management znanja v podjetju : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO Sergej Brilej. Šentjur, maj 2005.

1. UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO MANAGEMENT ZNANJA V PODJETJU. Kandidat: Brilej Sergej Naslov: Pešnica 12a, 3230 Šentjur Študent izrednega študija Številka indeksa: 81539910 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič Lektor: Vlasta Kramperšek. Šentjur, maj 2005.

2. UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidat(ka) SERGEJ BRILEJ absolvent(tka) študijske smeri: MANAGEMENT študijski program: POSLOVNA EKONOMIJA izjavljam, da sem avtor(ica) tega diplomskega dela, ki sem ga napisal(a) pod mentorstvom dr. URŠIČ DUŠKO in uspešno zagovarjal(a) 19.9.2005. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovoljujem, da diplomsko delo lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 20.9.2005. Podpis: Brilej Sergej.

3. PREDGOVOR Človek se mora učiti, zato da bo kaj znal in preživel. Takšne in podobne trditve spremljajo človeka že iz daljne preteklosti, ko so bila vprašanja, kako se nahraniti, kako se obleči in kako se ogreti, ključna za preživetje. Če se je naučil uloviti ribo, če je znal zakuriti ogenj in se odeti v kožo, je nedvomno preživel. Karikiran prikaz, kako močan je človek, ki nekaj zna in se je pripravljen učiti, lahko iz daljne preteklosti prenesemo v sedanjost, v realnost naših podjetij, ki se mnoga borijo za preživetje kot so se naši daljni predniki borili za svoj obstoj. Ker je evolucija, ki jo je razvijal človek v stoletjih in tisočletij, razvila dobo znanja, je jasno, da tako kot sta znanje in razvoj v podjetniški praksi potrebna danes, nista bila še nikoli. Realnost, danes. Podjetja se soočajo s konkurenco na domačem in tujem trgu, tekmujejo, kdo bo boljši in uspešnejši. Pojavljajo se izzivi, ki se nanašajo na kakovost dela, izdelkov in storitev, postavljajo se vprašanja, kako čim bolj zadovoljiti kupce, potrošnike. Vse pomembnejši je odnos do okolja, živega in neživega, notranjega in zunanjega, ki ga ohranjamo in razvijamo. Večina izzivov je povezana s sodobno tehnologijo, investiranjem, trženjem ..., skratka z uspešnim poslovanjem podjetja. Vse naštete izzive ustvarja in rešuje človek; ljudje v podjetju, ki imajo ustrezne sposobnosti, znanje in izkušnje. Če imamo na razpolago finančna sredstva, lahko kupimo vse potrebne predmete in naprave, toda da iz njih nekaj napravimo, da ustvarimo novo vrednost, so potrebni ljudje, zaposleni v podjetju, s svojimi viri, kot so: sposobnost, zmožnost, ustvarjalnost in najpomembnejši vir - znanje. Ker znanje vse bolj pridobiva na svoji pomembnosti in vrednosti, sem se odločil, da v svoji diplomski nalogi predstavim znanje, njegov pomen v podjetju in podjetniški praksi. Znanje je kompleksen pojem, velikih dimenzij, zato sem se v diplomski nalogi omejil na management znanja ter predstavil model učeče se organizacije in intelektualnega kapitala v podjetju kot osnovo managementa znanja. Predpostavljamo, da razvite zahodne države in podjetja uvajajo in ustvarjajo nove ideologije v podjetniški praksi, od katerih se učijo drugi, tudi naša podjetja, zato je jasno, da je potreben čas za učenje in prilagajanje. Omejitve pri raziskavi izhajajo iz maloštevilnih knjig in člankov slovenskih avtorjev o dani temi v slovenski podjetniški praksi. V raziskavi smo ugotovili, da je management znanja kot ključni gospodar z znanjem v podjetju postal strateški dejavnik razvoja in uspeha podjetij, saj je znanje nedvomno postalo najmočnejše konkurenčno orožje tržnega boja..

4. KAZALO 1 UVOD................................................................................................................................. 5 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja ......................................... 5 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela ..................................................................... 5 1.2.1 Namen .................................................................................................................... 5 1.2.2 Cilji ........................................................................................................................ 5 1.2.3 Osnovne trditve...................................................................................................... 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................. 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ................................................................................ 6 2 ZNANJE ............................................................................................................................. 7 2.1 Opredelitev znanja ....................................................................................................... 7 2.2 Delitev znanja............................................................................................................... 7 2.2.1 Komercialno znanje ............................................................................................... 7 2.2.2 Druge delitve znanja .............................................................................................. 8 2.3 Pomen znanja v podjetju .............................................................................................. 9 2.4 Teorije ustvarjanja znanja .......................................................................................... 12 3 UČEČA SE ORGANIZACIJA......................................................................................... 14 3.1 Opredelitev in pomen učeče se organizacije .............................................................. 14 3.2 Učenje organizacije .................................................................................................... 16 3.2.1 Učenje posameznikov .......................................................................................... 16 3.2.2 Učenje tima .......................................................................................................... 17 3.2.3 Učenje na ravni organizacije................................................................................ 19 4 MANAGEMENT ZNANJA............................................................................................. 22 4.1 Opredelitev managementa znanja .............................................................................. 22 4.2 Cilji in načela managementa znanja........................................................................... 22 4.3 Naloge managementa znanja...................................................................................... 24 4.4 Dejavniki uspešnosti uvajanja managementa znanja v podjetju ................................ 25 4.5 Trendi managementa znanja ...................................................................................... 26 4.5.1 Vpliv globalizacije na management znanja ......................................................... 26 4.5.2 Vpliv informacijske tehnologije na management znanja..................................... 26 4.5.3 Vpliv managementa znanja na organizacijsko strukturo ..................................... 27 5 INTELEKTUALNI KAPITAL ........................................................................................ 29 5.1 Opredelitev intelektualnega kapitala.......................................................................... 29 5.2 Struktura intelektualnega kapitala.............................................................................. 30 5.3 Merjenje intelektualnega kapitala .............................................................................. 32 5.4 Povezovanje intelektualnega kapitala z managementom znanja................................ 34 6 PRIMER MANAGEMENTA ZNANJA V PODJETJU .................................................. 36 7 SKLEP .............................................................................................................................. 38 8 POVZETEK ..................................................................................................................... 39 Key words: a company, knowledge, learning organization, education, employees, knowledge management, intelectual capital, human capital.9 LITERATURA .................. 40 9 LITERATURA ................................................................................................................. 41 10 VIRI ................................................................................................................................ 43 11 PRILOGA (pregled slik) ................................................................................................ 44.

5. 1 UVOD 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Danes živimo v dobi, ko so spremembe edina stalnica in se jim ni mogoče izogniti. Trendi globalizacije so prinesli podjetjem tako nove izzive in priložnosti kot tudi tekmece v boju za preživetje na trgu. Nenehne in hitre spremembe konkurence na eni strani ter vedno nove in spreminjajoče želje in potrebe potrošnikov na drugi strani so glavni razlog, da je postalo prilagajanje podjetja okolju nujno potrebno. S tem so podjetja prisiljena, da iščejo in razvijajo nove priložnosti in vzpostavljajo svoje konkurenčne prednosti na novih spoznanjih. Pogoj, da se podjetje lahko nenehno prilagaja spremembam, pa sta učenje ter razvijanje znanja. Ker imajo znanje, znanje zaposlenih, učenje in upravljanje z znanjem neprecenljivo vrednost za obstoj in konkurenčnost podjetij, bom v diplomski nalogi predstavil znanje in razvil njegov pomen v podjetju. Znanje predstavlja danes edino protiutež ostri konkurenci z vidika podjetja. Dejstvo, ki se ga morajo podjetja in njihov management zavedati, je, da bo prihodnost podjetij odvisna predvsem od znanja, učljivosti in učenja tako posameznikov, timov kot tudi združbe sploh. V preteklosti so bila podjetja cenjena predvsem po svojih materialnih sredstvih, danes in v prihodnosti pa raste pomen in vrednost predvsem neotipljivim sredstvom (t. i. intelektualni kapital), kot so znanje, blagovne znamke, odnosi s kupci in dobavitelji, dobro ime, itd. Ob zavedanju pomembnosti znanja, bodo v prihodnosti konkurenčnost ohranjala tista podjetja, ki bodo znala najučinkoviteje ustvarjati, pridobivati, ohranjati, razvijati, uporabljati in izkoriščati znanje. 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela 1.2.1 Namen Moj namen v tem diplomskem delu je pojasniti in opredeliti pomen znanja v podjetju in prikazati pomen učenja na različnih ravneh podjetja. Ob predpostavki, da se podjetja v veliki meri zavedajo pomena znanja, bom predstavil management znanja, ki "simbolizira" upravljanje organizacije s poudarkom na znanju, katerega ključni element je intelektualni kapital. 1.2.2 Cilji Cilj diplomskega dela je predstaviti teoretične ugotovitve pomembnosti znanja ter njegovo delitev, opredeliti model učeče se organizacije in predstaviti ravni učenja v organizaciji. V nadaljevanju bom konkretneje razčlenil management znanja, spoznal njegove naloge in cilje ter trende razvoja managementa znanja..

6. Razliko med računovodsko vrednostjo in dejansko vrednostjo podjetja predstavlja intelektualni kapital. Ker intelektualni kapital pridobiva na svoji pomembnosti in vrednosti, je treba opredeliti, kaj sploh je intelektualni kapital, spoznati metode njegovega merjenja in spoznati spremembe, ki jih prinaša podjetju. Na osnovi teoretične podlage bom v zadnjem poglavju predstavil primer managementa znanja v enem izmed slovenskih podjetij. 1.2.3 Osnovne trditve Danes se vodilni v uspešnih podjetjih ukvarjajo s tem, kako najbolje uporabiti znanje, ki je na voljo, ter kako pridobiti znanje, ki ga primanjkuje. Potreba po znanju se bo v podjetjih v prihodnosti še povečevala. Svojim nalogam in ciljem bodo lahko kos le podjetja z zadostnim obsegom znanja, s čimer bodo ohranjala tudi svojo konkurenčnost. Človeški kapital se vse pogosteje obravnava kot konkurenčna prednost podjetja. V vsakem uspešnem podjetju se mora management zavedati, da so zaposleni tisti, ki jim bo treba v prihodnosti posvečati še več pozornosti. Zaposleni s svojim znanjem, spretnostmi in sposobnostjo ter delovoljnostjo, ki jo spodbujamo z motivacijo, so tisti ključni dejavniki, ki zagotavljajo dolgoročno uspešnost in konkurenčnost podjetja. Ključ za obvladovanje znanja v podjetju je management znanja. To je tisti del "procesa managementa", ki skrbi za sistematično pridobivanje, ohranjanje, ustvarjanje, razvijanje in izkoriščanje znanja v podjetju. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Ob predpostavki, da naj bi bilo znanje ključnega pomena v vsakem podjetju, bi naj teorija diplomske naloge, ki temelji na znanju in izkušnjah, pridobljenih med študijem in s pomočjo strokovne literature, zajemala vsa podjetja. Omejitve pri pisanju diplomskega dela izhajajo iz maloštevilnih knjig in člankov slovenskih avtorjev, ki obravnavajo management znanja in njegove pojavnosti v Sloveniji. Prav tako se omejitev pojavlja pri iskanju modelov ali načinov za ocenjevanje in analiziranje managementa znanja. Zaradi predvidenega obsega diplomske naloge sem moral obseg posameznih poglavij zmanjšati in zajeti le ključna poglavja. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja V diplomski nalogi sem uporabil deskriptivni pristop, saj opisujem pojavnost in pomembnost managementa znanja v podjetjih. Pri pisanju naloge sem se opiral na strokovno literaturo ter strokovne članke domačih in tujih avtorjev. Uporabljal sem tudi metodo kompilacije, s katero bom povzel spoznanja in stališča drugih avtorjev ter tako prišel do samostojnih posplošenih sklepov..

7. 2 ZNANJE 2.1 Opredelitev znanja Danes, ko živimo v dobi informacij in nenehnega razvoja, je postalo znanje osnova vsake konkurenčne enote, ki se nagiba k svoji popolnosti in je ključ do uspešnega konkuriranja ne le posameznikov temveč tudi združb. Vse bolj prihajamo do spoznanja, da je znanje edina prava osnova, na kateri gradimo konkurenčne prednosti ter sledimo in se prilagajamo novim tržnim in okoljskim zahtevam. Ob dejstvu, da se ljudje vse bolj zavedamo pomena znanja, je smiselno opredeliti, kaj znanje sploh je. Glede na to, da teoretiki znanje opredeljujejo na različne načine, bom povzel nekaj najzanimivejših. Pučko meni, da pojem znanja opredeljuje neko celoto tistega, kar smo zaznali, odkrili ali se naučili (Pučko 1998, 560). Nekoliko drugače je znanje označil Lipičnik, ki pravi, da so znanje tiste človekove zmožnosti, ki mu omogočajo reševanje znanih problemov, to je takšnih, ki jih je že videl in rešil. Bistvo znanja je torej reševati probleme z znanimi rešitvami. S sposobnostjo pa lahko človek znanje tudi kombinira in tako reši probleme s še neznanimi rešitvami (Lipičnik 1996, 21). Quintas (Quintas 1997, 388) označuje znanje kot skupek resnic in prepričanj, perspektiv in konceptov, presoj in pričakovanj, metodologij in "know-how-a". Oxfordov slovar opredeljuje znanje kot "poznavanje, ki si ga pridobimo z izkušnjami". Včasih potrebujemo svojo izkušnjo, da se kaj naučimo, včasih pa je dovolj, da kdo svojo izkušnjo deli z nami. Ali boste ukrepali na podlagi tuje izkušnje, je odvisno od tega, kako dobro tega človeka poznate in koliko mu zaupate (Collison, Parcell 2001, 31). Če te opredelitve znanja različnih avtorjev povzamem, bi znanje lahko generalno opredelili kot neko celoto naučenih sposobnosti, ki človeku omogočajo razumevanje in reševanje znanih in neznanih problemov. 2.2 Delitev znanja Po mnenju strokovnjakov vstopamo v dobo znanja, kjer osnovni ekonomski vir ne bo več kapital, naravni viri in delovna sila, temveč znanje, in kjer bodo nosilci znanja odigrali ključno vlogo. 2.2.1 Komercialno znanje Znanje ima vrednost, kadar prek svojih nosilcev povzroča poslovno aktivnost, ki jo lahko merimo na trgu ali pa ga vrednotimo z drugimi posrednimi metodami (Dimovski 2002, 800). Povsem jasno je, da v podjetju ni vsako znanje enako zanimivo in koristno. Pomemben je predvsem tisti del znanja, ki ga strokovna literatura opredeljuje kot komercialno znanje. Cilj komercialnega znanja ni odkrivanje resnice, temveč doseganje uspešnega poslovanja podjetja. Ne gre za to, kaj je prav, ampak kaj deluje ali celo kaj deluje bolje v konkurenčnem in gospodarskem smislu. Na komercialno znanje je moč.

8. gledati kot na razvito in poslovodno mrežo ukazov, vzorcev, pravil in zapisov v podjetju, ki so vtkani v raznih vrstah delovanja podjetja in pomembno prispevajo k ustvarjanju poslovnih učinkov podjetja (Demarest 1997, 377). Demarest (1997, 378) deli komercialno znanje v tri skupine: • znanje posameznika (angl. tacit knowledge), • znanje skupin oziroma timov (angl. shared knowledge) in • utelešeno znanje (angl. embodiet knowledge). Utelešeno znanje je formalizirano, je eksplicitno izraženo in ga je zato moč distribuirati. To znanje se nahaja v surovinah, strojih, mehanizmih, proizvodih in storitvah, poslovni praksi in procesih, pa tudi v okolju in kulturi podjetja. 2.2.2 Druge delitve znanja Znanje lahko delimo tudi glede na kompleksnost, in sicer na tri ravni (Pučko 1998, 560): ¾ Eksplicitno znanje je najmanj kompleksna vrsta znanja. Je kodirano ali artikulirano na objektiven način in ga je možno pridobiti z opazovanjem oziroma študijem. Najdemo ga v priročnikih, patentnih dokumentih, tehničnih navodilih, specifikacijah, računalniških programih ipd. ¾ Izkustveno znanje je srednje kompleksna vrsta znanja. Je vpeto v določene razmere in je subjektivno utelešeno, zato ga ni mogoče prenašati kot nekaj objektivnega na druge. Do neke mere se ga lahko naučimo le s pomočjo pridobivanja izkušenj in s prakso. Primeri takšnega znanja so posedovanje strokovne sposobnosti, industrijske norme, znanje o določenih postopkih ipd. ¾ Eksistencialno znanje je najbolj kompleksna vrsta znanja. Učimo se ga lahko le s čutili in z delovanjem. Zelo težko in tvegano ga je dekontekstualizirati in rekontekstualizirati. Primeri takšnega znanja so razna gibanja (npr. za kakovost, okoljevarstvena gibanja ter kulturne stvaritve: moda, likovna umetnost, glasba ipd.). V sodobni teoriji in praksi se pogosto uporablja klasifikacija znanja po madžarskem filozofu Polanyju. Ločimo dve dopolnjujoči se obliki znanja (Nonaka, Takeuchi 1995, 10): ¾ Tacitno ali tiho znanje je znanje, ki je skrito v glavah zaposlenih, vidno v vrednotah, navadah, postopkih, čustvih, idealih. Oseba ga pridobi iz neposredne izkušnje na nekem področju. Dejstvo, da tako znanje obstaja, lahko potrdimo, če spremljamo vedenje ljudi. V tej obliki je znanje težko posredovati drugim, ker ga je težko formulirati. Tiho znanje je po svoji naravi neizrekljivo, intuitivno, izkustveno in praktično, zato ga je nemogoče uspešno ubesediti, ker vsaka verbalizacija bolj ali manj zgreši bistvo znanja, to je izkustvo. ¾ Eksplicitno ali kodirano znanje je uskladiščeno v dokumentih, informacijskih bazah, izdelkih, blagovnih znamkah, učbenikih in v različnih teorijah. To je izrekljivo in izrečeno znanje, ki je formulirano in ga je mogoče sprejemati, prenašati in skladiščiti z uporabo informacijske tehnologije. V to obliko znanja sodi vsako znanje, ki ga je moč ubesediti ali kako drugače prikazati (z diagrami, matematičnimi simboli, s kemijskimi znaki in simboli), s čimer dobi obliko, ki omogoča učinkovito prenašanje bistva znanja, to je razumevanje..

9. Veliko avtorjev, zlasti Azijcev, trdi, da je eksplicitno znanje le vrh ledene gore, ki predstavlja celoto znanja. V ospredje postavljajo tacitno znanje, ki ga posameznik pridobi z lastnimi izkušnjami. Znanje posameznikov, skrito v tihem znanju, postane za podjetje resničen vir šele, ko ga je mogoče integrirati v procese poslovanja. Tu se srečamo še z eno delitvijo znanja, kjer se znanje deli glede na stopnjo integracije v poslovne procese. Čater (2000, 507) povzema delitev po (Konrad 1996, 8) v štiri oblike: ¾ Konceptualno znanje ali »know-what«; gre za temeljno znanje na določenem področju, ki ga posameznik pridobi z dolgotrajnim šolanjem in usposabljanjem. To znanje je potrebno, vendar še zdaleč ni zadosten pogoj za poslovni uspeh. ¾ Aplikativno znanje ali »know-how«; to znanje omogoča prevesti knjižno znanje v učinkovito izvedbo. Gre za sposobnost uporabe pravil z določenega strokovnega področja za reševanje kompleksnih problemov iz realnega življenja. ¾ Sistemsko znanje ali »know-why«; zaposleni, ki vedo, "zakaj" imajo razvito intuicijo, so zmožni predvideti interakcije dejavnikov ter različne nepričakovane posledice. ¾ Motivirana kreativnost ali »care-why«; to kreativnost sestavljajo poleg že omenjenih oblik znanja še motivacija, vztrajnost in prilagodljivost. Pomen motivirane kreativnosti lahko opazimo, kadar enako usposobljeni zaposleni, ki imajo na voljo enake finančne in materialne vire, dosegajo različne rezultate. Formalna izobrazba nam tako daje predvsem temeljno konceptualno znanje, večino preostalega znanja pa si pridobimo le z izkušnjami v konkretni delovni situaciji. Organizacija mora najprej vedeti, katera znanja potrebuje za učinkovito in konkurenčno delo. Za ustvarjanje konkurenčne prednosti je najmanj zanimivo eksplicitno znanje. Takšno znanje je mogoče zlahka prenesti v druga podjetja in tudi če je takšno znanje zaščiteno kot industrijska lastnina, kjer patenti omogočajo monopolni dobiček, je omejitev največkrat začasna. S cilji znanja organizacija načrtuje bazo znanja za prihodnost in tako določa, kje v podjetju je treba zagotoviti znanje in kakšne vrste znanja potrebuje v določenem času. Cilji, povezani z znanjem, so temeljna vsebina strateške namere sodobne organizacije in so postavljeni na osnovi analize preglednosti in dostopnosti že obstoječega znanja v organizaciji in okolju, ter na osnovi predvidevanja razvoja v okolju. Osnova trajnejše konkurenčne prednosti je tista vrsta znanja, ki ga je sicer možno kodirati, vendar bo takšna kodifikacija vseeno težko prenosljiva v uporabo pri drugih podjetjih. 2.3 Pomen znanja v podjetju Prehod iz industrijske družbe v informacijsko družbo pretresa vse države. Hitre in nenadne spremembe povzročajo, da je negotovost med ljudmi vsesplošen pojav. Tehnološki razvoj, ki smo mu priča in ga imenujemo kar informacijska revolucija, vse bolj spreminja naše predstave o pomenu znanja. Znanje danes pomeni vir, ki ima svojo vrednost. Pozornosti ne smemo posvečati zgolj materialnim virom, tradicionalnim dejavnikom proizvodnje, kot so zemljišče, kapital in stroji. Znanje pomeni za današnjo organizacijo vzvod, s katerim dosega svoje cilje. Sprejeti.

10. moramo dejstvo, da bodo svetu zavladali "umski delavci", ki pri svojem delu uporabljajo tako eksplicitno kot tacitno znanje. Ključ do ustvarjalnosti in inovativnosti je v izobraževanju in usposabljanju teh umskih delavcev, saj naj bi bilo znanje celo edini pravi vir trajnejše konkurenčne prednosti podjetja (Černelič 2004, 20). Danes je zelo pomembno, da organizacije skrbijo za svoje zaposlene. V prihodnosti bo njihova uspešnost temeljila na zaposlenih, ki bodo s svojim znanjem, sposobnostmi ter pripravljenostjo za sodelovanje v poslovnih procesih prispevali, da se bo organizacija vsestransko prilagajala spremembam v okolju. Zaposleni so nosilci znanja in so redka dobrina, ki pomeni temelj uspešnosti organizacije. Znanje je težko posnemati, je vezivo, ki zagotavlja kontinuiteto organizacije in je glavno orodje za pridobivanje tržne prednosti. Čater (2000, 505) navaja, da je v strokovni literaturi moč zaslediti trditve, da je sposobnost preživetja podjetja danes odvisna predvsem od dveh dejavnikov (Wiig 1997,399): ¾ od relativne kakovosti znanja in sposobnosti zaposlenih v podjetju glede na konkurenco in ¾ od uspešnosti podjetja, da v čim večji meri izkoristi potencial, ki se skriva v zaposlenih. Podjetja, ki želijo uspeti, morajo biti sposobna zaposlovati visoko strokovno usposobljene ljudi ter izbrati najboljšo strategijo ravnanja z njimi. Večina ekonomistov in drugih strokovnjakov se danes strinja, da v sodobnih družbah vlaganje v znanje in usposabljanje človeških virov postaja najzanesljivejša in najbolj varna naložba z vidika posameznikov, organizacij in družbe, ki zagotavljajo konkurenčno prednost. Prav podjetja, predvsem tržna, se v okoliščinah povečane konkurence in tržne dinamike ter posledično pritiskov na produktivnost in hitrejšo odzivnost na spremembe najbolj in najprej srečujejo s potrebo po dobro usposobljeni delovni sili, sposobni hitrega učenja, reagiranja ter prilagajanja. Globalizacija kapitala, proizvodnje in trgovine ter z njo povezana povečana konkurenca v svetovnem merilu in hitre tehnološke spremembe (predvsem tiste, pogojene z razvojem informacijske in komunikacijske tehnologije) ustvarjajo v sodobnih družbah okoliščine povečane dinamike in potrebe po večji prožnosti in hitri odzivnosti akterjev na različnih ravneh ekonomije in dela nasploh. Vse to zaznamuje novo obdobje v razvoju modernih družb, ki ga različni avtorji poimenujejo z različnimi izrazi (govorijo o post-fordizmu, post-industrijski, post-moderni družbi, družbi tveganja in družbi znanja)(Kopač, Trbanc 2004, 203-205). Pomen znanja v današnji na znanju temelječi ekonomiji je moč razmeroma nazorno oceniti na podlagi slike 1. Ta najprej prikazuje razmerje med opredmetenimi (knjižna vrednost) in neopredmetenimi sredstvi, ki skupaj predstavljajo tržno vrednost podjetij v nekaterih značilnih branžah nacionalne ekonomije. Na desni strani slike pa so nekatera velika in znana ameriška podjetja iz različnih branž prikazana po isti logiki..

11. SLIKA 1: RAZMERJE MED TRŽNO IN KNJIGOVODSKO VREDNOSTJO V POSAMEZNIH BRANŽAH IN PODJETJIH. Vir: Jerabek et al. (2002, 94). Razliko med tržno vrednostjo podjetja in njegovo knjižno vrednostjo torej pojmujemo kot "neopredmeteni" del prve. Neopredmetena sredstva podjetja predstavlja intelektualni kapital kot kompleksni nosilec znanja v podjetju. Tega kapitala zaenkrat v klasičnih knjigovodskih izkazih torej še ni. Če povzamemo, kakšen je praktičen pomen znanja in zakaj je znanje tako pomembno, nam odgovor na tovrstna vprašanja ponudi prispodoba štiriperesne deteljice. SLIKA 2: ŠTIRIPERESNA DETELJICA. Zunanje okolje in struktura podjetja. Vir: Jerabek et al. (2002, 95)..

12. To je prispodoba podjetja, ki svojo srečo gradi na znanju, iz katerega nastajajo vedno novi (inovirani) produkti. Po takih je povpraševanje vedno večje, zato je vedno večja tudi dodana vrednost kot posledica višjih prodajnih cen in nižjih stroškov. Večja dodana vrednost pa omogoča neprestano rast podjetja, ki je kakovostna, saj je osnovana na znanju. Realna rast pa je pogoj za obstanek podjetja v globalnih razmerah. Samo podjetje, ki raste, je enakovredno in je upoštevan partner v globalnih integracijskih procesih (Jerabek et al. 2002, 94-95). 2.4 Teorije ustvarjanja znanja Kljub veliki pomembnosti znanja je še razmeroma malo razumevanja o tem, kako združbe ustvarjajo znanje. Ustvarjanje znanja v podjetju je socialen proces, ki poteka med posamezniki ter tudi med posamezniki in organizacijo. Ustvarjanje znanja se nanaša na ustvarjanje novega znanja v organizaciji, kar pomeni razvijanje novih sposobnosti, novih izdelkov, novih idej in sploh učinkovitejših procesov. Znanje lahko v primerjavi z organizacijo ustvari le posameznik, organizacija pa lahko kreativnim posameznikom ponudi primerno podporo ter vsebino za ustvarjanje. Čater (2000, 508) povzema po Nonaka (1995, 56-73), da je teorija ustvarjanja znanja v podjetju sestavljena iz dveh dimenzij, in sicer epistemološke in ontološke. Epistemološka dimenzija predstavlja razvrstitev znanja na eksplicitno in tacitno. Nonaka trdi, da se znanje ustvarja z interakcijo med njegovim tacitnim in eksplicitnim delom ter tako loči štiri oblike prehajanja znanja: ¾ Kombinacija je proces, kjer iz eksplicitnega znanja nastaja novo eksplicitno znanje. Gre za kombinacijo različnih oblik takšnega znanja. Posamezniki si izmenjujejo znanje z dokumenti, srečanji, telefonskimi pogovori. Obstoječe informacije lahko prek sortiranja, dodajanja, kombiniranja in kategorizacije vodijo do novega znanja. ¾ Inernalizacija je proces pretvorbe eksplicitnega znanja v tacitno ali tiho znanje. Povezana je z učenjem z lastnimi izkušnjami. Posameznik prek pisnih dokumentov in učenja med delom osvoji znanje, ki ga potisne v podzavest in postane del njegove osebnosti. ¾ Eksternalizacija je proces nastajanja eksplicitnega znanja na podlagi tacitnega znanja, kar se ponavadi kaže v obliki metafor, konceptov, modelov, hipotez. Prek dialogov, skupinskega razmišljanja in zapisa se znanje oblikuje v oprijemljivejšo obliko. Občutek navidezne igre posameznika sprošča, osvobaja in navdihuje za nove, kreativne ideje. ¾ Socializacija je proces, kjer na temelju tacitnega znanja nastaja novo tacitno znanje. Gre za proces izmenjave izkušenj. Posamezniki pridobivajo znanje neposredno od drugih brez uporabe jezika. Vajenec se na primer svoje obrti nauči pri mojstru z opazovanjem, posnemanjem in ponavljanjem videnega, ne pa s poslušanjem. Ontološka dimenzija predstavlja raven skupinske interakcije. Prikazuje prehod znanja od posameznika prek skupin na nivo celotnega podjetja in nato na medpodjetniško raven. Tacitno znanje posameznikov je osnova za ustvarjanje znanja v podjetju, saj podjetje samo po sebi ne more ustvarjati znanja. Najnižji nivo je neformalna skupina sodelavcev, nekakšen prostor, kjer se razvijajo nove ideje. Ta neformalna skupina se lahko razteza tudi.

13. preko meja podjetja in vključuje npr. tudi dobavitelje ali stranke. Pomembno je, da je podjetje sposobno vpeti nastajajoče znanje v obstoječo formalno strukturo..

14. 3 UČEČA SE ORGANIZACIJA 3.1 Opredelitev in pomen učeče se organizacije Podjetja se morajo nenehno prilagajati vse intenzivnejšim spremembam, ki se pojavljajo v okolju. Eden izmed možnih načinov uspešnega prilagajanja okolju je oblikovanje učeče se organizacije. Podjetja so namreč spoznala, da učenje ni samo stvar izobraževalnih ustanov, temveč je jedro vsake zdrave organizacije. Senge1 (Senge, 1990) pravi, da svet kreirajo ljudje, ki nenehno razširjajo svojo sposobnost in kreativnost, ki razvijajo in negujejo nove ideje, ki imajo možnost povezovanja z enako mislečimi in ki se stalno učijo, kako se učiti skupaj z drugimi. Učenje v organizaciji je proces, s katerim organizacija spoznava procese in stanja v okolju in se jim prilagaja. Kot že rečeno, je okolje zelo turbulentno, zato se mora organizacija velikokrat odzvati zelo hitro. Uspešnejša je tista, ki se uči hitreje (Ferjan 1999, 124). Pojem "učeča se organizacija" se pojavi sorazmerno pozno, in sicer leta 1988. Garvin jo opredeljuje kot tisto organizacijo, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje tako, da odseva novo znanje in razumevanje stvari ali pojavov. Ugotavlja tudi, da je nesposobnost za učenje tragično za posameznika in pogubno za organizacijo. Učenje mora doseči vse ravni organizacije in ne samo management, zato mora vodstvo spodbujati in nagraditi vsa prizadevanja zaposlenih, ki omogočajo in pospešujejo učenje v organizacijah (Možina 2002, 17). Glavni prepoznavni znak učeče se organizacije je, da nikoli ne neha bogatiti zaklada svojega znanja, kar počenja tako, da vsrkava ideje iz zunanjega okolja ter skrbi, da potem krožijo znotraj podjetja. V principu naj bi učeče se organizacije po vsem svetu iskale ideje, ki bi jih bilo mogoče uporabiti za lastne cilje (Micklethwait, Wooldridge 2000, 149). Učeče se organizacije morajo razviti spretnosti in miselne sisteme, ki kot norma zaokrožajo spremembe v okolju. Sposobne morajo biti odkriti zgodnja opozorila, ki kažejo na spreminjajoče se smernice in vzorce. Pogosto morajo najti popolnoma nove vidike na svoje okolje (Morgan 2004, 84). Nujnost in pomembnost učeče se organizacije utemeljujejo naslednji razlogi: ¾ Konkurenčna ostrina; le organizacija, ki je usmerjena v nenehno učenje, lahko zdrži vse trše konkurenčne razmere zaradi hitrih in nepredvidljivih sprememb na področju trga, tehnologij ter prav tako demografskih in političnih sprememb na vseh ravneh, od lokalnih in nacionalnih do globalnih. Tradicionalno učenje ne more več ujeti koraka s stopnjo neštetih sprememb. Prav zato se pojavlja potreba po nenehnem učenju in to v vseh delih organizacije. ¾ Progresivno samospreminjanje; pridobitve učeče se organizacije naredijo zaposlene manj dovzetne za morebitne destruktivne vplive iz okolja. Tako lahko tehnologije kot sestavo kapitala veliko laže spremenimo. Učeča se organizacija si namreč prizadeva za razvijanje ustreznih sposobnosti za samotransformacijo oziroma nenehno spreminjanje, ki postaja stalnica življenja v organizaciji. _____________________________ 1. Peter Senge s svojim delom The Fifth discipline velja za začetnika teorije učeče se organizacije..

15. ¾ Prilagodljivi in razmišljajoči zaposleni; nenehno učenje bo zagotovo pomagalo organizaciji, da oblikuje zaposlene, da bodo prilagodljivi in bodo razmišljali o tem, kaj delajo. To dvoje je nujno potrebno, da bi zaposleni v celoti izkoristili svoj ustvarjalni potencial. V učenje usmerjeni zaposleni skupaj z v učenje usmerjeno organizacijo postajajo praktično delavci znanja, ki bodo za vselej nadomestili proizvodne delavce. ¾ Razvoj zaposlenih; če je bilo prejšnje desetletje v znamenju tehnološkega razvoja, je desetletje, ki je pred nami, zagotovo čas, ko moramo narediti več za razvoj zaposlenih. Tehnologijo je namreč možno dokaj hitro posnemati, tudi kapital postaja vse bolj dosegljiv, le ljudi in njihove ustvarjalnosti, predanosti in zmožnosti znajti se v novih ter nepredvidljivih situacijah. ni mogoče kopirati. ¾ Timsko delo; da bi dosegli najboljše rezultate in visoko kakovost, da bi uporabljali napredne tehnologije, je treba povečati stopnjo timskega dela in zniževati število individualnih nalog. Timsko delo je postalo tako rekoč paradigma, ki ji ne moremo več ubežati. V skladu s tem narašča tudi potreba po skupinskem učenju in izmenjavi izkušenj. Za novo učečo se organizacijo je značilen integriran, toda prožen sistem. To pomeni, da je organizacija decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin, daje večje odgovornosti posameznikom, obenem pa razvija močan integriran sistem veljavnih organizacijskih vrednot in način dela, ki ga sprejmejo vsi. Učeča se organizacija ustvarja učinkovito in močno organizacijsko kulturo, ki drži podjetje skupaj. Temeljna razlika med klasičnim in učečim se podjetjem je predvsem razlika v duhu in kulturi. Medtem ko klasično podjetje v središče postavi organizacijo in dobiček, ljudje pa ji predstavljajo predvsem strošek, razume učeča se organizacija kot svoj temelj dejavnega, ustvarjalnega človeka, vključenega v sociokulturni sistem, kot lastnika svojih možganov, znanja in sposobnosti (Možina 2002, 23). Učeča se organizacija dosega prednosti na naslednjih področjih: • sistematično reševanje problemov, • preizkušanje novih pristopov, • učenje na podlagi preteklih izkušenj, • učenje iz primerov drugih, • hitro in učinkovito prenašanje znanja v vse dele organizacije. V učeči se organizaciji, ki ima v srcu koncept stalnega učenja, kar trajno izboljšuje tehnike, metode in tehnologijo dela, ni več stare hierarhične omejitve komuniciranja med managementom in zaposlenimi. Voditelji spodbujajo delo v timih, članom ne ukazujejo pri njihovem delu. Odnosi postajajo zaznamovani z mentorstvom, delo poteka v timih, kar ima posledično večjo zavest zaposlenih in pripadnost organizaciji. Komunikacija med člani organizacije in v odnosu do managementa daje občutek soodvisnosti, kar transformira posameznike v pomembne dele celotnega sistema. Zaposleni se tako ne počutijo zgolj figur v igri, ki jo igra management. Učeča se organizacija reže ostanek birokracije tudi s spremembo odnosov do strank, gradi pa tudi svoje obširno jedro učenja v obliki lastnih knjižnic in drugih možnosti, ki so pomemben vir, da se lahko zaposleni konstantno učijo, kar prispeva k hitrejšim reševanjem problemov in izpolnjevanjem izzivov..

16. Učeča se organizacija bo v prihodnosti najpogostejši tip uspešnih podjetij. Le ta je sposobna pridobivati, ustvarjati in prenašati znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje posameznika, tako da novo znanje najde pot k uresničitvi, to pa je k prilagajanju, ustvarjanju sprememb, ki vodijo k novim uspešnim dosežkom. 3.2 Učenje organizacije Učenje organizacije kot take ne obstaja, ampak se vedno opredeljuje kot prenos znanja med zaposlenimi v tej organizaciji. Z učenjem drug od drugega se ustvarja novo znanje, ki ga sicer ne bi bilo. Glavni cilj podjetja je, da se to znanje povečuje s sistematičnim procesom učenja, ki skozi prenos znanja in ponavljajočo se uporabo ustvari novo znanje. Učenje tako postane sestavni del dolžnosti vsakega zaposlenega (Pirc 2000, 147). Učenje posamezne organizacije poteka na treh ravneh, in sicer se začne z učenjem posameznikov, nadaljuje z učenjem timov in konča z učenjem na ravni organizacije. 3.2.1 Učenje posameznikov Učenje posameznikov je proces, pri katerem posamezniki pridobijo novo znanje, sposobnosti, vrednote in razmerja, ki se odražajo v spremembi njihovega vedenja (Pirc 2000, 17). Namen individualnega učenja je narediti nekaj, česar prej ni mogel, torej spreminjanje obnašanja zaposlenega, da bolj ustreza njegovim ciljem, ki morajo biti v skladu s cilji podjetja (Swieringa, Wierdsma 1992, 20). Trije temeljni načini učenja posameznika so: klasično pogojevanje, ki se opredeljuje kot refleksivni odziv na določen dražljaj. Dober primer učenja, usmerjenega s posledicami je, da zaposleni radi opravljajo dela, pri katerih so posledice ugodne in ne ponavljajo del, kjer so posledice neugodne. Tretja zvrst je učenje s posnemanjem, ko se pri opazovanju drugih učimo in ponavljamo dejanja, seveda le, če so rezultati pozitivni. Zaposleni v podjetju se učijo drug od drugega na formalen in neformalen način. Formalni načini izobraževanja so izobraževanja, ki jih podjetje organizira; seminarji, branje priročnikov, ipd. O neformalnem načinu govorimo takrat, ko zaposleni vpraša nadrejenega za nasvet, ko opazuje druge pri opravljanju del ipd. Podjetja se morajo zavedati, da je učenje del odgovornosti zaposlenih in da se morajo ljudje in zaposleni učiti vsak dan, pri vsakem delu, ki ga opravljajo. Argyris in Schön sta pri učenju posameznika in spreminjanju njegovih vrednot opredelila učenje z enojno in učenje z dvojno zanko. Učenje z enojno zanko sproži presenečenje nad odstopanjem dejanskega rezultata od pričakovanega. Enojna zanka pomeni, da podjetje na podlagi učenja posameznika spremeni strategije in pravila v okviru obstoječih vrednot. Tako učenje je zadovoljivo takrat, ko bi sicer lahko prišlo do napak, če bi se spreminjale strategije v okviru vrednot. Učenje z dvojno zanko doseže, da posameznik podvomi v sistem kot tak in se vpraša, zakaj se napake sploh pojavijo. Z učenjem z dvojno zanko se prilagodijo ne samo pravila, ampak tudi strategije in vrednote, saj prikaže povezavo med njimi in rezultati dejavnosti (Argyris, Schön 1996, 20-22)..

17. Potem ko smo spoznali tri temeljne načine učenja posameznika, se bomo osredotočili na razlago procesa učenja posameznika, ki obsega štiri faze (Slika 3). Proces učenja posameznika poteka neprenehoma, zato ga imenujemo tudi "kolo učenja". Posameznik gre najprej skozi fazo delovanja, v kateri njegovo predhodno znanje usmerja njegovo delovanje in kroji predstave o pričakovanem rezultatu. Refleksija je druga faza, v njej pa posameznik znova abstraktno podoživi prejete izkušnje in jih predela. Kadar se dejanski rezultat razlikuje od pričakovanega, sledi presenečenje posameznika. Posledica tega je razčlenjevanje in iskanje vzrokov zanj. V fazi razmišljanja odločitve znanstveno in analitično obdela, da bi razvil nek nov koncept razumevanja delovanja, ki ga nato v zadnji fazi sprejemanja odločitev tudi preizkusi. Sprejeta odločitev se odrazi v njegovem delovanju, nato pa se celoten krog učenja ponovi (Swieringa, Wierdsma 1992, 23-24). SLIKA 3: KROŽNI PROCES UČENJA POSAMEZNIKA. Vir: (Swieringa, Wierdsma 1992, 23). 3.2.2 Učenje tima Druga raven učenja znotraj učeče se organizacije je učenje tima ali timsko učenje. Timsko učenje se razlikuje od individualnega učenja v tem, da se izkušnja v timu deli z drugimi ljudmi in tako pride do rezultatov, ki ne pripadajo samo posamezniku, ampak celemu timu. Učenje timov je proces uravnave ciljev delovanja in strokovnega razvoja posameznikov, da bi prek usklajenega delovanja posameznikov dosegli skupen cilj. Posebna značilnost takšnega učenja je, da hkrati napreduje tim, obenem pa v profesionalnem in osebnostnem smislu tudi vsak posameznik v timu (Ferjan1999, 128). Pomembno je, da člani tima kot posamezniki čutijo resnično željo, da bi ta cilj dosegli, da cilj delovanja doživljajo kot svoj osebni cilj. Timsko učenje je pomembno predvsem zaradi dejstva, da inteligenca tima presega inteligenco posameznikov v timu. Tim se formira zato, da bi dosegli sinergijske učinke (Slika 4). Tim si je treba predstavljati kot orkester. Lahko je uglašen ali pa ne. Če ni uglašen, so učinki timskega dela lahko celo slabši kot delo posameznika. Namen kreiranja.

18. timov v učečih se organizacijah je usmeriti in izoblikovati percepcijo ter izboljšati inovativnost. SLIKA 4: PRIKAZ SINERGIJSKIH UČINKOV TIMSKEGA DELA. Vir: (Ferjan 1999, 129). Osnovni element učenja v timu je debata med člani. Osrednje mesto ima svobodno izražanje idej, dvomov in dobronamerne kritike, ki vodijo k skupnim razvojnim ciljem. Takšno vzdušje lahko nastane le spontano in ga ni mogoče ukazati ali narediti pod prisilo. Učenje tima poteka podobno kot učenje posameznika. Vinazza (2001, 16) povzema po Senge (1994, 63), da cikel učenja v timu vsebuje štiri faze, in sicer refleksijo, skupno mnenje, skupno planiranje in usklajevanje akcij (Slika 5). SLIKA 5: PROCES UČENJA V TIMU. Vir: Vinazza v (Senge et al. 1994, 62)..

19. Prva faza, refleksija, se začne, ko člani tima sedejo za mizo in začnejo z diskusijo. Člani tima tako spoznajo cilje in namen delovanja tima ter spoznavajo drug drugega. V prvih medsebojnih stikih so zelo previdni, saj se izogibajo medsebojnim konfliktom. Ko so osnove postavljene, začnejo deliti svoje razumevanje z drugimi, kar sovpada v fazo skupno mnenje. Za uspeh procesa je nujno potrebno uspešno razreševanje konfliktov v timu, ki je poleg debate drugi osnovni element učenja v timu. Člani aktivno delujejo za dosego skupnega cilja, pri tem pa si medsebojno zaupajo ter spodbujajo različnost mnenj in pogledov. Na osnovi sprejemanja medsebojnih razlik v mnenjih in pogledih konstruktivno iščejo skupne, sporazumne rešitve. Nato sledi skupno planiranje akcij, ki jih je na koncu treba usklajevati. Po uspešnem praktičnem preizkusu postane nova rešitev novo znanje tima. 3.2.3 Učenje na ravni organizacije Z učenjem na ravni organizacije razumemo spreminjanje vedenja organizacije, kar je kolektivni proces učenja. Proces učenja se torej odvija v interakciji in skozi njo ter z in med večjim številom ljudi. Učenje posameznika je torej potreben, ne pa zadosten pogoj za učenje organizacije (Swieringa, Wierdsma 1992, 33). Proces učenja na ravni organizacije vključuje naslednje faze: pridobivanje znanja, kodiranje in shranjevanje znanja, prenos znanja in uporaba znanja (Slika 6). Pomembno je, da so pokrite vse faze v tem procesu, saj z izostankom ene faze proces ne deluje več oziroma je manj učinkovit. SLIKA 6: UČENJE NA RAVNI ORGANIZACIJE. Vir: (Rozman, Pirc 2001, 6). Prva faza, pridobivanje znanja, vključuje različne načine, kako v organizaciji namerno in zavestno povečati obseg znanja. To lahko dosežemo skozi učenje, nakup, najem ali.

20. oblikovanje namenjenih sredstev. Najpogosteje pridobivajo podjetja nova znanja s pomočjo učenja posameznikov in timov. Poleg tega se podjetja odločajo za nakup znanja, pogosto takrat, ko je samo ustvarjanje predrago. To lahko naredijo z zaposlovanjem ljudi ali z nakupom združbe, ki to znanje že ima. Znanje podjetja tudi najemajo, najpogosteje prek svetovalnih podjetij. Podjetje najame svetovalca za določen čas oziroma za določen projekt. Tako pridobljeno znanje je na voljo le kratek čas, vendar pa se določen del tega znanja prenese na zaposlene, ki s tem svetovalcem sodelujejo. Težava pri najemanju znanja je, da je to znanje na voljo tudi konkurentom. Zato je pomembno, da pretežni del znanja še vedno izhaja iz podjetja in se tam tudi razvija. Podjetja lahko pridobijo znanja tudi z delom na projektih in s povezovanjem ljudi v mreže interesnih skupin (Tobin 1998, 188). Druga faza v procesu učenja organizacije je kodiranje znanja. Namenjena je preoblikovanju znanja v obliko, ki bi bila dostopna vsem in je urejena, zapisana, prenosljiva in lahko razumljiva (Davenport, Prusak 1998, 68). V tem primeru lahko govorimo o eksplicitnem znanju, ki se izraža v obliki zapiskov, teorij, baz podatkov, zajeto je tudi v knjigah in dokumentih. Faza kodiranja je tesno povezana z uporabo novih tehnologij, saj le-te kodiranje močno olajšajo. V podjetju moramo najprej prepoznati obstoječe znanje, nato pa ga ovrednotiti glede na njegovo uporabnost in primernost za kodiranje. Pri tem moramo biti pazljivi, da znanju ne odvzamemo njegove uporabne vrednosti in ga s tem spremenimo v podatek (Nonaka, Takeuchi 1995, 61). Ko je znanje kodirano, ga lahko shranimo za kasnejšo uporabo. Sam postopek shranjevanja je zelo pomemben, saj nam mora omogočati enostaven priklic znanja, ko ga bomo potrebovali. Treba je določiti ali je najustreznejša oblika shranjevanja znanja v glavah članov družbe, v organizacijskih in poslovnih dokumentih (statutu, pravilnikih, poslovnikih, poročilih ipd.) ali v različnih tehničnih pripomočkih, ki jih zaposleni uporabljajo pri izvajanju delovnih operacij. Tretja faza, prenos znanja, se v organizaciji odvija v največji meri spontano, ko se zaposleni pogovarjajo o problemih, na katere so naleteli (Rozman, Pirc 2001, 7). Tako se implicitno, nezapisano znanje posameznika prenaša na sodelavce. Več kot ima organizacija implicitnega znanja, bolj mora tehnologija omogočati neposredno povezavo med ljudmi. V primeru eksplicitnega znanja pa je namen tehnologije prenos znanja, ki je že zapisan ali zajet v določenih dokumentih, s pomočjo določenih orodij pa zaposleni določi, katero znanje potrebuje. Za eksplicitno znanje je značilno, da se hitro in enostavno prenaša iz enega kraja v drug ter ga lahko prenesemo tudi na drugo osebo. Pri prenosu znanja je ključnega pomena, da sodelujoči uporabljajo skupni jezik, si med seboj zaupajo in so pripravljeni svoje znanje deliti z drugimi (Davenport, Prusak 1998, 100). Zadnja faza, uporaba znanja, pomeni, da zaposleni uporabljajo razpoložljivo znanje. Z medsebojnim komuniciranjem in sodelovanjem ustvarijo novo znanje, ki se kaže v izboljšavah in inovacijah, s tem pa je tudi olajšano delo v podjetju. Ko se novo znanje ustvari, ga je treba ponovno kodirati in prenesti med zaposlene z namenom nove uporabe in tako se proces učenja v združbi neprestano ponavlja. Prišli smo do zaključka, da je učenje na vseh treh ravneh organizacije bistvo učeče se organizacije, v katerih je temeljna vrednota doseganje postavljenih ciljev, katerih moč temelji na znanju, veščinah in odgovornosti. Za uvajanje koncepta učečega se podjetja je značilno, da se mora preobrazba začeti na strateškem nivoju z opredelitvijo modela.

21. učečega se podjetja v viziji, ciljih in strategijah podjetja. Prepoznavni znak vsake učeče se organizacije bi naj bil ta, da nikoli ne neha bogatiti zaklada svojega znanja, kar počenja tako, da vsrkava ideje iz zunanjega okolja in skrbi, da te ideje krožijo v podjetju. Pomembno vlogo ima management podjetja, ki se mora naučiti, kako ravnati z znanjem, predvsem pa z zaposlenimi, ki to znanje imajo..

22. 4 MANAGEMENT ZNANJA 4.1 Opredelitev managementa znanja Gospodarjenje z znanjem je temelj poslovne politike učečega se podjetja in pomeni predvsem znati »gospodariti z ljudmi«. Gospodarjenje z ljudmi bi torej pomenilo, da želimo od ljudi dobiti čimveč, vendar v zameno z njimi ravnamo kot z ljudmi v polnem pomenu besede; jih spoštujemo, jim zaupamo, verjamemo vanje, jim dajemo priložnost za ustvarjalnost in samouresničitev. Paradigma managementa znanja je namreč zelo mlada, zato je povsem razumljivo, da še ni razvita njegova enotna in standardizirana opredelitev. Kljub temu se večina opredelitev ukvarja z vprašanji ustvarjanja, razširjanja uporabe in logistike znanja. Predpostavljajo tudi izdelano politiko, strategije ter razkritje znanja. Knez-Riedl in Kajzer (2001, 65-66) navajata, da Demarest (1997, 379) pojmuje management znanja kot sistematično razvijanje, opazovanje, instrumentalizacijo in optimizacijo ekonomije podjetniškega znanja. Za Quintasa in druge (1997, 385-391) je upravljanje vseh vrst znanja proces, ki poteka zaradi obstoječih in bodočih potreb po znanju. V njem izrabimo obstoječe znanje kot sredstvo in z njim razvijemo nove priložnosti. Schüppel (1998, 229) vidi osnovo managementa znanja v: • opredelitvi in oblikovanju bistvenih konkurenčnih potencialov znanja, • učinkoviti rabi organizacijskega znanja in • odpravi pregrad za znanje in učenje. Izrabo znanja lahko ovirajo različne pregrade, kot so strukturne (infrastruktura znanja), individualne (kognitivne sposobnosti, moč, prestiž, vpliv), politične (zlasti interesi moči) in kulturne. Polajnar in ostali opredeljujejo management znanja kot ciljno koordinacijo proizvodnega dejavnika znanja in upravljanje okvirnih pogojev, ki podpirajo mrežno povezovanje vse od individualno razpoložljivega znanja do znanja organizacije. Individualno in kolektivno znanje uporabimo v procesih ustvarjanja vrednosti. Tako management znanja ne pomeni upravljanja s samim proizvodnim dejavnikom znanja, ampak pomeni upravljanje organizacije s posebnim poudarkom na znanju (Polajnar et al. 2001, 10). Glede na predstavljene opredelitve in glede na to, da se v podjetju ključni problemi, povezani z znanjem, nanašajo na njegovo pridobivanje, ustvarjanje ter izkoriščanje, se zdi smiselno razumeti management znanja kot tisti del celotnega procesa managementa, ki skrbi za sistematično pridobivanje, ohranjanje, ustvarjanje, razvijanje in izkoriščanje znanja v podjetju ter skuša čim večji del človeškega kapitala podjetja spremeniti v njegov strukturni kapital. Management znanja je in mora biti zasnovan na ravni podjetja kot celote in s tem ostati v pristojnosti najvišje managerske ravni v podjetju. 4.2 Cilji in načela managementa znanja Podjetja se trenutno nahajajo v okolju, ki je zaznamovano z visoko in nelinearno dinamiko trgov in tehnologij. Temu ustrezno morajo zvišati lastno prožnost, da se lahko odzovejo na.

23. spremembe smeri razvoja na trgih in v tehnologijah. In prav to lahko dosežejo s krepitvijo zmožnosti učenja v organizacijah. Za uspešno vodenje podjetja postaja znanje vse pomembnejše. Management znanja želi individualno znanje ustvariti in mrežno povezati ter to znanje namensko uporabljati v procesih ustvarjanja vrednosti. Zato je treba v podjetjih ustvariti managementu znanja prijazno kulturo in spodbujati dokumentacijske in informacijske procese. Do tega pride na primer s sistematično uporabo instrumentov in metod s področja inovacijskega managementa in managementa kakovosti. Management znanja je tesno povezan z drugimi področji managementa (Slika 7). SLIKA 7: MANAGEMENT ZNANJA KOT SKUPNA ZASNOVA MANAGEMENTA. Vir: (Bornemann et al. 2001, 6). Davenport, ki je eden ključnih avtoritet na področju managementa znanja, navaja deset temeljnih načel managementa znanja v podjetju (Planko 2001, 10): ¾ Poslovodenje znanja je drago. Podjetja, ki se intenzivno ukvarjajo z managementom znanja, v razvoj znanja in njegovo poslovodenje investirajo cca. 10 % dohodkov. ¾ Učinkovito poslovanje zahteva rešitve za sodelovanje ter združevanje tehnologije in človeka, saj je informacijska tehnologija vez in pripomoček, ki omogoča »ulov« in prenos znanja po organizaciji. ¾ Management znanja ima lahko tudi politično noto, saj velja načelo, znanje je moč. Pomembno pa je prepričati ljudi, da je skupno znanje tisto, ki ima največjo moč. ¾ Management znanja zahteva sposobne posameznike, ki se ukvarjajo z managementom znanja in so odgovorni za uvajanje koncepta v prakso. ¾ Za management znanja imata večjo praktično vrednost sodelovanje in komuniciranje v podjetju kot pa stroga hierarhija. ¾ Čeprav sta management znanja in širitev znanja med zaposlenimi vsakdanji dejanji, je treba posameznike spodbujati in opogumljati za deljenje znanja s sodelavci. ¾ Management znanja pomeni tudi izboljševanje procesov, ki zadevajo znanje, kar pomeni, da morajo biti izboljšave zaznavne tudi pri procesih, ki vključujejo kreiranje, uporabo in širjenje znanja..

24. ¾ Dostop zaposlenih do znanja je šele osnova, uporabniki znanja - zaposleni morajo vključevati in povezovati svoje znanje v smiselno celoto, ki je potrebna za uspešno delovanje organizacije kot celote. ¾ Management znanja je koncept, ki se izvaja kontinuirano. Postati mora stalni del podjetja, ravno tako kot npr. upravljanje s financami, človeškimi viri itd. ¾ Za uspešen management znanja je potrebna t. i. nenapisana pogodba o znanju, ki opredeljuje, kdo od zaposlenih ima določeno znanje in kdo ga ima pravico uporabljati. Ob upoštevanju teh načel se učinki uvajanja managementa znanja v podjetjih kažejo kot: • pregled nad potenciali znanja in vrzeli v znanju, • izgradnja procesov ustvarjanja vrednosti na osnovi znanja, • višja motiviranost sodelavcev kot soustvarjalcev, • stopnjevanje konkurenčnosti in • zagotavljanje dolgoročne sposobnosti preživetja (Bornemann et al. 2001, 7). Iz tega lahko povzamemo, da je management znanja nov, celovit pogled na znanje in opozarja na njegovo uporabno vrednost ter ponuja določena izhodišča, domneve in načine za uspešno implementacijo koncepta v prakso. 4.3 Naloge managementa znanja Podobno kot pri managementu nasploh so tudi naloge pri managementu znanja razdeljene na različne ravni v podjetju: ¾ na strateški ravni mora biti podjetje sposobno analizirati in načrtovati obstoječe in potrebno znanje za prihodnje poslovanje, ¾ na taktični ravni se ukvarja z identifikacijo obstoječega znanja, s pridobivanjem in ustreznim arhiviranjem novega ter z izgradnjo sistemov za uspešno alokacijo znanja po podjetju, ¾ na operativni ravni pa mora biti sposobno preskrbeti zaposlene z ustreznim znanjem pravočasno in na pravem mestu. Alfirevič (2004, 6) je konkretneje opredelil naloge managementa znanja, in sicer: • ustvarjanje novega znanja (raziskave in razvoj), • prenos obstoječega znanja, • zbiranje »nevidnega« znanja (izkušnje, najboljša praksa, vrednote), • skladiščenje znanja na posebnem mestu (prilagojenem iskanju in transferu vsem članom organizacije), • zagotovitev distribucije in predstavitve pridobljenega znanja, • zavarovanje znanja pred konkurenco. Eden ključnih problemov je usmeriti pozornost najvišjega managerja na problem znanja v podjetju, saj je jasno, da je treba znanju nameniti prav toliko pozornosti kot investicijam v finančna sredstva. V podjetju mora biti učenje podjetja kot celote pomembnejše od individualnega učenja. Sodobni management znanja je aktivni in sistematični pristop k prepoznavanju, izboljševanju in uporabi tako implicitnega kot tudi eksplicitnega znanja. S tem se doseže ciljno usmerjen način uporabe znanja v podjetju. Če želimo v podjetju iz znanja iztržiti čim več, ga je treba znati pravilno izkoriščati ter čim večji del človeškega.

25. kapitala pretvoriti v strukturni kapital podjetja. Da pa bi to uresničili, je treba prepričati ljudi, da je koristno, če svoje znanje in informacije delijo z drugimi. Pogosto se dogaja, da ljudje neradi posredujejo znanje svojim sodelavcem. Z upoštevanjem značilnosti sodobnega managementa znanja je med drugim mogoče najti tudi rešitve za nekatere tipične probleme upravljanja z znanjem, kot so (Jerabek et al. 2002, 97): ¾ Med zaposlenimi se znanje ne pretaka, saj pride do notranje konkurence in se vsakdo sprašuje, kakšne koristi bo imel od posredovanja znanja in informacij drugim. ¾ Nagrajevanje intelektualnega prispevka posameznika je velikokrat praktično nemogoče, saj je najpogosteje možno oceniti le uspešnost skupine kot celote. ¾ Meddisciplinarni pretok znanja je velikokrat otežen, saj pripadniki ene stroke praviloma bolj malo cenijo strokovnjake, ki prihajajo iz drugih strok. ¾ Vodilni nosilci znanja in razvojni prvaki niso zadovoljni s statusnim položajem znanja v podjetju in s tem s svojim osebnim statusom. Ne glede kaj je razlog, da se posamezniki branijo deliti svoje znanje z drugimi, mora management čim prej poskrbeti za odstranitev teh ovir. Možni ukrepi so predvsem naslednji (Lank 1997, 410-412): ¾ Sistem nagrad oblikovati tako, da bo nagrajeval predvsem individualne prispevke k povečevanju strukturnega kapitala podjetja (npr. s številom prispevkov posameznika k bogatitvi baze znanja v podjetju). Dobrodošel je tudi sistem javnih priznanj za deljenje svojega znanja z drugimi sodelavci. ¾ Integracija kulture deljenja znanja z drugimi sodelavci v celoten poslovni proces. Posredovanje znanja drugim in dobivanje znanja od drugih mora tako v podjetju postati nekaj povsem običajnega in vsakdanjega. ¾ Poskrbeti je treba za dobro informacijsko infrastrukturo in usposabljati zaposlene za njeno uporabo ter jim tako omogočiti kar najboljše pogoje za njihove intelektualne prispevke. Dobro je treba tudi debirokratizirati postopke prispevanja znanja v skupno bazo znanja v podjetju. 4.4 Dejavniki uspešnosti uvajanja managementa znanja v podjetju Treba je opredeliti dejavnike, ki določajo, ali bodo podjetja uspešna pri uvajanju managementa znanja. Čater (2000, 514) povzema, da raziskave skupine Gartner Group kažejo, da je uveljavljanje managementa znanja odvisna od kulturnih, projektnih in tehničnih osnov posameznega podjetja (Harris 1998, 2-5): ¾ Kulturna infrastruktura; treba je nadomestiti obstoječo kulturo, v kateri velja, da bolj kot posameznik drži svoje znanje zase, večji sta njegova zaposlitvena varnost in plača. Sodelovanje, participacija in zaupanje so glavni pogoji za uspešen management znanja. Zavedati se moramo pomembnosti internega komuniciranja, pri čemer to niso le interni časopisi, bilteni, oglasne table in v zadnjih letih intranet. To so le kanali, orodja komuniciranja, ki so praviloma enosmerni. Potrebno je dvosmerno komuniciranje, kar pomeni vzpostavljanje in vodenje dialoga. Pomemben je predvsem oseben stik, saj medosebne komunikacije ne more nič nadomestiti..

26. ¾ Projektna infrastruktura; z managementom znanja postaja pomemben projektni način dela, ki ga opravlja v ta namen organizirani projektni tim s projektnim vodjem. Tako znanje posameznikov postaja znanje podjetja. ¾ Tehnična infrastruktura; implementacija managementa znanja je možna le prek informacijske tehnologije, katere cilj je pospeševanje oblikovanja, utelešenja, razširitve, uporabe in managementa znanja. Implementacija bo uspešna, če v podjetju že imajo nekaj tehničnih in uporabniških izkušnj s posameznimi orodji komuniciranja. 4.5 Trendi managementa znanja Veliko raziskav danes dokazuje, da je uvajanje managementa znanja v podjetjih dostikrat neuspešno zaradi kulturnih, projektnih in tehničnih temeljev podjetja, ki niso sposobni podpreti in obdržati sprememb, ki jih prinaša management znanja. Podjetja bodo prisiljena začeti ceniti znanje svojih zaposlenih in znanje v podjetju, saj bodo v nasprotnem primeru neproduktivna, neučinkovita in s tem nekonkurenčna. Predvidevamo lahko, da bodo v prihodnosti uspešna tista podjetja, ki bodo znala učinkovito upravljati z znanjem tudi na tujih trgih, predvsem trgih EU, kar bo velik izziv predvsem manjšim podjetjem, ki so bila do sedaj osredotočena le na majhne lokalne trge. 4.5.1 Vpliv globalizacije na management znanja Kadar govorimo o globalizaciji, največkrat pomislimo na ekonomsko in s tem posledično tudi na kulturno globalizacijo. Koncept globalizacije zavzema množico med seboj povezanih procesov, ki se med drugim zavzemajo za povečanje števila transakcij kapitala, blaga, ljudi in znanja. Vse večja pomembnost znanja sili podjetja k mednarodnemu združevanju in povezovanju. Prenos znanja se je v zadnjih letih neverjetno povečal in danes skoraj ni več globalno delujoče organizacije, ki ne bi tudi z znanjem upravljala globalno. Podjetja tako izmenjujejo znanje, raziskujejo poslovne priložnosti ter skupno ustvarjajo znanje. Kako priti do novega znanja, kako ga izkoristiti in oploditi, ne glede kje na svetu se pojavi, bodo najpomembnejša vprašanja globalne konkurence. V prihodnosti bodo podjetja morala spremeniti način poslovanja in se iz nacionalnih trgov širiti na globalne trge, se povezovati in združevati s podjetji ali konkurirati z njimi ter tako ustvarjati znanje in spodbujati njegov razvoj. 4.5.2 Vpliv informacijske tehnologije na management znanja Informacijska infrastruktura ali informacijska tehnologija, kot jo pogosto imenujemo, je materialna osnova v pojavni obliki računalniške strojne in programske opreme, ki omogoča komuniciranje znotraj podjetja in zunaj njega, obdelavo podatkov, informacij in znanja, shranjevanje in prenos znanja ter deloma tudi njegovo uporabo..

27. Danes lahko identificiramo vsaj štiri pomembne razsežnosti, pri katerih je pomembna informacijska tehnologija - govorimo o t. i. 4C modelu (ang. connections, communications, conversations, collaborations) (Planko 2001, 58): ¾ Povezovanje; vključuje povezavo med posamezniki in računalniki. Pomeni izgradnjo ustrezne računalniške mreže znotraj organizacije, ki omogoča fleksibilnejši in hitrejši pretok informacij po organizaciji. ¾ Načini komuniciranja; pomenijo vzpostavitev takšnih sistemov medsebojnega komuniciranja, ki med zaposlenimi omogoča izmenjavo sporočil, novih idej (npr. elektronska pošta). ¾ Pogovarjanje; omogoča intenzivne interakcije med zaposlenimi, ne le znotraj posamezne organizacije, saj sodobna tehnologija omogoča tudi razgovore na daljavo (video konference). ¾ Sodelovanje; novi načini komuniciranja (groupware, satelitske povezave itd.) omogočajo tudi aktivnejše sodelovanje posameznih zaposlenih, saj je s sodobnimi napravami moč povezati več uporabnikov na različnih delih sveta, tako da je možno nemoteno izmenjevanje mnenj, izkušenj, podatkov in idej. Kljub velikemu pomenu, ki ga ima razvoj sodobne tehnologije na uresničevanje uspešnega managementa znanja, je zmotno prepričanje, da je informacijska tehnologija edini ključni dejavnik navedenega koncepta. Management znanja je namreč predvsem upravljanje z ljudmi in razvojem njihovih sposobnosti, vloga tehnologije pa je v tem procesu povezovalna in podporna. Informacijska tehnologija je nekakšna vez med informacijami in vsemi zaposlenimi, ki se z njo laže povezujejo, sodelujejo in komunicirajo. 4.5.3 Vpliv managementa znanja na organizacijsko strukturo Uvajanje managementa znanja v podjetju in njegov uspeh bo zahtevalo spremembe v obstoječih organizacijskih strukturah in procesih v podjetju. Šele s spremembo klasičnih organizacijskih struktur bomo dosegli, da bodo posamezniki in strokovnjaki v podjetju pripravljeni deliti svoje znanje z drugimi, ga oplajati v projektnih skupinah in tako omogočiti ustvarjanje znanja v podjetju ter razvoj podjetja kot celote. Anderson (1996, 7679) omenja dva koncepta, ki sta še posebej zanimiva (Čater 2000, 517): t. i. obrnjena organizacijska piramida in pajkova mreža. Obrnjena organizacijska piramida pomeni, da na vrhu organizacije ni več vrhovni manager, temveč vrhunski strokovnjaki, ki so največji vir znanja v podjetju. Pod njimi se nahajajo t. i. podporni štabi (nekdanji linijski managerji), na dnu piramide pa je vrhovni manager. Takšna struktura ima smisel, če posamezni strokovnjaki utelešajo večino znanja, s katerim podjetje razpolaga, in zahtevajo veliko svobode pri svojem delu. To strukturo pogosto uporabljajo znanstvene ustanove, univerze in svetovalna podjetja. Problem nastane, ko bivši linijski manager, ki ima sedaj le podporno funkcijo, izgubi formalno avtoriteto in zapade v travme. Še večjo nevarnost za uspešnost takšne organizacijske strukture pa predstavlja nenadno pooblaščanje strokovnjakov, ki lahko zaradi prevelike moči postanejo odporni na pravila in navodila v podjetju. Rešitev je zadostna informiranost in kontrola..

28. Bistvena prednost koncepta pajkove mreže je raznolikost strokovnjakov, ki omogočajo hitro odzivanje na probleme, ki se lahko pojavijo v podjetju. Ko se pojavi potreba (določen projekt), se strokovnjaki zelo hitro timsko povežejo med seboj (od tu tudi ime pajkova mreža), ko pa je projekt zaključen, te povezave začasno razpadejo, dokler se ne pojavi nov projekt in ponovna potreba po njihovi združitvi. Moč takšnih povezav je tako velika, da se celo s skromnim številom neodvisnih strokovnjakov (8-10) njihova učinkovitost poveča celo sto- in večkrat. Pajkova mreža lahko uspešno deluje le ob maksimalnem medsebojnem zaupanju članov tima. Posamezniki so pripravljeni deliti znanje s sodelavci, saj se zavedajo, da je tako povečan učinek njihov posamezni in skupni interes. Takšna povezovanja uporabljajo mnoga svetovalna podjetja, investicijske banke, raziskovalne skupine, farmacevtska podjetja itd. V prihodnosti bo ena najvidnejših sprememb v organizaciji namestitev odgovornih oseb na področju managementa znanja. Managerji znanja bodo ugotavljali prisotnost tacitnega znanja, razvijali ustrezne mehanizme za ustvarjanje skladišč znanja in mehanizme, ki omogočajo dostope do znanja v podjetju ter procese vzdrževanja baze tega znanja v podjetju. Vsekakor bo njihova naloga tudi ugotavljanje manjkajočega znanja ter zagotavljanje le-tega, odločanje o investicijah v procese, informacijsko tehnologijo, mehanizme za pretočnost znanja v podjetju ter razvijanje meril za ocenjevanje donosnosti takšnih investicij. Glede na pomembnost znanja in njegov potencial za podjetja lahko rečemo, da bodo v podjetjih »zavladali« managerji znanja..

29. 5 INTELEKTUALNI KAPITAL 5.1 Opredelitev intelektualnega kapitala Pri današnjih prevzemih uspešnih in obetavnih podjetjih prihaja do zelo velikih razlik med tržno in knjigovodsko vrednostjo. Trg danes vrednoti vrednost drugače kot zgolj s knjižnim premoženjem, ki predstavlja fizično in finančno vrednost podjetij. Tudi kapitalno zelo intenzivna podjetja so vredna dva- do štirikrat več kot njihova knjižna vrednost, medtem ko vrednost podjetij, kjer prevladuje znanje, vrednostno dosegajo dvajsetkrat večjo vrednost od knjigovodske vrednosti. Vrzel med obema podatkoma, knjižno in tržno vrednostjo podjetij, predstavlja t. i. neopredmeteno premoženje, ki ga pojmujemo kot intelektualni kapital. Ko iščemo podrobnejšo opredelitev ali definicijo intelektualnega kapitala, se zdi, da splošno sprejeta definicija intelektualnega pravzaprav ne obstaja. Različni avtorji ponujajo svoj pogled na opredelitev intelektualnega kapitala. Eno od zanimivih definicij intelektualnega kapitala je podal Stewart, ki intelektualni kapital definira kot »pakirano uporabno znanje« (angl. packaged useful knowledge). Sem šteje organizacijske procese, tehnologije, patente, sposobnosti zaposlenih ter informacije o kupcih, dobaviteljih in delničarjih (Južnik 2003, 5). Roos (Roos et al. 2000, 10,17) opredeljuje intelektualni kapital kot najnovejši člen v verigi razmišljanja, ki se nanaša na vprašanje ravnanja z znanjem. Teoretične korenine intelektualnega kapitala lahko najdemo v dveh različnih šolah; v strateški šoli in šoli merjenja. Prva je obravnavala ustvarjanje in uporabo znanja ter razmerje med znanjem in uspehom ali ustvarjanjem vrednosti. Druga se je osredotočila na potrebo po razvijanju novih informacijskih sistemov, ker je poleg tradicionalnih finančnih podatkov želela meriti tudi nefinančne. Roos trdi, da intelektualni kapital vključuje vse procese in sredstva, ki običajno niso prikazana v bilanci stanja in tudi tista neotipljiva sredstva, ki jih sodobne računovodske metode že upoštevajo (predvsem blagovne znamke, patente in zaščitne znake). Znanje je del intelektualnega kapitala, toda intelektualni kapital je veliko več kot samo znanje. Blagovne znamke, zaščitni znaki in upravljanje odnosov z zunanjimi strankami (distributerji, zavezniki, odjemalci, lokalnimi skupnostmi, zainteresiranimi udeleženci, itd.) so prav tako razsežnosti ustvarjanja vrednosti. Edvinsson, eden najpriznanejših avtorjev na tem področju, opredeljuje intelektualni kapital s treh vidikov (Čater 2000, 510): • Z borznega stališča ga razume kot razliko med tržno in knjižno vrednostjo podjetja. • S podjetniškega vidika naj bi šlo za potencial za dosego bodočih donosov. • Z računovodskega vidika pa lahko govorimo o nevidnih sredstvih podjetja, nevidnih vrednotah oziroma kar o nefinančnem kapitalu. Maček (2000, 38) razlaga intelektualni kapital kot generično ime za splet tistih notranjih dejavnikov v poslovanju organizacije, ki vplivajo na njegovo uspešnost, pa v tradicionalnih finančnih izkazih ni zabeležen, ni registriran in tudi ni deležen ustrezne pozornosti managementa..

30. Iz navedenih definicij je razvidno, da intelektualni kapital nima povsem poenotene definicije. Različni avtorji navajajo različne, a večinoma podobne razlage. Tako za intelektualni kapital velja, da ga ne vidimo s prostim očesom, ne moremo ga prijeti, a nas kljub temu bogati. Je neopredmeteno bogastvo in »motor« uspešnega podjetja. Za konec zanimiv odgovor Hrvata Pulića na vprašanje, kaj je intelektualni kapital? »Intelektualni kapital je znanje zaposlenih, katerega zaposleni pretvarjajo v vrednosti in prednosti na tržišču. Na trgu so lahko prisotni zelo pametni ljudje, vendar če ne uspejo sami ali njihovo podjetje tega znanja prodati na tržišču, potem njihovega znanja ne more imenovati intelektualni kapital. Oni so takrat kvečjemu potencial.« 5.2 Struktura intelektualnega kapitala Tako kot pri opredelitvi intelektualnega kapitala, prihaja tudi pri njegovi strukturi oziroma razčlenitvi do manjših razhajanj pri različnih avtorjih. Zato bom kot glavni primer strukture intelektualnega kapitala predstavil model Skandia, najprepoznavnejši model strukture intelektualnega kapitala. Skandia je švedska finančna multinacionalka z več kot 100-letno tradicijo. Deluje v 23 državah sveta, predvsem v zavarovalništvu in investicijskem managementu. Skandia je bila prvo podjetje, ki je pozornost posvečala intelektualnemu kapitalu in leta 1994 prva na svetu objavila kot dodatek k letnemu poročilu tudi poročilo s področja intelektualnega kapitala. Skandia deli svojo tržno vrednost na finančni in intelektualni kapital (Slika 8). Sestavna dela pomembnejšega dela v tem poglavju, intelektualnega kapitala, sta človeški in strukturni kapital. Človeški kapital temelji na znanju zaposlenih, na njihovih spretnostih, inovacijskih sposobnostih, iznajdljivosti, pa tudi na vrednotah, kulturi in filozofiji podjetja. Človeški kapital ne more biti last podjetja, lahko se zgolj najame. Zaposleni lahko kadarkoli odidejo z znanjem, zato predstavlja ta vrsta kapitala za podjetje negotovost..

31. SLIKA 8: SKANDIINA VREDNOSTNA SHEMA. Vir: (Roos et al 2000, 21). Druga sestavina pa je strukturni kapital, ki pomeni vse bolj ali manj neoprijemljive dejavnike, ki ostanejo v podjetju, ko ljudje po službi odidejo domov in v podjetju fizično ni več nihče prisoten. V nasprotju s človeškim kapitalom je strukturni kapital last podjetja in je z njim mogoče trgovati, zato se management trudi, da bi človeški kapital čimbolj preoblikovali v strukturni kapital. Strukturni kapital se naprej deli še na dve skupini: na kapital odjemalcev (potencial kupcev, podatkovne baze o kupcih ipd.) ter na organizacijski kapital. Slednji vključuje procese podjetja, dokumentacijo, prelivanje inovacij v zaščitene pravice, pa tudi industrijsko lastnino, in se deli naprej še na inovacijski in procesni kapital (Stewart 1995, 97), (Roos et al. 2000, 20). Roos navaja, da nekoliko drugačno razlikovanje predlaga Annie Brooking iz podjetja The Technology Broker. Po njenem intelektualni kapital sestoji iz (Brooking 1997, 364): ¾ Tržnih sredstev: vsi neotipljivi vidiki, povezani s trgom, vključno z blagovnimi znamkami, odjemalci, zvestobo odjemalcev, distribucijskimi kanali, neizpolnjenimi naročili ipd. ¾ Človeških virov: veščin in strokovnosti, sposobnosti reševanja problemov, vodstvenega sloga in sposobnosti ter sploh vsega, kar je utelešeno v zaposlenih. ¾ Intelektualne lastnine: know-how, zaščitnih znamk in patentov ter vseh neotipljivih sredstev, ki jih je mogoče zaščititi z avtorskimi pravicami. ¾ Infrastrukturnih sredstev: vseh tehnologij, procesov in metodologij, ki omogočajo delovanje podjetja. Intelektualni kapital je vsota skritih vrednosti in potencialov v organizaciji, ki ni zajeta v računovodskih izkazih in pomeni najpomembnejši vir primerjalnih prednosti. Glede na.