Resume Bab 9 SPM

(1)

RMK SILABUS 6

PENYUSUNAN PROGRAM DAN ANGGARAN

BAB 9 BAB 9

Dibuat untuk

Dibuat untuk memenuhi Tugas Te

memenuhi Tugas Terstruktur

rstruktur

Matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Semester Genap 2017

Dosen Pengampu :

Dosen Pengampu : Dr. osidi

Dr. osidi! S".! MM.! #k.! $#

! S".! MM.! #k.! $#

Dibuat oleh : %elompok 12 Dibuat oleh : %elompok 12 #nind&a

#nind&a #stika #stika 1'(020)001110(71'(020)001110(7 #ndre

#ndre *athani*athaniel el 1'(020)011110)21'(020)011110)2 +rigit

+rigita a Prati,Prati,i i 1'(020)0111107)1'(020)0111107) %elas $$

%elas $$

JURUSAN AKUNTANSI

FA

FAKULT

KULTAS EKONOMI

AS EKONOMI DAN BIS

DAN BISNIS

NIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2017

(2)

Hakka! A"##a$a"

#nggaran digunakan dalam peren-anaan dan pengendalian jangka pendek &ang eekti dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasan&a meliputi ,aktu satu tahun dan men&atakan pendapatan dan beban &ang diren-anakan untuk tahun itu.

%arakteristik anggaran sebagai berikut :

1. #nggaran mengestimasi kan potensi laba dari unit bisnis tersebut 2. Din&atakan dalam istilah moneter

). +iasan&a meliputi ,aktu selama satu tahun '. Merupakan komitmen manajemen

(. /sulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat &ang lebih tinggi ,e,enangn&a dari pembuat anggaran

. Setelah disetujui! anggaran han&a dapat diubah dala kondisikondisi tertentu

7. Se-ara berkala! kinerja keuangan a-tual dibandingkan dengan anggaran! dan arians dianalisis serta dijelaskan

H%&%"#a" '("#a" P($(")a"aa" S!$a!(#*

+aik peren-anaan strategis dan pen&usunan anggaran melibatkan peren-anaan! namun jenis aktiitas peren-anaann&a berbeda antara kedua proses tersebut. Proses pen&usunan anggaran o-us pada satu tahun! sementara peren-anaan strategis o-us pada aktiitasaktiitas &ang men-akup periode beberapa tahun. Peren-anaan strategis mendahului pen&usunan anggaran dan men&ediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.

Perbedaan lainn&a adalah bah,a ren-ana strategis intin&a terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain! sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung ja,ab.

P($&('aa" '("#a" P$('k*

#nggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. #nggaran adalah suatu ren-ana manajemen! dengan asumsi implisit bah,a langkahlangkah positi akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan n&ata sesuai dengan ren-ana.

K(#%"aa" A"##a$a"

Pen&usunan #nggaran operasi mempun&ai empat tujuan utama:

1. /ntuk men&elaraskan dengan ren-ana strategi

2. /ntuk membantu mengoordinasikan aktiitas dari beberapa bagian ). /ntuk menugaskan tanggung ja,ab kepada manajer

'. /ntuk memperoleh komitmen &ang merupakan dasar untuk mengealuasi kinerja a-tual manajer

(3)

I* 'a$ A"##a$a" O+($a*

3si dari anggaran operasi terdiri dari ren-ana strategis! anggaran modal! anggaran kas! dan anggaran nera-a.

Ka!(#,$ A"##a$a" O+($a*

Dalam organisasi &ang besar! keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman! diantaran&a halaman ringkasan dan halaman lain &ang berisi rin-ian dari unit bisnis! ditambah penelitian dan pengembangan! serta beban umum dan administrati. Pospos pendapatan disusun pertama kali.

Anggaran Pendapatan

+erisi pro&eksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual &ang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba! anggaran pendapatan adalah &ang paling penting! tetapi juga merupakan elemen &ang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Perusahaan &ang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besaratau perusahaan &ang olume penjualann&a dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih ban&ak kepastian dalam pro&eksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan &ang olume penjualann&a dipengaruhi oleh

ketidakpastian di pasar. #nggaran pendapatan biasan&a didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung ja,ab.

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

+ia&a bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat olume &ang diren-anakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran.

#nggaran bia&a &ang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk &ang sama seperti &ang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. Perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi! harga pokok penjualan &ang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah bia&a standar dari produk &ang dianggarkan akan dijual.Pengendalian atas jumlah &ang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi 4terbuka untuk dibeli 5open to buy6 terin-i &ang dibuat selama tahun tersebut! dan bukann&a berdasarkan jumlah &ang ter-antum dalam anggaran.

Beban Pemasaran

#dalah beban &ang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah &ang terdapat dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. 3klan harus dipersiapkan berbulanbulan di muka sebelum dilun-urkan! dan kontrak dengan media juga demikian.

(4)

Beban Logistik

+iasan&a dilaporkan se-ara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Men-akup entri pesanan! pergudangan dan pengambilan pesanan! transportasi ke konsumen! dan penagihan piutang. Se-ara konseptual! bebanbeban ini memiliki perilaku &ang serupa dengan bia&a produksi daripada bia&a pemasaran.

Beban Umum dan Administratif

Merupakan beban dari unitunit sta. Se-ara keseluruhan! bebanbeban ini merupakan bia&a diskresione! ,alaupun beberapa komponenn&a merupakan bia&a teknik 5 engineered 6. Pos ini merupakan bia&a kebijakan! maka jumlah &ang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.

Beban Penelitian dan Pengembangan

#nggaran 8itbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan! atau kombinasi dari keduan&a.

1. 9umlah total merupakan okusn&a. 9umlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini &ang disesuaikan dengan inlasi! ataupun julmah &ang lebih besar! dengan ke&akinan bah,a lebih ban&ak uang dapat dibelanjakan pada ,aktu &ang baik! jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau pengembangan suatu produk atau proses baru se-ara signiikan.

2. Mengagregasikan ren-ana pengeluaran dari setiap pro&ek &ang disetujui! ditambah -adangan untuk pekerjaan &ang mungkin akan dilaksanakan ,alaupun saat ini belum teridentiikasi.

Pajak Penghasilan

+eberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam pen&usunan anggaran untuk bisnis. al ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.

#nggarananggaran 8ain

1. #nggaran Modal

Men&atakan pro&ekpro&ek modal &ang telah disetujui! ditambah jumlah sekaligus untuk pro&ekpro&ek ke-il &ang tidak memerlukan persetujuan tingkat &ang lebih tinggi.

Pada ,aktu anggaran! pro&ek &ang telah dirangkai menjadi satu paket se-ara keselurujan dan diperiksa se-ara total. /ntuk pro&ekpro&ek &ang dipertahankan 5tidak dihapus atau dikurangi ukurann&a6! suatu estimasi kas &ang akan dikeluarkan setiap kuartaln&a disusun. al ini penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.

(5)

2. #nggaran *era-a

Menunjukkan implikasi nera-a dari keputusankeputusan &ang ter-akup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. +eberapa bagian nera-a bermanaat untuk pengendalian.

). #nggaran 8aporan #rus %as

Menunjukkan berapa ban&ak uang &ang dibutuhkan selama tahun tersebut &ang akan dipasok oleh laba ditahan dan &ang harus dipinjam dari sumbersumber luar lainn&a! jika ada. al tersebut penting untuk peren-anaan keuangan. +endahara pun memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk meren-anakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

Ma"a-(.(" B($'a*a$ka" T%-%a"

3mplisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuantujuan tertentu : membuka kantor penjualan baru! memperkenalkan lini produk baru! melatih kembali kar&a,an! memasang sistem -omputer baru! dan seterusn&a. +eberapa perusahaan membuat sasarann&a menjadi eksplisit. Proses melakasanakan halhal tersebut disebut sebagai management b& obje-tie 5M+;6.

+eberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses pen&usunan anggaran. al ini sebagian disebabkan karena M+; pada a,aln&a diusulkan oleh penulis di bidang personalia! sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang akuntansi manajemen.

P$,*(* P("/%*%"a" A"##a$a"

O$#a"*a*

Departemen Anggaran

+iasan&a melapor kepada kontroler korporat! menangani arus inormasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa ungsi berikut ini :

• Menerbitkan prosedur dan ormulir untuk pen&usunan anggaran.

• Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunn&a asumsiasumsi dasar tingkat

korporat &ang akan menjadi dasar untuk anggaran.

• Memastikan bah,a inormasi disampaikan dengan semestin&a antar unit organisasi &ang

saling terkait

• Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.

• Menganalisis anggaran &ang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan

rekomendasi kepada manajemen senior.

• Menangani proses pembuatan reisi anggaran.

Dengan komputer! dan terutama internet! ungsiungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat! lebih sedikit pen&alinan dan kesalahan penghitungan! dan jauh lebih -epat.

(6)

Komite Anggaran

Terdiri dari anggotaanggota manajemen senior Di beberapa perusahaan! $"; membuat keputusan tanpa komite. %omite tersebut meninjau dan men&etujui atau men&esuaikan masingmasing anggaran. Dalam perusahaan besar &ang terdiersiikasi! komite anggaran mungkin han&a bertemu dengan eksekuti operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.

P("($&!a" P(',.a"

Dalam pengembangan ren-ana strategis biasan&a tidak melibatkan manajer pusat tanggung ja,ab di tingkat &ang lebih rendah. Dengan demikian! ada atau tidak ada ren-ana strategis! langkah pertama dalam proses pen&usunan anggaran adalah mengembangkan pedoman &ang mengatur pen&usunan anggaran! untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah &ang din&atakan se-ara implisit dalam ren-ana strategis dan dimodiikasi sesuai dengan perkembangan &ang telah terjadi semenjak disetujui! khususn&a kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.

3si dari pedoman tersebut! misaln&a asumsi inlasi se-ara umum dan inlasi untuk pospos tertentu seperti upah< kebijakan korporat mengenai berapa ban&ak kar&a,an &ang dapat dipromosikan< kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji! termasuk tunjangan< dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan.

U*%a" Aa A"##a$a"

Sebagian besar pusat tanggung ja,ab akan memulai tahun anggaran dengan asilitas! kar&a,an! dan sumber da&a lain &ang sama seperti &ang mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan &ang ada! &ang kemudian dimodiikasi sesuai dengan pedoman.

Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasiikasikan sebagai :

1. Perubahan dalam kekuatan eksternal

2. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal

N(#,*a*

Mendiskusikan usulan anggaran dengan pejabat di atas. 3ni merupakan inti dari proses tersebut.

Sa)k

+an&ak pembuat anggaran -enderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi! dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlahjumlah

(7)

tersebut. ;leh karena itu! anggaran &ang dihasilkan! adalah target &ang lebih mudah bagi mereka untuk di-apai.

Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut sla-k. Dalam memeriksa anggaran! atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack .

T"-a%a" 'a" P($*(!%-%a"

/sulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan &ang berjenjang dalam organisasi. %etika usulan tersebut men-apai pun-ak dari unit bisnis! analis mengumpulkan potongan potongan tersebut bersamasama dan memeriksa totaln&a.

R(* A"##a$a"

Salah satu pertimbangan utama dalam pen&usunan anggaran adalah prosedur untuk mereisi anggaran setelah disetujui.

Dua jenis umum reisi anggaran :

1. Prosedur &ang memungkinkan pemuktahiran anggaran se-ara sistematis. 2. Prosedur &ang memungkinkan adan&a reisi dalam keadaan tertentu.

9ika reisi anggaran terbatas han&a pada situasi &ang tidak biasan&a! maka reisi sema-am itu harus ditinjau dengan memadai. Se-ara umum! i=in untuk membuat reisi sebaikn&a sulit untuk didapat. +isa dikatakan! reis anggaran harus dijustiikasi berdasarkan perubahan kondisi &ang signiikan dari &ang ada ketika anggaran &ang asli disetujui.

Suatu hal &ang penting bah,a tindakantindakan manajemen didasarkan pada inormasi terkini &ang tersedia. %onsekuensin&a! manajer sebaikn&a bertindak sesuai dengan inormasi paling akhir. %inerja terus akan diukur terhadap anggaran &ang asli! tetapi penjelasan untuk

arians &ang ,ajar dapat diterima.

A"##a$a" K,"!-("*

#dalah mengidentiikasikan tindakantindakan manajemen &ang akan diambil jika ada penurunan &ang signiikan dalam olume penjualan dari apa &ang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran 5misaln&a: tindakan &ang akan diambil berdasarkan penurunan 20> dari estimasi terbaik atas olume penjualan6. #nggaran kontikensi men&ediakan suatu -ara &ang -epat untuk men&esuaikan dengan kondisi &ang berubah jika situasin&a telah tiba!

A*+(k3a*+(k K(+($ak%a"

+eberapa pertimbangan motiasional dalam pen&usunan anggaran operasi dijelaskan berikut:

(8)

Suatu prose anggaran bisa bersiat dari 4ataskeba,ah atau dari 4ba,ahkeatas. Dengan pen&usunan anggaran dari ataskeba,ah! manajemen senior menetapkan anggaran bagi

tingkat &ang lebih rendah. Dengan pen&usunan anggaran dari ba,ahkeatas! manajer tingkat &ang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarn&a anggaran.Tetapi! pendekatan dari ataskeba,ah jarang berhasil. Pen&usunan anggaran dari ba,ahkeatas kemungkinan besar akan men-iptakan komitmen untuk men-apai tujuan anggaran! dengan pengendalian &ang hatihati. Sebenarn&a! proses pen&usunan anggaran &ang eekti menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Penelitian telah menunjukkan bah,a partisipasi anggaran mempun&ai

dampak &ang positi terhadap motiasi manajerial karena dua alasan :

1. %emungkinan ada peneriman &ang lebih besar atas -ita-ita anggaranjika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer! dibandingkan bila dipaksakan se-ara eksternal.

2. asil pen&usunan anggaran partisipati adalah pertukaran inormasi &ang eekti. +esar anggaran &ang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran! &ang paling dekat dengan lingkungan produk?pasar.

T"#ka! K(*%!a" 'a$ Ta$#(! A"##a$a"

#nggaran &ang ideal adalah anggaran &ang menantang tetapi dapat di-apai. Dalam istilah statistik! hal ini dapat diartikan bah,a seorang manajer &ang berkinerja dengan -ukup baikmempun&ai kesempatan paling tidak (0> untuk men-apaijumlah naggraran. Salah satu keterbatasan dari target &ang dapat di-apai adalah kemungkinan bah,a manajer unit bisnis tidak melakukan usaha &ang memuaskan ketika anggaran ter-apai.al ini dapat diatasi dengan men&ediakan pemba&aran bonus untuk kenerja a-tual &ang melebihi anggaran.

K(!($&a!a" Ma"a-(.(" S(",$

#dalah perlu supa&a sistem anggaran mana pun menjadi lebih eekti dalam memotiasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi akti mereka dalam proses persetujuan! akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk 4bermainmain dengan sistem tersebut&aitu! beberapa manajer akan men&erahkan anggaran &ang mudah di-apai atau &ang berisi kelonggaran &ang berlebihan untuk kontijensi &ang mungkin.

D(+a$!(.(" A"##a$a"

Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan &ang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran se-ara rin-i! dan harus &akin bah,a anggaran disusun dengan memadai dan inormasin&a adalah akurat.

/ntuk melaksanakan tugasn&a dengan eekti! maka anggota departemen anggaran harus mempun&ai reputasi sebagai orang &ang tidak memihak dan adil. 9uga memilki keahlian &ang diperlukan untuk berurusan se-ara eekti dengan orang lain.

(9)

Sistem Pengendalian Manajemen 5 Management Control Systems, 11th_{6 ? obert *. #nthon&!}