GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
3.1 Perkembangan Perusahaan
PT. Matahari Putra Prima Tbk (Perusahaan) didirikan pada tanggal 11 Maret 1986 berdasarkan akta notaris Budiarti Karnadi S.H No 30 tanggal 11 maret 1986. akta pendirian perusahaan diumumkan dalam Berita Negara No. 73 tanggal 10 September 1991, Tambahan No. 2954. Anggaran dasar Perusahaan telah mengalamai beberapa kali perubahan, terakhir dengan akta notaris Ny. Maria Theresia Suprapti S.H (sebagai pengganti dari Ny. Poerbaningsih Adi Warsito S.H), No. 27 tanggal 9 Mei 2000, antara lain mengenai perubahan jumlah Komisaris dan Direksi perusahaan. Kantor Pusat Perusahaan berkedudukan di Menara Matahari – Lippo Life, lantai 20, karawaci. Matahari merupakan salah satu pelopor bisnis ritel di Indonesia yang pertama kali didirikan pada tahun 1958. Pembukaan toko pertama di area pasar baru. Kemudian pada tahun 1972 matahari merupakan pemimpin konsep departement store pertama di Indonesia. Bogor merupakan lokasi pertama yang di didirikan sesudah pasar baru pada tahun 1980. Lokasi selanjutnya adalah di Surabaya. Kemudian pada tahun 1995 matahari mendifersivikasikan ke bisnis super market. Kemudian pada tanggal 30 juni 2000, Perusahaan dan aneka perusahaan mengoperasikan 77 toko yang dikenal sebagai Matahari Department Store, Galeria Matahari, Mega M, Super Ekonomi, Dan Super Bazar yang berlokasi di Jakarta, dan kota lainnya di Indonesia.
Matahari telah berapa kali mengubah perencanaan strategisnya disesuaikan dengan kondisi pasar dan intensitas persaingan yang ada.
Suksesnya Matahari Group melakukan ekspansi keberbagai belahan tempat di Indonesia, maka Matahari Group melahirkan sebuah anak perusahaan yaitu GALERIA MATAHARI. GALERIA memiliki 7 gerai di Indonesia yaitu : Pasar Baru, Blok M, Bandung, Yogyakarta, Surabaya, Karawaci dan yang terakhir adalah Taman Anggrek. GALERIA Taman Anggrek berdiri pada atanggal 18 oktober 1996, merupakan gerai ketujuh tipe GALERIA, atau
store ke 68 group Matahari di Indonesia, yang di buka bersamaan dengan Mega Kids, yang merupakan sister company dari type bisnis Mega M. GALERIA memiliki konsep eksklusif untuk type costumer kelas menengah ke atas, sekelas dengan Metro dan Sogo. GALERIA adalah sebuah konsep pengembangan dari Matahari yang menjadi acauan sebagai bisnis ritel modern di Indonesia. Pola Manajemen pun di diferensiasikan begitu juga dengan pensubsidian barang-barang.
GALERIA dapat dikatakan sukses sebagai Department Store kalangan menengah ke atas untuk wilayah Jakarta Barat, karena terlihat jelas bahwa GALERIA mengerti apa yang diinginkan oleh konsumen dan target pasarnya. Dengan adanya konsistensi dan keseluruhan operasional; mulai dari pemilihan barang, pemilihan lokasi, hingga pelayanan, jaringan ini berhasil berkembang terus dengan kinerja yang meningkat. Bahkan pada awal negara kita dilanda krisis, GALERIA mampu bertahan dan tetap mempertahankan kinerjanya.
GALERIA didirikan di atas tanah seluas 11.886 M2, terdiri dari 3 lantai, yang secara garis besar dibagi dalam 3 kelompok yakni :
Lantai Ground : Home and Children Lantai Upper Ground : Ladies
Lantai 1 : Men’s
Manajemen GALERIA terpisah dari manajemen Matahari, Merchandising yang dijual dan brand yang ada dipilih berdasarkan standar kualitas, harga, dan model yang sesuai dengan kelas GALERIA, seperti barang import, international branded, dan busana the Best Indonesian designer.
Pertengahan tahun 1997 manajemen GALERIA mengambil alih manajemen JC Penney, Departement Store asal Amerika Serikat, tetapi karena krisis ekonomi dan menguatnya nilai Kurs Dollar atas rupiah mengakibatkan harga produk impor menjadi tinggi dan tidak bersaing, ditambah lagi adanya kerusuhan tahun 1998 sehingga membuat JC Penney ditutup, walaupun sebelumnya sudah berusaha di mix dengan produk lokal.
Seiring dengan adanya perubahan struktur manajemen di Corporate, tahun 1999 keseluruhan manajemen galeria dilebur dalam manajemen Matahari, tetapi tetap menggunakan nama GALERIA, hal itu berarti ada perubahan sedikit dalam konsep, dimana salah satunya adalah adjusment pricing dari merchandising dengan daya beli masyarakat yang saat itu menurun. Beberapa international brand apparel, karena harganya terlalu tinggi keluar dan tutup seperti Guess baby dan Timberland.
Pertengahan tahun 1999 sampai dengan 2000, GALERIA direnovasi mengarah kepada konsep millenium, dimana warna silver dan putih mendominasi interior yang sebelumnya konsep warna yang natural. Renovasi juga diiringi re-lay out atas counter atau brand yang ada. Ada penambahan dan pengurangan brand yang orientasinya adalah penggunaan space secara lebih produktif.
Sejalan dengan perubahan iklim ekonomi, GALERIA terus membenahi diri untuk selalu dapat memenuhi harapan pelanggannya. Perubahan demi perubahan dilakukan untuk dapat memberikan yang terbaik untuk pelanggan.
Dengan kartu Matahari Club Card (MCC) yang member-nya tidak kurang dari 8 juta orang di seluruh Indonesia. GALERIA dibawah naungan manajemen Matahari yang baru yakni dengan seringnya mengadakan acara atau promosi yang sudah sangat dikenal pelanggannya seperti , Jumbo Sale, Super 10 days Sale, diskon + 20% untuk pemegang kartu MCC.
GALERIA exclusively menyediakan produk privat label Matahari seperti, Nevada, Cole, Detail, Aero, Conexion, Stanely Adam, Kayla, Pipiniko, Little M, dan Beverly.
3.2 Kondisi Bisnis Perusahaan
Seperti pada umumnya sebuah perusahaan besar yang berkembang, setelah GALERIA diluncurkan pada konsumen,GALERIA ingin konsitensinya tetap berada di pasar dalam waktu yang lama dan menghasilkan penjualan yang baik. Manajemen menyadari bahwa kondisi perusahaan yang bergerak secara terus menerus mangalami alur yang
pasang surut, seperti yang dikatakan oleh personalia GALERIA, pada awal pembukaan di GALERIA Mal Taman Anggrek tahun 1996, penjualan masih dalam posisi yang rendah, tetapi biaya promosi dan distribusi yang dikeluarkan cukup tinggi, sehingga akan mendapatkan market share yang besar dan luas.
Dibawah ini akan menjelaskan kondisi bisnis perusahaan yang diungkapkan dengan lima kekuatan bersaing menurut Michael E. Porter, yaitu:
1. Masuknya pendatang baru
Para pendatang baru yang ingin masuk kedalam bisnis retail tidaklah mudah, karena perusahaan pendatang baru harus lah memiliki modal yang sangat tinggi serta pasokan bahan baku yang baik, berkualitas, dan membutuhkan tenaga kerja yang sangat banyak serta kreatif dan inovatif dan berpengalaman dalam bidang ini. Setiap pendatang baru yang msuk dalam bisnis ini membutuhkan perjuangan yang keras karena terdapatr banyak rintangan-rintangan sebagai berikut:
¾ Skala ekonomis
Skala ekonomis dapat menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk dalam skala besar, dan menghadapi resiko serta reaksi yang keras dari pesaing atau masuk dalam skala kecil. Sebagai pesaing utama GALERIA, RIMO memiliki jumlah skala saham yang besar, telah tercatat pada Bursa Efek Jakarta dan disetujui saham sebanyak 340.000.000 (tigaratus empat puluh juta). Tahun 2004 RIMO memperkirakan penjualan bersih sebesar 215 milyar, laba kotor sebesar 51,8 milyar, rugi operasi sebesar Rp 16,7 milyar dan rugi bersih sebesar Rp 12,5 milyar. Dan Pada tahun yang sama GALERIA memproyeksikan penjualan sebesar Rp 277 milyar, laba kotor Rp 77 milyar, laba operasi Rp 7 milyar dan, laba bersih sebesar 2 milyar. Dapat dilihat bahwa Level of competitive GALERIA berada diatas RIMO. Skala ekonomi pada industri Departement Store tergolong padat modal.
¾ Kebutuhan modal
Modal perusahaan dipakai untuk menjalankan oprasioanal perusahaan dan menanaman modal yang besar agar dapar bersaing menciptakan hambatan masuk. Dana permodalan yang dikeluarkan RIMO sebagai pesaing GALERIA adalah Rp 45,8 milyar dan alokasi dana untuk Rimo net adalah sebesar Rp 1,29 milyar.
¾ Akses ke saluran distribusi
Saluran distribusi ditangani sendiri oleh PT. GALERIA untuk daerah Jakarta, Tangerang dan Cilegon.
2. Ancaman produk pengganti
Departement Store lain yang sama seperti GALERIA merupakan ancaman yang sangat besar dan kuat. Tetapi setiap Dapartement Store pengganti ini juga memiliki kekurangan yang oleh GALERIA bisa dijadikan kekuatan untuk bersaing serta semakin kompleks dan bervariasinya kebutuhan pelanggan dan masyarakat.
Ancaman produk pengganti adalah rendah karena GALERIA memiliki mutu dan kualitas tinggi yang didukung pula dengan harga yang relatif terjangkau. Walaupun demikian masih ada saja Departement Store pengaganti atau substitusi yang tidak kalah mutu dan kualitas yang memiliki reputasi yang cukup dikenal, diantaranya:
¾ RIMO ¾ CENTRO
Market Share yang dianggap menjadi pesaing utama adalah RIMO, yang memilki target segmen menegah dan menengah ke atas dan mempunyai gerai yang jumlahnya hampir menyetarai GALERIA. RIMO memiliki produktivitas rata – rata 25.000/m2 per hari untuk tahun 2004, dan pada tahun 2005 naik Rp. 1000 sebesar 26.000/m2 per hari. Overlaping antar retailer berkisar 40% dan sisanya adalah Privat label. Hal lain yang menjadi ancaman GALERIA adalah apresiasi yang diberikan RIMO untuk konsumen dengan memberikan kupon pada kafe RIMO, selain itu peluncuran
RIMO SmartCard dapat memberikan kontribusi oleh pemegang Rimo SmartCard sebesar 80%.
3. Kekuatan tawar-menawar membeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksakan harga turun. Serta tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan lebih baik. GALERIA dalam mengatasi pembelinya melakukan dengan cara memberikan mutu yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang lain.
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok bersifat kuat karena banyaknya perusahaan berlomba-lomba ingin menjadi pemasok pada GALERIA. Terbukti dengan adanya berbagai macam jenis merek busana, kosmetik, sepatu, alat rumah tangga dan kebutuhan anak-anak yang bersaing secara ketat untuk bergabung di dalam GALERIA. 5. Persaingan
Perusahaan menghadapi persaingan yang cukup ketat dari pesaing utamannya yaitu PT. Alamanda Nuansa Cipta ( CENTRO) Departement Store yang juga bergerak pada bidang retail. CENTRO merupakan pesaing yang cukup kuat, karena CENTRO sudah dikenal oleh masyarakat dan mempunyai pangsa pasar yang cukup besar. Setelah CENTRO pesaing berikutnya adalah RIMO Departement Store yang begerak dibidang retail juga. Sekalipun persaingan ketat timbul, akan tetapi tingkat ancaman masih rendah karena GALERIA telah memiliki pangsa pasarnya sendiri dengan loyalitas tinggi.
Analisis Porter akan di jelaskan seperti gambar di bawah ini:
Gambar 3.1
Analisis Five Competitive Force Porter pada GALERIA Sumber : GALERIA
Ancaman pendatang baru CENTRO Departemnt Store
Industri
PT. MATAHARI Putra Prima
Pesaing
1. CENTRO Departement Store
2. RIMO Departement Store
Ancaman produk subtitusi 1. CENTRO Departement Store
2. RIMO Departement Store
Daya tawar pembeli Individu Daya tawar pemasok
1. Logo 2. Nevada LOW LOW LOW LOW
Teori porter tersebut berisi : 1. Masuknya pendatang baru.
Pendatang baru ke suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian Pasar, dan sering kali sumber daya yang cukup besar. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke dalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang. Ada enam sumber utama hambatan masuk :
• Skala Ekonomis. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri karena memaksa pendatang baru ini untuk masuk dengan skala besar atu dengan kata lain memiliki biaya tinggi.
• Difrernsiasi Produk. Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetiaan pelanggan. Iklan, layanan pelanggan, menjadi yang pertama dalam industri, dan diferensiasi merupakan beberapa faktor yang menciptakan identifikasi merek.
• Kebutuhan Modal. Keharuskan menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menimbulkan hambatan masuk khususnya jika modal tersebut dibutuhkan untuk pengeluaran yang bersifat ”tidak akan kembali”. Modal dibutuhkan bukan hanya untuk fasilitas tetap melainkan juga untuk kredit pelanggan, sediaan, dan penutupan kerugian awal. Meskipun korporasi-korporasi raksasa memiliki sumber daya keuangan untuk menembus hampir semua industri, kebutuhan modal yang sangat besar dalam industri-industri tertentu akan membatasi kemungkinan masuknya pendatang baru. • Hambatan Biaya Bukan Karena Skala. Perusahaan yang sudah ada
mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yang dapat mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari pengaruh kurva belajar, aset yang akan dibeli dengan harga murah, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.
• Akses ke Saluran Distribusi. Pendatang baru tentu saja harus mengamankan distribusi produk atau jasa mereka. Makin terbatas saluran pedagang besar dan pengecer yang ada dan makin erat ikatan perusahaan yang sudah ada dengan saluran jenis ini, jelas makin susah masuk ke dalam suatu industri.
• Kebijakan Pemerintah, pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan ada ijin dan pembatasan akses bahan baku. Perkiraan pendatang baru mengenai reaksi peserta persaingan yang sudah ada juga akan mempengaruhi keputusannya untuk masuk.
2. Produk Subtitusi.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk atau jasa subtitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Produ pengganti yang secara strategik layak diperhatikan adalah produk yang kualitasnya mampu menandingi kulitas produk industri atau dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. Produk pengganti seringkali masuk dengan cepat ke dalam industri jika terjadi persaingan yang ketat dalam industri mereka sendiri yang mengakibatkan turunnya harga atau naiknya kinerja.
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli.
Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak. Kelompok pembeli dianggap kuat jika :
• Pembeli terkonsentrasi dalam jumlah besar.
• Produk yang dibeli dari industri yang tidak bersifat standar.
• Produk yang dibeli merupkan komponen penting dan merupakan komponen biaya yang besar.
Sebagian besar sumber kekuatan pembeli ini juga berlaku untuk kelompok konsumen selain untuk pembeli industrial dan komersial. Konsumen cenderung lebih peka harga jika mereka
membeli produk yang tidak terdiferensiasi,relatif mahal terhadap penghasilan mereka, dan jika kualitas tidak terlalu penting bagi mereka.
4. Pemasok yang kuat.
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok kuat, karenanya, dapat menekan laba suatu industri. Kekuatan masing-masing pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.
5. Persaingan di antara Para Anggota Industri.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Persaingn tajam seperti ini bersumber pada sejumlah faktor :
• Jumlah peserta persaingan banyak dan kurang –lebih setara dalam hal ukuran dan kekuatan.
• Pertumbuhan industri lambat, menyulut perang memperebutkan bagian pasar yang melibatkan perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
• Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan. • Biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak mengundang keinginan kuat
untuk menurunkan harga.
• Penambahan kapasitas harus dala jumlah besar.
Meskipun suatu perusahaan harus hidup bersama dengan banyak faktor seperti diatas, mereka merupakan suatu integral dari perekonomian. Perusahaan masih mempunyai keleluasaan tertentu untuk memperbaiki keadaan melalui perubahan strategik.
3.3 Struktur Organisasi dan Uraian Pekerjaan 3.3.1 Struktur Organisasi
Gambar 3.2
Struktur Organisasi GALERIA Taman Anggrek Sumber : GALERIA MAL Taman Anggrek 1998
STORE MANAGER Assistant Manager 2 Assistant Manager 1 SPV Maintenance SPV Visual Merchansing SPV Personalia Koordinator Mens & Ladies SPV Ekspedisi Koordinator Youth SPV Kasir Koordinator Children Koordinator Home & Beauty Koordinator
Shoes
3.3.2 Uraian Pekerjaan
Berdasarkan keputusan Rapat Umum Pemegangn Saham Tahunan Perusahaan yang diselenggarakan pada tanggal 9 Mei 2000, susunan anggota Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan sampai dengan ditutupnya Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan tahun 2001 adalah sebagai berikut :
Presiden Komisaris : Roy Edu Tirtadji Wakil Presiden Komisaris : Herman Darmawan
Komisaris : Bernd Heinrich Hebbring
Hamid Djojonegoro
Jusuf Arbianto Tjondrolukito
Jhonatan L. Parapak
Gerard McMahon
Eddy Sindoro
Anggota Direksi yang menjabat saat ini adalah :
Presiden Direktur : Antonius Hanifah Komala
Direktur : Sumedi Surjadi
Teddy Hartono Setiawan Hartoyo Hidayat
Eddy Soegiantoro Soepodo
Hadi Rusli
Purnomo Utoyo
Dewan Komisaris
Dewan Komisaris melakukan pengawasaan atas pengurusan Direksi dalam menjalankan perseroan, sebagaimana ditentukan dalam Rapat Umum pemegang
Saham Tahunan dari waktu ke waktu, dan memberi nasehat kepada Direksi serta melaksanakan hal-hal lain,seperti ditentukan dalam Anggaran Dasar Perseroan. Direksi
Tugas pokok Direksi adalah memimpin dan mengelola Perseroan sesuai dengan tujuan-tujuan Perseroan, yaitu : Menguasai, Memelihara, dan Mengurus kekayaan Perseroan untuk kepentingan Perseroan. Chief Financial Officer bertanggung jawab untuk hubungan dengan investor, dengan keterlibatan seluruh anggota Direksi. Store Manager
Umumnya memegang dan mengatur semua perangkat toko dan pengendalian keuangan. Dan Store Manager dituntut untuk mencapai goals mereka, yakni : SMART, yang terdiri dari Speed, Measurement, Attitude, Rational, To earth.
Assistant Manager
Tugas assistant manager tidak jauh dengan Store Manager, perbedaanya hanya perbatasan ruang lingkup yang dipegang hanya lebih sedikit. Dan membantu Store Manager apabila berhalangan untuk mengerjakan pekerjaannya.
Supervisor
Tugas supervisor adalah mengawasi area toko yang telah didiferensiasikan. Kemudian pelaporan hasil pengawasan dipertanggung jawabkan kepada divisi Store Manager.
Maintenanace
Maintenance GALERIA Departmant Store adalah lebih mengarah kepada bagian tehnikal dan memelihara alat-alat listrik yang ada disetiap store.
Ekspedisi
Tim ekspedisi mengatur penerimaan dan pengeluaran barang dari supplier dan mengatur aset perusahaan yang bersifat rahasia.
Visual Merchandising
Visual Merchandising bertugas mengatur penataan barang dan menyesuaikan tema penataan barang sesuai dengan event apa yang sedang berlangsung pada saat itu.
Personalia
Umumnya tugas personalia lebih dititik beratkan kepada tugas internal, yakni : Pengrekrutan, Training karyawan, pengaturan Budget karyawan, Pengaturan Gaji Karyawan, dan Industrial.
Kasir
Mengatur keuangan pada setiap area adalah tugas utama kasir, dan mempertanggung jawabkan kepada kepala divisi keuangan.
Koordianator
Bertanggung jawab atas per world yang ada di GALERIA , dan membantu tugas supervisor. Mengatur barang yang sudah menjadi tanggung di bagian mereka. SPG (Sales Promotion Girls) atau SPB (Sales Promotin Boy)
Menjaga setiap counter yang didudukinya, melayani konsumen dengan baik, dan mencatat barang –barang yang telah terjual.
3.3.3 Prinsip GALERIA Standar Perilaku
GALERIA melaksanakan kegiatan degnan kejujuran, integritas dan keterbukaan, dengan menghormati Hak Asasi Manusia dan kepentingan karyawan, begitu pula dengan kepentingan relasi yang sah.
Mematuhi Hukum
Karyawan
GALERIA memililiki komitmen pada keanekaragaman dalam lingkungan kerja yang diwarnai oleh sikap saling percaya dan hormat di mana semua memiliki ras bertanggung jawab atas kinerja dan reputasi Perusahaan. GALERIA akan merekrut , mempekerjakan dan mengembangkan para karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. GALERIA memilkii komitmen untuk menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat. GALERIA tidak akan menggunakan saran kerja apapun yang bersifat paksa atau mempekerjakan anak. GALERIA memiliki komitmen untuk bekerja dengan karyawan demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap individu.
Konsumen
GALERIA memiliki komitmen untuk menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan kualitas, yang aman bagi tujuan pemakainya. Produk-produk dan pelayanan-pelayanan akan diberi label, dan dikomunikasikan secara tepat dan semestinya.
Pemegang Saham
GALERIA melaksanakan kegiatan usahanya sesuai dengan prinsip tata kelola korporasi yang baik setaraf internasional. GALERIA menyediakan informasi atas kegiatannya, struktur dan situasi finansial serta kinerja kepada pemegang saham pada waktunya secara teratur dan dapat diandalkan.
Mitra Usaha
GALERIA memiliki komitmen untuk menjalin hubungan yang saling bermanfaat dengan para pemasok, pelanggan, dan mitra usaha. Dalam jalinan bisnis, GALERIA mengharapkan mitranya untuk mematuhi prinsip bisnis yang selaras dengan prinsip GALERIA.
Keterlibatan pada masyarakat
GALERIA berupaya menjadi warga negara korporasi yang dapat diandalkan, dan sebagai bagian integral dari masyarakat, memenuhi kewajiban terhadap masyarakat dan komunitas setempat.
Kegaitan Umum
GALERIA diharapkan dapat menggerakan kepentingan bisnisnya yang sah. GALERIA akan bekerjasama dengan instansi pemerintah dan organisasi lainnya, baik secara langsung maupun asosiasi-asosiasi dalam rangka mengembangkan peraturan lainnya yang mungkin mempengaruhi kepentingan bisnis.
Lingkungan
GALERIA memiliki komitmen untuk terus menerus mengadakan perbaikan dalam pengelolaan dampak lingkungan dan mendukung sasaran jangka panjang untuk mengembangkan suatu bisnis yang berdaya tahan. GALERIA akan bekerja sama melalui kemitraan dengan pihak lain untuk menggalakan kepedulian lingkungan dan menyebarluaskan budaya karya yang lain.
Persaingan
GALERIA percaya akan persaingan yang ketat namun sehat dan pengembangan perundang-undangan tentang persaingan yang sesuai. GALERIA beserta karyawan akan melakukan kegiatannya sesuai dengan prinsip persaingan sehat dan semua peraturan yang berlaku.
Integritas Bisnis
GALERIA tidak menerima atau memberi, entah secara langsung atau tidak langsung, suapan atau keuntungan lainnya yang tidak pantas demi keuntungan bisnis dan finansial. Tidak satu pun karyawan yang boleh menawarkan, memberi, ataupun menerima hadiah atau pembayaran yang merupakan, atau dapat diartikan yang merupakan sarana suap. Tidak ada transaksi dana atau aset yang disembunyikan atau tidak dicatat. Semuanya akan dicatat dan dibuktikan.
Benturan kepentingan
Semua karyawan GALERIA diharapkan menghindarkan diri dari kepentingan pribadi dan kepentingan finansial yang dapat bertentangan dengan prinsip pribadi mereka terhadap perseroan. Para karyawan GALERIA tidak dibenarkan mencari keuntungan bagi berdirinya sendiri atau bagi orang lain melalui penyalahgunaan kedudukan mereka.
Kepatuhan-kepatuhan pelaporan
Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip ini merupakan unsur utama dalam meraih keberhasilan bisnis. Direksi GALERIA bertanggung jawab agar prinsip ini dikomunikasikan, dipahami dan dipatuhi oleh seluruh karyawan.
