1 1.1. Latar Belakang
Kementerian Keuangan mulai merintis program reformasi birokrasi dengan memprioritaskan pada penataan dan penajaman fungsi organisasi, penyempurnaan proses kerja dan peningkatan kualitas sumber daya manusia. Penataan organisasi meliputi modernisasi dan pemisahan, penggabungan, serta penajaman fungsi. Peningkatan manajemen SDM meliputi penyelenggaraan pendidikan dan latihan berbasis kompetensi, pembangunan assessment center, penyusunan pola mutasi, peningkatan disiplin dan pengintegrasian Sistem Informasi Manajemen Pegawai / SIMPEG (www.reform.depkeu.go.id).
Sebagai unit kerja di Kementerian Keuangan, DJKN melaksanakan program reformasi birokrasi berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 81 tahun 2010. Reformasi Birokrasi tersebut, meliputi aspek manajemen pemerintahan yang difokuskan pada 8 (delapan) area perubahan, dan salah satu area perubahan di bidang Penataan Sistem Manajemen Sumber Daya Aparatur di bidang mutasi pegawai. (Surat Sekretariat Direktur Jenderal DJKN Nomor:1911/KN.1/2012 tanggal 6 Nopember 2012).
Untuk mengurangi tingkat kebosanan/kejenuhan atau ketidakpuasan bagi pegawai pejabat struktural dan staf pelaksana yang telah menjalankan program mutasi/rotasi, maka perlu dilakukan Job Enlargement secara objektif dan konsisten. Dalam hal ini Job Enlargement merupakan metode restrukturisasi
secara horizontal yang bertujuan untuk meningkatkan fleksibilitas pegawai dan pada saat yang bersamaan mengurangi monotony yang mungkin akan meningkat seiring berjalannya waktu (Saleem et. al. 2012).
Berdasarkan pengamatan mutasi di 4 (empat) kota yang berbeda, maka mutasi dilakukan dengan pola kerja rutin yang menimbulkan kebosanan dan kejenuhan para pegawai atau ketidakpuasan. Dari hasil wawancara dengan pertanyaan: Kebijakan apa yang perlu ditingkatkan/dirubah beserta alasannya untuk mendorong prestasi kerja?; Bagaimana pendapat Saudara/i terhadap posisi/jabatan saat ini dibandingkan posisi/jabatan sebelumnya?; Apa yang Saudara/i harapkan dari pekerjaan/profesi Saudara/i saat ini? yang diajukan kepada 10 (sepuluh) orang pegawai di KPKNL Denpasar diketahui adanya ketidakpuasan kerja maupun adanya keinginan untuk bekerja dengan lebih baik lagi (lampiran 12 dan 13).
Jawaban atas pertanyaan “kebijakan apa yang perlu ditingkatkan/dirubah beserta alasannya untuk mendorong prestasi kerja?” adalah mutasi intern/nasional dibuat dalam pola yang jelas, terencana, dan tidak diskriminatif; pegawai yang berprestasi seharusnya mendapatkan reward dan mendapatkan tunjangan cuti; remunerasi yang adil dan merata diseluruh kementerian; dan pelatihan untuk para pegawai dalam segala bentuk (lampiran 12 dan 13).
Untuk pertanyaan “Bagaimana pendapat Saudara/i terhadap posisi/jabatan saat ini dibandingkan posisi/jabatan sebelumnya?” para pegawai memberikan jawaban yang hampir seragam yaitu posisi sekarang dirasa lebih menantang, lebih variasi dan lebih mendorong pegawai untuk belajar. Sedangkan untuk pertanyaan
“Apa yang Saudara/i harapkan dari pekerjaan/profesi Saudara/i saat ini?” diperoleh jawaban adanya tambahan penghasilan sehingga/diharapkan tercapainya kualitas hidup yang layak; perlindungan hukum yang pasti bagi pegawai dalam menjalankan tugasnya; adanya kerjasama yang baik antar pegawai; dan pola mutasi yang jelas (lampiran 12 dan 13).
Selain itu di Kanwil DJKN Bali dan Nusa Tenggara (Kanwil dan KPKNL Denpasar) sering dilakukan diskusi informal serta mengalami secara langsung proses mutasi, terdapat dua pendapat yang bertentangan, yaitu: sebagian pegawai setuju dan senang atau puas dengan adanya mutasi/rotasi terutama yang mendorong peningkatan variasi pengetahuan/ kemampuan/kompetensi (Increased Variety Knowledge/Skill/Competency) serta sebagian pegawai merasa tidak senang atau tidak puas dengan mutasi/rotasi.
Menurut penelitian yang dilakukan Sageer et. al (2012) dipaparkan pentingnya kepuasan kerja. Bagi organisasi, kepuasan kerja dapat mempertahankan pegawai/karyawan; meningkatkan produktivitas; meningkatkan kepuasan pelanggan; mengurangi turn over, mengurangi frekuensi rekrutmen pegawai, dan biaya pelatihan; mempertahankan kepuasan konsumen dan loyalitasnya; pegawai/karyawan lebih bersemangat; meningkatkan kerjasama tim; kualitas produk/jasa lebih tinggi yang diakibatkan kompetensi dan tingginya semangat kerja pegawai. Bagi pegawai/Karyawan, kepuasan keja menyebabkan lebih peduli terhadap kualitas pekerjaannya; menciptakan nilai lebih kepada pelanggan; lebih berkomitmen terhadap organisasi; dan lebih produktif.
Direktur Jenderal Kekayaan Negara didalam berbagai kesempatan selalu menekankan kepada seluruh jajaran agar senantiasa melayani dengan segenap kemampuan dan pengetahuan. Seluruh pegawai, tidak boleh memberi jawaban tidak mengetahui business process dengan alasan bukan seksi/bidangnya (Media Kekayaan Negara, 2014).
Robert and Cindy (2008), menyatakan perancangan pengembangan pekerjaan (Involvement Work Design) yang merupakan bagian dari Job Enlargement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja (Job Satisfaction). Jon (1970), mengungkapkan peningkatan spesialisasi dan pengayaan tugas (specialization and alienation) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (Job Satisfaction). Sarika (2014), menyatakan pelibatan pegawai pada fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan signifikan dalam meningkatkan kepuasan.
Ellickson and Logsdon (2001), menyatakan beberapa variabel berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Variabel dimaksud adalah ; lingkungan kerja (work environment), karakteristik pekerjaan (job characteristic), motivasi kerja (motivation) dan keadilan organisasi (organizational justice). Katz and Coleman (2001), meyatakan fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan signifikan dalam meningkatkan kepuasan kerja, para Staf pengajar Universitas di Israel. Shakeela et. al. (2012), meyatakan fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan jumlah tugas yang berhubungan
dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan signifikan dalam meningkatkan kepuasan kerja para tenaga kerja di Pakistan.
Munandar (2006:357-365), menyebutkan variabel penentu kepuasan kerja adalah: motivasi intrinsik, gaji/penghasilan/imbalan yang dirasakan adil, penyeliaan, rekan kerja yang menunjang dan kondisi kerja yang menunjang. Sedangkan kepuasan kerja/ketidak puasan kerja berdampak terhadap produktivitas, ketidakhadiran (absenteisme) dan keluarnya tenaga kerja (turn over).
Singh and Kumari (1988), menyatakan motivasi dan pengembangan tugas (Job Involvement) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Parvin and Kahir (2011), menyatakan kepuasan atau ketidakpuasan kerja sangat dipengaruhi oleh motivasi kerja. Endo and Thomas (2010), mengungkapkan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Motivasi itu sendiri mendorong pegawai atau seseorang untuk bergairah dalam bidang kerjanya dan semangat kerja, meningkatkan moral dan kepuasan kerja, meningkatkan produktivitas kerja, mempertahankan loyalitas dan kestabilan pegawai, meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi pegawai, menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas dan partisipasi pegawai, meningkatkan kesejahteraan pegawai, dan mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas dan pekerjaannya (Sunyoto, 2012:17-18).
Pada dasarnya motivasi mempunyai dua dimensi yaitu dari sudut pandang seorang manajer bagaimana membuat seorang pegawai dapat bekerja dengan
lebih baik, lebih efisien, dan efektif; sedangkan dari sudut pandang pegawai adalah bagaimana bekerja dengan cara terbaiknya dengan penuh hasrat dan merasa senang (Oraman, 2011). Motivasi merupakan suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah pada tercapainya suatu tujuan. Bila tujuan yang dikehendaki oleh pegawai telah tercapai, maka hal ini akan memuaskan atau memenuhi kebutuhan pegawai yang bersangkutan (Munandar, 2006:350). Rohsantika dan Handayani (2011), dengan subyek penelitian pemain sebuah klub sepak bola, menyebutkan bahwa motivasi pemain terkadang menurun dikarenakan rasa percaya diri yang rendah, kejenuhan pada kompetisi ataupun kurang mencintai klub yang dibela, sehingga untuk meningkatkan semangat pemain, pihak manajemen memberikan insentif kepada pemain yang berprestasi.
Dalam Mc.Clelland’s Achievement Motivation Theory atau teori motivasi berprestasi, dikemukakan bahwa setiap individu akan termotivasi kuat oleh satu kebutuhan, namun akan tidak termotivasi oleh kebutuhan lain dalam tingkat yang berbeda-beda (Hedberg et. al, 2002). Nargess et. al. (2011), menyatakan motivasi kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Persefoni et. al. (2010), menyatakan motivasi kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada staf medis di Syprus. Oraman (2011), menyatakan motivasi kerja berpengaruh positif pada kepuasan kerja para tenaga kerja pada industri tekstil.
Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor: 1560/KM.1/2011 tanggal 29 Desember 2011 tentang uraian jabatan struktural instansi vertikal di lingkungan Direktorat Jenderal Kekayaan Negara pada Kantor Wilayah DJKN
Bali dan Nusa Tenggara, terdapat : 1 (satu) jabatan eselon II, 6 (enam) jabatan eselon III (Bagian Umum, Bidang Pengelola Kekayaan Negara, Bidang Penilaian, Bidang Lelang, Bidang Kepatuhan Internal dan Hukum Informasi, dan Bidang Piutang Negara), 15 (lima belas) eselon IV dengan jumlah pelaksana sebanyak 27 (dua puluh tujuh) orang sedangkan pada tingkat KPKNL (KPKNL Denpasar) terdapat 1 (satu) eselon III, 7 (tujuh) eselon IV (Subbag Umum, Seksi Pengelola Kekayaan Negara, Seksi Hukum dan Informasi, Seksi Kepatuhan Internal, Seksi Penilaian, Seksi Pelayanan Lelang dan Seksi Piutang Negara) sedangkan untuk pelaksana berjumlah 32 orang dengan tanggung jawab, dimensi jabatan, masalah dan tantangan, risiko jabatan dan syarat jabatan yang beragam.
Kompetensi yang harus dimiliki oleh masing-masing pegawai harus sesuai dengan Kamus Kompetensi yang diterbitkan oleh Kementerian Keuangan tahun 2007. Hasil analisa yang dilakukan oleh Queensland University of Technology (QUT) yang disampaikan pada Kamis 9 Januari 2014 oleh Kepala Subdirektorat Perencanaan dan Pengembangan Sistem Aplikasi Direktorat Jenderal Kekayaan Negara, mengungkapkan ada kebutuhan pelatihan. Dalam hal ini jenis keterampilan pegawai yang perlu dikembangkan terdiri dari 5 (lima) soft skills dan 13 (tiga belas) technical skills. (www.djkn.kemenkeu.go.id). Soft skills terdiri dari: teamwork, leadership, strategic thinking, problem identification/solving, dan stakeholders consultation. Technical skills terdiri dari : project management, information system management, business process modeling, use of state-of-the-art technological tools, natural resources valuation and accounting, corporate finance, financial and market analysis, cos benefit analysis and life cycle assessment, asset risk and asset insurance, asset planning,
sustainability practices and climate change adaptation, performance management and reporting, and monitoring-quality control-quality assurance-audit.
Dengan mutasi/rotasi yang didasarkan pada Job Enlargement serta mengarah kepada peningkatan kemampuan dan pengetahuan pegawai terhadap business process Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN), maka diharapkan ada peningkatan karir bagi seluruh pegawai DJKN dan peningkatan kepuasan kerja serta semua pegawai siap melaksanakan transformasi kelembagaan yang dilaksanakan oleh Kementerian Keuangan sampai dengan tahun 2025 (Media Kekayaan Negara, 2014).
Sampai saat ini belum pernah ada survey pengukuran tentang tingkat kepuasan kerja ataupun variabel apa saja yang mempengaruhi kepuasan kerja PNS di DJKN secara keseluruhan ataupun di lingkungan Kanwil Bali dan Nusa Tenggara. Oleh karena hal tersebut, penelitian ini menjadi relevan bagi DJKN terutama dalam implementasi policy yang sistematis dan terperinci untuk masa-masa yang akan datang dalam hal pengembangan pegawai. Implementasi Policy yang sistematis (terutama berkaitan dengan Job Enlargement dan motivasi) diharapkan akan menambah kepuasan kerja para pegawai. Untuk itu, perlu dilakukan penelitian tentang “Pengaruh Job Enlargement dan Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja di Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa Tenggara dan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar“.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian terdahulu, maka secara spesifik masalah dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana pengaruh job enlargement terhadap kepuasan kerja di Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa Tenggara dan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar ?
2. Bagaimana pengaruh motivasi kerja terhadap kepuasan kerja di Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa Tenggara dan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar ?
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini mempunyai tujuan untuk :
1. Menganalisis pengaruh job enlargement terhadap kepuasan kerja di Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa Tenggara dan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar.
2. Menganalisis pengaruh motivasi kerja/berprestasi terhadap kepuasan kerja di Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa Tenggara dan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut : 1. Manfaat akademik.
Menambah referensi tentang aplikasi job enlargement dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan di lingkungan organisasi pemerintah Republik Indonesia.
Memberikan bukti empiris tentang pengaruh job enlargement dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja PNS serta dapat dipergunakan sebagai bahan masukan dalam perumusan kebijakan-kebijakan dalam meningkatkan kepuasan kerja PNS.
