33 MANAJEMEN MUTU TERPADU ( TQM )
PELAJARAN DARI BISNIS DAN PEMERINTAHAN Dirlanudin
I. Definisi TQM (Total Quality
Management)
Konsep TQM mempunyai latar belakang. Bagian dari konsep ini diambil dari berbagai disiplin. Seperti manajemen koperasi, manajemen strategik, bentuk dan teori organisasi dan akuntansi biaya ( Deming, 1986, Federberger, 1987, King, 1987, Plsek, 1987 ).
Wilson mengklaim bahwa konsep TQM relatif bukan hal yang baru. Inti konsep ini kembali kepada masaiah “Kerja” dari Frederick Taylor dan Max Weber dimana mereka menekankan kepada pengujian yang sistematis terhadap fakta-fakta pada sejumlah perusahaan ( 1986 ).
Melaksanakan kendali mutu
adalah mengembangkan,
mendesain, memproduksi dan memberikan jasa produk bermutu yang paling ekonomis, paling berguna dan selalu memuaskan bagi konsumen ( Kaoru Ishikawa dan David J. Lu, Pengendalian Mutu Terpadu, alih bahasa H.W, Budi Santoso, 1987 ).
Secara sempit, mutu diartikan sebagai mutu produksi, secara lebih luas, mutu berarti mutu kerja, mutu pelayanan, mutu informasi, mutu proses, mutu divisi, mutu karyawan, termasuk pekerja, insinyur, manajer,
eksekutif, mutu sistem, mutu perusahaan, mutu tujuan mengawasi mutu dalam setiap perwujudannya merupakan dasar pendekatan (Kaoru Ishikawa, 1987). II. Ada Prinsip-prinsip Pokok dalam
Pelaksanaan TQM
Menurut Mc. Gowan (1995), mengemukakan bahwa ada prinsip-prinsip utama dalam penerapan TQM yaitu:
1. TQM is management philosophy that should be a part of an organizations strategy.
TQM harus terpusat pada tujuan organisasi dan tidak dipandang hanya semata-mata menyinggung masalah kerja.
2. TQM is vehicle change management.
Sekarang kondisi persaingan meningkat, dimana baik organisasi publik maupun privat berlomba untuk mendapatkan sumber-sumber usaha yang langka. Upaya-upaya TQM sebagai metode resmi untuk menguji semua aktivitas-aktivitas dan menentukan nilai-nilainya. 3. TQM is that it is not a piecemeal
process but a systematic one. Ini memiliki dua nilai utama
a. Harus konsisten dalam pendekatan dan organisasi
34
akan terhindar dari kesalahan awal.
b. Semua unit organisasi harus dilibatkan, tidak saja satu fungsi atau devisi,
4. TQM involves all employers and promotes team building to ensure that the organization continually strives for quality.
Ini mewajibkan kepemimpinan dari top organisasi ikut terlibat melakukan terhadap proses dan keseluruhan kelengkapan tugas didelegasikan sampai bawah, serta menciptakan agar para pegawai merasa bahwa ini adalah cara lain yang lebih sederhana dan harus sabar menghadapinya 5. Is the fokus on the customer. Baik perusahaan publik atau
privat, qualitas harus diartikan sebagai harapan/kebutuhan para pelanggan dan tanggapan-tanggapan mereka serta bagaimana harapan-harapan itu dipenuhi.
Hal ini perlu untuk membatasi potensi permasalahan diberbagai bidang untuk mengendalikan produk dan pelayanan yanq tidak efisien.
6. Involves the human resources function.
TQM memerlukan sumber daya manusia yang ahli dalam mengambil kebijakan dan mempunyai kemampuan untuk menggerakkan para karyawan. Tindak lanjut, umpan balik dan pembaharuan nilai-nilai TQM
adalah proses yang penting untuk keberhasilan. (Public Productivity and Management Review, Vol. 18 No. 4 Summer 1995).
III. Pelajaran/Pengalaman dari TQM
Kadang-kadang para manajer menolak untuk melaksanakan TQM sebab mereka menganggap akan menemui jalan buntu atau perlu perjuangan dan pelaksanaan TQM sering menemui pertentangan tujuan dan prioritas.
Ada beberapa eksekutif yang ingin melaksanakan TQM tapi mereka menemui kesulitan dan tidak disetujui oleh orang-orang yang tidak mau merubah cara kerja mereka (Hammonds and De George, 1991 ).
Jerry Bevvies, pengarang dari Beyond Quality, mengatakan bahwa banyak perusahaan Jepang yang telah memulai usaha-usaha meningkatkan kualitas pada awal tahun 1950 dan mereka tidak melihat hasil yang berarti sampai tahun 1970.
Banyak pendukung TQM mengatakan bahwa masa persaingan sekarang ini, maka TQM adalah syarat minimum untuk bisa ikut bertanding dalam persaingan itu (Mathews and Katel, 1992). Meskipun banyak model untuk pelaksanaan TQAA, tetapi pekerjaan yang terbaik dimulai dari Top Organisasi. Top Eksekutif mempelajari dan menggunakan
35 TQM, dan kemudian mengajarkan
kepada mereka, dilanjutkan pada Tingkat Manajer dan terus sampai ke bawah.
IV. TQM pada Organisasi Privat Dalam melembagakan proses TQM pada organisasi sektor privat ini, dibutuhkan pendekatan fakta-fakta yang akan menyediakan kerangka kerja bagi para manajer untuk memahami dan menerima. Proses diawali dengan tinjauan kembali terhadap pedoman literatur dalam pelaksanaan TQM, Mc. Gowan (1995) mengemukakan bahwa ada tiqa kategori utama yong meliputi kriteria-kriteria dibawah ini :
Kategori 1 :
1) Leadership : Keberhasilan manajemen puncak dalam menciptakan dan mendukung budaya qualitas.
2) Information and analisys : Efektifitas perusahaan dalam mengumpulkan dan menganalisa informasi untuk perencanaan dan peningkatan qualitas.
3) Planning : Menyatukan syarat-syarat kualitas dalam rencana-rencana bisnis perusahaan.
4) Human resources utilizations; Keberhasilan upaya-upaya perusahaan untuk menggunakan seluruh potensi dari kekuatan kerja untuk qualitas.
5) Quality Assurance : Efcktifitas kemampuan kerja dalam menggunakan semua potensi
untuk qualitas.
6) Quality Assurance Results : Menunjukan jumlah hasil perusahaan dalam pencapaian qualitas dan peningkatan qualitas.
7) Customer Satisfaction : Efektifitas sistem perusahaan dalam penentuan keperluan pelanggan dan pemenuhan kepada mereka. Kategori 2 :
* General TQM Categories : Tindakan top manajemen, untuk menjadi unggul, kebutuhan pelanggan yang menggerakkan organisasi, kepuasan pelanggan, pelatihan, insentif serta menggunakan sarana dan prasarana.
Kategori 3 :
* General TQM Divisional Areas : Kualitas kepemimpinan, human resources, perencanaan strategi qualitas, perbekalan dasar manajemen kualitas, analisa kualitas data, hasil-hasil kualitas dan kepuasan pelanggan. (Public Productivity and Management Review, Vol. 18 No. 4 Summer 1995)
V. Evaluasi Menyeluruh.
Untuk mengetahui bagaimana organisasi dievaluasi secara keseluruhan, Mc. Gowan (1995) mengemukakan tabel berikut sebagai contoh gambaran taksiran ini :
36
Tabel: Overall Assessment No. Quality Criteria Score
1. Customer Satisfaction 5 2. Leadership 3 3. Human Resources 7 4. Planning and vision 3 5. Information and analisis 7 6. Quality processes 7 7. Quality result 7 8. Supplier realtions 3 9. Societal service 3 Sumber: Public Productivity and Management Review, Vol. 18 No. 1 Summer 1995
Catatan :
* Sekor sempurna adalah 10 point maksudnya bahwa organisasi memenuhi semua elemen untuk suatu kriteria tertentu.
* Sekor 7 menunjukan gambaran yang cukup luas, tetapi masih ada beberapa elemen utama yang masih kurang.
* Sekor 3 menandakan gambaran terendah, artinya ada sejumlah elemen utama yang perlu ditingkatkan pada kriteria tersebut.
VI. TQM pada Organisasi Publik. Metodologi dalam proses organisasi publik sungguh berbeda dengan organisasi privat, disini pelaksanaan harus memperjuangkan untuk melembagakan sejumlah prinsip TQM selama beberapa tahun.
Selanjutnya Mc. Gowan (1995)
mengemukakan bahwa tujuan penerapan konsep TQM pada organisasi publik ada lima tingkat proses yang dikembangkan, terdiri dari tahap-tahap :
1. Diagnosing organizational readness.
- Menguji struktur dan syarat-syarat kerja,
- Mengenali ukuran kualitas yang resmi, pelayanan dan produktivitas di tempat,
- Menentukan bagaimana kepuasan pelanggan diamati dan dicatat,
- Mengenali bagian-bagian nilai diantara karyawan,
- Menetapkan bagaimana TQM dapat membuat sehat organisasi.
2. Conducting value chain analisis. - Memahami bagaimana agar
setiap orang dapat bekerja bersama dengan serasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,
- Meningkatkan proses kerja dan mengenali kemauan pelanggan,
- Mengenali elemen-elemen kinerja untuk tiap-tiap pekerja dan melengkapi standar kualitas bagi para karyawan.
3. Restructuring perfomance measurement and reward system. - Mengembangkan
teknik-teknik penilaian kinerja yang mengarah pada hasil,
37 - Terus-menerus memelihara
standar tinggi untuk mendorong peningkatan dalam kinerja dan kualitas, - Mengembangkan sistem
bonus yang lebih
menggairahkan.
4. Planning a long-term, customer-oriented culture change.
- Mengembangkan serta menyajikan semua visi yang transparan dan dapat dipercaya,
- Memperkirakan luasnya visi / pandangan yang harus disebarkan pada berbagai tingkatan,
- Mempersiapkan psdoman baku untuk perubahan.
5. Developing a total quality management communications and training program.
- Melakukan upaya-upaya komunikasi untuk memperluas organisasi,
- Mengembangkan syarat-syarat keahlian untuk melaksanakan konsep-konsep kualitas organisasi,
- Menekankan latihan yang terus-menerus, menggilir pekerjaan dan memperluas pekerjaan.
(Public Productivity and Management Review, Vol. 18 No. 4 Summer 1995).
VII. Tahap-tahap yang harus Dikuasai
Para ahli pelajaran TQM,
menyarankan beberapa tahap yang harus dikuasai untuk dapat menjadi organisasi yang TQM :
1) Policy deployment : menggunakan petunjuk kualitas untuk menetapkan rencana organisasi jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek,
2) Employee empowerment : kemampuan pegawai untuk mengelola proses kerja mereka sendiri,
3) Teams : adalah keberhasilan tim dalam memfungsikan pegawai untuk mencapai tujuan organisasi dan usaha-usaha pemecahan masalah,
4) Training : memperkokoh investasi pada latihan-latihan / diklat, 5) Communication : memelihara
komunikasi internal maupun eksternal antara pelayanan penyedia bahan baku dan pengguna produk-produk,
6) Continuous improvement : mulai menggerakkan perubahan yang terus-menerus untuk peningkatan yang terus-menerus pula,
7) Supplier perfomance : menyadari bahwa qualitas perbekalan mempunyai pengaruh langsung pada produk akhir. (Public Productivity and Management Review, Vol. 18 No. 4 Summer 1995).
VIII. Kesimpulan
a. Mengendalikan mutu adalah mengetahui kebutuhan para konsumen dan mengetahui apa yang akan dibeli konsumen,
38
b. Kita tidak dapat menetapkan mutu tanpa mengetahui biayanya. Jadi melaksanakan kendali mutu berarti melaksanakan pengendalian biaya, harga dan laba secara terintegrasi,
c. Melaksanakan kendali mutu berarti pengendalian jumlah (Baik jumlah produksi, penjualan maupun persediaan) serta tanggal pengiriman,
d. Antisipasi kemungkinan terjadinya cacat dan pengaduan-pengaduan,
e. Selalu pertimbangkan untuk mengambil tindakan yang memadai,
f. Keadaan kendali mutu yang ideal ialah bila pengendalian tidak memerlukan lagi pemeriksaan / evaluasi,
g. Dapat memenuhi standar mutu nasional atau internasional ( ISO ) atau TEC bukanlah merupakan jawaban untuk memenuhi konsumen, karena syarat-syarat yang dituntut oleh konsumen berubah-ubah dari tahun ke tahun.
PERTANYAAN :
Apakah organisasi privat atau publik di Indonesia mau dan mampu menerapkan TQM ?
JAWABAN SEMENTARA SBB ;
Mengingat kondisi organisasi publik maupun privat di Indonesia cukup
bervariasi, maka bisa jadi ada yang mau, dan mampu melaksanakan TQM, tetapi ada juga yang mau
tetapi belum mampu
melaksanakannya atau bahkan ada yang belum mau sama sekali, tetapi mengingat kondisi perekonomian yang semakin liberal dan mengarah pada perdagangan bebas dengan mekanisme pasar, maka mau tidak mau akan memaksa kedua bentuk organisasi tersebut berusaha untuk mau dan mampu melaksanakan konsep-konsep TQM, dengan berbagai variasi dan modivikasinya sesuai dengan kemampuan kondisi masing-masing organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Deming, W.E. 1986, Out of the Crisis, Mass: MIT Press, Cambridge. Federderber, C.J. 1987, Measuring
Quality and Productictivity in a Service Environment, Industrial Engineering.
Hammonds K. H., and De George, G. 1991, Where Did They Go Wrong ?, Business
Week/Quality.
Ishikawa, Kaoru,1987, Pengendalian Mutu Terpadu, ( Alih bahasa H.W. Budi Santoso ) CV. Remaja Kodya Bandung.
King, C.A. 1987, A. Frame Work for a Service Quality Assurance System, Quality Progress. Mathews, J, and Katel, P, 1992, The
39 Week.
Plsek, P.E. June 1987, Defining Quality at the
Marketing/Development Interface, Quality Progress. Public Productivity and Management
Review, Vol. 18 No. 4 Summer 1995,Jossey.
Wilson, J. Q. 1989, Bureaucracy, Basic Books, New York.
