PENENTUAN STRATEGI BISNIS TEMPAT HIBURAN BERDASARKAN ANALISIS SWOT/TOWS
PADALIQUID NEXT GENERATION Studi Kasus : Kafe Liquid Next Generation
Jl Magelang KM 5,5 Yogyakarta
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh :
Christianus Yanuarto Donny NIM : 022214103
FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN
JURUSAN MANAJEMEN
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Cogita Ergo Sum.
Rene Descrates
perangi sisi buruk dalam diri anda, perangi dengan pencerahan dan kelapangan
j iwa . kemauan untuk bergulat dengan setan membuat para malaikat
bersenandung . "
August Wilson
Skripsi ini kupersembahkan untuk:
ABSTRAK
PENENTUAN STRATEGI BISNIS TEMPAT HIBURAN BERDASARKAN ANALISIS SWOT/TOWS PADA
LIQUID NEXT GENERATION Studi Kasus : Kafe Liquid Next Generation
Jl. Magelang KM 5,5 Yogyakarta
Christianus Yanuarto Donny Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2007
Tujuan penelitian ini adalah: (1) untuk mengetahui situasi eksternal dan internal tempat hiburan yang diteliti. (2) untuk mengetahui strategi apa yang nantinya akan sesuai dan akan digunakan tempat hiburan berdasarkan analisis SWOT/ TOWS.
Penelitian ini merupakan penelitian terapan bersifat deskriptif dengan cara studi kasus pada pihak manajemen kafe Liquid Next Generation. Pengumpulan data dengan melakukan penelitian terhadap data-data perusahaan, dan dari data tersebut kemudian dianalisis dan ditarik kesimpulan. Sedangkan pengolahan data menggunakan analisis SWOT. Pengklasifikasian dilakukan menggunakan EFAS dan IFAS yang hasilnya akan dijadikan dasar perencanaan strategis berdasarkan Matriks Internal Eksternal. Sedangkan tahap akhirnya/proses pengambilan keputusan menggunakan Matriks QSPM.
ABSTRACT
FORMULATION OF BUSINESS STRATEGY FOR AN AMUSEMENT CENTER BASED ON SWOT/TOWS ANALYSIS IN LIQUID NEXT
GENERATION
A Case Study at Liquid Next Generation Cafe Jl. Magelang KM 5,5 Yogyakarta
Christianus Yanuarto Donny Sanata Dharma University
Yogyakarta 2007
Objectives of this research were: (1) to indicate both external and internal situation of an amusement center. (2) to indicate which strategy will be suitable and will be used for the amusement center based on SWOT/TOWS analysis.
It was an applied research which is descriptive and is a case study at the Liquid Next Generation Cafe. The data collected were the firm’s data. The data were then analyzed to arrive at conclusions. The data were analyzed using SWOT analysis. A classification was done using EFAS and IFAS matrices. The results would be the fundamental of strategic planning; which were drawn from the Internal-External Matrix. And, in the last stage, decision making was conducted using the QSPM Matrix.
KATA PENGANTAR
Puji syukur dan terima kasih kepada Tuhan atas rahmat-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul: "Penentuan Strategi Bisnis
Tempat Hiburan Berdasarkan Analisis SWOT/TOWS pada Liquid Next
Generation"
Skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat guna memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi, Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi,
Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta.
Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak yang
memberikan bimbingan, nasihat, dorongan, dan saran dari permulaan sampai
selesainya penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis
menyampaikan rasa terima kasih sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S., sebagai Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
2. Bapak Drs. Gregorius Hendra Poerwanto, M.Si., sebagai Ketua Jurusan
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
3. Ibu Dra.B.R.Diah Utari, M.Si., sebagai Dosen Pembimbing I yang telah sabar
dan menyediakan waktu untuk memberikan bimbingan, nasihat, dorongan dan
saran sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
4. Bapak Drs. A. Triwanggono, M.S., sebagai Dosen Pembimbing II yang telah
sabar dan menyediakan waktu untuk memberikan bimbingan, nasihat,
5. Bapak Judi Setiawan selakuExecutive Director dan Bapak Sapto Ari Cahyadi
selaku owner, juga buat bu Afun dan bu Melisa yang telah mengijinkan saya
untuk melakukan penelitian dan atas bantuan terhadap selesainya skripsi ini.
6. Pihak manajemen kafe Liquid Next Generation yang telah memberikan
banyak bantuan dan masukan yang merupakan pengalaman yang sangat
berharga bagi saya.
7. Teman-teman di Liquid Next Generation mba Lia, mba Inung, mba Rini, mba
Novi, mba Rienang, mas Ames, bang Dempsey, Mr Jonkoping, Mr Kirjoe, Mr
Honest, DJ Glory, mas Bagong, mas Bob, mas Yono, mas Adi, mba Olive,
mas made, mas Roma, mas wahyu, mas Guntur…..thanks for ur helps and the
friendship.
8. Para dosen Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta yang telah memberikan ilmunya kepada penulis.
9. Segenap staf dan karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta.
10. Kedua Orang Tuaku tercinta dan adik-adik Gusti, Yuyun, Geri, dan si kecil Ita
terima kasih untuk doa, perhatian dan dukungan baik secara materi dan moril
kepada penulis.
11. Teman – teman kos di Brojowikalpo 28B, terima kasih atas kebersamaan dan
dukungannya selama ini.We Rock mAn!!!
12. Senior Amang Gode beserta keluarga besar Manggarai, terima kasih atas
13. Teman-teman sekampus dan seangkatan: Beben, Juan Ebynem, Ade, beni,
dan lain-lain…. Terima kasih untuk kenangan selama kuliah yang tak akan
terlupakan.
14. Teman-temanku yang lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu
terima kasih telah memberi masukan-masukan dan dukungan kepada penulis
serta terima kasih atas kebersamaannya selama ini.
15. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah
memberikan bantuan dalam penulisan skripsi ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih jauh dari
sempurna, karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki
penulis. Untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari
pembaca untuk menyempurnakan skripsi ini.
Yogyakarta, 9 Agustus 2007
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL……… i
HALAMAN PERSETUJUAN……… ii
HALAMAN PENGESAHAN………. iii
HALAMAN MOTTO DAN PESEMBAHAN………. iv
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA……….. v
ABSTRAK………...………. vi
ABSRTACT... vii
KATA PENGANTAR...……… viii
DAFTAR ISI………...………. xi
DAFTAR TABEL……… xiv
DAFTAR GAMBAR………... xv
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah……… ... 1
B. Rumusan Masalah ... 4
C. Tujuan Penelitian ... 4
D. Batasan Masalah… ... 4
E. Manfaat Penelitian……… 5
BAB II LANDASAN TEORI
A. Pengertian Strategi Perusahaan………... 7
B. Visi dan Misi... 9
C. Tujuan ………... 10
D. Lingkungan Perusahaan ... 11
E. Macam-macam Strategi... 17
F. Analisis SWOT/TOWS ....……... 20
BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian………... 27
B. Lokasi dan Waktu Penelitian………....………. 27
C. Subjek Penelitian dan Objek Penelitian ... … 27
D. Variabel Penelitian dan Pengukuran ... 27
E. Teknik Pengumpulan Data ... … 28
F. Sumber Data ... … 29
G. Teknik Analisis Data………...……… 29
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Gambaran umum kafeLiquid Next Generation ...……… 39
B. Visi, Misi dan Tujuan kafeLiquid Next Generation... ... 41
C. Struktur Organisasi KafeLiquid Next Generation... 41
D. Personalia... 47
E. Produksi dan Operasi... 53
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Tahap Pertama (Input Stage)... 66
B. Tahap Kedua (Matching Stage)... 99
C. Tahap Ketiga (Decision Stage)... 100
BAB VI KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN PENELITIAN A. Kesimpulan………... 104
B. Saran...………. 105
C. Keterbatasan Penelitian…...………... 107
DAFTAR PUSTAKA... .. 108
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel III.1 EFAS…… ... 31
Tabel III.2 IFAS…..…... 33
Tabel III.3 Matriks Internal Eksternal... 33
Tabel III.4 Bentuk Dasar QSPM... 35
Tabel IV.1 Jumlah Karyawan kafeLiquid Next Generation... 48
Tabel IV.2 Jumlah Karyawan kafeLiquid Next Generation……… ... 48
Tabel V.1 Jumlah Sponsor kafeLiquid Next Generation... 67
Tabel V.2 Pengeluaran Masyarakat DIY Tahun 2001-2005... 69
Tabel V.3 Distribusi Pendapatan Masyarakat DIY... 70
Tabel V.4 Inflasi... 71
Tabel V.5 Laporan Keuangan Januari-Juni 2007... 82
Tabel V.6 EFAS Matrix periode Januari-Juni 2008... 91
Tabel V.7 IFAS Matrixperiode Januari-Juni 2008... ... 99
Tabel V.8 Matriks Internal Eksternal... 100
Tabel V.9 Tabulasi Perhitungan QSPM... 101
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar II.1 Matriks Internal Eksternal... 25
Gambar II.2 Matriks QSPM... 26
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Perkembangan dunia hiburan di Indonesia khususnya Yogyakarta
dalam beberapa tahun terakhir sangat signifikan. Memasuki tahun 2000
jumlah tempat hiburan malam di wilayah Yogyakarta semakin banyak
jumlahnya. Sehingga Yogyakarta yang dikenal dengan sebutan kota
pendidikan secara perlahan juga dikenal sebagai kota hiburan. Hal ini
dibuktikan dengan semakin banyak kafe yang masing-masingnya mempunyai
pelanggannya sendiri. Menurut keputusan wali kota Surakarta no.11 tahun
2001 pasal 1 adalah: kafe adalah usaha komersil yang ruang lingkup
kegiatannya menyediakan pelayanan makanan dan minuman ringan disertai
fasilitas musik dengan pemain tunggal atau tape recorder dan tanpa tempat
melantai atau menari, diperuntukkan bagi bagi orang yang telah beumur di
atas 17 tahun.
Walaupun demikian konsep kafe telah berkembang dari pengertiaan
ini; sekarang kafe telah dilengkapi dengan berbagai fasilitas sepertilive band,
berbagai jenis racikan minuman beralkohol, dan sebagainya. Sebagai bukti
perkembangan kafe di Yogyakarta berikut beberapa yang muncul setelah
tahun 2000 yaitu, Liquid Next Generation, Caesar, TJ s, Bosche VVIP Club,
tempat hiburan yang telah ada sebelumnya seperti, Pappilon, JJ, Goedang,
Java Café dan beberapa lagi lainnya dengan konsumennya masing-masing.
Munculnya berbagai tempat hiburan di Yogyakarta tidak terlepas dari
banyaknya jumlah mahasiswa dan wisatawan yang menjadikan Yogyakarta
sebagai tempat tujuan kuliah dan sebagai tempat liburan. Para mahasiswa
dipandang sebagai pasar potensial oleh para pengelola tempat hiburan.
Berbagai faktor lain juga menjadi penyebab menjamurnya berbagai tempat
hiburan seperti berubahnya gaya hidup masyarakat (mahasiswa,
komunitas-komunitas seperti,reggae,punk, dsb). Beberapa tahun sebelumnya, kafe lebih
merupakan tempat hiburan yang hanya dinikmati oleh sebagian orang,
kebanyakan lebih tertarik untuk bergabung dalam komunitas tertentu. Pada
saat itu lebih didominasi oleh pelaksanaan pentas musik di kampus seperti
yang sering dibuat oleh USD, Atma Jaya, UPN, UNY, UII dan kampus
lainnya-setidaknya dalam sebulan ada dua kali even musik-.
Jumlah tempat hiburan yang semakin banyak mengakibatkan para
pelaku bisnis berusaha untuk memiliki konsumennya sendiri. Masing-masing
kafe menjalankan strateginya dengan berbagai program seperti, ladies night,
buy one get one free, university party, dan sebagainya. Karena ini penentuan
strategi merupakan hal yang mutlak diperlukan dalam persaingan bisnis dunia
hiburan.
Analisis situasi merupakan awal dari proses perumusan strategi. Para
manager strategis dipacu untuk menemukan kesesuaian strategis antara
Menurut J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen (2003: 93) analisis
SWOT/TOWS merupakan akronim daristrengths, weaknesses, opportunities,
dan threats dari organisasi, yang kesemuanya merupakan faktor-faktor
strategis.
Dewasa ini analisis SWOT lebih populer dengan sebutan analisis
TOWS karena tiap perusahaan dalam persaingan sekarang ini dituntut untuk
terlebih dahulu memperhatikan/mempelajari ancaman dan peluang yang
merupakan faktor eksternal, kemudian barulah faktor kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Analisis SWOT merupakan analisis faktor internal yang terdiri
atas faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor eksternal yang
terdiri atas faktor kesempatan dan ancaman perusahaan. Yang dimaksud
dengan faktor kekuatan adalah faktor yang menguntungkan perusahaan untuk
mencapai tujuan. Kelemahan berarti faktor yang membatasi perusahaan dalam
pencapaian tujuan. Sedangkan faktor kesempatan adalah faktor eksternal
perusahaan yang memberi kesempatan bagi perusahaan untuk
mengembangkan kedudukan kompetitifnya dalam industri. Faktor ancaman
berarti faktor yang dapat mengurangi kemampuan perusahaan untuk
memperbaiki kedudukan kompetitifnya dalam perusahaan.
Strategi kompetitif itu sendiri berarti strategi yang berhubungan
dengan cara perusahaan untuk mengukur rencana jangka panjang perusahaan.
Untuk terus berada dalam persaingan dunia hiburan, menemukan posisi, yang
mana suatu tempat hiburan memiliki pertahanan yang baik dalam mengatasi
Perkembangan dunia industri yang begitu pesat memacu para pelaku
dunia usaha untuk menemukan dan memakai strategi yang tepat untuk
mempertahankan bahkan untuk mengembangkan usahanya. Dari uraian di atas
penulis tertarik untuk mengadakan penelitian tentang “ Perencanaan Strategi
Bisnis Tempat Hiburan Berdasarkan Analisis SWOT/TOWS”.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana situasi eksternal dan internal tempat hiburan yang diteliti?
2. Strategi apakah yang nantinya akan sesuai dan akan digunakan tempat
hiburan yang diteliti berdasarkan analisis SWOT/TOWS untuk periode
Januari-Juni 2008 ?
C. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui kondisi eksternal dan internal tempat hiburan yang
diteliti.
2. Untuk mengetahui strategi apa yang nantinya akan sesuai dan akan
digunakan tempat hiburan berdasarkan analisis SWOT/TOWS.
D. Batasan Masalah
Dalam tulisan ini penulis membatasi pada pemilihan strategi yang tepat
berdasarkan situasi eksternal dan internal tempat hiburan dalam jangka waktu
E. Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan yang berguna bagi
perusahaan yang diteliti dalam pemilihan dan penggunaan strategi yang
tepat.
2. Bagi Universitas
Diharapkan penelitian ini dapat menambah bahan bacaan bagi pihak-pihak
yang memerlukan topik yang berkaitan dengan analisis SWOT/TOWS.
Juga penulis mengharapkan dapat menjadi bahan tambahan bagi referensi
kepustakaan Universitas Sanata Dharma.
3. Bagi penulis
Penelitian ini sebagai aplikasi dari teori yang didapat semasa kuliah dengan
kenyataan yang sesungguhnya yang terjadi di perusahaan, khususnya
mengenai topik analisis SWOT/TOWS.
F. Sistematika Penulisan
BAB I : PENDAHULUAN
Dalam bab ini diuraikan tentang latar belakang, rumusan
masalah, batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian
dan sistematika penulisan.
BAB II : LANDASAN TEORI
Bab ini menguraikan teori-teori yang berhubungan dengan
strategi perusahaan, pengertian manajemen strategi, visi dan misi,
tujuan, lingkungan perusahaan, macam-macam strategi dan
analisis SWOT/TOWS.
BAB III : METODE PENELITIAN
Bab ini berisi tentang jenis penelitian, lokasi dan waktu
penelitian, subjek penelitian dan objek penelitian, variabel
penelitian dan pengukuran, teknik pengumpulan data dan teknik
analisis data.
BAB IV : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Bab ini berisi tentang gambaran umum perusahaan di antaranya
sejarah berdiri dan perkembangan perusahaan, visi dan misi
perusahaan, tujuan perusahaan, struktur organisasi, data
personalia, data produksi dan operasi, serta data pemasaran.
BAB V : ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi tentang proses dan hasil analisis data yang telah
dikumpulkan dengan menggunakan alat analisis yang telah
ditentukan yang juga disertai dengan pembahasan.
BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini menguraikan tentang kesimpulan atas hasil penelitian
mengenai strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan,
keterbatasan dalam menjalankan penelitian, dan saran-saran bagi
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
A. Pengertian Strategi Perusahaan
Dalam beberapa tahun terakhir Yogyakarta mulai dibanjiri dengan
berbagai tempat hiburan malam. Kafe merupakan salah satu jenis tempat
hiburan yang paling banyak ditemui. Yogyakarta merupakan pasar potensial
karena banyaknya mahasiswa sehingga memacu para pelaku dunia hiburan
untuk menemukan konsumennya sendiri. Banyaknya jumlah kafe menuntut
setiap pemiliknya untuk mempunyai strategi yang tepat. Strategi di sini
memiliki peranan yang besar untuk memperoleh pangsa pasar yang ada
tersebut. Dalam perkembangannya banyak bermunculan konsep mengenai
strategi.
Strategi adalah pola tindak manajemen untuk mencapai tujuan badan
usaha (Reksohadiprodjo 2003: 1). Pendapat lain dari H. Itami (1987) yang
mendefenisikan strategi sebagai cara menentukan kerangka kerja dari
aktivitas bisnis perusahaan dan memberikan pedoman untuk
mengoordinasikan aktivitas, sehingga perusahaan dapat menyesuaikan dan
mempengaruhi lingkungan yang selalu berubah. Strategi mengatakan dengan
jelas lingkungan yang diinginkan oleh perusahaan dan jenis organisasi seperti
apa yang hendak dijalankan (dalam Kuncoro, 2006: 1). Sedangkan menurut
Jauch dan Glueck (1987: 9), strategi adalah rencana yang disatukan,
dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa
tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
perusahaan.
Selanjutnya beberapa pengertian mengenai manajemen strategik;
menurut Pearce dan Robinson (2000: 3): “Strategic management is defined
as the set of decisions and actions that result in the formulation and
implementation of plan designed to achieve a company’s objectives”.
Pendapat senada juga diungkapkan Kuncoro (2006: 7); bahwa manajemen
stratejik terdiri dari analisis, keputusan, dan aksi yang diambil organisasi
untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Sedangkan menurut Nawawi (2000: 148-149) dalam
perkembangannya pengertian manajemen strategik telah berkembang
diantaranya:
1. Manajemen strategik adalah proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk
mencapai tujuannya.
2. Manajemen strategik adalah usaha manajerial menumbuhkembangkan
kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna
mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah
3. Manajemen strategik adalah arus keputusan dan tindakan yang mengarah
pada pengembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk
membantu mencapai tujuan organisasi.
4. Manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut
perencanaan strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang
jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan
barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan
pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan srategik) dan berbagai
sasaran (tujuan operasional) organisasi.
B. Visi dan Misi
1. Visi
Visi adalah suatu pernyataan komprehensif tentang: apa yang
diinginkan oleh pemimipin organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri
dan apa yang diyakininya, atau gambaran masa depan organisasi
(Kuncoro, 2006: 58).
2. Misi
Misi adalah suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh
berbagai unit organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai
Menurut Hunger dan wheelen (2003: 12): misi organisasi adalah
tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang
disusun dengan baik mendefenisikan tujuan mendasar dan unik yang
membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Misi dapat
ditetapkan secara sempit dan secara luas. Misi secara sempit menjelaskan
jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga membatasi jangkauan aktivitas
perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa, teknologi yang
dipakai, pasar yang dilayani juga membatasi kesempatan untuk tumbuh.
Sedangkan misi secara luas memberikan ruang bagi organisasi untuk
memasukkan banyak tipe produk atau jasa, pasar dan teknologi.
C. Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan
apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur
jika memungkinkan. Istilah sasaran (goal) sering rancu dengan istilah tujuan
(objective). Sasaran adalah pernyataan terbuka yang berisi satu harapan yang
akan diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan diselesaikan tanpa
perhitungan apa yang akan dicapai dan tidak ada penjelasan waktu
penyelesaian.
Menurut Robert M. Grant (1999: 22-23) tujuan dari strategi adalah:
1. Membimbing keputusan manajemen dalam rangka membentuk dan
mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan, sehingga perusahaan
tersebut dapat mencapai sukses.
Strategi tidak hanya dapat digunakan untuk memperoleh konsistensi dalam
keputusan yang kita ambil dalam waktu yang berbeda, tetapi untuk
organisasi yang kompleks, strategi dapat digunakan sebagai alat untuk
memperoleh konsistensi dalam keputusan yang diambil oleh berbagai
departemen dan individu yang ada dalam organisasi.
3. Strategi sebagai target konsep
Strategi akan digabungkan dengan visi dan misi untuk menentukan di
mana perusahaan akan berada dalam masa yang akan datang.
D. Lingkungan Perusahaan
1. Lingkungan Eksternal Perusahaan
Bagian ini perlu diperhatikan karena sebelum menentukan strategi yang
tepat faktor lingkungan perusahaan dibutuhkan sebagai dasar sebelum
melakukan analisis SWOT. Menurut Glueck & Jauch (1987: 99-110)
faktor lingkungan perusahaan terdiri atas:
a) Sektor Sosio-ekonomis
Mencakup faktor-faktor ekonomi, demografi, geografi, dan sosial yang
akan membantu atau menghambat perusahaan untuk mencapai
tujuannya.
1) Faktor ekonomi
Faktor-faktor ekonomi yang spesifik yang dianalisis dan
didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan termasuk:
(b) Gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang-barang dan jasa.
(c) Kebijakan keuangan, tingkat bunga dan keuangan atau
revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing.
(d) Kebijaksanaan fiskal: tingkat pajak untuk perusahaan dan
perorangan.
(e) Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya
terhadap perdagangan luar negeri.
2) Faktor demografis
Berikut beberapa faktor penting yang berkaitan dengan
kependudukan yang mempengaruhi pasaran barang dan jasa.
(a) Perubahan penduduk.
(b) Pergeseran umur penduduk.
(c) Distribusi pendapatan di kalangan penduduk.
3) Faktor geografis
Perencana strategi mencari lokasi untuk menambah lokasi yang
telah ada atau mencari daerah untuk pindah (dalam daerah yang
sama atau yang baru).
4) Faktor sosial
Rangkaian terakhir dari faktor sosio-ekonomis terpusat pada
penilaian dan sikap orang- konsumen dan karyawan- yang dapat
b) Sektor Teknologis
Di samping faktor sosio-ekonomis, perencanaan strategi yang efektif
meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang dapat
mempengaruhi bahan baku, operasi dan produk serta jasa perusahaan,
oleh karena perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar
untuk meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan
perusahaan.
c) Sektor pemasok (supplier)
Kekuatan relatif dari pemasok adalah sebagai berikut:
1) Kekuatan yang dimiliki pemasok untuk menaikkan harga dan
mengurangi keuntungan pembelinya tergantung pada seberapa jauh
pemasok ini terpisah dari model persaingan-bebas.
2) Kekuatan yang dimiliki supplier untuk menaikkan harga dan
mengurangi keuntungan pembelinya akan berkurang kalau
perusahaan pembeli itu merupakan perusahaan monopolistis atau
oligopolistis.
3) Kekuatan yang dimiliki supplier untuk menaikkan harga dan
mengurangi keuntungan pembelinya paling kuat kalau pembelinya
bukan pelanggan yang penting.
4) Kekuatansupplier paling kuat kalau supplier itu dapat melakukan
integrasi ke depan, yaitu membeli atau menguasai saluran yang ada
5) Ancaman supplier pada persoalan ke -4 dapat disingkirkan kalau
pembeli dapat menyatu ke belakang dan berada dalam
perindustrian yang amat menguntungkan, atau dia dapat membeli
atau mengambil alihsupplier.
d) Sektor pesaing
Ada tiga faktor yang harus diperhatikan berkaitan dengan pesaing:
1) Masuk dan keluarnya pesaing utama.
2) Tersedianya barang pengganti.
3) Perubahan penting dalam strategi pesaing yang sekarang.
e) Sektor pemerintah
Tindakan dari pemerintah juga mempengaruhi pilihan strategi usaha.
Tindakan ini dapat meningkatkan peluang atau hambatan usaha
kadang-kadang dua-duanya. Beberapa contoh peluang:
1) Pemerintah merupakan pembeli besar untuk barang-barang dan
jasa.
2) Pemerintah memberikan subsidi pada perusahaan dan industri,
yang berarti membantu kelangsungan hidup mereka dan dapat terus
berkembang.
3) Pemerintah melindungi produsen dalam negeri terhadap saingan
luar negeri.
4) Perubahan kebijaksanaan pemerintah dapat mengarah kepada
2. Lingkungan Internal / Strategis
Berikut beberapa faktor keunggulan strategis perusahaan.
a) Faktor Pemasaran dan Distribusi
Faktor-faktor pemasaran dan distribusi terdiri atas:
1) Struktur persaingan dan bagian pasar.
2) Sistem riset pasaran yang efisien dan efektif.
3) Bauran produk-jasa: kualitas produk dan jasa.
4) Lini jasa: lengkapnya lini jasa dan bauran
produk-jasa; tahap siklus kehidupan produk dan jasa utama.
5) Produk-produk yang kuat dan kepemimpinan jasa baru.
6) Efisiensi dan efektivitas sistem penilaian pasar.
7) Efisiensi dan efektivitas saluran distribusi.
b) Faktor R&D dan Faktor Rekayasa (Engineering)
Faktor-faktor R&D dan rekayasa terdiri atas:
1) Kemampuan penelitian dasar di dalam perusahaan.
2) Kemampuan pengembangan bagi rekayasa produk.
3) Keistimewaan dalam disain produk.
4) Lingkungan kerja yang cocok untuk kreativitas dan penemuan
baru.
5) Para manajer yang dapat menerangkan sasaran kepada para peneliti
dan hasil penelitian kepada manajer yang lebih tinggi.
c) Faktor Manajemen Produksi dan Operasi
1) Total biaya operasi yang lebih rendah dibandingkan dengan total
biaya dari pesaing.
2) Kemampuan untuk memenuhi permintaan pasar.
3) Mempunyai fasilitas yang efisien dan efektif.
4) Kantor yang efisien dan efektif.
5) Sistem pengendalian persediaan yang efisien dan efektif.
d) Faktor Sumberdaya Perusahaan dan Karyawan
Faktor-faktor sumberdaya perusahaan dan karyawan terdiri atas:
1) Struktur organisasi dan suasana yang efektif.
2) Besarnya perusahaan dalam hubungannya dengan industri
(hambatan untuk memasuki).
3) Sistem manajemen strategis.
4) Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif.
5) Informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.
6) Karyawan berkualitas tinggi.
7) Hubungan yang efektif dengan serikat buruh.
8) Citra dan prestise perusahaan.
9) Pengaruh terhadap badan pemerintah.
e) Faktor Keuangan dan Akuntansi
Faktor-faktor keuangan dan akuntansi terdiri atas:
2) Struktur modal yang efektif, memungkinkan adanya fleksibilitas
dalam pengumpulan modal tambahan kalau diperlukan;
mempunyaifinancial leverage.
3) Kondisi pajak yang menguntungkan.
4) Perencanaan keuangan, modal kerja dan prosedur penganggaran
modal yang efisien dan efektif.
5) Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran dan laba serta
prosedur audit yang efisien dan efektif.
6) Kebijaksanaan penilain persediaan.
E. Macam-macam Strategi
Menurut Fred R. David (dikutip dari Umar: 42-51) strategi perusahaan
terdiri atas beberapa macam strategi:
1. kelompok Strategis Integrasi Vertikal
Strategi ini dikelompokkan dalam tiga bagian yaitu:
a. Forward Integration Strategy. Strategi ini menghendaki agar
perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian
para distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan memilikinya.
b. Backward Integration Strategy. Merupakan strategi perusahaan agar
pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi
para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan,
seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang
c. Horizontal Integration Strategy. Strategi ini dimaksudkan agar
perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing
perusahaan walau harus dengan memilikinya.
2. Kelompok Strategi Intensif
Berikut akan dipaparkan tiga jenis strategi intensif:
a. Market Penetration Strategy. Strategi ini berusaha untuk
meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui
usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan strategi ini adalah untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.
b. Market Development Strategy. Strategi ini bertujuan untuk
memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke
daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.
c. Product Development Strategy. Strategi ini merupakan strategi yang
bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara
meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa-jasa yang
ada sekarang.
3. Kelompok Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah dipakai dan
diimplementasikan, yang terdiri atas:
a. Concentric Diversification Strategy. Strategi ini dapat dilaksanakan
dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi masih saling
b. Horizontal Diversification Strategy. Strategi ini dilakukan dengan
menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling
berhubungan untuk ditawarkan pada para konsumen yang ada
sekarang.
c. Conglomerate Diversification Strategy. Strategi dengan menambahkan
produk atau jasa yang tidak saling berhubungan.
4. Kelompok Strategi Bertahan
Kelompok strategi ini dikelompokkan dalam empat jenis strategi yang
terdiri atas:
a. Joint Venture Strategy. Strategi ini merupakan strategi yang populer,
yakni di mana terjadi saat dua atau lebih perusahaan membentuk suatu
perusahaan temporer atau konsorium untuk tujuan kapitalisasi modal.
b. Retrenchment Strategy. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi
biaya dan aset perusahaan. Strategi ini juga terkadang disebut sebagai
strategi turnaround dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada
pasar persaingannya.
c. Divestiture Strategy. Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan
disebut divestiture. Strategi ini sering digunakan dalam rangka
penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk
menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses
selanjutnya.
d. Liquidation Strategy. Menjual seluruh aset perusahaan yang dapat
sebuah pengakuan dari suatu kegagalan. Bagaimana pun juga,
mungkin lebih baik menghentikan operasi perusahaan daripada
meneruskannya akan tetapi nanti rugi besar.
F. Analisis SWOT/TOWS
1. Pengertian analisis SWOT/TOWS
Analisis SWOT/TOWS adalah akronim untuk strengths, weaknesses,
opportunities dan threats dari organisasi, yang kesemuanya merupakan
faktor-faktor strategis (Hunger dan Wheelen 2003: 193).
“SWOT is an acronym for the internal strengths and weaknesses of a firm
and environmental opportunities and threats facing that firms” (Pearce
dan Robinson, 2000: 202).
Menurut Freddy Rangkuti (2005: 19-20): SWOT adalah singkatan
dari lingkungan internal strengths dan weaknesses serta lingkungan
eksternal opportunities dan threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis
SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities)
dan Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan
Kelemahan (weaknesses). Berikut merupakan penjelasan dari lingkungan
internalstrengths danweaknesses serta lingkungan eksternalopportunities
danthreats:
a. S=Strengths = kekuatan-kekuatan
Merupakan kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang
pasaran. Yang termasuk dalam pengertian ini adalah sumber daya,
ketrampilan, produk andalan yang membuatnya lebih kuat dari para
pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah dan
direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.
b. W=weaknesses = kelemahan-kelemahan
Merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber daya,
ketrampilan, teknologi, sumber dana dan kemampuan yang menjadi
penghalang serius bagi kinerja perusahaan.
c. O=Opportunities = kesempatan-kesempatan
Merupakan berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi
suatu perusahaan. Yang termasuk dalam pengertian ini adalah
identifikasi dalam suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian
perubahan dalam kondisi persaingan, perubahan dalam peraturan
perundang-undangan dari pemerintah yang membuka berbagai
kesempatan baru dalam kegiatan berusaha.
d. T=Threats = ancaman-ancaman
Merupakan berbagai faktor lingkungan yang tidak menguntungkan
bagi suatu perusahaan. Yang termasuk dalam pengertian ini adalah
pertumbuhan pasar yang lambat, terlalu banyak pesaing, situasi dan
kondisi politik negara serta perkembangan dan perubahan teknologi
2. Proses Perencanaan Strategis
Menurut Rangkuti (2005: 21) ada tiga tahap yang harus dilakukan
dalam penyusunan perencanaan strategis:
a. Tahap pengumpulan data (Input Stage)
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan
data, tetapi juga merupakan kegiatan pengklasifikasian dan
pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data
eksternal dan data internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar
perusahaan, seperti:
• Analisis pasar
• Analisis kompetitor
• Analisis komunitas
• Analisis pemasok
• Analisis pemerintah
• Analisis kelompok kepentingan tertentu
Data Internal dapat diperoleh dari dalam perusahaan itu sendiri,
seperti:
• Laporan keuangan (Neraca, Laba-Rugi, Cash-flow, Struktur
pendanaan)
• Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan,
pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji,turn-over)
• Laporan kegiatan operasional
Pada tahap ini model yang digunakan yaitu EFAS (External
Strategic Factors Analysis Summary) dan IFAS (Internal Strategic
Factors Analysis Summary). EFAS merupakan suatu evaluasi secara
sistematis tentang kesempatan-kesempatan dan tantangan lingkungan
eksternal perusahaan. IFAS menyajikan representasi visual tentang
keadaan perusahaan sekarang sebagai akibat perkembangannya dari
keputusan strategi masa lalu serta interaksinya dengan lingkungan
internal perusahaan.
Teknis pemberian bobot pada masing-masing faktor yang
terdapat di lingkungan eksternal dan lingkungan internal dilakukan
oleh pihak perusahaan. Sebelum perencanaan strategis dikembangkan
manajemen puncak perlu menganalisis lingkungan eksternal untuk
mengetahui berbagai peluang dan ancaman. Masalah strategis yang
akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat
mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang. Pada lingkungan
internal manajemen perlu menganalisis hubungan antara fungsi-fungsi
manajemen perusahaan dengan mempelajari struktur perusahaan
(corporate s structure), budaya perusahaan (corporate s culture), dan
b. Tahap Analisis (Matching Stage)
Sebelum sampai pada tahap pengambilan keputusan (decision stage)
akan dilakukan tahap analisis. Pada bagian ini penulis hanya
menggunakan alat analisis berupa Matriks Internal Eksternal.
1) Matriks Internal Eksternal
Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General
Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi
parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal
yang dihadapi. Dari analisis SWOT/TOWS, manajer strategis
dalam perusahaan dapat mengkonsolidasi faktor-faktor eksternal
strategis (peluang dan ancaman) di bawah kategori EFAS total
weighted score. Manajer strategis juga dapat mengkonsolidasi
faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) di bawah kategori
IFAS total weighted score. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada
Gambar II.1
Matriks Internal Eksternal
IFAS Total Weighted Score
Kuat Rata-rata Lemah
I II III
IV V VI
EFAS
Total
Weighted
Score
Tinggi
Sedang
Rendah
VII VIII IX
c. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Tahap ini merupakan tahap akhir dari proses penyusunan
perencanan strategis. Tahap pengambilan keputusan menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM adalah alat
yang direkomendasi bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi
pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success
Gambar II.2
Matriks QSPM
Strategic Alternatives
Key Factors Weight Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
•Key external factors
Economy
Political/Legal/Govermental
Social/Cultural/Demographic/Environment
Technological
Competitive
•Key Internal Factors
Management
Marketing
Finance/Accounting
Production/Operations
Research & Development
Computer Information Systems
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah studi kasus, yaitu jenis
pengumpulan data dengan melakukan penelitian terhadap data-data
perusahaan, dan dari data tersebut kemudian dianalisis dan ditarik kesimpulan.
Hasil dari penelitian serta hasil analisis hanya berlaku bagi perusahaan yang
diteliti dan berlaku saat penelitian.
B. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian: Kafe Liquid Next Generation Jl. Magelang KM 5,5
Yogyakarta
Waktu penelitian : Mei – Juni 2007
C. Subjek Penelitian dan Objek Penelitian
Subjek penelitian : Pimpinan dan karyawan kafeLiquid Next Generation
Objek penelitian : Situasi eksternal dan internal kafeLiquid Next Generation
D. Variabel Penelitian dan Pengukuran
Variabel yang diteliti adalah lingkungan eksternal dan lingkungan internal
yang akan dianalisis menggunakan analisis SWOT. Pengklasifikasian
(EFAS) dan Internal Strategic Factors Analysis Summary (IFAS) yang
hasilnya akan dijadikan dasar perencanaan strategis berdasarkan Matriks
Internal Eksternal. Sedangkan tahap akhirnya/proses pengambilan keputusan
menggunakan metode QSPM.
E. Teknik Pengumpulan Data
1. Dokumentasi
Dokumentasi adalah teknik pengumpulan data dengan mempelajari
catatan-catatan dan dokumen historis yang berhubungan dengan objek
yang diteliti. Data-data tersebut digunakan untuk melakukan analisis
SWOT/TOWS.
2. Observasi
Observasi adalah teknik pengumpulan data dengan cara pengamatan dan
pencatatan secara teliti dan sistematis atas gejala-gejala yang sedang
diteliti. Data yang diambil meliputi keadaan perusahaan secara umum, data
penjualan, data pemasaran.
3. Wawancara.
Wawancara adalah merupakan salah satu cara mengumpulkan informasi
dengan bertanya jawab secara bertatap muka dengan responden. Yang
menjadi responden adalah Executive Director, Supervisor, Monetary
F. Sumber Data
1. Data Primer
Data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik dari
individu atau perorangan seperti hasil dari wawancara atau hasil dari
pengisian kuesioner yang biasa dilakukan oleh peneliti.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data primer yang sudah diolah lebih lanjut dan
disajikan baik oleh pengumpul data primer atau oleh pihak lain, misalnya
dalam bentuk tabel atau diagram. Sebagian sumber data juga diperoleh dari
dari BPS, surat kabar, dan sumber lainnya.
G. Teknik Analisis Data
Analisis SWOT merupakan alat analisis yang dipakai untuk
menganalisis faktor internal dan eksternal. Faktor internal dan eksternal
diidentifikasi menggunakan EFAS dan IFAS yang hasilnya akan digunakan
untuk menentukan alternatif strategi. Alat pemilihan alternatif strategi yang
dipakai adalah Matriks Internal Eksternal. Adapun langkah-langkah yang
dipakai dalam menganalisis masalah ini:
1. Tahap pengumpulan data
a) Matriks Faktor Strategi Eksternal
1) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan
2) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor
tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor
strategis.
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1
(poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor
peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating
+4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai
rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai
ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai
ancamannya sedikit ratingnya 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa
skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan
mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung.
6) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh
total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
Tabel III.1. EFAS
FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI EKSTERNAL
BOBOT RATING BOBOT x
RATING
KOMENTAR
PELUANG:
-ANCAMAN
-TOTAL
Sumber Rangkuti (2005: 24)
b) Matriks Faktor Strategi Internal:
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi,
suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary)
disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut
dalam kerangka strengths and weaknesses perusahaan. Tahapnya
adalah:
1) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan
perusahaan dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari
1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan
pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1
(poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi
perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif
(semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai
dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkannya dengan rata-rata industri. Sedangkan variabel
yang bersifat negatif, kebalikannya.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa
skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan
mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung.
6) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh
total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai
total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi
TABEL III.2. IFAS
Sumber Rangkuti (2005: 25)
2. Tahap analisis data (Matching Stage)
Penulis dalam penelitian ini menggunakan alat analisis yaitu:
a. Matriks Internal Eksternal
Matriks Internal Eksternal dipakai untuk menentukan posisi
perusahaan di dalam matriks yang terdiri atas 9 sel ini.
Tabel III.3 Matriks Internal Eksternal
IFAS Total Weighted Score
EFAS Total
Weighted Score
Matriks Internal Eksternal terdiri atas: total skor dari EFAS Matrix
pada sumbu Y dan total dari IFAS Matrix pada sumbu X. EFAS
Matrix pada sumbu Y menunjukkan Daya Tarik Industri:
1) Skor 1,00 – 1,99 menunjukkan posisi daya tarik industri lemah
2) Skor 2,00 – 2,99 menunjukkan posisi daya tarik industri sedang
3) Skor 3,00 - 4,00 menunjukkan posisi daya tarik industri tinggi
Demikian juga dengan IFAS Matrix pada sumbu X dari Matriks
Internal Eksternal memiliki tiga jenis skor:
1) Skor 1,00 – 1,99 menunjukkan posisi kekuatan internal bisnis
lemah
2) Skor 2,00 – 2,99 menunjukkan posisi kekuatan internal bisnis
rata-rata
3) Skor 3,00 – 4,00 menunjukkan posisi kekuatan internal bisnis kuat
Matriks Internal Eksternal memiliki tiga implikasi strategi yang
berbeda, yaitu (Husein Umar: 236):
1) SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan
sebagai Grow and Build. Strategi-strategi yang cocok bagi bagi
SBU ini adalah strategi Intensif sepertiMarket Penetration, Market
Development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi
sepertiBackward Integration, Forward Integration, danHorizontal
Integration.
2) SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik
Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu Strategi-strategiMarket Penetration dan
Product Development.
3) SBU yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat
menggunakan strategiHarvest atauDivestiture.
3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Setelah memaparkan matriks-matriks dariinput stage danmatching
stage tahap berikutnya menggunakan Quantitative Strategic Planning
Matrix(QSPM). QSPM adalah teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari
kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini menunjukkan secara
jelas alternatif strategi mana yang paling baik dipilih. QSPM
menggunakan input dari analisis pada langkah 1 dan langkah 2 yang
memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM pada
langkah yang ke-3.
Tabel III.4 Bentuk dasar QSPM
Alternatif strategi
Faktor utama Weight Strategi 1 Strategi 2 Stretegi 3
Faktor eksternal
-Faktor Internal
-Faktor Internal : 1 = sangat lemah 2 = lemah
3 = kuat 4 = sangat kuat
Faktor Eksternal :respons perusahaan
1 = lemah 2 = rata-rata
Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari key success factors yang
dihasilkan EFAS Matrix dan IFAS Matrix yang diperoleh dari tahap input
stage. Barisan atas terdiri atas alternatif strategi yang dapat
direkomendasikan, dari Matriks Internal Eksternal dan Matriks
SWOT/TOWS pada tahapanMatching Stage. KolomWeight adalah bobot
kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam EFAS
Matrix dan IFAS Matrix.
Tahap Penyelesaian QSPM
Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri atas: key
factors, strategic alternatives, weights, total attractiveness score, dan sum
total attractiveness score. Berikut ini adalah langkah-langkah
pengembangan suatu QSPM:
a. Tahap 1: Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil
dari EFASMatrixdan IFASMatrix. Minimal sepuluhexternal critical
success factors dan sepuluh internal critical success factors
dimasukkan ke dalam QSPM.
b. Tahap 2: Beri Weight pada masing-masing external daninternal key success factors.Weight ini sama dengan yang ada di EFAS Matrix dan
IFAS Matrix.
perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.
Kelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang
mutually exclusive, jika memungkinkan.
d. Tahap 4: Tetapkan attractiveness score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang
terpilih. Attractiveness scoreditetapkan dengan cara meneliti
masing-masing eksternal dan internalkey success factors. Tentukan bagaimana
peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang
dibuat. Jika, peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strateginya
harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai
atractiveness score harus ada pada masing-masing strategi untuk
menunjukkan kemanarikan relatif dari satu strategi terhadap trategi
lainnya. Batasan nilaiatractiveness score adalah:
1 = tidak menarik,
2 = agak menarik,
3 = secara logis menarik,
4 = sangat menarik
e. Tahap 5: Hitunglah total attractiveness score. Total attractiveness score di dapat dari perkalian weight (tahap 2) dengan attractiveness
score (tahap 4) pada masing-masing baris. Total attractiveness score
menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif
f. Tahap 6: hitungsum total attractiveness score. Jumlahkan semua total attractiveness score pada masing-masing kolom QSPM dari beberapa
nilai TAS yang didapat. Nilai TAS dari alternatif strategi yang
tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif itu yang menjadi
pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Gambaran Umum kafeLiquid Next Generation
Berawal dari kesuksesan Liquid di Jalan Gejayan yang berdiri pada
tanggal 22 Desember 2004 yang selalu penuh dengan pelanggan maka dengan
semangat dari dua orang yaitu Bapak Sapto Ari Cahyadi dan Bapak Judi
Setiawan membuat suatu tempat yang jauh lebih menarik lagi. Setelah
kesuksesanLiquid maka pada tanggal 21 September 2005 di Jalan Magelang
KM 5,5 didirikan kafe Liquid Next Generation yang merupakan lanjutan dari
Liquid Café di Jalan Gejayan. Kafe Liquid Next Generation dibangun atas
dasar menghadirkan kelengkapan fasilitasnya, antara lainlive band, DJ (Disc
Jokey), live concert. Letak kafeLiquid Next Generation berada di jalur yang
menghubungkan antara Kota Yogyakarta dengan Kota Magelang sangat
strategis sehingga mudah dijangkau oleh konsumen.
Meskipun kafe Liquid Next Generation masih tergolong baru dalam
usia berdirinya, namun animo masyarakat terhadap kafe Liquid Next
Generation cukup besar dan juga tempat ini dikelola oleh tenaga profesional
yang berpengalaman sehingga sangat berperan dalam memberikan kesuksesan
terhadap berkembangnya kafe Liquid Next Generation.Dengan suasana yang
terkesan elegan dan eksklusif memberikan suasana yang berbeda dengan
kafe-kafe lainnya yang ada di wilayah Yogyakarta. Dengan suasana bagian depan
mencerminkan wilayah Yogyakarta yang didominasi oleh air dan terlihat
seperti keadaan laut parangtritis dengan Nyi Roro Kidul. Kafe Liquid Next
Generation selalu menjunjung dan menghormati kebudayaan Yogyakarta
dengan memberikan fitur ruangan yang indah sesuai dengan suasana Kota
Yogyakarta.
Kafe Liquid Next Generation memberikan konsep dengan gaya yang
berbeda dengan kafe-kafe yang lainnya, dengan desain dan interior unsur air
yang digunakan untuk menghiasi ruangan kafe Liquid Next Generation, serta
didukung dengan tata cahaya dari laser dan lampu yang saling berkombinasi
dengan unik menghiasi dan jugasound system lebih dari 20.000 watt ditambah
1 giant screen. Kafe Liquid Next Generation dapat menampung kapasitas
maksimal 1000 orang.
Secara keseluruhan kafe Liquid Next Generation memiliki lebar 20
meter dan panjang 50 meter, untuk lantai 1 terdiri dari receptionist, bar,
tempat duduk (VIP, Extra, Reguler), lighting dan sound room, toilet, stage,
kitchen, storage mopper, dance floor, office, rest room, ruang tamu, gudang
kecil dan gudang besar.
Dengan jumlah pengunjung yang semakin meningkat maka pada
tanggal 3 Februari 2006 Liquid Next Generation hadir dengan tampilan
ruangan yang semakin menarik dan dengan kapasitas ruangan yang lebih besar
B. Visi, Misi dan Tujuan kafe Liquid Next Generation
Visi dari kafe Liquid Next Generation adalah Be Most People Choice
Café yang berusaha menjadi salah satu kafe yang paling sering dituju oleh
masyarakat dengan menyajikan aneka macam hiburan, makanan, minuman,
dan mudah dijangkau oleh pengunjung.
Misi kafe Liquid Next Generation ialah Customer Satisfaction yang
mengutamakan kenyamanan pelanggan sehingga merasa puas dengan berbagai
pelayanan yang disajikan oleh kafe Liquid Next Generation, memberikan
hiburan dengan menikmati fasilitas-fasilitas yang disajikan sehingga
diharapkan dapat menampung segala kebutuhan akan hiburan. Hal yang paling
utama adalah sebagai tempat yang selalu mendukung perkembangan
pariwisata di Kota Yogyakarta dengan memberikan hiburan bagi wisatawan
baik wisatawan domestik maupun wisatawan mancanegara.
Tujuan dari kafe Liquid Next Generation adalah Make U feel different
with the exclusive live entertainment performance and best quality food and
baverage membuat para pengunjung merasa betah dan enjoy dengan suguhan
live entertainment dengan berbagai macam sajian makanan (cemilan) dan
minuman yang tetap mengutamakan kualitasnya.
C. Struktur Organisasi kafe Liquid Next Generation
Dalam menjalankan kegiatannya kafe Liquid Next Generation di
lini dengan yang lainnya;berikut gambaran mengenai struktur organisasi kafe
Liquid Next Generation:
Gambar IV.1. Struktur Organisasi kafeLiquid Next Generation
Untuk memberikan gambaran mengenai masing-masing bagian, maka
diberikan deskripsi jabatan sebagai berikut:
1. President Director merupakan pemilik dan penyandang dana dari Kafe
Liquid Next Generation. Mempunyai tugas mengawasi kondisi dan
jalannya perusahaan, dengan wewenang berhak meminta pertanggung
jawaban sewaktu-waktu dari Executive Diretor tentang kondisi dan
jalannya perusahaan.
President Director
Executive Director Monetary Director
supervisor Marketing Designer Accounting Purchasing Cost Control
2. Executive Director merupakan pimpinan utama di Kafe Liquid Next
Generation mempunyai tugas dan tanggung jawab atas seluruh kegiatan
perusahaan. Bertugas sebagai penanggung jawab atas seluruh even.
Dengan wewenang berhak meminta pertanggungjawaban sewaktu-waktu
dari Monetary Director serta seluruh karyawan. Dan
mempertanggungjawabkan seluruh kegiatan perusahaan kepada President
Director.
3. Monetary Director merupakan bagian yang mengatur segala sesuatu yang
berhubungan dengan keuangan Kafe Liquid Next Generation. Bagian ini
terdiri atas bagian Accounting, bagian cost control, bagian purchasing
yang tugasnya akan dipaparkan berikut:
a. Bagian Accounting bertugas melakukan pencatatan terhadap semua
jenis transaksi baik secara tunai maupun non-tunai. Hal ini meliputi
pencatatan laporan keuangan perusahaan, pemakaian keuangan untuk
kegiatan operasional (mobil operasional, bahan bakar penerangan,
dsb), mengurus gaji pegawai.
b. Bagian cost control; bagian ini berwenang melakukan pencatatan
terhadap nota penjualan/CO (Captain Order) dan melakukan
pengecekan barang secara harian untuk mengetahui produk makanan
dan minuman yang telah terjual pada saat operasional. Hasil ini
nantinya akan dicocokkan dengan data yang ada pada bagian
purchasing. Pegecekan dilakukan pada bar, dapur, dan gudang untuk
pencocokan catatan bagian cost control dengan catatan pada bagian
dapur (kitchen), bagian staf bar, dancaptain. Hal ini dimaksudkan agar
semua pencatatan pemakaian produk sesuai dengan produk awal yang
telah dikelurkan dari gudang utama.
c. Bagianpurchasing; bagian ini bertanggung jawab terhadap penyediaan
barang di gudang persediaan (gudang utama/gudang 1). Persediaan
dilakukan berdasarkan pesanan (request) dari bagian operasional kafe
Liquid Next Generation. Barang yang dipesan kemudian akan
dimasukkan ke gudang barang siap pakai yang kemudian menjadi
tanggung jawab bagian cost control. Hasil laporan dari bagian cost
control dan bagian purchasing kemudian diserahkan ke bagian
keuangan untuk dimasukkan dalam laporan keuangan perusahaan.
Yang akan dipertanggungjawabkan kepada President Director dan
Executive Director sebagai pengawas.
4. Supervisor merupakan koordinator dari pelaksana segala kegiatan di kafe
Liquid Next Generation;supervisor bertugas memimpinbriefing sebelum
dan sesudah kegiatan operasional kafe dijalankan. Briefing dilakukan
untuk mengingatkan kembali kepada crew tugasnya masing-masing dan
untuk mengevaluasi jalannya operasional kafe. Supervisor membawahi
beberapa gugus tugas di bawah ini:
a. Kapten terdiri atas dua bagian yaitu:front captain yang bertugas untuk
mengawai para pengunjung di bagian lobi dan melakukan
bertanggung jawab terhadap semua kegiatan di dalam kafe; baik itu
mengawasi para tamu, mengawasi para crew, juga menanggapi jika
ada keluhan dari konsumen.
b. Bartender bertugas untuk menyediakan berbagai jenis produk yang
diminta konsumen melalui para server atau langsung melayani
konsumen yang berada pada kursi-kursi bar. Bagian ini dikepalai oleh
seorangbar captain yang membawahibar crew danbar boy.
c. Kitchen bertugas untuk menyediakan berbagai jenis makanan yang
diminta konsumen.
d. Server merupakan gugus tugas yang secara langsung berhadapan
dengan pengunjung, yang bertugas untuk melayani para konsumen
mengenai jenis produk apa yang ingin dipesan dan menerangkan
kepada para pelanggan jenis produk yang ditawarkan. Di sini juga
dituntut kesabaran dari bagian ini dalam menghadapi para tamu.
e. Mopper bertanggung jawab terhadap kebersihan semua fasilitas yang
ada pada kafe Liquid Next Generation. Kegiatan pembersihan venue
biasanya dilakukan pada sebelum, selama dan setelah kegiatan
operasional dilakukan. Kebersihan juga merupakan jaminan bagi
kenyamanan para pengunjung sehingga kebersihan di tempat selalu
diperhatikan.
f. Cashier bagian ini bertugas untuk melakukan penerimaan pembayaran
pembeliaan produk. Bagian ini dalam tugasnya tidak langsung
g. Security mempunyai tugas untuk menjaga keamanan selama
berlangsungnya kegiatan operasional kafe; baik itu dalam
memperhatikan tingkah laku para pengunjung agar tidak menggangu
kenyamanan pelanggan lain juga untuk menjaga fasilitas yang ada
padaLiquid Next Generation.
h. Sound man dan lighting bertanggung jawab terhadap berfungsinya alat
band, speaker dsb juga pencahayaan selama kegiatan operasional
berlangsung.
i. Home DJ berperan sebagai reguler DJ untuk memberikan hiburan
kepada para pengunjung selama pelaksanaan even reguler maupun
pada saat pelaksanaan even spesial.
j. VJ bertugas untuk menampilkan para sponsor yang ikut serta dalam
kegiatan operasional kafe melalui TVC (Teve Commerce) yang
tersedia divenue.
k. Stage manager bertanggung jawab terhadap penampilan DJ, band,
dancer baik itu saat even regular maupun saat even spesial.
5. Marketing, mempunyai tugas untuk berhubungan baik dengan publik
seperti; media baik cetak maupun elektronik, managemen artis, travel
agent, hotel, catering dan bertanggung jawab atas kesuksesan even, serta
bertugas untuk mengatasi segala sesuatu yang berhubungan dengan
publikasi dan strategi pemasaran kafe Liquid Next Generation. Tugas dari
bagian ini juga meliputi melakukan penawaran penayangan melalui TVC
Membawahi bagian GRO (Guest Relations Officer) dalam berhubungan
dengan pengunjung yang berfungsi sebagai penyambut tamu; dalam
marketing juga terdapat divisi desain grafis yang bertugas untuk
mendesain flier, spanduk, dan tiket untuk pelaksanaan special event baik
itu artis, band maupun DJ lokal/internasional. Serta
mempertanggungjawabkan seluruh aktivitasnya kepada Executive
Director.
6. Programer, merupakan perancang segala kegiatan yang berhubungan
dengan acara mulai dari band, DJ, VJ maupun pencahayaan serta
bertanggung jawab atas kesuksesan acara yang ditampilkan diCafé Liquid
Next Generation.
D. Personalia
Karyawan merupakan salah satu faktor penting untuk mendukung
keseluruhan kegiatan perusahaan. Kafe Liquid Next Generation sebagai
sebuah tempat hiburan di Yogyakarta dalam menjalankan kegiatannya
didukung oleh karyawan yang terampil, kreatif, terpercaya dan mampu
memberikan pelayanan dengan kualitas yang terbaik kepada pelanggan.
Kafe Liquid Next Generation mempekerjakan 57 orang yang
Tabel IV. 1. Jumlah Karyawan KafeLiquid Next Generation
Sound mandan Lighting
Home DJ
Sumber : Bagian Administrasi KafeLiquid Next Generation
Tabel IV.2. Jumlah Karyawan KafeLiquid Next Generation
No Job Description
Sistem penerimaan karyawan dilakukan berdasarkan kebutuhan
perusahaan akan karyawan saat ini. Karyawan yang bekerja di kafe Liquid
Next Generation dikategorikan atas karyawan tetap dan karyawan training.
Karyawan tetap adalah karyawan yang telah menjalankan masa training
selama 2 bulan sedangkan karyawan training adalah karyawan yang harus
menjalankan masa training selama 2 bulan dan apabila dirasa sesuai dengan
kebutuhan perusahaan akan diangkat menjadi karyawan tetap. Untuk
memenuhi kebutuhan akan karyawan, perusahaan menggunakan karyawan
baik dari dalam maupun luar perusahaan. Sumber dari dalam yaitu
menempatkan karyawan lama untuk menduduki jabatan tertentu yang kosong.
Kriteria yang dipilih untuk dapat menjadi karyawan adalah
berpenampilan menarik, kerajinan, kemampuan untuk berkomunikasi dengan
baik, bertanggung jawab, inisiatif dan yang sesuai dengan kriteria perusahaan
akan dipanggil dan menjalani masatraining selama 2 bulan.
Adapun syarat-syarat yang ditentukan oleh kafe Liquid Next
Generation bagi pelamar harus memenuhi kriteria perusahaan sebagai berikut:
1. Pendidikan
Untuk operasional siang minimal sarjana sedangkan untuk operasional
malam minimal SMA.
2. Umur
Karena bergerak pada bisnis hiburan malam pihak manajemen
menentukan umur kerja bagi karyawan untuk operasional malam minimal
3. Jenis kelamin
Karyawan bagian administrasi diutamakan berjenis kelamin wanita
sedangkan untuk bagian lainnya tidak harus pria atau wanita yang
terpenting sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
4. Pengalaman kerja
Pengalaman kerja tidak begitu diutamakan untuk para server karena bisa
dilatih asalkan karyawan yang bersangkutan dirasa cocok oleh perusahaan;
sedangkan untuk bagian lain diutamakan sudah mempunyai pengalaman
kerja.
5. Keadaan fisik
Calon tenaga kerja yang diterima adalah orang yang tidak punya cacat
fisik yang bisa mengganggu pekerjaan dan terutama berpenampilan
menarik.
Perusahaan mengeluarkan peraturan-peraturan yang harus ditaati oleh
para karyawan:
1. Jam kerja karyawan
Untuk operasional siang jam kerja dimulai pukul 09.00- pukul 17.00 setiap
hari kerja (kecuali hari minggu); sedangkan untuk operasional malam
dimulai pukul 20.00 – pukul 04.00 setiap hari kerja.
2. Kompensasi
a. Gaji bulanan
Karyawan tetap mendapat: gaji pokok, tunjangan jabatan, uang makan,
