PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS
KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN IMPLEMENTASI
TESIS
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh Aleksandrea Tri Amboro
152222105
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA
PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS
KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN IMPLEMENTASI
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh Aleksandrea Tri Amboro
152222105
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA
2017
KATA PENGANTAR
“Jika pikiran saya bisa membayangkannya, hati saya bisa meyakininya,
saya tahu saya akan mampu mengapainya.” (Jesse Jackson). Puji syukur dan terima kasih ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tesis ini. Penulis tesis ini bertujuan untuk memperoleh gelar sarjana S-2 pada Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Selesainya tesis ini juga tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari semua pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada:
1. Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph. D., selaku Rektor Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis.
2. Albertus Yudi Yuniarto, S.E., M.B.A., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis.
3. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen yang telah memfasilitasi keseluruhan proses studi penulis.
4. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M. Acc., QIA, selaku dosen pembimbing yang bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan saran selama penulisan tesis.
5. Dr. Yoseph Yapi Taum, M. Hum, selaku dosen pembimbing yang bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan saran selama penulisan tesis.
6. Drs. A. Triwanggono, MS, yang telah memberikan masukkan dan saran terhadap tesis penulis sehingga semakin mendalam dan bermakna.
7. Dr. Titus Odong Kusumajati, MA, selaku ketua tim penguji yang telah memfasilitasi jalannya ujian dan memberikan masukan terhadap perbaikan tesis.
8. Dr. Lukas Purwoto, M. Si, selaku penguji ahli yang telah memberikan saran dan masukkan guna perbaikan tesis.
9. Suster Yesina Y Sumarni, CB; M. Pd., selaku Kepala Kantor Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta yang telah memberikan kesempatan studi dan memfasilitasi selama penelitian berlangsung. 10. Para Pejabat Struktural Yayasan Tarakanita di unit Kantor Pusat, Kantor
Wilayah Yogyakarta, SMP Stella Duce 1 Yogyakarta, dan SMA Stella Duce 2 Yogyakarta yang telah berkenan meluangkan waktu untuk berdiskusi dan menjadi partisipan penelitian.
11. Para dosen, staf sekretariat, dan teman-teman mahasiswa Magister Manajemen khususnya angkatan IV yang telah memberikan bimbingan, ruang diskusi, dan kelancaran dalam seluruh proses studi.
12. Istriku tercinta Sani Nuryani serta kedua malaikat kecilku Embun Kinanthi Alsa Maheswari dan Lintang Alsa Tyas Laksita yang telah memberikan dukungan doa dan semangat untuk selesainya tesis ini.
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ... iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI... v
HALAMAN KATA PENGANTAR ... vi
HALAMAN DAFTAR ISI ... ix
HALAMAN DAFTAR TABEL ... xi
HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xiii
HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
ABSTRAK ... xv
ABSTRACT ... xvi
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 7
C. Tujuan Penelitian ... 8
D. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ... 8
E. Manfaat Penelitian ... 10
F. Sistematika Penulisan ... 11
BAB II LANDASAN TEORI A. Balanced Scorecard Dalam Manajemen Strategis Lembaga Pendidikan ... 13
B. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ... 16
C. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan... 23
D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ... 37
BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian ... 43
B. Tempat dan Waktu Penelitian ... 43
C. Subjek dan Objek Penelitian ... 44
D. Teknik Pengumpulan Data ... 44
E. Triangulasi ... 47
F. Variabel Penelitian ... 48
G. Pengukuran Variabel Penelitian ... 48
H. Teknik Analisis Data ... 52
BAB IV TINJAUAN UMUM TERHADAP OBJEK PENELITIAN A. Sejarah Singkat Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta ... 57
B. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 61
C. Keyakinan Dasar, Nilai-Nilai Inti, Visi, dan Misi ... 61
D. Sumber Daya Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 65
E. Penerapan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 69
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN A. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 76
C. Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 85
D. Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 114
BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan ... 130
B. Rekomendasi Penelitian ... 131
C. Keterbatasan Penelitian dan Saran ... 134
DAFTAR PUSTAKA ... 135
DAFTAR LAMPIRAN ... 139
DAFTAR TABEL
Halaman Tabel 1.1. Rata-Rata Nilai Ujian Nasional Sekolah di Bawah
Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 4
Tabel 1.2. Perkembangan Jumlah Peserta Didik Pada Sekolah Di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 5
Tabel 1.3. Persentase Peserta Didik Mendapat Nilai A Pada Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT) Pada Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 5
Tabel 3.1. Pengukuran Proses Penyusunan Balanced Scorecard ... 48
Tabel 3.2. Pengukuran Konsep Balanced Scorecard ... 49
Tabel 3.3. Pengukuran Implementasi Balanced Scorecard ... 51
Tabel 3.4. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ... 52
Tabel 3.5. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ... 54
Tabel 3.6. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ... 55
Tabel 4.1. Karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta Menurut Status Kekaryawanan ... 65
Tabel 4.2. Data Jumlah Karyawan tetap berdasarkan usia ... 66
Tabel 4.3. Data Jumlah Karyawan tetap berdasar Ijazah ... 66
Tabel 4.4. Data Peserta Didik Menurut Jenis Kelamin, Agama, Kewarganegaraan, dan Pekerjaan Orang Tua ... 67
Tabel 4.5. Organizational Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta... 72
Tabel 5.1. Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ... 77
Tabel 5.2. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ... 78
Tabel 5.3. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ... 86
Tabel 5.4. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ... 87
Tabel 5.5. Rekomendasi Konsep Balanced Scorecard Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ... 99 Tabel 5.6. Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard
Pada Sektor Pendidikan ... 115 Tabel 5.7. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced
Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Kunci Sukses Implementasi
Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ... 116
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar 1.1. Strategy Map Balanced Scorecard
Yayasan Tarakanita ... 4 Gambar 2.1. Flowchart Proses Penyusunan Balanced Scorecard
di AEX School District, Portugis ... 18 Gambar 2.2. Balanced Scorecard Diintergrasikan dengan
Manajemen Strategis ... 23 Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT ... 32 Gambar 2.4. Diagram Matrik TOWS ... 33 Gambar 4.1. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta ... 61 Gambar 4.2. Strategy Map Yayasan Tarakanita ... 69
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman Lampiran 1. Rangkuman Wawancara Tentang Proses
Penyusunan Balanced Scorecard Pada
Yayasan Tarakanita ... 139 Lampiran 2. Rangkuman Telaah Dokumen Terhadap Konsep
Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta ... 144 Lampiran 3. Rangkuman Wawancara Tentang Konsep Balanced
Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah
Yogyakarta ... 155 Lampiran 4. Matrik Hubungan Sebab Akibat Antara Tujuan
Strategis dan Indikator Kinerja Utama ... 158 Lampiran 5. Penjelasan Untuk Proses Perumusan Strategi ... 162 Lampiran 6. Rangkuman Wawancara Tentang Implementasi
Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta ... 172 Lampiran 7. Kuesioner Proses Perumusan Strategi ... 183
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui sejauhmana kesesuaian antara proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan, (2) mengetahui sejauhmana kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan, dan (3) mengetahui sejauhmana kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan.
Penelitian ini berupa penelitian evaluatif dan dilaksanakan pada bulan Januari-Februari 2017. Data dikumpulkan dengan teknik dokumentasi, wawancara, dan telaah dokumen. Wawancara ditujukan untuk tim perumus balanced scorecard di tingkat kantor pusat (konsolidasi), empat orang pejabat struktural tingkat kantor wilayah, dan depalan orang pejabat struktural tingkat unit sekolah. Dokumen yang ditelaah berupa dokumen balanced scorecard, rencana strategis, dan program kerja. Teknik analisis data menggunakan analisis isi/ konten. Teknik triangulasi menggunakan triangulasi sumber dan metode.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 100% terhadap proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan menurut kajian literatur, (2) konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 75% terhadap konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan. Indikator kinerja utama atau tolok ukur kinerja menjadi konsep yang paling tidak sesuai, dan (3) implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 67% terhadap implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penentuan sistem pilot project, pemahaman dan komitmen pejabat struktural menjadi faktor yang paling tidak sesuai.
Kata Kunci: Balanced Scorecard, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, Analisis Kesesuaian, Balanced Scorecard Sektor Pendidikan
ABSTRACT
This study aims to (1) figure out the extent of suitability between the process of developing balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office and the process of developing balanced scorecard in education sector, (2) figure out the extent of suitability between the concept of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office and the concept of balanced scorecard in education sector, and (3) figure out the extent of suitability between the implementation of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office and the implementation of balanced scorecard in education sector.
This research is an evaluative research and was conducted in January-February 2017. The data was collected through documentation, interviews, and document review. The interviews were addressed to the balanced scorecard formulation team at the head office level (consolidated), four structural officers at regional office level, and eight structural officers at schools. Documents being reviewed are balanced scorecard, strategic plans, and work program documents.Content analysis was implemented in analyzing the data. Source and method triangulations were applied.
The result of the research shows that (1) the process of developing balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is exactly the same (100%) with the process of developing balanced scorecard in education sector according to literature review, (2) the concept of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is 75% similar to the concept of balanced scorecard in education sector. The primary performance indicators or performance benchmarks are the most unsuitable concept, and (3) the implementation of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is 67% similar to the implementation of balanced scorecard in education sector. Pilot project system determination, the comprehension and commitment of structural officers became the most unsuitable factors.
Keywords: Balanced Scorecard, Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office, Suitability Analysis, Balanced Scorecard in Education Sector.
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Balanced scorecard telah menjawab permasalahan manajemen pendidikan di berbagai negara seperti Jerman (Hladchenko, 2015), Portugal (Manuela, 2012), Australia (Chavan, 2009), dan India (Umashankar, 2007). Dalam berbagai studi kasus, balanced scorecard telah memberikan manfaat terhadap perkembangan manajemen pendidikan, seperti: menjadi sarana komunikasi strategi organisasi, memberikan pemahaman bersama tentang tujuan dan sasaran, memungkinkan keterlibatan lebih besar dari personil dalam organisasi, mengintegrasikan perencanaan strategis, pelaksanaan, dan pemantauan keberhasilan inisiatif strategis, dan memberikan pemahaman yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan dari organisasi (Mc Deviit, 2008; Tapianos, 2005; Umashankar, Duta, 2007; dan Philbin, 2011).
Sejarah perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990 saat Robert S. Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai pengukuran kinerja pada perusahaan swasta. Dua tahun kemudian, pada tahun
1992, mereka mempublikasikan tulisan yang berjudul “The Balanced
Scorecard: Measures that Drive Performance” di majalah Harvad Business
Review. Ide utama dari metode balanced scorecard pada saat itu adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif. Metode balanced scorecard tersebut terus berkembang hingga saat ini, baik dari segi muatan
maupun penggunaannya. Metode balanced scorecard kini tidak hanya sekedar sebagai alat pengukuran kinerja bisnis tetapi juga sebagai alat manajemen strategis. Selain itu, kini balanced scorecard juga sudah banyak digunakan oleh organisasi-organisasi non bisnis.
Dalam literatur pendidikan, kemunculan konsep manajemen strategis menghadapi jalan yang tidak mudah (Fidler, 2002). Di satu sisi, kritikus (Birnbaum, 2000 dan Kelly, 2005) berpendapat bahwa lembaga pendidikan harus peduli dengan isu-isu pengajaran dan belajar daripada model manajemen yang diimpor dari sektor bisnis. Di sisi lain, penulis (Davies, 2004, Rowley dan Sherman, 2001) menganggap bahwa meskipun manajemen belajar mengajar sangat penting, manajemen strategis adalah apa yang memungkinkan konvergensi tindakan dalam organisasi pendidikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan bersama. Meyer (2002) dan Eacott (2008) mencatat bahwa literatur di bidang pendidikan telah mengalami pergeseran paradigma yang berkembang dalam mendukung manajemen strategis. Meskipun demikian, menurut Keller, 1997 dan Estevao, 1998 (dalam Manuela, 2012), dalam konsep sektor bisnis di pendidikan, manajemen strategis harus memperhitungkan kekhususan dari lembaga pendidikan, karena mereka adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan dan nilai-nilai yang beragam.
peningkatan kinerja perusahaan (Junaidi, 2002), dan perilaku kerja manajer (Khummairah, 2015). Meskipun demikian, dunia pendidikan di Indonesia belum familiar dengan balanced scorecard sehingga belum banyak sekolah maupun lembaga pendidikan yang menerapkannya. Dally (2010) dan Wijaya (2014) menyebutkan bahwa metode balanced scorecard dapat diintegrasikan ke dalam implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang lazim diterapkan pada banyak sekolah di Indonesia. Dengan demikian, balanced scorecard sangat mungkin untuk diterapkan pada sekolah maupun lembaga pendidikan di Indonesia. Implementasi balanced scorecard pada dunia pendidikan di Indonesia diharapkan dapat memperbaiki manajemen pendidikan yang disebut-sebut sebagai salah satu penyebab rendahnya kualitas pendidikan di Indonesia.
Gambar 1.1. Strategy Map Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita
Pencapaian outcome Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sejak menerapkan balanced scorecard tergambar pada ukuran dalam tabel sebagai berikut.
Tabel 1.1. Rata-Rata Nilai Ujian Nasional Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
No Unit Rata – Rata Nilai Ujian Nasional
Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016
1 SD Tarakanita Bumijo 80,3 83,8 80,2 81,8
2 SD Tarakanita Ngembesan 74,5 78,4 77,5 74,4
3 SMP Stella Duce 1 81,6 84,6 83,8 80,24
4 SMP Stella Duce 2 65,3 67,7 67,9 64,78
5 SMA Stella Duce 1 80,1 79,8 72,2 67,8
6 SMA Stella Duce 2 73,0 72,8 62,6 60,2
Tabel 1.2. Perkembangan Jumlah Peserta Didik Pada Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta
No Unit Perkembangan Jumlah Peserta Didik
Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016
1 TK Tarakanita Bumijo 161 144 168 182
2 SD Tarakanita Bumijo 926 861 803 769
3 SD Tarakanita Ngembesan 96 106 111 111
4 SMP Stella Duce 1 685 665 629 623
5 SMP Stella Duce 2 456 447 415 423
6 SMA Stella Duce 1 809 789 802 804
7 SMA Stella Duce 2 416 462 474 477
8 SMA Stella Duce Bantul 137 151 163 142
Tabel 1.3. Persentase Peserta Didik Mendapat Nilai A Pada Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT) Pada Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita
Kantor Wilayah Yogyakarta
No Unit Persentase Peserta Didik
Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016
1 TK Tarakanita Bumijo 1% 4% 16% 33%
2 SD Tarakanita Bumijo 36% 40% 39% 55%
3 SD Tarakanita Ngembesan 28% 3% 6% 34%
4 SMP Stella Duce 1 8% 11% 14% 40%
5 SMP Stella Duce 2 17% 9% 11% 31%
6 SMA Stella Duce 1 23% 18% 60% 93%
7 SMA Stella Duce 2 7% 4% 10% 39%
8 SMA Stella Duce Bantul 53% 23% 31% 40%
guru intern dengan kemungkinan subjektifitas tinggi dalam kegamangan mengukur karakter dari peserta didik dan kemungkinan memberikan nilai tinggi sebagai upaya mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan dua outcome yang lain memiliki tingkat validitas yang lebih tinggi karena assesment dilakukan dari pihak eksternal.
Kondisi tersebut di atas menggambarkan bahwa penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta belum mencapai outcome yang disasar. Pengalaman kesuksesan penerapan balanced scorecard pada dunia pendidikan di berbagai negara dan dunia industri di Indonesia belum nampak pada penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Pengamatan awal peneliti menyimpulkan bahwa selama ini belum pernah dilakukan evaluasi secara ilmiah terhadap penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.
Penelitian ini merupakan pentahapan paling awal, yaitu untuk melakukan evaluasi terhadap treatment penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Peneliti berasumsi terdapat diviasi/ gap antara penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan penerapan balanced scorecard yang semestinya dilakukan pada lembaga pendidikan menurut kajian literatur. Oleh karena itu, peneliti akan melakukan analisis kesesuaian antara penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan penerapan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penerapan yang dimaksud meliputi proses penyusunan, konsep, dan implementasi.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, peneliti merumuskan masalah sebagai berikut.
1. Sejauhmana kesesuaian antara proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan?
2. Sejauhmana kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Melakukan analisis kesesuaian antara proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan.
2. Melakukan analisis kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan.
3. Melakukan analisis kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan.
D. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
1. Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dilakukan oleh tim dari Kantor Pusat Yayasan Tarakanita. Dengan demikian, unit analisis untuk pertanyaan penelitian ini adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita.
3. Implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi implementasi pada Kantor Wilayah dan Unit Sekolah. Unit analisis untuk pertanyaan penelitian ini meliputi Unit Kantor Wilayah Yogyakarta serta Unit Sekolah SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2 dengan mempertimbangkan.
a. Kedua sekolah tersebut memiliki kecenderungan yang menarik untuk diteliti. Pada outcome unit sekolah dengan jumlah peserta didik maksimal, SMP Stella Duce 1 memiliki kecenderungan pada awal penerapan rencana strategis terpenuhi namun semakin tahun semakin menurun. Sebaliknya SMA Stella Duce 2, pada awalnya jumlah peserta didik tidak terpenuhi namun ada kecenderungan meningkat untuk mendekati daya tampung ideal.
b. Terdapat perbedaan latar belakang akademis, ekonomi, dan sosial budaya peserta didik dari kedua sekolah tersebut. SMP Stella Duce 1 memiliki input peserta didik dengan akademis relatif tinggi, tingkat ekonomi orang tua tinggi, dan budaya yang relatif homogen. SMA Stella Duce 2 memiliki input peserta didik dengan akademis sedang, tingkat ekonomi orang tua menengah, dan budaya yang relatif heterogen dari berbagai daerah di Indonesia.
d. Keterbatasan peneliti yang tidak memungkinkan untuk melakukan penelitian di seluruh unit sekolah.
E. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis
a. Penelitian ini dapat digunakan untuk memperkaya dan memperkuat konsep teori balanced scorecard pada lembaga pendidikan.
b. Penelitian ini dapat digunakan untuk pengembangan lebih lanjut dalam penelitian tentang implementasi balanced scorecard pada lembaga non bisnis lainnya.
2. Manfaat Praktis
a. Bagi Kantor Pusat Yayasan Tarakanita, penelitian ini dapat.
1). Memberikan masukan terhadap proses penyusunan balanced scorecard yang telah dilaksanakan.
2). Memberikan gambaran tentang konsep dan implementasi balanced scorecard di tingkat Kantor Wilayah dan unit sekolah. b. Bagi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, penelitian ini
dapat memberikan evaluasi tentang konsep dan implementasi balanced scorecard sehingga dapat menjadi bahan masukan untuk upaya perbaikan.
F. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan tesis ini diuraikan dalam 6 (enam) bab dan masing-masing bab akan dirinci menjadi subbab menurut keperluan penguraiannya. Secara garis besar, sistematika penulisan pada masing-masing bab adalah sebagai berikut.
Bab I. Pendahuluan
Pada bab ini diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
Bab II. Landasan Teori/ Tinjauan Pustaka
Bab ini menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung berkaitan dengan penelitian dan digunakan sebagai dasar dalam melakukan pembahasan.
Bab III. Metode Penelitian
Bab ini menjelaskan cara yang akan digunakan untuk melakukan penelitian, meliputi jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian, subjek dan objek penelitian, data dan teknik pengumpulan data, variabel penelitian, pengukuran variabel, dan teknis analisis data. Bab IV. Tinjauan Umum Terhadap Objek Penelitian
Bab V. Analisis Data dan Pembahasan
Bab ini menjelaskan deskripsi data yang diperoleh, analisis data dan hasil penelitian, serta interpretasi. Analisis dan pembahasan didasarkan pada teori yang telah dikemukakan.
Bab VI. Penutup
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategis Lembaga Pendidikan Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya (David, 2015). Dari definisi tersebut tersirat bahwa manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan seluruh pilar manajemen (operasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer) untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Kemunculan konsep manajemen strategis dalam bidang pendidikan terjadi sekitar tahun 1980an (Fidler, 2002) serta menuai pro dan kontra. Di satu sisi, lembaga pendidikan dianggap lebih harus peduli dengan isu-isu pengajaran dan belajar daripada model manajemen yang diimpor dari sektor bisnis (Birnbaum, 2000 dan Kelly, 2005). Di sisi lain, (Davies, 2004, Rowley dan Sherman, 2001) berpendapat bahwa meskipun manajemen belajar mengajar sangat penting, manajemen strategis adalah apa yang memungkinkan konvergensi tindakan dalam organisasi pendidikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan bersama. Meyer (2002) dan Eacott (2008) mencatat bahwa literatur di bidang pendidikan telah mengalami pergeseran paradigma yang berkembang dalam mendukung manajemen strategis.
Meskipun demikian, menurut Keller, 1997 dan Estevao, 1998 (dalam Manuela, 2012), dalam konsep sektor bisnis di pendidikan, manajemen strategis harus memperhitungkan kekhususan dari lembaga pendidikan, karena mereka adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan dan nilai-nilai yang beragam.
Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi/misi lembaga pendidikan dan strategi ke dalam pengukuran kinerja yang komprehensif serta menyediakan kerangka kerja untuk mengukur strategi dalam sistem manajemen (Kaplan, 1996). Penerapan Balanced scorecard dalam proses manajemen strategis memiliki tujuan. 1. Untuk memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Untuk mengkomunikasikan dan menghubungkan antara tujuan dan ukuran strategis.
3. Untuk merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
4. Untuk meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis (Kaplan, 1996).
Dalam mengembangkan strategi, Balanced scorecard membedakan empat perspektif yang sentral dan penting dalam hubungan sebab akibat. 1. Perspektif keuangan, membahas apa yang harus dilakukan oleh
employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (ecnomic value added), pertumbuhan penjualan, atau terciptanya arus kas. Dalam konteks organisasi pendidikan, perspektif finansial dimaknai bagaimana menggunakan dana secara efektif dan efisien guna memaksimalkan pelayanan terhadap customer dan menjaga keberlangsungan lembaga. 2. Perspektif pelanggan, membahas apa yang harus disediakan oleh
organisasi untuk pelanggan agar mencapai kesuksesan finansial. Proposisi nilai pelanggan merupakan sebuah fungsi dari tiga variabel (Kaplan dan Norton, 1996), yaitu: atribut produk/jasa, hubungan pelanggan, dan citra dan reputasi.
3. Perspektif proses internal, ini terkait dengan proses di mana organisasi harus unggul dalam rangka untuk memuaskan pelanggan. Rantai nilai proses bisnis internal menurut pendekatan balanced scorecard terdiri dari tiga bagian, yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual (Kaplan dan Norton, 1996).
Untuk menerapkan balanced scorecard pada sektor pendidikan, Niven (2003) memberikan penjelasan mengenai penyesuaian yang harus dilakukan sebagai berikut.
1. Misi dipindahkan ke atas balanced scorecard. Organisasi sektor pendidikan bekerja sebagai organisasi yang berbasis pada misi.
2. Strategi tetap menjadi pusat balanced scorecard.
3. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan. 4. Perspektif keuangan tetap ada karena tidak ada balanced scorecard yang
lengkap tanpa perspektif keuangan.
5. Identifikasi proses internal yang menjadi pendorong nilai pelanggan. 6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam
balanced scorecard.
B. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan
Balanced scorecard tepat digunakan pada organisasi yang tengah mengalami momentum, seperti kemunduran atau bahkan kebangkrutan dalam usahanya. Yayasan Tarakanita mengalami penurunan jumlah peserta didik yang berdampak pada banyak hal, salah satunya dalam hal keuangan.
kegiatan, pelaksanaan, monitoring dan pengendalian proyek edukatif dan rencana tahunan kegiatan.
Pertemuan struktural akan didahului dan digantikan oleh pertemuan tim balanced scocerard. Pertemuan-pertemuan yang berlangsung akan menyiapkan materi, menghomogenkan konsep, dan merancang strategi untuk mempromosikan partisipasi rekan yang lain. Proposal yang telah disusun tim balanced scorecard ini kemudian dibawa ke manajemen puncak untuk persetujuan.
Adapun langkah-langkah dalam menyusun balanced scorecard (Yuwono, 2002) adalah sebagai berikut:
1. Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen
Tujuan tahap ini adalah agar balanced scorecard dipandang sebagai sarana manajemen yang akan mengubah sistem dan proses manajemen secara mendasar.
2. Pembentukan Tim Proyek
Tim harus terdiri dari para manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan di mana masukan-masukannya akan sangat berguna bagi proyek. Istilah struktural seringkali digunakan untuk mengganti manajer di bidang pendidikan.
3. Mendefinisikan Peran Lembaga
Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran lembaga saat ini. 4. Menentukan Unit Organisasi
5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran Yang Ada
Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang (balanced), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1993).
6. Merumuskan/ Menkonfirmasi Visi, Misi, Value
Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang. Misi, mendefinisikan usaha lembaga agar berada pada nilai-nilai dan keinginan stakehoder yang meliputi: produk, jasa, pelanggan, pasar, dan keseluruhan kekuatan lembaga. Value merupakan serangkaian pernyataan yang berfungsi sebagai kode etik untuk menjalankan organisasi, terutama dalam menguji setiap pengambilan keputusan dan pilihan di masa datang. 7. Merumuskan Perspektif
8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-Masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis
Model balanced scorecard merupakan suatu alat untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi suatu organisasi. Model tersebut harus dilihat sebagai suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam toluk ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, balanced scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan presentasi strategi organisasi. Tujuan langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun. Dengan demikian akan tercapai keseimbangan menyeluruh dan ini merupakan ciri unik dari balanced scorecard.
9. Identifikasi Faktor-Faktor Penting Bagi Kesuksesan
Organisasi harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh lembaga untuk membedakan dengan pesaing.
10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun Keseimbangan
11. Mengembangkan Top Level Scorecard
12. Merinci Balanced Scorecard dan Tolok Ukur Oleh Unit Organisasi 13. Merumuskan Tujuan – Tujuan
Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran/tujuan. Suatu organisasi membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinue dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.
14. Mengembangkan Rencana Tindakan
Untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan, perlu dispesifikasi langkah-langkah yang akan diambil. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal untuk laporan sementara dan terakhir.
C. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan
Dalam konsep balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, terdapat beberapa komponen yang perlu mendapat perhatian utama (Dally, 2010).
1. Visi, misi, value, dan tujuan organisasi.
2. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.
3. Pilihan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.
[image:40.595.82.515.196.641.2]4. Pengadopsian struktur organisasi dan sistem pengendalian yang dipilih. Hal tersebut dapat dijelaskan pada gambar di bawah ini.
Terminologi konsep tersebut di atas juga digunakan pada lembaga pendidikan AEX School District, Portugis dan beberapa sekolah tinggi di Jerman. Dalam penelitian ini, akan dijelaskan beberapa konsep yang terdapat pada balanced scorecard, sebagai berikut.
1. Visi
Visi adalah gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan strategi organisasi (Yuwono, 2002). Visi merupakan suatu pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai. Visi dibuat untuk menjawab pertanyaan, sebenarnya kita mau menjadi apa atau hasil seperti apa yang ingin kita raih di masa depan.
Dalam proses pembuatan visi, terdapat beberapa kriteria sebagai berikut (Dally, 2010).
a. Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa depan yang ingin diwujudkan.
b. Visi dapat memberikan arahan mendorong anggota organisasi untuk menunjukkan kinerja yang baik.
c. Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan.
d. Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang menarik.
Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo (2008) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif sebagai berikut.
a. Imaginable, orang bisa membayangkan masa depan organisasi akan menjadi seperti apa.
b. Desireable, memberikan kesenangan dan kenyamanan jangka panjang untuk shareholder dan stakeholder.
c. Feasible, masuk akal untuk mampu mencapai tujuan.
d. Fokus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan.
e. Fleksible, terbuka kemungkinan untuk perubahan sepanjang masih selaras dengan lingkup visi yang ada.
f. Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan dalam hitungan menit.
Adapun manfaat dari pernyataan visi adalah sebagai berikut (Niven,2003).
a. Memberikan kesempatan kepada stakeholder untuk melihat bagaimana mereka dapat menyesuaikan diri dengan gambaran besar organisasi. Visi memberikan pedoman seperti apa masa depan dan apa saja yang diperlukan untuk sukses (Provide guidance)
c. Menjadi pengganti pemimpin sebagai panduan dalam proses pengambilan keputusan (Complements leaderhsip)
d. Membuka ruang untuk diskusi tentang bagaimana dan di mana anda berada di dalam struktur organisasi secara keseluruhan. Pencapaian visi memerlukan kerjasama dan kolaborasi seluruh pihak (Forces the discussion of trade-off).
e. Memberikan gema kepada seluruh organisasi dan menyerukan sisi kemanusiaan mereka (Appeals to a variety of senses).
Untuk menguji sebuah misi, Yuwono (2002) memberikan checklist pertanyaan sebagai berikut:
a. Apakah visi tersebut memberi keyakinan pada organisasi tentang apa yang dibutuhkan?
b. Apakah visi tersebut memberikan tantangan pada organisasi tentang apa yang dibutuhkan?
c. Apakah visi tersebut membantu organisasi dalam merumuskan sasaran pribadi dengan cara yang memuaskan?
d. Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi?
Dalam penelitian ini akan dilakukan analisis terhadap visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Untuk melakukan analisis tersebut, peneliti mengacu pada Luis dan Biromo (2008) tentang kriteria visi yang efektif, sebagai berikut.
b. Desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk seluruh stakeholder dan shareholder.
c. Feasible, masuk akal dan mampu dicapai.
d. Fokus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan.
e. Fleksible, masih dapat berubah.
f. Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan.
2. Misi
Visi yang telah disusun harus diterjemahkan ke dalam arahan yang lebih pragmatis dan konkret yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi. Untuk itu dibutuhkan misi, dan pernyataan dalam misi lebih tajam dan detail dibandingkan visi.
Untuk menyusun pernyataan misi, Niven (2003) memberikan pendekatan sederhana dengan cara menjawab pertanyaan berikut.
a. Untuk apa hadir (tujuan utama) b. Untuk siapa (pelanggan utama)
c. Dalam rangka apa (layanan inti yang ditawarkan)
d. Lalu Bagaimana (hasil jangka panjang menentukan keberhasilan) Lebih lanjut, Niven (2003) menyebutkan beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif sebagai berikut.
a. Sederhana dan jelas tetapi jangan terlalu sederhana
Kesalahan-kesalahan terbesar yang dibuat organisasi adalah membuat misi untuk melakukan segalanya untuk semua orang. Misi tersebut tidak praktis karena tidak mungkin untuk dicapai dan tidak fokus ke tujuan tertentu. Misi seharusnya dapat menggambarkan bidang usaha yang akan digarap. Namun, misi juga jangan terlalu sederhana sehingga membatasi kegiatan organisasi.
b. Menginspirasi perubahan
c. Mudah dimengerti dan dikomunikasikan
Misi berbeda dengan jargon. Pernyataan misi dibuat dengan sederhana, biasa, dan terang (plain) yang mudah dimengerti oleh seluruh pembaca.
Menurut Fred (2015), terdapat beberapa komponen pernyataan misi sebagai berikut.
a. Kosumen, siapakah konsumen organisasi?
b. Produk atau jasa, apakah produk atau jasa utama organisasi? c. Pasar, di manakah organisasi bersaing?
d. Teknologi, apakah perusahaan canggih secara teknologi?
e. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas, apakah organisasi komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?
f. Filosofi, apakah keyakinan, nilai, aspirasi dan prioritas etis dasar organisasi?
g. Konsep diri, apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama organisasi?
h. Fokus pada citra publik, apakah perusahaan responsif terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?
Untuk menguji pernyataan misi, Yuwono (2002) mengemukakan beberapa pertanyaan sebagai berikut.
a. Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisasi secara keseluruhan saat ini dan yang diinginkan di masa datang?
b. Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder?
c. Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif?
d. Apakah misi tersebut sederhana, sehingga mudah dibaca dan diingat?
e. Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk untuk mempengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi?
3. Strategi Organisasi
Proses perumusan strategi diawali dengan melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal organisasi terutama pada pilar-pilar manajemen sebuah organisasi. Analisis tersebut dilakukan dalam rangka mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman suatu organisasi. Hal ini dimaksudkan agar pada nantinya dapat memilih atau merumusan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal. Dalam penelitian ini digunakan metode analisis lingkungan internal dan eksternal berupa Analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi (Rangkuti, 2011). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (stengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Faktor analisis mengacu pada fakta atau kondisi yang ada saat ini.
Dalam model analisis SWOT digunakan analisis untuk pilihan strategi (gambar 2.3) sebagai berikut.
b. Kuadran 2, meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dengan cara strategi diversifikasi produk/jasa.
c. Kuadran 3, organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi kelemahan internal. Fokus strategi ini meminimalkan masalah-masalah internal organisasi sehingga dapat merebut peluang.
[image:49.595.85.511.165.623.2]d. Kuadran 4, ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Dalam tahapan analisis, seringkali juga digunakan alat analisis (gambar 2.4) sebagai berikut:
a. Strategi SO. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran organisasi, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan.
[image:50.595.85.512.240.683.2]d. Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
4. Sasaran Strategis dan Peta Strategis
Sasaran-sasaran strategis dalam sebuah balanced scorecard seharusnya dapat berperan untuk mengkomunikasikan strategi organisasi. Tujuan tersebut penting karena.
a. Balanced scorecard menerangkan visi masa depan organisasi ke seluruh organisasi sehingga tercipta pemahaman yang sama.
b. Balanced scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi yang mengijinkan semua pegawai untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi.
c. Balanced scorecard berfokus kepada upaya perubahan.
Untuk membangun balanced scorecard yang dapat dikaitkan dengan strategi organisasi, perlu diperhatikan tiga prinsip berikut (Kaplan dan Norton,1996).
a. Hubungan sebab akibat
b. Faktor pendorong kinerja
Balanced scorecard menggunakan ukuran generik yaitu indikator lag yang diturunkan dari outcome/ ukuran umum dan indikator lead sebagai pendorong kinerja. Sebuah balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran dari ukuran outcome dan ukuran pendorong kinerja. Ukuran outcome tanpa ukuran pendorong kinerja tidak mengkomunikasikan bagaimana outcome diperoleh. Sebaliknya, ukuran pendorong kinerja tanpa ukuran outcome dapat membuat organisasi hanya mencapai perbaikan operasi yang bersifat jangka pendek.
c. Keterkaitan dengan masalah keuangan.
Hubungan sebab akibat dari seluruh ukuran dalam balanced scorecard seharusnya terkait dengan sasaran keuangan yang merupakan tujuan puncak/utama dari organisasi sektor privat yang mencari laba.
5. Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)
Setelah disusun sasaran strategis dan peta strategis, dibuat indikator kinerja utama sebagai tolok ukur untuk masing-masing sasaran strategis. Indikator kinerja utama merupakan indikator yang menunjukkan bagaimana tingkat pencapaian sasaran strategis.
a. Indikator kinerja utama eksak
Merupakan indikator yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian sasaran strategis yang diharapkan. Contoh: survei kepuasan pelanggan
b. Indikator kinerja utama proksi
Merupakan indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut. Contoh: jumlah peserta didik baru dan jumlah keluhan pelanggan.
c. Indikator kinerja utama aktivitas
Indikator yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatan kegiatan yang berdampak pada sasaran strategis yang bersangkutan. Contoh: rasio jumlah guru dan peserta didik dan anggaran pelatihan guru/karyawan.
d. Indikator kinerja utama proyek
Indikator yang mengukur progres dari program-program inisiatif yang telah dicanangkan. Contoh: penyelesaian pembangunan ruang tunggu pengantar, penyelesaian renovasi gedung sekolah, dan tes uji kompetensi guru
D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan
Dari beberapa pengalaman organisasi yang telah mengimplementasi balanced scorecard, ada tiga kelas permasalahan yang menghambat sebuah organisasi dalam implementasi balanced scorecard, yaitu masa transisi, desain scorecard, dan proses yang dijabarkan oleh faktor komitmen senior manajemen, jumlah keterlibatan individu, penjabaran scorecard ke semua level, waktu proses pengembangan balanced scorecard, memperlakukan balanced scorecard sebagai suatu proyek sistem, pengalaman konsultan, dan memperkenalkan balanced scorecard hanya untuk kompensasi (Kaplan, 2001). Faktor-faktor tersebut diuraikan sebagai berikut:
1. Masa Transisi
Dalam proses implementasi balanced scorecard, lembaga mungkin mengalami perubahan organisasi karena merger atau diakuisisi. Hal ini dapat memunculkan kekecewaan, terutama pada pihak yang terkena dampak langsung. Untuk menghadapi masa transisi ini diperlukan keterlibatan dan komitmen tim manajemen yang baru terbentuk terhadap proyek implementasi balanced scorecard.
2. Desain Scorecard
dengan scorecard unit usaha maupun scorecard organisasi secara menyeluruh.
3. Komitmen Struktural
Secara operasional, balanced scorecard dapat dijalankan oleh tim struktural. Namun untuk membuat keseluruhan sistem dapat berjalan dibutuhkan kepemimpinan dari manajer puncak. Oleh karena itu, diperlukan rapat secara kontinue untuk saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi dan hubungan sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat ini membangun komitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun Strategy-Focus Organization (SFO).
4. Jumlah Keterlibatan Individu
Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Tim ini sebaiknya tidak perlu terlalu banyak karena syarat dengan banyak kepentingan, tetapi lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (keuangan, pemasaran, teknologi informasi/Tl, SDM, dan sebagainya).
5. Penjabaran Scorecard ke Semua Level
dapat berpartisipasi dalam performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap tujuan organisasi.
6. Waktu Proses Pengembangan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan proses manajemen yang berkesinambungan bukan suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan kumpulan data akan berubah seiring waktu sesuai dengan pembelajaran organisasi. Dengan demikian, tim tidak boleh merasa hanya ada satu kesempatan untuk memperkenalkan scorecard sehingga ingin menghasilkan scorecard yang sempurna.
7. Memperlakukan Balanced Scorecard sebagai Proyek Sistem
Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif, dan menghubungkan scorecard ke seluruh organisasi.
8. Pengalaman Konsultan
9. Memperkenalkan Balanced Scorecard Hanya untuk Kompensasi
Organisasi menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap strategi. Scorecard digunakan untuk memperkenalkan indikator-indikator non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan kinerja perspektif pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya didasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan pada KPI scorecard.
Adapun menurut Yuwono dkk (2002), karakteristik implementasi balanced scorecard yang sukses meliputi faktor-faktor berikut.
1. Prioritas
Dalam kondisi cepatnya perubahan dan pergantian proyek-proyek yang mengacu pada berbagai teori, struktural puncak harus mampu menjelaskan tujuan balanced scorecard dan hubungannya dengan dengan proyek-proyek organisasi sebelumnya. Jika tidak demikian, karyawan bisa jadi memandang balanced scorecard sekedar “selera bulan ini”, tanpa melihat manfaat secara berkelanjutan.
2. Komposisi Project Group
3. Cakupan Project
Untuk memulai implementasi balanced scorecard sebaiknya menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan cakupan tidak terlalu luas. Hal ini memungkinkan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari kesalahannya dan memiliki waktu yang lebih longgar untuk mengimplementasi konsep ini lebih lanjut.
4. Mendasarkan Scorecard pada Strategi Organisasi
Balanced scorecard harus didasarkan pada visi komprehensif dan tujuan-tujuan strategis menyeluruh dari organisasi. Sebelum proses balanced scorecard berjalan lebih lanjut, strategi organisasi harus dirinci menjadi ukuran-ukuran dan sasaran-sasaran yang konsisten dengan strategi organisasi.
5. Berbagai Tolok Ukur Didefinisikan secara Jelas dan Konsisten
Ukuran-ukuran yang digunakan dalam balanced scorecard harus didefinisikan secara jelas dan dengan cara yang sama disosialisasikan ke seluruh lini atau bagian organisasi. Jika suatu korporasi ingin membandingkan kemajuan berbagai cabang dan/atau departemen, maka perumusan definisi-definisi bersama untuk ukuran-ukuran yang akan digunakan harus jelas sejak awalnya.
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Menurut fungsinya, penelitian ini termasuk jenis penelitian evaluasi (evaluation research). Penelitian evaluasi merupakan penelitian yang dimaksudkan untuk melihat perbedaan/gap/deviasi antara apa yang ada dengan suatu standar tertentu (Malcom dan Provus, dalam Yusuf, 2008). Selanjutnya penelitian evaluasi dapat digunakan untuk penilaian keberhasilan, manfaat, kegunaan, sumbangan, dan kelayakan suatu program, produk, atau kegiatan suatu lembaga berdasarkan kriteria tertentu. Meskipun secara fungsi termasuk penelitian evaluasi, penelitian ini tidak menggunakan salah satu model dalam penelitian evaluasi. Penelitian ini menggunakan prosedur penelitian pada umumnya
B. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Beberapa data terkait diambil di Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dan unit sekolah di bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta seperti yang telah dijelaskan pada subbab ruang lingkup dan batasan penelitian. Penelitian dilakukan selama Bulan Januari – Februari 2017.
C. Subjek dan Objek Penelitian
1. Subjek dalam penelitian ini, dapat dibedakan sebagai berikut.
a. Tim balanced scorecard yang terdiri dari Pejabat Struktural Kantor Pusat Yayasan Tarakanita.
b. Pejabat Struktural Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. c. Pejabat Struktural SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2. 2. Objek dalam penelitian ini adalah Balanced scorecard Yayasan
Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta yang meliputi proses penyusunan, konsep, dan implementasinya.
D. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan cara. 1. Dokumentasi
Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengamati serta menyalin dokumen atau catatan yang diperlukan dalam penelitian. Data yang dibutuhkan adalah data tidak langsung berupa gambaran umum Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Data ini akan disajikan pada Bab IV.
2. Wawancara
a. Model 1, berisi pertanyaan yang menggali tentang proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari empat belas tahap proses penyusunan balanced scorecard menurut Yuwono (2002) yang akan ditanyakan kepada tim penyusun balanced scorecard Yayasan Tarakanita yaitu pejabat struktural Kantor Pusat Yayasan Tarakanita.
b. Model 2, berisi pertanyaan yang menggali tentang konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari delapan sub sebagai konsep dalam balanced scorecard meliputi visi, misi, analisis SWOT, perspektif, tujuan strategis, peta strategi, indikator kinerja utama, dan hubungan sebab akibat. Pertanyaan ini ditujukan kepada tim penyusun balanced scorecard yaitu struktural di tingkat kantor pusat.
3. Telaah Dokumen
Teknik pengumpulan data ini digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian 2 mengenai konsep yang terdapat dalam balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Teknik ini untuk mendukung teknik wawancara pada subbab 2. Dokumen yang ditelaah berupa balanced scorecard yang terdapat dalam rencana strategis, program kerja, dan Rencana Anggaran Pendapatan Belanja (RAPB) pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model instrumen analisis terdiri dari.
a. Konsep tentang perumusan visi, terdiri dari enam pertanyaan. Model pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008).
b. Konsep tentang perumusan misi, terdiri dari sembilan pertanyaan. Model pertanyaan dikembangkan oleh peneliti dengan mengacu pada David (2015).
c. Konsep tentang analisis SWOT, terdiri dari tiga pertanyaan. Model pertanyaan dikembangkan oleh peneliti dengan mangacu pada David (2015) dan Rangkuti (2011).
d. Konsep tentang perspektif balanced scorecard, terdiri dari dua pertanyaan mengacu pada Yuwowo (2002).
e. Konsep tentang tujuan strategi, terdiri atas dua pertanyaan mengacu pada Kaplan dan Norton (1996).
g. Konsep tentang Indikator Kinerja Utama (IKU), terdiri atas tiga pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008) dan Kaplan dan Norton (2001).
h. Konsep tentang hubungan sebab akibat antara tujuan dan tolok ukur kinerja, terdiri atas satu pertanyaan.
E. Triangulasi
Triangulasi adalah metode yang digunakan dalam penelitian kualitatif untuk memeriksa dan menetapkan validitas dengan menganalisa dari berbagai perspektif (Patton, 2001). Metode triangulasi diperlukan untuk memastikan bahwa penelitian yang dilakukan sudah sesuai atau valid. Terdapat dua macam teknik triangulasi yang digunakan peneliti dalam penelitian ini.
1. Triangulasi Sumber
Triangulasi sumber dilakukan dengan cara membandingkan data dari berbagai sumber partisipan.
2. Triangulasi Metode
F. Variabel Penelitian
Variabel adalah segala objek penelitian yang menjadi titik perhatian suatu penelitian. Variabel dalam penelitian ini meliputi.
1. Proses penyusunan balanced scorecard 2. Konsep balanced scorecard
3. Implementasi balanced scorecard.
G. Pengukuran Variabel Penelitian
1. Proses Penyusunan Balanced Scorecard
[image:65.595.86.514.186.748.2]Variabel proses penyusunan balanced scorecard yang ada pada panduan wawancara diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada Yuwono (2002). Pertanyaan tersebut disajikan dalam tabel pengukuran proses penyusunan balanced scorecard sebagai berikut.
Tabel 3.1. Pengukuran Proses Penyusunan Balanced Scorecard No
Item Indikator Pengukuran
1 Apakah proses penyusunan balanced scorecard melalui tahap membangun konsensus atas pentingnya perubahan sistem dan proses manajemen secara mendasar?
2 Apakah dalam menyusun balanced scorecard membentuk tim proyek? siapa saja yang terlibat?
3 Apakah proses penyusunan balanced scorecard dimulai dengan mendefinisikan peran lembaga?
4 Unit organisasi mana saja yang dibidik untuk dibuatkan balanced scorecard? apa yang menjadi pertimbangan?
5 Apakah dalam penyusunan balanced scorecard melalui tahap mengevaluasi sistem pengukuran yang ada? bagaimana mekanismenya?
6 Dalam penyusunan balanced scorecard apakah sampai pada tahap merumuskan atau menkonfimasi visi, misi, dan value?
7 Dalam menyusun balanced scorecard apakah merumuskan perspektif? apa saja dan apa dasar pertimbangannya?
No
Item Indikator Pengukuran
9 Apakah dilakukan identifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan organisasi? Bagaimana mekanismenya?
10 Apakah dikembangkan tolok ukur kinerja? bagaimana mekanisme pengembangannya? Bagaimana memastikan hubungan sebab akibat dan menciptakan keseimbangan di antara tolok ukur dalam perspektif yang dipilih?
11 Apakah dikembangkan balanced scorecard untuk top level management? 12 Apakah balanced scorecard dan tolok ukur dirinci untuk seluruh unit
organisasi? bagaimana prosesnya?
13 Dalam menyusun balanced scorecard apakah merumuskan sasaran strategi jangka pendek dan panjang? bagaimana prosesnya?
14 Apakah juga disusun rencana tindakan untuk mencapai sasaran jangka pendek maupun panjang? bagaimana mekanismenya? Sudahkah mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal laporan sementara maupun akhir?
Jawaban dengan skala ordinal tiga peringkat (tidak sesuai, kurang sesuai, sesuai) disertai dengan alasan digunakan untuk mengukur respon subjek. 2. Konsep Balanced Scorecard
[image:66.595.86.515.102.755.2]Konsep balanced scorecard yang terdapat dalam panduan telaah dokumen diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008), Niven (2003), David (2015), Rangkuti (2011) dan Kaplan dan Norton (1996, 2001). Pertanyaan tersebut disajikan dalam tabel pengukuran konsep balanced scorecard sebagai berikut.
Tabel 3.2. Pengukuran Konsep Balanced Scorecard No
Item
Indikator Pengukuran 1 Apakah rumusan visi:
a. bersifat imaginable, bukan fakta tetapi bisa dibayangkan?
b. bersifat desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk seluruh stakeholder dan shareholder?
c. bersifat feasible, masuk akal dan mampu dicapai?
d. bersifat focus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan?
e. bersifat fleksible, masih dapat berubah?
No Item
Indikator Pengukuran 2 Apakah rumusan misi sudah memuat unsur/komponen:
a. konsumen? b. produk/jasa? c. Pasar? d. Teknologi?
e. fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas? f. Filosofi?
g. konsep diri?
h. fokus pada citra publik? i. fokus pada karyawan? 3 Apakah analisis SWOT:
a. memuat pilar utama manajemen (keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan operasional)?
b. Butir-butirnya dirumuskan secara tepat? c. Mengarah pada pemilihan strategi? 4 Apakah perspektif:
a. Memuat perspektif umum (Customer, internal proces, learning and growth, finansial)?
b. Ada tambahan dengan mempertimbangkan urgensi dan kebermanfaatan 5 Apakah tujuan strategis:
a. Sesuai dengan visi misi?
b. Sesuai dengan pemilihan strategi? 6 Apakah peta strategi/ strategy map:
a. Misi dipindahkan ke paling atas?
b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan? c. Perspektif keuangan tetap ada untuk dipertahankan?
d. Identifikasi proses internal menjadi pendorong nilai pelanggan? e. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam
balanced scorecard jika dilihat dari struktur strategy map?
7 Apakah indikator kinerja utama:
a. terdapat indikator kinerja utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek? b. jumlah indikator kinerja utama antara 20 – 25 indikator?
c. proporsi indikator kinerja utama keuangan (22%), pelanggan (22%), proses bisnis internal (34%) dan pembelajaran dan pertumbuhan (22%)? 8 Apakah terjadi hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan tolok ukur
kinerja/ indikator kinerja utama?
3. Implementasi Balanced Scorecard
[image:68.595.83.529.247.693.2]Variabel implementasi balanced scorecard yang ada pada panduan wawancara diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada kombinasi Kaplan (2001) dan Yuwono (2002). Pertanyaan tersebut disajikan dalam tabel pengukuran implementasi balanced scorecard sebagai berikut.
Tabel 3.3. Pengukuran Implementasi Balanced Scorecard No
Item Indikator Pengukuran
1 Apa yang Anda pahami mengenai implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita? Dari mana Anda mendapat pemahaman tersebut?
2 Sepengetahuan Anda, apakah implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita menggunakan sistem pilot projectatau langsung diberlakukan untuk seluruh wilayah/ unit sekolah?
3 Apakah tim manajemen/ pejabat struktural telah/mampu menjelaskan tujuan
balanced scorecard kepada seluruh karyawan?
4 Menurut Anda apakah desain balanced scorecard Yayasan Tarakanita sudah menggambarkan strategi? Bagaimana dijelaskan?
5 Menurut Anda apakah desain balanced scorecard masing-masing fungsional sudah sejalan dengan balanced scorecard lembaga? Bagaimana memastikan? 6 Apakah pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue, berdebat dan
berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi?
7 Apakah dibentuk tim khusus sebagai agen perubahan dalam implementasi
balanced scorecard? berapa jumlahnya dan bagaimana mekanismenya? 8 Apakah balanced scorecard dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi?
bagaimana prosesnya?
9 Selama mengimplementasikan balanced scorecard, apakah ada perubahan dalam waktu tertentu? Bagaimana respon Anda dan juga karyawan terhadap hal tersebut?
10 Apakah ada sistem dan teknologi dalam implementasi balanced scorecard? Seberapa penting pemanfaatan sistem dan teknologi dalam implementasi
balanced scorecard?
11 Apakah implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita didampingi oleh konsultan? bagaimana cara menentukan? apakah sudah berpengalaman? bagaimana fungsi dan kedudukan konsultan?
12 Bagaimana dampak implementasi balanced scorecard dengan sistem
kompensasi yang ada? Apakah kompensasi didasarkan pada pencapaian KPI atau perspektif pelanggan dan keuangan?
H. Teknik Analisis Data
1. Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang pertama dilakukan analisis isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut.
a. Merang
