6 2.1 Landasan Teori
2.1.1 Bisnis
2.1.1.1 Pengertian Bisnis
Umar (2002), menyatakan bahwa bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpungan di dalam bidang perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industri dimana perusahaan berada), dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka.
Menurut Afuah (2004), “Business is the organized effort of individuals to produce and sell for a provit, the goods and services that satisfy societies needs. The general term business refer to all such efforts within a society or within an industry”. Maksudnya Bisnis ialah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapatkan keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat dan ada dalam industri. Orang yang mengusahakan uang dan waktunya dengan menanggung resiko dalam menjalankan kegiatan bisnis disebut Entrepreneur.
Dengan kata lain bisnis merupakan sebuah usaha untuk memenuhi kebutuhan manusia, organisasi, ataupun masyarakat luas dengan motif mencari keuntungan dengan menjual produk berupa barang maupun jasa.
Manusia yang berbisnis adalah orang yang mampu melihat kebutuhan masyarakat dan kemudian mencoba untuk melayani serta memenuhi kebutuhan masyarakat tersebut.
2.1.1.2 Bentuk Kepemilikan Bisnis
Menurut Madura (2007) dalam bukunya yang berjudul Pengantar Bisnis, buku 1 (ed.4) bentuk kepemilikan bisnis dibagi menjadi:
1. Perseorangan
Bisnis yang dimiliki oleh seorang pemilik disebut sebagai suatu kepemilikan perseorangan (sole proprietorship). Pemilik dari suatu kepemilikan perseorangan disebut pemilik tunggal (sole proprietor).
Seorang pemilik tunggal dapat memperoleh pinjaman dari kreditor untuk membantu mendanai operasi perusahaannya, di mana pinjaman itu sendiri tidak mencerminkan suatu kepemilikan. Pemilik tunggal memiliki kewajiban untuk menutup seluruh pembayaran yang diakibatkan oleh pinjaman tersebut tetapi tidak perlu membagi keuntungan bisnisnya dengan para kreditor.
2. Persekutuan
Bisnis yang dimiliki secara bersama oleh dua atau lebih orang disebut sebagai persekutuan (partnership). Para pemilik dari bentuk bisnis ini disebut sebagai sekutu (partner). Para pemilik harus mendaftarkan persekutuan mereka ke negara bagian dan mungkin juga perlu mengajukan izin kerja. Sekitar 10 persen dari seluruh perusahaan berbentuk persekutuan.
3.Perseroan (Korporasi)
Suatu entitas yang tercatat di sebuah negara bagian dan membayarkan pajak serta secara hokum dapat dibedakan dari pemiliknya. Meskipun hanya sekitar 20 persen dari seluruh perusahaan berbentuk perseroan terbatas, namun perseroan terbatas menghasilkan hamper 90 persen dari seluruh pendapatan bisnis.
2.1.1.3 Tujuan Bisnis 1.Profit (Keuntungan)
Keinginan seorang wirausaha dalam menjalankan bisnisnya tentu saja untuk mencari profit, yakni imbalan yang diperoleh dari penyediaan suatu produk bagi konsumen berupa barang atau jasa.
2.Growth (Pertumbuhan)
Suatu bentuk usaha yang dilakukan kepada usaha itu sendiri agar dapat tumbuh dan berkembang lebih baik lagi dan agar mencapai pada satu titik atau puncak menuju kesuksesan. Pertumbuhan usaha dilakukan oleh usaha yang sudah mulai terproses dan terlihat ada kemungkinan untuk lebih maju lagi.
3.Continuity (Berkesinambungan)
Suatu bisnis dilakukan untuk menyambung bisnis yang telah dijalani sebelumnya agar lebih maju dan lebih baik lagi ke depannya.
4.Stability (Stabilitas)
Kegiatan bisnis yang dilakukan juga harus mempunyai tujuan mencapai stabilitas ekonomi agar bisnis yang dilakukan tetap dapat bersaing di bidangnya.
5.Public Service (Pelayanan Umum)
Suatu bisnis harus bisa melayani kepentingan dan kebutuhan masyarakat karena hal ini berguna untuk menjaga loyalitas konsumen terhadap produk usaha kita serta menjaga nama baik perusahaan.
6.Will Fare (Sejahtera)
Kesejahteraan dapat dicapai dari suatu kegiatan bisnis selama bisnis yang dijalani mempunyai tujuan untuk mensejahterakan individu atau kelompok yang berperan dan berpengaruh terhadap kelangsungan bisnis tersebut.
2.1.2 Entrepreneurship
2.1.2.1 Pengertian Entrepreneurship
Entrepreneurship telah berkembang sejak abad ke-11 sebelum Masehi di Phoenicia kuno namun entrepreneurship sebagai istilah bisnis baru mulai dikenal pada tahun 1980-an, walaupun istilah entrepreneurship telah muncul pada abad ke-18 ketika ekonom Perancis Richard Cantillon mengaitkan entrepreneur dengan aktivitas menanggung resiko dalam perekonomian.
Drucker (2006) mendefinisikan entrepreneurship sebagai suatu kemampuan untuk menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda. “Ability to create the new and different”.
Scarborough dan Zimmerer (2004) mengemukakan kewirausahaan adalah penerapan kreativitas dan keinovasian untuk memecahkan permasalahan dan upaya untuk memanfaatkan peluang yang dihadapi setiap hari.
Dapat disimpulkan bahwa kewirausahaan adalah suatu kemampuan dalam berpikir kreatif dan berperilaku inovatif yang dijadikan dasar, sumber daya, tenaga penggerak, tujuan siasat, kiat, dan proses dalam menghadapi tantangan hidup.
2.1.2.2 Karakteriktik Entrepreneurship
Scarborough dan Zimmerer (2004) mengemukakan delapan karakteristik yang meliputi:
1. Memiliki rasa tanggung jawab atas usaha-usaha yang dilakukannya.
2. Lebih memilih risiko yang moderat.
3. Percaya akan kemampuan dirinya untuk berhasil.
4. Selalu menghendaki umpan balik yang segera.
5. Berorientasi ke masa depan, perspektif, dan berwawasan jauh ke depan.
6. Memiliki semangat kerja dan kerja keras untuk mewujudkan keinginannya demi masa depan yang lebih baik.
7. Memiliki ketrampilan dalam mengorganisasikan sumber daya untuk menciptakan nilai tambah.
8. Selalu menilai prestasi dengan uang.
2.1.2.3 Keuntungan dan Kerugian Entrepreneurship
Zimmerer dan Scarborough (2004) mengemukakan ada enam peluang keuntungan dan tujuh potensi kerugian dari entrepreneurship sebagai berikut:
Keuntungan Kewirausahaan :
1. Peluang menentukan nasib sendiri.
2. Peluang melakukan perubahan.
3. Peluang untuk mencapai potensi sepenuhnya.
4. Peluang untuk memperoleh keuntungan yang menakjubkan.
5. Peluang untuk berperan besar dalam masyarakat dan memperoleh pengakuan.
6. Peluang untuk melakukan sesuatu yang disukai dan bersenang- senang dalam mengerjakannya.
Kerugian Kewirausahaan :
1. Ketidakpastian pendapatan.
2. Resiko kehilangan seluruh investasi.
3. Kerja lama dan kerja keras.
4. Kualitas hidup yang rendah sampai bisnis mapan.
5. Tingkat stress yang tinggi.
6. Tanggung jawab penuh.
7. Keputusasaan.
2.1.3 Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2012) manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Daft (2007) menjabarkan bahwa manajemen merupakan pencapaian tujuan organisasi kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan melalui orang lain.
Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu usaha untuk mencapai tujuan perusahaan bisnis manajemen dan kepemimpinan dalam mengejar tujuan-tujuan dengan mengambil keputusan mengenai penggunaan sumber daya yang tersedia dan, khususnya, sumber daya manusia.
2.1.4 Strategi
2.1.4.1 Definisi Strategi
David (2009) mendefinisikan strategi sebagai sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang akan dicapai.
Rangkuti (2009) mengemukakakan bahwa strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.
Robinson dan Pearce (2008) mengemukakan bahwa strategi adalah rencana berskala besar dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan
dimana perusahaan akan bersaing, dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing, dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing.
Dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan cara atau sarana untuk menciptakan keunggulan bersaing dengan memprioritaskan alokasi sumber daya dengan tujuan untuk mencapai tujuan perusahaan jangka panjang.
2.1.4.2 Jenis-Jenis Strategi 1. Strategi Integrasi
a. Strategi Integrasi ke Depan
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.
Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
- Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
- Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan
outputnya dengan integrasi ke depan.
- Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi kedepan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horizontal.
- Mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
- Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui
integrasi ke belakang.
- Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
- Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
c. Strategi Integrasi Horizontal
Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi.
Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran”
untuk mengurangi persaingan.
- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
- Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
- Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi
penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
- Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
- Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.
- Ketika ada korelasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar pengeluaran pemasaran secara historis.
- Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
b. Pengembangan Pasar
Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru secara geografi.
Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.
- Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.
- Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh
- Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan
sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang.
- Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
c. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing.
Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.
Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk.
Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.
- Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.
- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
- Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait
Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah
produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
- Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
- Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
- Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
- Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
- Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Tak Terkait
Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada.
Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
Enam panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang
sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
- Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
- Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
4. Strategi Defensif
a. Penciutan (Retrenchment)
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. Kadang- kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi.
Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
- Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.
- Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
- Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).
- Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar- besaran.
b. Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
- Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.
- Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.
- Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
- Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.
- Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan.
c. Likuidasi
Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.
- Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebeasar- besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan mejual aset-aset perusahaan.
2.1.5 Manajemen Strategi
2.1.5.1 Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah ilmu dan seni yang merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya (David, 2009)
Menurut Robbins dan Coulter (2007) manajemen strategi adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.
Robinson dan Pearce juga mengidentifikasikan bahwa manajemen strategi sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana – rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran – sasaran perusahaan.
Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: Buku Manajemen Strategis (David, 2009)
2.1.5.2 Tahap – Tahap Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi terdiri dari perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.
• Perumusan strategi mencangkup kegiatan : Visi dan misi, audit internal, audit external, penetapan tujuan jangka panjang, membuat alternatif strategi dan memilih strategi.
• Pelaksanaan strategi : Menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya.
• Evaluasi strategi : Meliputi tiga kegiatan pokok:
1. Mengkaji ulang faktor – faktor eksternal dan internal.
2. Mengukur kinerja.
3. Melakukan tindakan – tindakan korektif.
2.1.6 Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif
Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusaan tiga tahap. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi dan dapat menyusun strategi, mengidentifikasi dan memilih strategi.
Tahap 1 : Tahap pertama disebut Tahap Input (input stage) – meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Dalam kerangka kerja ini perumusan strategi terdiri atas Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM).
Tahap 2 : Tahap kedua adalah Tahap Penocokan (Matching Stage), tahap ini berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan-Kelemahan- Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-Opportunities-Threats – SWOT), Matriks BCG, Matriks SPACE, Matriks Internal-External (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
Tahap 3 : Tahap terakhir disebut Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara obyektif strategi – strategi alternatif yang didefinisikan pada Tahap 2, dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
Gambar 2.2 Tahapan Pengambilan Keputusan
Sumber: Buku Manajemen Strategis (David, 2009)
2.1.7 Analisis Lima Kekuatan Porter
Persaingan dalam industri di Imdonesia semakin berkembang dengan adanya pesaing lama yang memperluas pasarnya dan pesaing-pesaing baru muncul untuk merebut pasar dari pesaing lama, sehingga masing-masing perusahaan berusaha mempertahankan posisi pasar untuk berhadapan dengan pesaing-pesaing. Berikut ini Michael Porter mengidentifikasikan lima kekuatan dalam menentukan daya tarik struktural segmen yaitu:
1. Pendatang baru
Pesaing baru memiliki hambatan-hambatan dalam memasuki pasar karena dalam memasuki pasar, suatu produk memerlukan diferensiasi dari produk pesaing, juga dibutuhkan modal yang besar, biaya untuk berpindah supplier, pendistribusian yang tepat dan memperhatikan aspek kebijakan pemerintah. Dalam industri hambatan pendatang baru untuk memasuki pasar adalah pesaing lama yang telah menjadi market leader. Pesaing lama selalu memonitor pesaing baru dengan memanfaatkan kelemahan dari produk pesaing, sehingga pendatang baru tidak dapat berkembang dan merebut pasar. Dengan menggunakan strategi fighting brand, yaitu menggunakan merk baru dari produk sejenis yang harganya jauh lebih rendah, serta mengandalkan biaya iklan dan promosi yang lebih rendah. Produk ini
Tahap 1 : Tahap Masukan
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Company Profile Matrix (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks IE Matriks BCG Matriks Grand Strategy Tahap 3 : Tahap Keputusan
Qumulative Strategic Planning Matrix (QSPM)
biasanya dibuat oleh pesaing dalam jangka waktu yang terbatas dan dalam wilayah pasar tertentu.
2. Pembeli
Pembeli akan selalu berusaha untuk mencari produk yang memiliki harga lebih murah namun tetap memiliki kualitas produk dan pelayanan yang tinggi. Hal ini membuat para pesaing saling beradu untuk memenuhi keinginan konsumen tersebut. Kekuatan posisi tawar menawar pembeli akan meningkat apabila:
• Produk memberikan biaya yang besar bagi konsumen
• Produk tidak berbeda
• Tingkat pendapatan konsumen rendah
• Pembeli memproduksi sendiri
• Pembeli tidak tahu harga
• Adanya substitusi produk 3. Pemasok
Kekuatan pemasok akan sangat berpengaruh terhadap proses produksi sebuah industri, terlebih jika jumlah pemasok bahan baku tidak banyak maka pemasok dapat menetapkan harga yang tidak rendah selain itu lokasi pemasok yang jauh akan menambah besar biaya untuk pengadaan bahan baku. Selain itu bahan baku atau produk substitusi sangat sedikit serta meiliki biaya berpindah pemasok yang tinggi, dan penawaran yang terbatas. Oleh karena itu untuk menghindari tingginya biaya yang dikeluarkan untuk pembelian dan keterbatasan bahan baku dari pemasok, produsen sebaiknya memiliki industri yang memproduksi bahan baku (industri hulu) untuk proses produksi.
4. Substitusi
Produk substitusi merupakan ancaman yang besar bagi produk lain karena selain mampu menjadi produk alternatif dari sebuah produk yang ada, dapat juga merebut pasar dari sebuah produk yang disubstitusikan. Biasanya produk substitusi memiliki harga yang
murah dan menggunakan teknologi yang baru, sehingga perusahaan harus cermat mengamati perubahan harga produk substitusi yang menjadi ancaman bagi produk perusahaan tersebut, jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industri substitusi, maka harga dan laba dalam segmen akan menurun.
5. Pesaing
Semakin banyak pesaing industri maka semakin tinggi tingkat persaingan, karena pesaing saling bersaing untuk menjadi market leader di pasar dan untuk memiliki market share yang besar.
Gambar 2.3 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Buku Manajemen Strategis (David, 2009)
2.2 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Penelitian PT. ARVINDO CIPTAGEMILANG
INTERNAL EKSTERNAL
KEKUATAN KELEMAHAN PELUANG ANCAMAN
TAHAP INPUT
MATRIKS IFE MATRIKS CPM MATRIKS EFE
TAHAP PENCOCOKAN
MATRIKS SWOT MATRIKS IE MATRIKS STRATEGI BESAR
TAHAP KEPUTUSAN
MATRIKS QSPM
STRATEGI BISNIS
