7 2.1 Pengertian Kepemimpinan
Gary Yukl (2009;3) mengatakan istilah kepemimpinan adalah mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan didalam kelompok atau organisasi.
Kepemimpinan memiliki arti yang lebih daripada sekadar label atau jabatan yang diberikan kepada seorang manusia. Ada unsur visi jangka panjang serta karakter di dalam sebuah kepemimpinan. (Tikno Iensuffie;2010;3)
Pada hakikatnya seseorang dapat disebut pimpinan jika dia dapat memengaruhi orang lain dalam mencapai suatu tujuan tertentu walaupun tidak ada kaitan-kaitan formal dalam organisasi (Tikno Iensuffie;2010;5). Demikian pula pengertian kepemimpinan timbul di mana pun asalkan ada unsur-unsur berikut:
1. Ada orang yang dipengaruhi. 2. Ada orang yang mempengaruhi.
3. Ada pengarahan dari yang mempengaruhi.
Maka pemimpin juga dapat dikatakan sebagai orang yang mampu memengaruhi orang lain. Kemampuan mereka untuk memengaruhi didasarkan pada wewenang formal yang melekat dalam posisi-posisi mereka. Para pemimpin dapat ditunjuk atau muncul dari dalam kelompok. Pemimpin dapat mempengaruhi orang lain untuk bekerja melebihi tindakan-tindakan yang diperintahkan oleh wewenang formal.
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Secara istilah atau kata kepemimpinan transformasional terdiri dari dua suku kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. Adapun istilah transformasional atau transformasi bermakna perubahan rupa (bentuk,sifat, fungsi dan lain sebagainya), bahkan ada juga yang menyatakan bahwa kata transformasional berinduk dari kata “to transform” yang memiliki makna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda. Pada diri pemimpin transformasional terdapat hubungan konstruktif-konstruktif
dengan bawahan, bahkan pemimpin transformasional memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dengan apa yang sesungguhnya diharapkan bawahan ini dengan meningkatkan nilai tugas, dengan mendorong bawahannya mengorbankan kepentingan diri mereka sendiri demi kepentingan diri mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang dibarengi dengan meningkatkan tingkat kebutuhan bawahan ke tingkat yang lebih baik. (Bahar Agus Setiawan dan Abd. Muhith;2013;97)
Selain itu kepemimpinan transformasional memiliki pengertian kepemimpinan yang bertujuan untuk perubahan. Sesuai dengan gaya kepemimpinan yaitu adanya pergerakan untuk mencapai tujuan, maka tujuan yang dimaksud di sini adalah perubahan. Perubahan yang dimaksud diasumsikan sebagai perubahan ke arah yang lebih baik, menentang status quo, dan aktif. Didalam kepemimpinan transformasional, pemimpin dianggap memiliki kemampuan yang lebih baik dalam mengetahui gambaran besar organisasi melebihi pengikut-pengikutnya. Pemimpin memiliki kemampuan yang lebih dibanding dari para pengikut yang menggantungkan kepercayaan kepada sang pemimpin. Keberhasilan dalam tipe kepemimpinan ini ditentukan dari kemampuan pemimpin untuk mentransfer kemampuannya kepada para pengikutnya, sehingga para pengikut memiliki kemampuan yang lebih baik. Pemimpin juga memberikan empowering dan encouraging (memberikan wewenang dan membesarkan hati) para pengikutnya. Hal ini bertujuan agar pemimpin dan pengikut dapat bekerja sama dengan sama baiknya untuk meraih tujuan organisasi. (Tikno Iensuffie;2010;83)
Menurut Bass dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari awal yang diharapkan mereka. (Gary Yukl;2009;305)
Dari pernyataan para ahli maka dapat disimpulkan kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang memberikan perubahan terhadap para pengikutnya dengan cara lebih mendekatkan diri dengan para pengikutnya.
2.1.2 Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Terdapat empat karakteristik perilaku kepemimpinan yang sering diungkapkan oleh Donna Ladkin yang menyatakan bahwa keempat unsur tersebut adalah idealized influence, inspiration motivation, intellectual stimulationdan individualized influence. Lazimnya keempat karakteristik ini yang banyak dijadikan patokan sebagai item yang akan diukur untuk perilaku dan gaya kepemimpinan transformasional (Bahar Agus Setiawan,Abd. Muhith;2013;153). Keempat karakteristik tersebut diantaranya:
1. Idealized influence
Suatu perilaku pemimpin transformasional dalam memberikan visi dan misi organisasi, menanamkan kebanggaan seluruh komponen organisasi terhadap eksistensi organisasi tersebut, serta menumbuhkan sikap penghormatan dan kepercayaan pada para bawahannya terhadap organisasinya sendiri.
2. Inspirational Motivation
Perilaku inspirational motivation merupakan perilaku pemimpin dalam menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol organisasi perusahaan untuk memfokuskan tujuan yang hendak dicapai organisasi dan juga dapat mengkomunikasikan tujuan penting sederhana. 3. Intellectual Stimulation
Perilaku intellectual stimulation merupakan salah satu bentuk perilaku dari kepemimpinan transformasional yang berupa upaya meningkatkan kecerdasan dan rasionalitas dalam menemukan metode-metode baru dalam organisasi, dan sebagai pemecah masalah (problem solver) yang dapat memecahkan masalah secara hati-hati dan kreatif sehingga dapat mendapatkan solusi terhadap berbagai permasalahan yang muncul dalam organisasis perusahaan.
4. Individualized Consideration
Perilaku individualized consideration merupakan bentuk dari perilaku kepemimpinan transformasional yang di mana memberikan perhatian kepada karyawannya, membimbing sekaligus melatih karyawannya secara khusus dan pribadi agar mencapai sasaran organisasi. Serta memberikan pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada pengikut.
2.2 Pengertian Pemberdayaan
Pemberdayaan secara etimologis berasal dari kata daya yang berarti kemampuan untuk melakukan sesuatu atau kemampuan bertindak. Mendapat awalan ber- menjadi ‘berdaya’ artinya berkekuatan berkemampuan, bertenaga, mempunyai akal(cara dan sebagainya) untuk mengatasi sesuatu. Mendapat awalan dan akhiran pe-an sehingga menjadi pemberdayaan yang dapat diartikan sebagai usaha atau proses menjadikan untuk membuat mampu, membuat dapat bertindak, atau melakukan sesuatu (Kamus Besar Bahasa Indonesia). Pemberdayaan dalam bahasa inggris disebut dengan empowerment. (Suwatno, Donni Juni;2013;182)
Menurut Robbins dan Coulter (2005;149) banyak perusahaan yang memberdayakan karyawannya karena perlunya keputusan cepat oleh mereka yang paling mengetahui permasalahn-sering mereka adalah orang yang tingkat organisasinya yang lebih dinamis, mereka harus mampu membuat keputusan dan melakukan perubahan dengan cepat.
Menurut Thomas dan Velthouse, dalam Nur Chasanah (2008), pemberdayaan adalah keleluasaan kepada individu untuk bertindak dan sekaligus bertanggung jawab atas tindakannya sesuai dengan tugas yang diembannya.
Sedangkan menurut Khan (2007) menjelaskan pemberdayaan merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membangun kepercayaan antara karyawan dan manajemen.( Suwatno dan Donni Junni Priansa;2013;180)
Dari pendapat ahli diatas maka dapat disimpulkan bahwa pemberdayaan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk merencanakan dan melakukan tugas mereka serta membuat keputusan pekerjaan tanpa harus mendapat otoritas dari pimpinan mereka.
2.2.1 Dimensi Pemberdayaan
Menurut (Tsung-Hsien Kuo, Li-An Ho, Chinho Lin, Kuei-Kuei Lai;2009) dalam penelitian Spreitzer ada empat karakteristik umum yang dimiliki oleh empowerment people, yaitu:
1.) Sense of meaning
Meaning mengacu kepada seberapa besar kepekaan karyawan terhadap tujuan kerja karyawan.
2.) Sense of competence
Competence mengacu kepada seberapa besar kepercayaan karyawan bahwa mereka memiliki keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang baik.
3.) Sense of determination
Self determination merupakan suatu perasaan memiliki suatu pilihan dalam membuat pilihan atau melakukan suatu pekerjaan.
4.) Sense of impact
Impact atau dampak mengacu pada sejauh mana karyawan percaya bahwa dia dapat mempengaruhi sistem organisasional yang mereka tanamkan.
2.2.2 Model Pemberdayaan
Khan (2007) menawarkan sebuah model pemberdayaan yang dapat dikembangkan dalam sebuah organisai untuk menjamin keberhasilan proses pemberdayaan dalam organisasi. (Suwatno, Donni Juni;2013;182) adalah sebagai berikut:
1. Desire
Tahap pertama dalam model empowerment adalah adanya pendelegasian dan melibatkan pekerja yang termasuk hal ini antara lain:
a) Pekerja diberi kesempatan untuk mengidentifikasikan permasalahan yang sedang berkembang.
b) Memperkecil directive personallity baru dan memperluas keterlibatan pekerja.
c) Mendorong terciptanya perspektif baru dan memikirkan strategi kerja.
d) Menggambarkan keahlian tim dan melatih karaywan untuk mengawasi sendiri (self control).
2. Trust
Setelah adanya keinginan dari manajemen untuk melakukan pemberdayaan, langkah selanjutnya adalah membangun kepercayaan antara manajemen dan karyawan. Hal-hal yang termasuk dalam trust antara lain:
a) Memberi kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan.
b) Menyediakan waktu dan sumber daya yang mencukupi bagi karyawan dalam menyelesaikan kerja.
c) Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja. d) Menghargai perbedaan pendangan dan menghargai kesuksesan
yang diraih karyawannya.
e) Menyediakan akses informasi yang cukup. 3. Confident
Langkah selanjutnya setelah saling percaya adalah menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai terhadap kemampuan yang dimiliki karyawan. Hal-hal yang termasuk tindakan yang dapat menimbulkan confident antara lain:
a) Mendelegasikan tugas yang penting kepada karyawan. b) Menggali ide dan saran dari karyawan.
c) Memperluas tugas dan membangun jaringan antar departmen. d) Menyediakan jadwal job instruction dan mendorong penyelesaian
yang baik. 4. Credibility
Penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki performance yang tinggi. Hal yang termasuk credibility antara lain: a) Memandang karyawan sebagai partners strategis.
b) Peningkatan target di semua bagian pekerjaan.
c) Memperkenalkan inisiatif individu untuk melakukan perubahan melalui partisipasi.
d) Membantu menyelesaikan perbedaan-perbedaan dalam penentuan tujuan dan prioritas.
5. Accountability
Tahap dalam proses pemberdayaan selanjutnya adalah pertanggungjawaban karyawan pada wewenang yanag diberikan dengan menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standar, dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan, tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam
penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan. Hal yang termasuk dalam accountability antara lain:
a) Menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja karyawan.
b) Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas. c) Melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran. d) Memberikan bantuan kepada karyawan dalam penyelesaian beban
kerja.
e) Menyediakan periode dan waktu pemberian feedback.
6. Communication
Langkah terakhir adalah komunikasi yang terbuka untuk menciptakan komunikasi yang saling memahami antara karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya kritik dan saran terhadap hasil dan prestasi yang dilakukan pekerja. Hal yang termasuk dalam communication antara lain:
a) Menetapkan kebijakan open door communication.
b) Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan permasalahan secara terbuka.
c) Menciptakan kesempatan untuk crosstraining.
2.3 Pengertian Komitmen Organisasi
Dalam perilaku organisasi terdapat beragam definisi tentang komitmen. Sebagai suatu sikap, Luthans yang menyatakan komitmen organisasi merupakan: (1) keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dalam suatu kelompok, (2) kemauan usaha yang tinggi untuk organisasi, (3) suatu keyakinan tertentu dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. (Edy Sutrisno;2013;292)
Upaya membangun komitmen digambarkan sebagai usaha untuk menjalin hubungan jangka panjang. Individu-individu yang memiliki komitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan untuk tetap bertahan diorganisasi lebih tinggi ketimbang individu-individu yang tidak memiliki komitmen. Mereka yang memiliki komitmen tinggi cenderung menunjukkan keterlibatan yang tinggi yang diwujudkan dalam bentuk sikap dan perilaku.
Komitmen organisasi dapat didefinisikan dengan dua cara yang sangat berbeda. Cara pertama diajukan oleh Mowday, Porter, dan Steers dan cara yang
kedua diajukan oleh Becker. Menurut Porter dan kawan-kawan, komitmen adalah kuatnya pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu. Sedangkan Becker menyatakan komitmen sebagai kecenderungan untuk terikat dalam garis kegiatan yang konsisten karena menganggap adanya biaya pelaksanaan kegiatan lain. (Didit Darmawan;2013;168)
Dari pendapat ahli diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah keterlibatan individu terhadap organisasi dan juga keterlibatan antara anggota organisasi yang dapat tercermin pada tingkat aktivitas seseorang dalam suatu organisasi untuk kepentingan organisasi.
2.3.1 Indikator Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi biasanya didefinisikan sebagai lampiran psikologis individu ke organisasi yang dapat disajikan dalam berbagai indikator menurut Mowday dalam Sopiah (2008;165) seperti:
1. Penerimaan karyawan terhadap tujuan organisasi 2. Keinginan karyawan untuk bekerja keras.
3. Hasrat karyawan untuk bertahan menjadi bagian dari organisasi.
2.3.2 Tipe Komitmen Organisasi
Dalam kaitannya dengan komitmen organisasional Mayer dan Allen mengidentifikasikan tiga tema berbeda dalam mendefinisikan komitmen. Ketiga tema tersebut adalah komitmen sebagai keterikatan afektif pada organisasi (affective commitment), komitmen sebagai biaya yang harus ditanggung jika meninggalkan atau keluar organisasi (continuance commitment), dan komitmen sebagai kewajiban untuk tetap dalam organisasi (normative commitment). (Didit Darmawan;2013;168)
1. Continuance commitment
Dapat didefinisikan sebagai keterikatan anggota secara psikologis pada organisasi karena biaya yang dia tanggung sebagai konsekuensi keluar organisasi. Dalam kaitannya dengan ini anggota akan mengalkulasi manfaat dan pengorbanan atas keterlibatan yang tinggi dalam atau menjadi anggota suatu organisasi. Anggota akan cenderung memiliki daya tahan atau komitmen yang tinggi dalam keanggotaan jika pengorbanan akibat keluar organisasi semakin tinggi.
2. Normative commitment
Keterikatan anggota secara psikologis dengan organisasi karena kewajiban moral untuk memelihara hubungan dengan organisasi. Dalam kaitan ini sesuatu yang mendorong anggota untuk tetap berada dan memberikan sumbangan pada keberadaan suatu organisasi, baik materi maupun non materi, adalah dengan adanya kewajiban moral, yang mana seseorang akan merasa tidak nyaman dan bersalah jika tidak melakukan sesuatu.
3. Affective commitment
Tingkat keterikatan secara psikologis dengan organisasi berdasarkan seberapa baik perasaan mengenai organisasi. Komitmen dalam jenis ini muncul dan berkembang oleh dorongan adanya kenyamanan, keamanan, dan manfaat lain yang dirasakan dalam suatu organisasi yang tidak diperolehnya dari tempat atau organisasi lain. Semakin nyaman dan semakin tinggi manfaat yang dirasakan oleh anggota, semakin tinggi komitmen seseorang pada organisasi yang dipilihnya.
2.3.3 Faktor Yang Memengaruhi Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi terbangun apabila tiap individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan terhadap organisasi dan profesi meliputi identification yaitu pemahaman atau penghayatan dari tujuan organisasi, involment yaitu perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan atau perasaan bahwa pekerjaannya adalah menyenangkan. Dan loyalty yaitu perasaan bahwa organisasi adalah tempat bekerja adalah tempat tinggal.
Menurut David dalam Sopiah (2008;165) mengemukakan empat faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja dan kepribadian.
2) Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan, konflik, peran dan tingkat kesulitan dalam pekerjaan.
3) Karakteristik struktur, misalnya besar/ kecilnya organisasi, bentuk organisasi (sentralisasi/ desentralisasi) dan kehadiran serikat pekerja.
4) Pengalaman Kerja.
Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan dalam organisasi.
2.4 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Pengarang Judul Objek Hasil
Azman Ismail, Hasan Al Banna Mohamed, et al (2011) An Empirical Study of the Relationship between Transformational Leadership, Empowerment and Organizational Commitment Transformational Leadership, Empowerment, Organizational Commitment
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa antara variabel Kepemimpinan Transformasional dan Pemberdayaan
signifikan dan ada hubungan (r=0,39, p<0,01). Dan antara variabel Kepemimpinan Transformasional dengan Komitmen Organisasi signifikan dan ada hubungan (r=0,55. P<0,01). Selain itu juga menunjukkan bahwa antara variabel Pemberdayaan dan Kepemimpinan Transformasional
Pengarang Judul Objek Hasil signifikan. YU Bo (2013) The Influence Study of Transformational Leadership in University on Teachers Organizational Commitment: The Construction and Verification of a Theorical Model Transformational leadership; Goal setting; Self-efficacy; Goal self-concordance; Organizational commitment
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada signifikan dan hubungan yang positif antara Kepemimpinan Transformasional dan Komitmen Organisasi - Tsung- Hsien Kuo - Li- An Ho - Chinho Lin - Kuei- Kuei Lai (2009) Employee empowerment in a technology advanced work environment Work design, organizational commitment, empowerment
Hasil penelitian ini menunjukkan hubungan yang positif antara komitmen
organisasi dan juga pemberdayaan Abdullah Kaid
Al-Swidi1, Mohd Kamal Mohd Nawawi1 & Asma Al-Hosam2 Is the Relationship between Employees’ Psychological Empowerment and Employees’ Job Satisfaction Contingent on the Transformational Leadership? A Study on the Yemeni Islamic Banks psychological empowerment, transfromational leadership, employees’ job satisfaction, islamic banks, Yemen Pada hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan tidak ada signifikan (β=0.039; t= 0.575; p>0.05).
2.5 Kerangka Teoritis
Gambar 2.1 Framework
Gambar 2.1 Kerangka Teoritis
