View of APAKAH ANDA BENAR-BENAR MENGENALI PESAING ANDA?

APAKAH ANDA BENAR-BENAR MENGENALI PESAING ANDA?

Oleh:

Setiadi Umar Abstract

Paying attention to competitor is as important as caring your customers. By

giving tull

attention ONLY

to

^customers

^{and not aware} of what

^your competitors doing will create

a

very fragile condition. Sinee,

as

we know,

what we called satisfaction, expectation, and customer value is very relative

to

competitors offertng. Their values

are not

absolute. There

are

many companies who have lack information about their competitor. Many

do

not even know, whether they have competitor

or

not.

lt

is because they are the only one of their kind

or

beeause they are market nicher. According to Levitt, these enterprises are suffering what he called marketing myopia. Actually (in

the real

situation)

they do

have competitor

in

the greater

conbrt.

Even though their products are not similar, however they do serue similar need.

Dia yang

mengenali

diri sendiri

dan

iuga

mgngenati pesaingnya, akan memenangkan setiap pertempuran.

-

^{Sun tzu}

-

^'

Mengenali

pesaing ditengah medan perebutan pangsa pasar

^sangat penting.

Halini

telah disadari bahkan sejak lebih dari 2000 tahun silam oleh pakar peperangan yang terkenal dengan 13 treatise nya, Sun Tzu. Menurut

Sun Tzu,

kepastian

akan

kemenangan ditentukan

oleh

seiauh

apa

kita mengenali pasaing

kita.

Pada masa

kini, salah satu pakar

^manaiemen;

Michael Porter, yang terkenal dengan industry analysis dan value chainnya

juga

menyatrakan

bahwa sebuah keunggulan kompetisi

(competitive advantage) ditentukan

oleh

keunggulan strategy perusahaan dibandingkan

dengan strategy perusahaan pesaing. Menurut M.Portef,

^perbedaan

dengan

pesainglah

yang

menentukan segalanya/kemenangan.

Baik

itu mengenai cara melakukan suatu kegiatan atau proses, ataupun mengenai

melakukan hal yang tidak dilakukan oleh ^pesaing atau ^justru

tidak melakukan kegiatan yang dilakukan oleh pesaing lainnya. Dengan kata lain, menurut Michaelporter, Perhatikanlah

pesaingmu!

^.

Bukan pelangganlah yang patut mendapatkan perhatian utama, melainkan apa yang dilakukan oleh para pesaing anda!

t Ong, Hean - ^Tatt. Bevond Sun Tzu's Art Of War. The Confucian wav, Malaysia: S.Abdul

$ajeed ^{& Co, 1994.}

'

Porter, Michael E. "\A/hat is Strategt'. HArvard Business Review, November

-

^December

1996, h.61-78. southern airlines, strategy

Apakah Anda benar-benar mengenali pesaing anda? ^(Setiadi

Umar)

7l

r'-;rr.{i ;6ii,\'r; i,',}/! .'

,!,:.r;...,, :t " .ivi

rl..r'

. . . ^'-rl.

-.i.rl, -,1 1.

.' :.-

:i-: t,..-'...1;" i.., .'. '-r':ir'::' .i ' '';1"' ":: ^:r r' ' ' i ^l

'. _"rr.. ": i:' ,,,

'

^BINA EI(0NO[H$q[:9; llo;"{, \,anuafifw5i1-106'

72

Tidak ada satupun perusahaan yang luput dari yang namanya persaingan, bahkan market-nicher

pun

mempunyai pesaing; Yang perlu

kita

lakukan hanyalah

berpikir dalam ruang

lingkup

yang lebih luas,

memperhatikan pelanggan

dan

^pesaing

kita

dengan lebih seksama

dan

^{segalanya akan}

terlihat lebih jelas.

Cara berpikir seperti ini sebenarnya telah dibahas sejak 44 tahun yang lalu oleh Theodore Levitts dalam artikelnya yang beriudul "Marketing Myopia".

Dalam artikel tersebut'diperlihatkan bagaimana sebuah perusahaan ^dapat terkena "penyakit" rabun pemasaranlmarketing myopia. Dimana menurut Levitt, Myopia dalam perusahaan terjadi karena perusahaan, atau-eksekutif perusahaan

terlalu berfokus atau

membatasi

ruang lingkup

^pemikiran mereka pada pbrsaingan atribut, merek, ^produk, teknologitertentu, ataupun industri dimana perusahaan tersebut bergerak dan tidak melihat persaingan

dalam

konteks

yang lebih luas. Hal

inilah

yang

menyebabkan banyak

perusahaan berhenti berkembang, bahkan bangkrut.

Penyebabnya

bukanlah

^perubahan

demand, atau

perubahan kebutuhan,

bukan

^juga karena pasarnya berhenti tumbuh karena telah menjadi dewasa

l

^mature,

akan tetapi, karena munculnya pesaing baru yang

iuga

^{dapat memenuhi}

kebutuhan tersebut dengan baik atau

bahkan.

lebih baik, dan

^atau

menyediakan

pilihan lain yang mungkin lebih disukai bagi

customer.

Persaingan dari barang subsitusi.

Sepertinya mudah untuk mengidentifikasikan siapa pesaing kita. RCT|tahu

bahwa SCTV, Indosiar, Lativi, TV7, MetroTV, dan AnTeve

adalah pesaingnya, Sony

juga

mengetahui LG dan Samsung adalah pesaingnya, akan

tetapi

persaingan yang

terjadi

sesungguhnya

iauh lebih luas.

^Kita

dapat mengkiasifikasikan periaingjan ini ke

dallm

4tingkatan4 ^:

1.

Persalngan Merk : adalah bentuk persaingan yang paling dasar, tempat persaingan "utama" teriadi. Konsumen yang ingin membeli

tv

21' akan dihadapkan dengan pilihan merek dari Philips, Samsung, sony ^ataupun

konka dengan berbagai macam harga, kualitas dan atribut

^yang bersaing. Pembeli yang ingin membeli mobil mewah, akan dihadapkan

pada

merek

-

merek seperti BMW, Jaguar,

atau Volvo.

^Persaingan

terjadi terutama pada harga,

^kualitas

dan atribut dari

^{produk yang}

kurang lebih,sama/ se-tyPe.

2.

Persaingan

Industri :

Pada persaingan tingkat

ke

dua ini, konsumen yang

akan

membeli

tv,

akan mempertimbangkan pilihannya antara ^W 21', 9', 14', 39' dengan berbagai kelebihan dan kekurangannya.

3 Levitl, Theodore, 'Marketing ^Myopia'. Harvard Business Review, July- Agustus 1960' h. 24 o -47

Kotler, Philip. Marketino Manaoement, 11h 9d, Upper Saddle River, N.J : Pearson education, Prentice-Hall, 2003.

Apakah Anda benar-benar mengenali pesaing anda? ^(Setiadi

Umar)

⁷³

_"

' t"'

3+,

BoTFatnW ;BeF[d(

I Sisini,peftaingan:teriar$ trtti&{;p6nl8a@an

yan!

.,."ffiitg$fl,lt$lt*'

fnFfiemlhi, 'keblrlghan:,kon$lmen iyarrgi6ama;,dengan

i',,

$eftrqgq!;.ttHQql-rr';dHt*lh prqrhs.r,rGanloh:, bila,:ksfisurnen; hendak ., ;lIt9lfiQnUht:;&h-ttghanrya

altan:'e*&rtrairment:l hiburan,,rnaka

akan

,;, @*ndihAnnyA

^{antFta Tv,}

stereeret*,Bhe:.kads &vid

, cgPPerfigk*r' _".,, kgreoa,,.,.salilrflrYd r;,. 1 m€flIdfl ithi

r

:l*ehrtuhan':::,

alen gntgrtrdnffiglt.g&nliHa*r' pulariib konsmen,,,hendak'

rnssrenr.fii

. kQhthllfflnyg,,

..,,,akami.'

, sattr€

^:,

l UEBsportffi,,:r:

tTtgI€kB, ^i;,.,Ekdrl

' rtlg.fnPgfenhF$tst

rptlihan,merelea

atsara'm$il,,,motor,,sepeda

trulg

'peru$afraan ibersairry dengan:

gnr*ra

perusahaan; Sernua per,ubhaan?

:,

;!fr,

:$QffiUar'peru$aha8n.,, s6mmnya,i.nrernperebutkan:

uang

^yang, akeri

dibdsnial€r/

^: dikonsumdikan,:

oldtd<onswn€n.

Dlsinirifqsnsumen akan mempertimbangkan apakah mereka lebilr i,bdih nsnggunakan uangnya

:, uhtlik-

mtrrHi, rumah (tempat.tinipa$?,ttau

rnoft{l{transportasi)?.ataii

,' ,lebih.balk;f'digutbkan'' unfrrk ittffit "* ^jalan

"{enteiainmertt)? ":Disini

.

terlihailahjbhhra;indrsJd' er*brthirrrmeht bersaing pula dengan in&rstri :

.

real,ebtate;danfiAnspottasi;

:., ^",,

^{: :'}

" j,: .,i'r;;,i'.,r.:1.,..".,i"':';',. 'i ;i

Kita dapat melihat bahwa tidak ada satu perusahaanpun yang dapat tolos

6f4i;:!ang

nema{Ve,psrsaingan#'Dgngan mengstiehul.gttcara .,islas' $iapa pesaing kila,:rltcr$lt}ahaan

;{$at

rnrerlgUkur'posisi'dan: lGlrugtan'idirlnya deryan' lebih bgik

selo$grsinifi

ghindbri terjadinya

ratun

^peft asaiian. pada waktu

iydng

bcrsamaan-",fEryj

;,berchmarkinggn

?menganiurkani: untuk membandingkan

preses, perusahaan dengan perusahaan

_manapun,

rrEFl$iln

perusatlaan.yang djpsfbefitdinglwl berrad*;dalam n Elng lingkup ln&lstrir ^: )rang ^{safiJo i}

;ffili

bsb6da' ^iuntuk meningkatkan, dan' menernukan

proses terbaik yang pemah ada.

Pada .tingkat

;t€ilr!&s,

psrusahaan sebenarnya bersaing

dengan

semua perusahaan, memperebutkan yang akan dib€lanjakanoleh konsumenii

,..'

^,

hefbopter, bi* ataupun bsrjalan kaki;

Daftar Pustaka

- camp, Robert c., Benchmarking: The Search for

Indus'try_ Be.st

Praciices

that Lead to Superior Performance, White Plains, NY: Quality Resources, 1989

-

Jones, ThOnias

O.

and Sasser,

W.

Earl,

Jr,

"Why Satisfied Customers Defect", Harvard Business ^{Review, NOvember}

-

^{December 1995' h. 88}

-

^99.

-

Kaplan, Robert S. and Norton, David ^P,

"

Putting the Balance Scorecard to worK', Harvard Busiriess ^{Review, September}

-

October 1993' h. ¹³⁴

-

^147.

-

Kotler, Philip. Marketing Management, ^{11th ed. Upper Saddle} River, N.J : Pearson education, Prentice'Hall, 2003. (teori subsitusi)

-

Levitt, Theodore,

"

Marketing Myopia'. Harvard

Business

Revlew, July'

'

Agustus 1960,

h.24'47

. 6ng,

Hean

- Tatt. Beyond Sun Tzu's Art Of War, The

^Conlucian way, Malaysia: S.Abdul Maieed & Co, 1994.

-

^{por,ter, Michael}

^{E. "What is}

Strategy''.

Harvard Business

^Review, November- December 1996, h.61-78. ^SOuthern airlines, strategy.

-

Porter, Michael

E.

"How Competitive Forces shape Strategy''. Harvard Business ^{Revtew, Maret}

-

^{April 1979, h. 137-145.} Competitive Forces

- Porter,

Michael

E.

"Competitive Advantage: Creating

and

Sustaining Superior Performance", New York ^: The Free Press, 1985. Value Chaln

Apakah Anda benar-benar mengenali pesaing anda? ^(setiadi

umar)

⁷⁵