BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Tinjauan Pustaka
Tumbuhan kopi (Coffea Sp.) termasuk familia Rubiaceae yang dikenal mempunyai sekitar 500 jenis dengan tidak kurang dari 600 species. Genus Coffea merupakan salah satu genus penting dengan beberapa species jenis tanaman kopi namun secara garis besarnya kopi
yang mempunyai nilai ekonomi dan dikembangkan secara komersial dibagi tiga, yaitu: Coffea Arabica (dengan hibridanya), Coffea Liberica dan Coffea Canephora (diantaranya varietas robusta) ( Siswoputranto,1993 ).
Dari ketiga jenis kopi yang paling komersial ditanam di Indonesia, Kopi Robusta adalah
kopi yang paling pertama di usahakan di Indonesia kemudian menyusul kopi golongan liberica
dan golongan Arabica dengan segala blaster ( hybride-hybridenya ). Di Indonesia yang terpenting hanya Kopi Robusta ( Coffea Robusta ) dan Kopi Arabika ( Coffea Arabica ) serta sedikit Kopi Liberika (Coffea Liberica ). Tanaman Kopi Robusta tumbuh baik didataran rendah sampai pada ketinggian 1.000m di atas permukaan laut, di daerah – daerah dengan suhu 20oC.
Tanaman Kopi Arabica menghendaki daerah – daerah yang lebih tinggi sampai ketinggian
sekitar 1.700m diatas permukaan laut, daerah – daerah yang umummnya dengan suhu sekitar 10
– 16 oC. Tanaman kopi Liberika dapat tumbuh didataran – dataran rendah (Spillane.1993 ).
Dari segi produksi yang paling menonjol dalam kualitas dan kuantitas adalah jenis
Arabika,Andilnya dalam pasokan dunia tak kurang dari 70%. Jenis robusta yang mutunya
masing – masing 3%. Arabika dianggap baik daripada robusta karena rasanya lebih enak dan
jumlah kafeinnya lebih rendah. Maka arabika lebih mahal daripada robusta ( Spillane,1990 ).
Kopi Arabika ialah kopi yang paling baik tanda – tandanya ialah biji picak dan daun yang
hijau – tua dan berombak ombak. Agar baik tumbuhnya maka hendaknya tinggi kadar bahan
organik dalam tanah yang ditanami dengan kopi Arabika itu. Untuk keperluan itu ditanam
berbagai leguminosa sebagai pupuk hijau didekat kopi tersebut serta pohon – pohon pelindung.
Karena jenis ini ternyata tidak tahan disembarang tempat ( Spillane,1990 ).
Kopi memiliki rasa pahit - pahit sedap menyegarkan karena kandungan zat kafeina itu,
kurang lebih sebagai berikut Kafeina 1% - 2,5% minyak atsiri 10% - 16% Asam Chlorogen 6% -
10% Zat Gula 4% - 12% selulosa 22% - 27% ( Spillane,1990 ).
Kopi Arabika Gayo ditanam pada lebih tinggi, ketinggian lebih dingin, biasanya
1100-1300 meter di atas permukaan laut kopi gunung ini berproduksi 1500-3000 kg perhektarnya
dengan suhu 12-28 derajat celcius dan curah hujan 1500 sampai 3000mm jenis tanah di dataran
tinggi gayo ini adalah tanah hitam berbentuk dari bahan vulkanik muda yang sangat subur
mengandung nutrisi mikro yang penting bagi tanaman, kopi arabika gayo mengandung kafeein
0,8 sampai 1,4% bentuk biji kopi arabika gayo adalah Flat dengan garis tengah yang jelas
karakter asam dan coklat dan trase 8 sampai max 10% atau nilai cacatnya 11 % . Elevasi yang
lebih tinggi menyebabkan biji kopi tumbuh lebih lambat, yang menyumbang rasa mendalam dan
aroma. Kopi ini tumbuh pada ketinggian yang lebih tinggi lebih sulit dan lebih baik dalam
kualitas, tetapi mereka juga rentan terhadap embun beku (emun), hama dan penyakit, sehingga kacang (biji kopi) lebih sulit untuk melindungi dan panen. Biji matang pada waktu yang berbeda,
Dataran Tinggi Gayo merupakan penghasil kopi Arabika terluas di Indonesia. Lahan
yang ditanam di kopi dikawasan ini mencakup 46.493 ha, dengan jumlah petani kopi lebih dari
20.000 KK, dan setiap tahun jumlahnya terus meningkat. Ini menjadikan dataran tinggi Gayo
sebagai produsen kopi Arabika terbesar tidak hanya di Indonesia, tapi juga Asia. Karena kebun
kopi di Gayo dikelola oleh petani individual dengan rata-rata kepemilikan lahan maksimum 2
hektar. Karakter kopi Gayo menjadi sangat beragam, sudahlah jenis tanah dan ketinggian tumbuh
yang berbeda bahkan terbilang ekstrim. (Tanah Vulkanis di Lukup Sabun, Bandar lampahan,
Simpang Balik dan wilayah Bener Meriah lainnya dan bukan vulkanis di Jagong Jeget, Batu
Lintang dan sekitarnya. Ketinggian sekitar 700-an Mdpl di Singah Mulo, sampai 1500-an Meter
di Lukup Sabun). Varietas kopi yang ditanam pun berbeda-beda, mulai dari Bourbon sampai
Catimor dengan aneka ragam variasinya.
Spesies Biji Kopi arbika gayo yang dikenal dibelahan dunia Jenisnya adalah
1. Typica - Ini adalah dasar dari mana varietals kopi banyak telah dikembangkan. Seperti Arabika varietas lain Coffe yang telah dikembangkan dari itu, tanaman kopi Typica memiliki bentuk kerucut dengan batang vertikal utama dan vertikal sekunder yang tumbuh pada miring
sedikit. Typica adalah tanaman tinggi mencapai 3,5-4 m di ketinggian. Cabang-cabang lateral membentuk sudut 50-70 ° dengan batang vertikal. Typica kopi memiliki produksi yang sangat rendah, tetapi memiliki kualitas cangkir yang sangat baik.
2. Bourbon - Bourbon tanaman kopi menghasilkan kopi 20-30% lebih dari Typica, tetapi memiliki panen yang lebih kecil dari kurang varietals kopi paling. Bourbon memiliki kurang dari bentuk kerucut dari tanaman kopi Typica, tetapi memiliki cabang lebih sekunder. Sudut antara cabang-cabang sekunder dan batang utama lebih kecil, dan titik cabang pada batang utama
Biji kopi yang jatuh tempo cepat dan berada pada risiko jatuh selama angin kencang atau hujan.
Hasil terbaik untuk kopi Bourbon yang diwujudkan antara 3,500-6,500 kaki. Piala kualitas sangat baik dan mirip dengan Typica.
3. Caturra - Caturra adalah mutasi dari Bourbon kopi ditemukan di Brasil. Ini adalah mutasi dengan produksi tinggi dan kualitas yang baik, tetapi membutuhkan perawatan yang luas dan
pembuahan. Ini adalah pendek dengan inti tebal dan memiliki cabang sekunder banyak. Ini
memiliki daun besar dengan perbatasan bergelombang mirip dengan kopi Bourbon. Ini menyesuaikan dengan baik untuk hampir lingkungan apapun, tapi apakah terbaik antara
1,500-5,500 kaki dengan curah hujan tahunan antara 2,500-3,500 mm. Pada ketinggian yang lebih
tinggi meningkatkan kualitas, tetapi penurunan produksi.
4. Catuai - Catuai adalah tanaman kopi unggul yang dihasilkan dari persilangan antara Mundo Novo dan Caturra. Tanaman ini relatif singkat, dan cabang-cabang lateral membentuk sudut dekat dengan cabang primer. Buah tidak jatuh dari dahan mudah, yang menguntungkan dengan
daerah dengan angin kencang atau hujan. Catuai juga perlu pemupukan yang cukup dan perawatan.
5. Pache comum - Pache comum adalah mutasi kopi Typica pertama kali diamati di pertanian El Brito, Santa Cruz Naranjo, Santa Rosa, Guatemala. Banyak yang menganggap cangkir menjadi
lancar atau flat. Ini varietas kopi beradaptasi dengan baik antara 3,500-5,500 kaki.
6. Pache colis - Pache colis ditemukan di Mataquescuintla, Guatemala di sebuah peternakan yang terdiri dari Caturra dan Pache comum. Buah kopi yang sangat besar dan daunnya yang bertekstur kasar. Pache colis memberikan ketahanan beberapa Phoma. Memiliki sekunder dan tersier bercabang, dan biasanya tumbuh 0,8-1,25 m. Ini menyesuaikan dengan baik untuk
2.2 Landasan teori
Peranan Agribisnis dalam suatu negara agraris seperti Indonesia adalah besar sekali. Hal
ini disebabkan karena cakupan aspek agribisnis adalah meliputi kaitan dari mulai proses
produksi, pengolahan sampai pada pemasaran termasuk didalamnya kegiatan pertanian yang
sering kita lihat sekarang adalah peranan pengembangan komoditi pertanian yang terputus –
putus.
Prospek pengembangan merupakan suatu peluang dalam memperbaiki ataupun
meningkatkan sesuatu, sehingga nilai kegunaannya akan meningkat pula. Aceh dikenal dengan
kopi Arabika dan robusta yang hamper keseluruhan produksinya di ekspor ke luar negri. Hasil
produksi itu diketahui berasal dari dataran tinggi gayo. Kopi gayo special karena kopi tanpa
campuran ini memliki 5 Sertifikat International yang menjamin mutu kopi gayo tersebut (Bathin,
2012).
2.2.1 Konsep Managemen Strategi
Manajemen strategi amat penting bagi suksesnya suatu perusahaan baik kecil maupun
besar karena jika dilaksanakan, proses manajemen strategi secara signifikan dapat memperkuat
pertumbuhan dan kemakmuran. Menurut David (2002), manajemen strategi didefinisikan
sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan ,meng implementasikan, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
Manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mmengaruh pada
penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu menncapai
peluang dimasa yang akan datang sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat
mengantisipasi kondisi yang selalu berubah.
2.2.2 Analisis SWOT
Analisis Swot adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan
berbagai masalah. Analisis ini didasarkan pada logika yang memaksimalkan kekuatan ( Strength)
dan peluang ( Opportunity ). Namun secara bersamaan dapat meminimkan kelemahan
(weakness) dan Ancaman ( Threats ) ( Rangkuti 2009 ). Teknik analisis SWOT yang digunakan adalah sebagai berikut :
1. Analisis Internal
Setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya dibandingkan para
pesaingnya. Penilaian tersebut dapat didasarkan pada faktor-faktor seperti teknologi, sumber
daya finansial, kemampuan kemanufakturan, kekuatan pemasaran, dan basis pelaggan yang
dimiliki. Strenght (kekuatan) adalah keahlian dan kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan pesaing.
Analisis Kekuatan (Strenght)
Merupakan keadaan perusahaan dalam menghadapi pesaing mempunyai keterbatasan dan
kekurangan serta kemampuan menguasai pasar, sumber daya serta keahlian. Jika orang berbicara
tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu satuan bisnis, yang dimaksud ialah
keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi
keterbatasan dan kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana dan prasarana yang
dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang
tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminta oleh para pengguna
atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.
2. Analisis Eksternal
Setiap perusahaan memiliki sumber daya yang membedakan dirinya dari perusahaan lain.
Peluang dan terobosan atau keunggulan bersaing tertentu dan beberapa peluang membutuhkan
sejumlah besar modal untuk dapat dimanfaatkan. Dipihak lain, perusahaan-perusahaan baru
bemunculan. Peluang pemasaran adalah suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan
dapat beroperasi secara menguntungkan. Analisis Peluang (Opportunity)
Ancaman adalah tantangan yang diperlihatkan atau diragukan oleh suatu kecenderungan
atau suatu perkembangan yang tidak menguntung-kan dalam lingkungan yang akan
menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan. Pengertian ancaman merupakan kebalikan
pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor-faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis. Analisis Ancaman (Threats)
Jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang bersangkutan
baik untuk masa sekarang maupun di masa depan. Dengan melakukan kedua analisis tersebut
maka perusahaan dikenal dengan melakukan analisis SWOT (Kotler, 2000)
Menurut Freddy Rangkuti ( 2009 ) analisis SWOT merupakan analisis identifikasi
beberapa faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Proses pengambilan
usaha. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor – faktor strategis
perusahaan ( Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman ) dalam kondisi saat ini.
Proses penyususnan perencanaan strategis melaui tiga ( 3 ) tahap analisis yaitu :
1. Tahap Pengumpulan Data
2. Tahap Analisis
3. Tahap Pengalihan Keputusan
Sebelum melakukan analisis maka diperlukan tahap pengumpulan data yang terdiri dari 3
model yaitu :
A. Matriks Faktor Startegi Internal
Sebelum membuat matriks Faktor Srategi Internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu
cara – cara penentuan dalam membuat tabel IFAS.
1. Susunlah dalam kolom 1 Faktor – Faktor Internal ( Kekuatan dan Kelemahan )
2. Beri rating masing – masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar keciilnya pengaruh yang ada
pada faktor strategi internal, mulai dari nilai 4 ( Sangat Baik ), 3 ( Baik ), 2 ( Cukup Baik ), 1 (
Tidak Baik ) terhadap kekuatan dan Nilai “ Rating “ terhadap kelemahan bernilai negatfnya.
3. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 ( Paling Penting )
sampai 0,0 ( Tidak Penting ) berdasarkan pengaruh faktor – faktoor tersebut terhaap posisi
strategis perusahaan. ( Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
4. Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3 untuk memperoleh scoring dalam
kolom 4.
5. Jumlahkan total untuk memperoleh total skor pembobotan bagi usaha yang bersangkutan.
Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor
Hasil identifikasi yang merupakan Kelemhan dan kekuatan, Pembobotan dan total
dipindahkan ke tabel Matriks Faktor Strategi Internal untuk dijumlahkan dan kemudian
diperbandingkan antara total skor kekuatan dan kelemahan.
Tabel 2 Matriks Faktor Strategi Internal
No, STRENGTH SKOR BOBOT TOTAL
1
2 dst
Total Kekuatan
No Weakness Skor Bobot Total
1 2
TotalKelemahan
Selisish Total Kekuatan – Total Kelemahan = S – W = X
B. Matriks Faktor Startegi Eksternal
Sebelum membuat matriks Faktor Startegi Eksternal kita perlu mengetahui terlebih
dahulu cara – cara penentuan dalam membuat tabel EFAS.
1. Susunlah dalam kolom 1 Faktor – Faktor Eksternal ( Peluang dan Ancaman )
2. Beri rating masing – masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar keciilnya pengaruh yang ada
pada faktor strategi Eksternal, mulai dari nilai 4 ( Sangat Baik ), 3 ( Baik ), 2 ( Cukup Baik ), 1 (
Tidak Baik ) terhadap kekuatan dan Nilai “ Rating “ terhadap kelemahan bernilai negatfnya.
3. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 ( Paling Penting )
sampai 0,0 ( Tidak Penting ) berdasarkan pengaruh faktor – faktoor tersebut terhaap posisi
strategis perusahaan. ( Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
4. Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3 untuk memperoleh scoring dalam
5. Jumlahkan total untuk memperoleh total skor pembobotan bagi usaha yang bersangkutan.
Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor
strategi Eksternalnya.
Hasil identifikasi yang merupakan Peluang dan Ancaman, Pembobotan dan total
dipindahkan ke tabel Matriks Faktor Strategi Eksternal untuk dijumlahkan dan kemudian
diperbandingkan antara total skor Peluang dan Ancaman.
Tabel 3 Matriks Faktor Strategi Eksternal untuk
No. Oppurtunity Skor Bobot Total
1
2 dst
Total Peluang
No Threath Skor Bobot Total
1
2 dst
Total tantangan
Selisih Total Peluang – Total Tantangan = O – T = y
C. Matriks Internal Eksternal
Hasil analisis pada tebel IFAS dan EFAS dipetakan pada The Matching Stage. Tujuan
tahap ini adalah menghasilkan beberapa alternatif strategi yang layak dengan memadukan faktor
internal-eksternal.
Matriks I-E merupakan pemetaan skor total IFE dan EFE yang telah dihasilkan dalam
tahap input. Sumbu horisontal pada matriks I-E memperlihatkan total skor pembobotan IFE,
sedangkan sumbu vertical menunjukkan total skor IFE .Skors antara 1,00 sampai 1,99 pada
sumbu horizontal menunjukkan posisi internal usahaternak yang lemah, posisi 2,00 sampai
dengan 2,99 menunjukkan skors rata – rata dan skor 3,00 sampai dengan 4,00 menunjukkan
kuatnya posisi internal usahaternak. Pada sumbu vertikal skor 1,00 sampai 1,99 menunjukkan
dengan 2,99 menunjukkan skors rata – rata dan skor 3,00 sampai dengan 4,00 menunjukkan
respon yang tinggi terhadap terhadap lingkungan eksternalnya.
Skor IFE
Gambar 1. Matriks Internal Eksternal
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi usaha, tetapi pada prinsipnya
kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama :
A. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri ( sel 1,2 dan 3 ) atau
Upaya diversifikasi ( Sel 7 dan 8 )
B. Stability Strategi adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang
diterapkan.
4 3 2 1
2 3
C. Retrenchment Strategy ( Sel 3, 6 dan 9 ) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha
yang dilakukan perusahaan.
Untuk penjelasan secara detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada
Sembilan sel IE matrik tersebut diatas , berikut penjelasannya :
1. Strategi Pertumbuhan
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa atau meningkatkan akses ke
pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan meminimalkan biaya sehingga
dapat meningkatkan profit.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada
satu industry atau diversifikasi ke industry lain. Berdasarkan hasil penelitian,. Perusahaan yang
memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi sedangkan perusahaan yang
relative kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat
meningkatkan kinerjanya. Contoh strategi pertumbuhan adalah 1, 2, 5, 7 dan 8.
3. Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal ( sel 1 )
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertical dengan cara
mengambil alih fungsi supplier atau dengan cara mengambil alih fungsi distributor. Hal ini
merupakan startegi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat
dalam industry yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatannya atau posisi
kompetitifnya maka perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi
4. Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal ( sel 2 dan 5 )
Adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi
yang lain dan meningkatkanb jenis produk serta jasa.Jika usaha tersebut berada dalam sel 2
tujuannya adalah meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan
baik diproduksi maupun di pemasaran. Jika usaha tersebut berada di posisi sel 5 maka tujuan
relative lebih defensive yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Usaha
yang berada disel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi dan tekhnologi melalui
pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau join venture dalam usaha yang
sama.
5. Diversifikasi Konsentris ( Sel 7 )
Strategi pertumbuhan ini dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi
competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahan
tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membeuat produk baru secara efisien
karena perusahaan ini sudh memiliki kemampuan manufaktur dan pemsaran yang baik.
6. Diversifikasi Konglomerat ( Sel 8 )
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi financial daripada
Product Market Sinergy.
Alat – alat yang dpakai untuk menyususn fakktor – faktor strategis usaha adalah matriks
SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal
yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kekuatan yang dimilikinya.
Matriks ini dapat menghasilkan emmpat set kemungkinan alternative strateggi :
1. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran suatu usaha yaitu memanfaatkan seluruh
kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
2. Strategi ST
Ini adalah strategi yang menggunakan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO
Strateggi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusha meminimlakan
kelemahan yang ada serta mennghindari ancaman.
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns
menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan
Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan).
Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua
Eksternal
Internal Opportunity Threats
Strength ComparativeAdvantage Mobilization
Weakness Divestment/Investment Damage Control
Gambar 2 . Matriks Swot Kearns
2.2.3 Analisis QSPM
Menurut David (2006) QSPM adalah alat yang direkomendasikan untuk melakukan
pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor – faktor sukses kritis eksternal
dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara teoritis tujuan penggunaaan QSPM
adalah untuk menentukan suatu rekomendasi strategi yang dianggap paling tepat untuk
diimplementasikan. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
yang ada berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu sel alternatif
dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan
internal.
2.3 Kerangka Pemikiran
Kopi gayo adalah kopi yang terkenal sampai ke mancanegara. Terkenalnya kopi tersebut
karena adanya mutu yang baik serta kualitas yang baik. Kemampuan tersebut dalam mengekspor
kopi tidak terlepas dari strategi dan pengembangan usaha tani tersebut. Setiap unit usaha tidak
terlepas dari kendala yang muncul dari faktor – faktor luar maupun faktor – faktor dalam di
Usaha tani kopi gayo di Kecamatan Pantan Cuaca Desa dirasakan yang sedang
berkembang dapat ditingkatkan usahanya dengan mengidentifikasikan masing – masing faktor
internal dan eksternal. Dari faktor – faktor internal dan eksternal ini dapat diketahui berbagai
macam alternative strategi yang akan digunakan dalam peningkatan prospek usaha dan dilakukan
dengan menggunakan analisis SWOT.
Setelah alternative strategi ada dan disesuaikan dengan kondisi usaha tani di Desa
Kecamatan Pantan Cuaca Kabupaten Gayo Lues maka strategi pengembangan usaha dapat
diterapkan dalam usaha tani tersebut. Secara skematis kerangka pemikiran dapat dilihat pada
gambar dibawah ini :
Keterangan :
: Menyatakan Hubungan
Gambar 3 Skema Kerangka Pemikiran Identifikasi faktor – faktor
Internal
Identifikasi faktor –
faktor Eksternal
Analisis SWOT
Alternatif Strategi
Strategi Pengembangan
