Implementasi Strategi Bertahan dan Menyerang untuk Keberhasilan Perusahaan Pelayaran Niaga Nasional Indonesia
Oleh Suwarno
Dosen Stimart “ AMNI “ Semarang
Abstract
In industries in which there is strategic interaction among competing firms, companies are continuously involved in defensive and offensive strategies. In this paper we discuss several defensive and offensive strategies that managers can you for market success. Defensive strategies are divided into pre-entry and post-entry stretegies. Marketing managers should attempt to discourage would be entrants before entry has occurred. They can achieve this goal by engaging in pre-entry startegies. After entry is occurred it is more difficult to persuade new entrants to exit the industry. For this reason, marketing managers should use different defensive strategies for defending their positions in pre-entry and post-entry situations. Similarly, what happens to the determination of a defensive strategy or a offensive strategy in the Indonesian National Shipping Company of Commerce.
Key words: Defensive strategies, offensive strategies, pre-entry strategies, post-entry strategies. Abstrak
Dalam industri di mana ada interaksi strategis antara perusahaan yang bersaing, perusahaan terus terlibat dalam strategi bertahan dan menyerang. Dalam tulisan ini kita membahas beberapa strategi bertahan dan menyerang bahwa manajer Anda dapat untuk mencapai kesuksesan pasar. strategi bertahan dibagi menjadi strategi sebelum-masuk dan setelah-masuk. Manajer pemasaran harus berusaha untuk mencegah akan pendatang sebelum telah terjadi masuk . Mereka dapat mencapai tujuan ini dengan terlibat dalam strategi sebelum-masuk. Setelah terjadi masuk lebih sulit untuk membujuk pendatang baru untuk keluar dari industri. Untuk alasan ini, manajer pemasaran harus menggunakan strategi bertahan yang berbeda untuk membela posisi mereka dalam situasi sebelum-masuk dan sesudah-masuk. Demikian pula, yang terjadi pada penentuan strategi bertahan atau strategi menyerang di lingkungan Perusahaan Pelayaran Niaga Nasional Indonesia.
Kata Kunci: Strategi bertahan, Strategi menyerang, sebelum masuk strategi, setelah masuk strategi.
I. Pendahuluan
Abbas Salim, ( 1995 ), secara umum, pengertian Pelayaran Niaga adalah usaha jasa dalam bidang penyediaan ruangan pada angkutan air atau angkutan laut untuk kepentingan mengangkut muatan penumpang dan barang dagangan dari suatu tempat ke tempat lain . Usaha pelayaran niaga dalam bahasa Inggris disebut Shipping Business atau Commercial Sipping, sedangkan perusahaan pelayaran yang mengusahakan kapal, disebut Shipping Company.
Pelayaran Niaga menurut daerah operasinya dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu:
1) Pelayaran Nasional (Domistik).
Pelayaran domistik adalah pelayaran yang dimiliki serta dikelola oleh suatu negara dalam melayari trayek atau jaringan pelayaran di dalam wilayah teritorial negara tersebut, baik pelayaran menyusur pantai (Coastal Shipping) atau pewlayaran antar pulau, yang lazim disebut Domestic Shipping.
2) Pelayaran Internasional (Ocean Going). Di dalam pelayaran internasional kegiatan
dikategorikan sebagai pelayaran internasional yang dikenal dalam bahasa asing Inter Ocean Shipping atau Ocean Going. Sebenarnya, antara kedua jenis pelayaran tersebut yaitu pelayaran domestik dan pelayaran internsional tidak banyak perbedaan karena kapal yang digunakan secara fisik hampir sama. Persyaratan setiap kapal untuk berlayar di laut adalah harus layak laut (sea worthy).
Undang Undang Nomor 17 Tahun 2008 tentang Pelayaran Pasal 1 (1), Pelayaran adalah suatu kesatuan sitem yang terdiri atas angkutan di perairan, kepelabuhan, dan perairan pedalamannya. Pasal 1 (2), Perairan Indonesia adalah laut teritorial Indonesia beserta perairan kepulauan dan perairan pedalaman. Pasal 1 (3), Angkutan di Perairan adalah kegiatan mengangkut dan/atau memindahkan penumpang dan/atau barang dengan menggunakan kapal.
Menurut Suwarno (2011), Perusahaan Pelayaran adalah badan usaha milik negara atau swasta, berbentuk perusahaan negara Persero, Perseroan Terbatas (PT), Perseroan Comanditer (CV), dan lain-lain yang melakukan usaha jasa dalam bidang penyediaan ruangan kapal laut untuk kepentingan mengangkut muatan penumpang (orang) dan barang (dagangan) dari suatu pelabuhan asal (muat) ke pelabuhan tujuan (bongkar), baik di dalam negeri (interinsulair) maupun luar negeri (ocen going shipping).
Manfaat industri jasa perusahaan pelayaran sebagai perusahaan jasa transportasi laut atau shipping industry antara lain :
1. Place utility: yaitu barang menjadi lebih bermanfaat setelah dipindah ke tempat lain;
2. Time utility: yaitu barang yang saat ini belum bermanfaat pada waktu yang lain menjadi lebih bermanfaat;
3. Ownership utility: yaitu barang benar-benar telah berpindah tangan kepada pemiliknya sendiri.
Semua perusahaan termasuk perusahaan pelayaran nasional selalu ingin tumbuh dan berkembang ke arah yang lebih baik dari waktu ke waktu. Secara umum
perusahaan akan tumbuh dengan meraih kehidupan yang lebih baik melalui karya dan belajar. Perusahaan juga seperti halnya dengan manusia sebagai makluk sosial, yang akan mampu berkembang biak melalui pertemanan dan interaksi dengan lingkungannya, hingga menghasilkan turunannya. Begitu juga dengan sebuah organisasi yang merupakan kumpulan dari manusia-manusia yang berinteraksi guna mencapai sebuah tujuan.
Evi I. Plomaritou, Vasco Plomaritou, dan Kostas Giziakis (2011), Stages of Marketing Implementation in Shipping Companies, yaitu :
1. Diagnosis, meliputi: Marketing Information System ; Analysis of Marketing Opportunities; Segmentation of Shipping Market; Choice of the Target Market.
2. Planning, meliputi: Planning of Marketing Programs : Distribution of Marketing Resources in the Tools of Marketing Mix; Planning of Marketing Strategy : Tools of the Shipping Marketing Mix.
3. Organization, meliputi: Resources of the Shipping Enterprise arew utilized, depending on opportunities of the Shipping Market; Definition & Delegation of Obligations among the Employees of the Shipping Company. 4. Implementation, meliputi:
Implementation of Marketing Plans & Marketing Program.
5. Control, meliputi: Measurement of the achieved Performance; Comperative Analysis of Exemplary Performance against Current Performance; Correction of Possible Deviation
Gambar 1 : Stages of Marketing Implementation in Shipping Companies
Menurut Stephen P Robbins (1990)
organizationis a consciously coordinated social achieve a common goalor set of goals. Common goal or set of goals di dunia bisnis atau tujuan sebuah perusahaan adalah memaksimunkan nilai perusahaan dengan salah satunya adalah untuk memperoleh keuntungan yang maksimun dalam menjalankan usahanya. Akan tetapi, sama seperti manusia, organisasi juga tidak terlepas dari lingkungannya. Selama abad 20, perubahan lingkungan telah menjadi semakin kompleks dan yang belum dikenal sebelumnya baik dari segi jumlah perubahan yang terjadi maupun tingkat kecepatan perubahan itu sendiri (Ansoff, 1990).
Guna mengantisipasi tantangan-tantangan yang ada dan kebutuhan untuk bertumbuh dalam lingkungan yang turbulensi sebagaimana di atas, korporasi sebagai sebuah bentuk organisasi, akan selalu berusaha meminimunkan strategic gap
yang ada (Ansoff, 1990). Menurut Ansoff (1990), potensi kinerja korporasi akan optimun dalam kondisi turbulensi. Jika strategi agresif korporasi sesuai dengan turbelensi yang terjadi, responsif dari kapablitas korporasi sesuai dengan strategi
agresif yang ingin dijalankan dan adanya saling dukungan antar komponen kapablitas korporasi.
Salah satu strategi korporasi yang agresif untuk meningkat profit dalam turbulensi dan
pertumbuhan dari waktu ke waktu adalah melalui akselarasi pertumbuhan (expanding) melalui capacity expansion, geographic expansion
dan diversifikasi.
pasca-entry pemasaran defensif strategi, dan, kemudian, sejumlah strategi pemasaran ofensif.
II. Strategi Defensif. 2. Strategi Defensif.
Perusahaan mapan perlu terlibat dalam strategi defensif untuk menangkis berbagai penantang, karena persaingan yang sedang berlangsung. Tujuan utama dari strategi defensif adalah untuk membuat kemungkinan serangan tidak menarik dan mencegah potensi penantang dari menyerang perusahaan lain. Mapan mencoba untuk membentuk harapan penantang tentang profitabilitas industri dan meyakinkan mereka bahwa laba atas investasi mereka akan sangat rendah sehingga tidak menjamin membuat investasi dalam industri itu. Strategi defensif bekerja lebih baik ketika mereka terjadi sebelum penantang membuat investasi di industri, atau jika mereka memasuki industri sebelum hambatan keluar dibangkitkan, sehingga sulit bagi penantang untuk meninggalkan industri. Untuk alasan ini, pemegang jabatan perlu mengambil tindakan tepat waktu untuk mencegah penantang dari membuat komitmen substansial, karena sekali komitmen dibuat, lebih sulit untuk menghalangi penantang dari mengikuti melalui dengan serangan terutama jika hambatan keluar tinggi. Jika serangan sudah dimulai, sebuah perusahaan mungkin membela mencoba untuk menurunkan intensitas dan potensi bahaya, dengan mengarahkan serangan ke daerah-daerah di mana perusahaan kurang rentan, atau di daerah yang kurang diinginkan untuk penyerang (Porter, 1985). Atau mereka harus melakukan tindakan yang dirancang untuk membuat hidup peserta secara sulit setelah telah terjadi masuk. Hal ini dapat meyakinkan peserta bahwa perhitungannya terlalu optimis dan pengalaman awal dalam industri ini begitu negatif yang tidak menjamin melanjutkan upaya entri.
Selama bertahun-tahun, manajer pemasaran dan strategi bisnis telah mengembangkan
sejumlah strategi pemasaran defensif untuk mempertahankan posisi mereka dan mempertahankan penjualan dan profitabilitas mereka. Ada dua jenis strategi pemasaran defensif. strategi pra-entry yang tindakan yang diambil oleh pemain lama sebelum mereka diserang oleh penantang. strategi pemasaran defensif juga dapat mengambil bentuk tindakan pasca-entri yang dimulai setelah penantang telah memasuki pasar (lihat Tabel 1).
2.1. Strategi Defensif Pra-Masuk.
Pre-entry strategi defensif adalah tindakan yang diambil oleh perusahaan dimaksudkan untuk membujuk calon pendatang untuk percaya bahwa masuk pasar akan sulit atau tidak menguntungkan. Tindakan tersebut termasuk sinyal, membentengi dan membela, mencakup semua basis, perbaikan terus-menerus, dan ekspansi kapasitas, sebagaimana terlihat pada Gambar 1: Strategi Defensif di bawah ini.
Gambar 2 : Strategi Defensif.
2.1.1. Signaling.
Perusahaan sering menggunakan sinyal untuk mengumumkan niat mereka untuk mengambil tindakan. Pengumuman dapat dilakukan melalui wawancara dengan pers, siaran pers, pidato, jurnal perdagangan, surat kabar, dan sarana lainnya. pengumuman tersebut dapat melayani tujuan yang berbeda yang tidak selalu saling sendirian. Mereka bisa sinyal komitmen untuk industri dan karena itu mencoba untuk mendahului atau menghalangi pesaing. Sebuah perusahaan dapat membela secara efektif menjaga potensi pendatang
Defensive Strategies
Pre-entry strategies Signaling Portify and defend Cover all base
Continous improvement Capacity expansion
Post-entry strategies
• Defend position before
entrant becomes established
• Introduce fighting brand
dari industri dengan menggunakan ancaman pembalasan. Semakin tinggi kemungkinan dirasakan pembalasan dan derajat keparahan, semakin rendah kemungkinan serangan oleh penantang. Perusahaan meningkatkan reputasi mereka untuk balas dendam ketat dengan cara mereka menanggapi serangan terakhir, yang sinyal komitmen mereka untuk mempertahankan pangsa pasar mereka. Lain kali, perusahaan mengumumkan niat mereka untuk menjual dgn pesaing mereka. Future Shop, rantai besar elektronik konsumen di Kanada, telah secara terbuka menyatakan bahwa ia tidak akan dilemahkan oleh pesaing dan bahwa ia akan memenuhi harga mereka. Pengumuman dapat digunakan untuk mengeluarkan ancaman tindakan yang akan diambil jika pesaing membuat langkah tertentu. Sebagai contoh, perusahaan dapat mengumumkan bahwa mereka akan cocok harga saingan ini, rabat, kredit, atau istilah lain yang ditawarkan.
2.1.2. Membangun dan Mempertahankan
Strategi ini mencoba untuk membangun hambatan masuk bagi pesaing. Tujuan dari strategi pemasaran defensif adalah untuk menurunkan dorongan untuk menyerang. Perusahaan sering memasukkan industri karena perusahaan yang ada memperoleh keuntungan yang tinggi. Semakin tinggi keuntungan yang diperoleh oleh perusahaan pemegang jabatan, semakin tinggi motivasi untuk masuk. Dengan demikian, dorongan untuk menyerang dapat diturunkan dengan mengurangi ekspektasi laba dari peserta. Hal ini dapat dicapai dengan meningkatkan hambatan masuk bagi pesaing baru. Mendirikan hambatan biasanya menghalangi masuknya pesaing baru karena mereka harus mengeluarkan biaya tidak dilahirkan oleh pesaing yang ada. Hambatan yang paling umum untuk masuk termasuk skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya perubahan, kurva pengalaman pengurangan biaya, teknologi eksklusif atau hak paten, akses ke bahan baku dan input lainnya, akses ke
saluran distribusi, dan lokasi (Yannopoulos, 2007) . Industri di mana ada hambatan yang signifikan untuk masuk termasuk mobil, lapisan udara, dan industri pembangunan kapal. Karena hambatan tinggi, entri sangat sulit dalam industri ini.
2.1.3. Penutup Semua Basa.
Meliputi semua basis, juga disebut produk proliferasi (berkembang biak), memerlukan memperkenalkan produk baru untuk memastikan lini produk lengkap atau untuk mengisi kesenjangan di pasar. Meliputi semua basis mungkin melibatkan perkenalan beberapa versi produk dalam hal model atau jenis produk. Banyak perusahaan membawa lini produk lengkap untuk memblokir akses ke industri dengan pendatang baru. Misalnya, siap-untuk-makan perusahaan sereal terkemuka bersaing dengan penuh-line, sehingga sangat sulit bagi perusahaan lain untuk masuk dan mengancam posisi mereka.
sepenuhnya melindungi perusahaan dari serangan pesaing lain yang ingin memasuki industri.
2.1.4. Continuous Improvement.
Sebuah strategi perbaikan terus-menerus panggilan untuk mengejar tanpa henti dari perbaikan dalam biaya, kualitas produk, pengembangan produk baru, proses manufaktur, dan distribusi. Pilihan daerah untuk meningkatkan tergantung pada proposisi nilai organisasi. Sebuah biaya pesaing rendah terus mencoba untuk menemukan cara mengurangi biaya melalui skala ekonomi, pemotongan biaya dan memperkenalkan metode produksi baru. Sebuah perusahaan dibedakan mencari cara untuk mempertahankan keunggulan kompetitif antara lain melalui inovasi, peningkatan kualitas, dan fitur baru. Strategi perbaikan terus-menerus juga melibatkan inovasi dan perbaikan dalam bauran pemasaran perusahaan. Inovasi produk mungkin melibatkan menawarkan fitur unggulan atau manfaat. Inovasi harga dapat mencakup hal menawarkan penjualan yang lebih baik dan insentif lainnya. Distribusi bisa menjadi lebih efektif dengan mencari saluran baru, membuat saluran yang ada lebih efektif, dan mencari aliansi strategis. Promosi dapat menjadi lebih efektif dengan meningkatkan posisi, eksekusi, menggunakan media yang berbeda, dan meningkatkan penekanan pada hubungan masyarakat dan publisitas. Fungsi promosi penjualan bisa diperiksa untuk melihat apakah perbaikan bisa dilakukan dengan cara perusahaan menggunakan sampel gratis, kupon, paket bonus, program pembeli sering, dan pengembalian uang.
2.1.5. Kapasitas Ekspansi.
Perusahaan manufaktur dapat membangun kelebihan kapasitas sebagai strategi entri jera. Ketika peserta potensial menyadari bahwa industri memiliki kelebihan kapasitas dan entri sendiri hanya akan menambah volume kapasitas industri yang tidak digunakan, maka akan enggan untuk masuk. Kapasitas ekspansi adalah strategi jera kredibel jika biaya kapasitas yang
sangat tinggi. Jika tidak, jika biaya penambahan kapasitas rendah atau kapasitas dapat dimanfaatkan untuk keperluan lain, akan relatif mudah bagi saingan untuk masuk. DuPont digunakan kapasitas ekspansi untuk meningkatkan pangsa pasarnya di pasar titanium dioksida. Pada tahun 1970, DuPont telah menggunakan ilmenite dalam produksi titanium dioksida. Hal ini terbukti menguntungkan karena harga bijih rutil, bahan baku yang digunakan terutama oleh para pesaingnya, meningkat tajam, memberikan DuPont keuntungan biaya yang signifikan atas pesaingnya. Dalam rangka untuk memaksimalkan keuntungan biaya ini, DuPont mengembangkan strategi pertumbuhan berkembang pesat kapasitas untuk memenuhi semua tingkat permintaan di masa depan dan mencegah masuknya atau perluasan oleh pesaing yang ada. Pada saat DuPont mengadopsi strategi ini, tahun 1972, pangsa pasarnya adalah 30%. Pada tahun 1985, pangsa pasar lebih dari 50% dan lima dari saingan utama telah keluar pasar (Cabral, 2000).
Sebagai strategi defensif, kapasitas ekspansi tidak sekuat pencegah masuknya lain seperti hambatan masuk. Secara umum, keputusan untuk menggunakan perluasan kapasitas untuk alasan menghalangi masuknya harus memperhitungkan ukuran hambatan masuk.
2.2. Strategi Defensif Pasca Masuk. Strategi defensif pasca-entry adalah tindakan yang diambil oleh perusahaan dimaksudkan untuk melindungi posisi pasar mereka dari perusahaan yang telah memasuki pasar atau pemain lama yang mengancam untuk mengambil pangsa pasar. Tindakan tersebut termasuk mempertahankan posisi sebelum pesaing menjadi mapan, memperkenalkan merek pertempuran, dan mengadopsi strategi pesta-silang, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.
dapat mendirikan di segmen pasar pertama yang dipilih, mengkonsolidasikan posisinya, dan kemudian mulai ekspansi ke segmen pasar lainnya. Seorang yang baru naik sangat berbahaya jika mereka memasuki pasar dengan melanggar aturan permainan dengan produk baru yang radikal, atau inovasi dalam harga, distribusi, pengiriman, pelayanan, dan positioning. Pendatang baru memasuki pasar dengan produk-produk baru yang radikal biasanya datang dari pasar yang tidak terkait dengan apa yang mereka serang (Markides, 2000). Misalnya, industri komputer pribadi tidak diciptakan oleh IBM, tetapi oleh perusahaan seperti Apple dan Microsoft - yang tidak terkait dengan mainframe atau komputer mini bisnis yang ada. perusahaan mapan perlu untuk mempertahankan posisi mereka sementara lawan mereka baru masuk kecil dan rentan daripada menunggu sampai mereka menjadi kuat dan ancaman serius. pemimpin pasar, dengan secara konsisten dan cepat bertemu setiap langkah dimaksudkan untuk menantang posisi mereka, mengirimkan pesan yang jelas kepada akan-penantang-bahwa perilaku agresif, seperti pemotongan harga atau memasuki segmen inti, tidak akan ditoleransi dan bahwa hal itu akan dipenuhi dengan pembalasan yang ketat dan menyakitkan. Oleh karena itu, tindakan tersebut tidak akan membayar off dan mungkin akan membuat penantang lebih buruk. Dalam upaya untuk membatasi kerugian, kontra-serangan tersebut sering tidak berbasis luas, tetapi hanya melibatkan segmen pasar dari perusahaan membela. Mapan sering membela diri dengan merangkul dan meningkatkan teknologi penyusup, menyerang reputasi pemula sebagai sumber terpercaya produk pasokan, dan mempekerjakan beberapa orang-orang terbaik dari perusahaan menyerang. Beberapa taktik ini digunakan oleh Microsoft pada tahun 1995 dalam memerangi tantangan Borland Delphi, perkembangan pesat bahasa komputer visual yang jauh alternatif yang unggul untuk bahasa Visual Basic Microsoft. Ketika Borland International memperkenalkan bahasa komputer Delphi, banyak orang
meramalkan kematian Visual Basic, bahasa yang telah mendominasi industri sejak diperkenalkan beberapa tahun sebelumnya. 2.2.2. Perkenalkan Merek Berjuang.
Merek berjuang diperkenalkan oleh organisasi untuk melawan merek pesaing yang mengancam salah satu merek utama mereka. Merek bersaing biasanya versi harga lebih rendah dari merek premium perusahaan yang mengklaim kualitas yang sama pada harga yang jauh lebih rendah. Memperkenalkan pertempuran merek dapat menjadi strategi menarik karena mereka membantu melawan merek-pemotongan harga yang mengancam merek inti perusahaan sambil menjaga citra dan margin keuntungan premium. Heublein menggunakan strategi merek berjuang berhasil mempertahankan vodka merek Smirnoff nya. Ketika saingan yang lebih kecil diserang vodka Smirnoff, sebuah merek inti, dengan menawarkan merek pada dolar kurang dari Smirnoff, Heublein menaikkan harga Smirnoff oleh satu dolar dan memperkenalkan merek pertempuran baru dengan harga di bawah merek pesaing. Hal ini memungkinkan Heublein untuk melawan penyusup tanpa membahayakan profitabilitas merek inti dan citra. Pertempuran merek juga dapat mengambil bentuk senjata rahasia yang ada untuk melampiaskan malapetaka terhadap pesaing. Seperti merek pertempuran lainnya, tujuan strategis mereka adalah untuk mempertahankan merek premium dan untuk mencegah pesaing membuat terobosan terhadap hal itu. Perusahaan menggunakan merek tempur sebagai senjata rahasia biasanya mencoba untuk menjaga jarak dari mereka dan menyembunyikan hubungan mereka kepada mereka. Untuk alasan ini mereka sering menggunakan nama perusahaan mati atau perusahaan yang mereka beli untuk tujuan tunggal memproduksi merek pertempuran.
2.2.3. Terlibat dalam Cross-Parry (Lintas-Tangkisan).
perusahaan mempengaruhi intensitas persaingan dan tingkat pembalasan antara perusahaan-perusahaan ini. Pesaing berinteraksi di beberapa pasar kurang termotivasi untuk bersaing secara agresif karena kemungkinan pembalasan di berbagai pasar (Edwards, 1955). Sebaliknya, pesaing memiliki insentif untuk bekerja sama karena mereka berdiri untuk mendapatkan jika mereka membiarkan saingannya untuk mendominasi pasar tertentu dalam pertukaran untuk perlakuan yang sama di pasar di mana mereka yang dominan. Jika kontak multimarket rendah, perusahaan memiliki insentif untuk memasuki segmen pasar dari saingan mereka untuk mendapatkan kemampuan untuk terlibat dalam multi pembalasan pasar, mereka harus diserang (Karnani dan Wernerfelt, 1985). Untuk alasan ini, perusahaan lebih memilih untuk tinggal di pasar tertentu untuk mempertahankan ancaman multi pembalasan pasar. Juga, multi kontak pasar meningkat, perusahaan mungkin menghindari memasuki pasar baru yang sudah diduduki untuk menghindari memprovokasi setiap pembalasan multi-pasar dan untuk menghormati perjanjian diam-diam bahwa mereka mungkin telah dibuat dengan pesaing mereka (Baum dan Korn, 1996).
Lintas-tangkisan digunakan ketika sebuah perusahaan yang ditantang oleh pesaing di satu daerah memilih untuk menantang pesaing ini di daerah lain. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan diserang di salah satu pasar inti atau produk, bukan membalas pada titik serangan, itu kontra-serangan di daerah kekuatan penantang. Dalam arti, strategi tangkisan-silang mengatakan, "Jika Anda menyakiti saya, saya akan menyakiti Anda mana yang paling sakit." Dengan menyerang penantang di daerah inti, perusahaan membela mengalihkan perhatian dari daerah inti sendiri dan serangan penantang mana yang paling sakit. Tujuan dari strategi lintas-tangkisan sering untuk menghindari melibatkan merek inti dalam perang harga. Perusahaan besar berdiri untuk lebih menghilangkan dari perusahaan yang lebih
kecil. Selain itu, perang harga tersebut tidak hanya mengarah untuk menurunkan margin keuntungan tetapi secara permanen bisa menodai citra merek premium ini. Lintas-tangkisan dapat juga digunakan untuk mengirim sinyal ke perusahaan penantang yang akan menderita lebih dari perusahaan lintas-tangkisan. Misalnya, bagaimana sebuah perusahaan harus menikmati pangsa pasar dan margin keuntungan yang besar menanggapi ketika pesaing menurunkan harga dalam upaya untuk mengambil pangsa pasar dari perusahaan pangsa pasar yang besar? Respons alami akan melakukan serangan balik dan menyerang penantang dengan penurunan harga yang sama atau bahkan lebih besar. Langkah seperti itu bisa sangat mahal untuk perusahaan saham besar karena akan berarti margin yang lebih rendah pada volume besar hanya untuk memulihkan pangsa pasar kecil kalah penantang. Jika penantang beroperasi di segmen pasar lain yang penting untuk bisnis, tetapi tidak untuk pesaing, langkah cerdas akan menyerang penantang dengan memotong harga di segmen itu.
3. Strategi Serangan.
Seperti yang kita dijelaskan sebelumnya dalam artikel ini, perusahaan-perusahaan terlibat dalam strategi pemasaran ofensif untuk meningkatkan posisi kompetitif mereka sendiri dengan mengambil pangsa pasar jauh dari saingan. Strategi ofensif termasuk serangan langsung dan tidak langsung atau pindah ke pasar baru untuk menghindari pesaing penguasa lama.
ditargetkan untuk segmen bukan-inti atau produk. Bentuk ekstrem dari serangan tidak langsung adalah untuk menghindari pesaing dan melakukan kegiatan yang jauh dari saingan. Perusahaan dapat memilih dari banyak strategi yang berbeda untuk mencapai tujuan ofensif mereka. Seperti strategi defensif, strategi pemasaran ofensif mengambil banyak bentuk dari mengapit serangan atau melewati kompetisi untuk semua-serangan frontal dimaksudkan untuk mengalahkan kompetisi dengan segala cara yang tersedia di pembuangan penyerang (Lihat Tabel 1)
Tabel 1 : Offensive Strategies 3.1 Luncurkan Serangan frontal.
Serangan frontal merupakan strategi ofensif yang melibatkan pesaing menyerang pada kepala. Serangan frontal dapat menjadi serangan frontal murni dengan kepergian dari perusahaan setelah pelanggan diserang dengan produk sejenis, harga, promosi, dan distribusi. Serangan tersebut sangat berisiko, namun, karena kemenangan tidak pernah yakin kecuali agresor memiliki keunggulan kompetitif yang jelas atas lawannya. Untuk alasan ini, serangan frontal dimodifikasi - versi terbatas dari serangan frontal murni - mungkin menjadi pilihan yang lebih tepat. Serangan frontal bisa dimodifikasi berdasarkan harga di mana produk saingan penyerang sesuai dalam hal fitur dan kualitas tapi menawarkan harga yang lebih rendah. Serangan frontal mungkin juga dimodifikasi melibatkan nilai-atau kualitas berbasis menantang saingan dengan produk yang menawarkan nilai superior atau berkualitas dengan harga bersaing.
Serangan frontal berhasil lebih baik ketika penyerang berkonsentrasi pada pusat sumber daya para pesaingnya 'gravitasi atau
titik terlemah. Setelah pusat gravitasi diidentifikasi, penantang perlu berkonsentrasi sumber daya, bahkan mengalihkan sumber daya dari kegiatan lainnya, pada titik serangan. Jika titik tersebut tidak ditemukan maka penyerang membutuhkan setidaknya tiga kali sumber daya dari para pesaingnya untuk memiliki kesempatan yang lebih baik untuk memenangkan pertempuran. Dalam kasus di mana perusahaan penahan memiliki pembelaan baik , perusahaan penyerang perlu lebih besar dari 3-1 sumber. Perusahaan bercokol di pasar lokal mereka sangat sulit untuk mengalahkan mereka memegang penguasaan tinggi karena memiliki pelayanan komunikasi dan pengembangan loyalitas dengan pelanggan mereka. Misalnya, RCA, GE, Xerox, dan Univac mencoba menyerang frontal IBM di masa lalu dalam bisnis utama dan mereka gagal karena mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif apapun atau keunggulan yang jelas atas IBM.
3.2. Luncurkan Serangan Mengapit. Sebuah serangan mengapit adalah strategi pemasaran ofensif digunakan untuk mengeksploitasi kelemahan lawan sambil menghindari risiko yang terkait dengan strategi pemasaran ofensif lainnya seperti serangan frontal. Serangan sayap didasarkan pada prinsip jalur yang paling perlawanan, menyerang pesaing di daerah-daerah yang mereka setidaknya mampu mempertahankan.
Penghargaan Finansial, lengan keuangan perusahaan Loblaw, distributor makanan terbesar di Kanada, menantang bank-bank besar di Kanada di mana mereka yang paling rentan, biaya layanan yang tinggi. Dengan menawarkan suku bunga KPR yang rendah, dan berbagai layanan asuransi dan perbankan tanpa biaya layanan, taktik Presiden Penghargaan ini mungkin tampak menarik bagi para pelanggan yang sedang melihat tarif rendah atau menghina biaya tarif yang lebih tinggi layanan yang dikenakan oleh bank-bank besar. Perusahaan yang menggunakan strategi serangan mengapit harus mencoba untuk menghindari deteksi oleh pesaing mendirikan untuk menghindari pembalasan. Perusahaan mengapit harus berbaring rendah dan menghindari muncul di layar radar pesaing mendirikan dengan menyembunyikan maksud sebenarnya. Ini harus mencoba untuk tampil sebagai spesialis hanya tertarik pada ceruk dan tidak di pasar pesaingnya .
3.3. Luncurkan Serangan Gerilya.
Serangan gerilya digunakan terhadap pemimpin pasar dengan penantang yang kecil dan memiliki sumber daya yang terbatas. Strategi gerilya kurang ambisius dalam lingkup dari strategi pemasaran ofensif lain dan sering bertujuan melecehkan, demoralisasi, dan melemahnya lawan melalui serangan acak dimaksudkan untuk tetap jadi bingung dan terus menebak tentang di mana serangan berikutnya akan berlangsung. Perusahaan yang mempekerjakan serangan gerilya mempekerjakan taktik hit-and-run (menubruk dan melarikan diri) secara selektif menyerang saingan setiap kali mereka dapat memanfaatkan situasi untuk keuntungan mereka. Sebuah strategi gerilya sering melibatkan banyak serangan kecil dan kejutan pada pesaing didirikan di daerah di mana diserang tidak kuat atau pembeli memiliki loyalitas yang lemah terhadap merek saingan. Sebuah strategi gerilya dapat diwujudkan dalam merampok sumber pesaing dari persediaan dan menyerang produk tertentu atau segmen dengan inisiatif
promosi penjualan termasuk kupon, rabat, dan potongan harga sementara atau penawaran pelanggan di wilayah geografis selektif dan kemudian dengan cepat mundur.
Gerilya pemasar sering menyerang pesaing di daerah di mana mereka terlalu berat dan rentan dengan durasi pendek dan serangan acak menggunakan taktik seperti bola rendah pada harga untuk mencuri pelanggan mereka. Serangan ini dilakukan dengan cepat dan di daerah geografis yang terbatas untuk memiliki unsur kejutan dan tidak membiarkan pemimpin cukup waktu untuk bereaksi tegas. Pemimpin sangat sering menghindari menanggapi serangan gerilya karena pangsa pasar yang besar akan membuat respon seperti itu sangat mahal. Serangan gerilya dapat berupa tindakan hukum. Tindakan hukum tersebut dengan perusahaan kecil dapat secara efektif memperlambat pemimpin dan menggagalkan rencana pertumbuhannya. Tindakan hukum juga dapat digunakan oleh pemimpin pasar terhadap perusahaan baru dianggap ancaman serius, untuk mengalihkan perhatian mereka dari kegiatan penting seperti pengembangan produk atau memasuki pasar baru. Strategi gerilya yang lebih tepat untuk perusahaan kecil sebelum membangun posisi pasar yang signifikan. 3.4. Terlibat dalam Pengepungan Strategis.
Pengepungan strategis memerlukan penargetan dan sekitarnya pesaing dengan tujuan sepenuhnya mengalahkan itu. Tujuan strategis strategi pengepungan adalah dominasi pasar jangka panjang. strategi pengepungan sangat mirip dengan strategi produk perkembangbiakan (proliferasi) kecuali bahwa mantan adalah strategi ofensif yang dirancang untuk mencekik saingan dengan tidak memungkinkan ruang untuk tumbuh sedangkan yang kedua adalah strategi defensif yang dirancang untuk mendahului rak-ruang dan tidak memungkinkan saingan untuk mendapatkan masuk ke pasar.
memaksanya untuk membela diri di berbagai bidang pada waktu yang sama. Dengan cara ini, perhatian dan sumber daya akan tersebar di banyak produk dan pasar sehingga sulit untuk mempertahankan mereka semua berhasil pada saat yang sama. Menyerang rival, juga dengan banyak produk di banyak pasar, penyerang mampu memblokir perusahaan mana mencoba untuk bergerak membuat penyerangan . Sebuah perusahaan melakukan strategi pengepungan membutuhkan sumber daya keuangan yang unggul dan kemauan untuk melakukan mereka untuk waktu yang lama. Perusahaan mengelilingi juga perlu kuat R & D dan kemampuan pengembangan produk, dan kekuatan untuk mempengaruhi perantara saluran. Ini juga membutuhkan peningkatan mutu berkelanjutan, proliferasi produk, lini produk peregangan dan ekstensi, dan tenaga penjualan yang besar.
Strategi pengepungan biasanya dilakukan terhadap saingan yang lebih kecil atau lebih lemah, karena berhasil mengepung perusahaan lain atau kelompok perusahaan perusahaan yang melingkari membutuhkan sumber daya jauh lebih unggul daripada lawannya. Strategi ini sering digunakan oleh perusahaan yang lebih besar terhadap perusahaan yang lebih kecil yang dianggap sebagai ancaman bagi perusahaan yang lebih besar atau untuk industri secara keseluruhan.
3.5 Terlibat dalam Strategi Predator. Sebuah strategi predator biasanya memerlukan menerima keuntungan yang lebih rendah untuk tujuan menjaga pesaing baru keluar, atau menimbulkan kerusakan pada saingan yang ada dan memaksa mereka untuk keluar pasar. Strategi ini sering mengambil bentuk predator harga - memotong harga di bawah biaya untuk menghilangkan saingan, dengan harapan bahwa harga akan dinaikkan lagi, setelah pesaing telah keluar industri. Sebuah predator yang beroperasi di banyak pasar mungkin memotong harga secara selektif di pasar dengan persaingan yang ketat, dan menggunakan keuntungan dari pasar kurang kompetitif untuk membiayai potongan
harga. Jika berhasil, harga rendah oleh predator dapat menginduksi saingan untuk keluar pasar. Agar keganasan harga (predatory pricing) untuk bekerja, lawan harus lemah secara finansial. Jika tidak, pengisian harga rendah terhadap pesaing yang kuat secara finansial bisa mendapatkan respon yang ketat dengan hasil malapetaka bagi kedua perusahaan. Hal ini juga penting bahwa pelaku kejahatan memiliki semacam keunggulan biaya melalui skala ekonomi, overhead rendah, atau biaya modal yang lebih rendah, dan kapasitas produksi tambahan untuk mengakomodasi peningkatan volume penjualan. Namun, mungkin sulit untuk menggunakan predatory pricing untuk menghilangkan dan menjaga pesaing dari industri selamanya. Setelah harga dipulihkan kembali ke tingkat yang menguntungkan, banyak perusahaan memasuki industri tertarik dengan keuntungan yang lebih tinggi. Pesaing juga sering keluar dibeli oleh perusahaan yang kuat yang menyediakan predator dengan persaingan lebih dari sebelumnya yang mereka hadapi.
Perusahaan besar harga agresif untuk mendorong persaingan keluar dari bisnis juga menjalankan risiko mengundang intervensi pemerintah. Meskipun predatory pricing adalah ilegal, hal ini sangat sulit untuk membedakan antara perilaku harga anti-kompetitif dari strategi harga asli berdasarkan margin rendah. Misalnya, perusahaan biaya rendah mungkin ingin menjual dengan marjin yang rendah sebagai sinyal biaya rendah, untuk membangun reputasi ketangguhan, atau untuk membangun massa kritis di awal siklus hidup produk. Harga predasi juga dalam menanggapi entri dapat diartikan sebagai respon kompetitif untuk kompetisi baru, bukan sebagai upaya untuk mendorong pesaing keluar dari bisnis. Perusahaan sering keluar pasar sebagai akibat dari meningkatnya persaingan dan pengurangan tingkat harga umum dan belum tentu karena perilaku predator.
penguasa lama adalah rendah dan peserta akan mengalami kesulitan bersaing di pasar. Dengan penetapan harga agresif pemain lama berharap untuk memperoleh reputasi sebagai sulit, sehingga pesaing mengecilkan masuk di masa depan. Strategi predator dapat mengambil bentuk lain selain predatory pricing. Perusahaan menggunakan berbagai praktik eksklusif untuk menghalangi masuknya perusahaan baru atau memeras perusahaan-perusahaan yang ada keluar dari pasar. Salah satu teknik predator non-harga untuk memaksakan persyaratan kontrak pada pengguna produk-produknya. Bentuk lain dari praktik eksklusif termasuk mengikat atau bundling. Beberapa perusahaan mungkin mencoba untuk memotong jalur saingan mereka 'persediaan. Sebagai contoh, perusahaan besar kadang-kadang dapat mempengaruhi ketersediaan pasokan untuk pesaing yang lebih kecil - seperti yang diberikan prioritas oleh pemasok mereka. Membentuk aliansi atau memperoleh kontrak dengan produsen suku cadang, pemasok, dan distributor perusahaan mungkin dapat menahan pesaingnya dengan menolak mereka akses ke pasar atau bahan. Jika ini terjadi, kelangsungan hidup yang lebih kecil perusahaan dapat ditempatkan pada risiko.
3.6. Berusahalah mempertahankan Pasar
Berusaha mempertahankan Pasar memerlukan menghindari konfrontasi pada kepala dengan saingan bercokol yang sering menyebabkan agresif pemotongan harga, perang iklan, atau upaya mahal untuk membelanjakan keluar atau membedakan keluar produk mereka. Tujuannya adalah untuk jalan raya pesaing sama sekali dan menjadi yang pertama untuk pindah ke pasar yang saat ini tidak dilayani oleh pemasok yang ada, atau untuk mengembangkan teknologi baru yang radikal untuk melompati kompetisi, membuat produk yang ada usang dan menciptakan pasar baru. Strategi berusaha mempertahankan Pasar sering dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk berhasil bersaing terhadap para pemimpin industri. Atau mereka diharuskan oleh adanya kondisi yang sangat kompetitif yang membuatnya sangat sulit untuk bersaing secara efektif. Sebuah perusahaan yang mengikuti strategi ini adalah Pepsi-Cola. Ketika Roger Enrico menjadi CEO PepsiCo, ia menyadari bahwa akan head-to-head dengan Coca-Cola di setiap pasar, terutama di pasar-pasar yang Coca-Cola mendominasi, adalah strategi diri sendiri. Sebaliknya, ia berkonsentrasi pada pasar negara berkembang yang tidak terbantahkan. Pepsi-Cola gudang restoran dan berputar dari operasi pembotolan dan mengembangkan strategi yang berpusat pada supermarket, sebuah medan pertempuran di mana ia telah menang di masa lalu.
Sebagai hasil dari perubahan dalam fokus, minuman ringan menyumbang persentase yang lebih kecil dari pangsa pasar Pepsi pada tahun 2000. Frito-Lay, yang mengontrol dua-perlima dari pasar dunia untuk makanan ringan asin, menghasilkan lebih dari 71% dari keuntungan PepsiCo di kuartal keempat 2000. Penambahan Tropicana membantu memperkuat posisi Pepsi-Cola dengan pengecer karena pentingnya merek yang besar . Tropicana, bangsa jus jeruk terlaris, melampaui Campbell sup sebagai merek kelontong terbesar ketiga pada akhir Januari 2000, di belakang Coca-Cola Klasik dan Pepsi-Cola. Selama periode yang sama, Pepsi Aquafina adalah merek No 1 di kategori air kemasan yang berkembang pesat, sementara PepsiCo Mountain Dew menyisihkan Diet Coke untuk tempat ketiga di kategori minuman ringan.
dan menawarkan produk-produk pasar yang lebih baik, harga yang lebih rendah, atau keduanya. Underdog memasuki pasar yang didominasi oleh pemain mapan yang digambarkan sebagai agak birokrasi, puas, dan tidak responsif terhadap kebutuhan pelanggan. Perusahaan mengikuti strategi ini berjanji untuk menawarkan alternatif yang menarik untuk apa yang pelanggan telah membeli. Southwest Airlines, di awal tahun, adalah contoh dari perusahaan yang menjadi underdog dalam memerangi pesaing mapan, seperti menawarkan masyarakat bepergian dengan harga yang sangat menarik dan nilai unggul.
3.8. Terlibat dalam Strategi Judo.
Strategi Judo adalah strategi pemasaran ofensif cocok untuk perusahaan kecil bersedia untuk mengambil lawan yang lebih besar.
Hal ini mirip dengan seni bela diri judo di mana lawan yang lebih kecil menggunakan berat badan dan kekuatan lawan yang lebih besar untuk keuntungan perusahaan. Strategi Judo menggabungkan unsur strategi ofensif lainnya. Prinsip-prinsip sukses strategi judo serangan kelemahan dengan kekuatan, fleksibilitas, dan pengungkit (leverage) (Yoffie dan Kwak, 2001).
1) Serangan kelemahan dengan kekuatan. Prinsip menyerang kelemahan dengan kekuatan panggilan untuk menghindari serangan frontal dan menyerang pesaing di pasar di mana penantang memiliki keunggulan atau pesaing yang sakit-siap untuk melawan atau paling tidak nyaman tentang membela. Misalnya, WestJet menyerang Air Canada di Kanada Barat dengan tarif rendah menggunakan struktur operasi biaya rendah berdasarkan jarak pendek penerbangan dan layanan dalam penerbangan minimum. Air Canada mengalami kesulitan membela diri terhadap WestJet karena struktur biaya yang lebih tinggi dan sebagai hasilnya itu mengalami kerugian pangsa pasar.
2) Fleksibilitas.
Prinsip fleksibilitas membutuhkan keunggulan ketika diserang oleh pesaing unggul untuk menghindari kehancuran. Perusahaan harus tidak pernah berperang yang tidak bisa dimenangkan dan harus tahu kapan untuk terlibat dalam taktis mundur ketika melawan rival superior. Sebagai contoh, sebuah toko perangkat keras di daerah di mana rumah Depot baru-baru ini masuk tidak harus menyatakan perang harga di rumah Depot tetapi harus beradaptasi bisnis dan strategi untuk realitas baru dan membuat penyesuaian yang diperlukan dalam barang dagangan yang dibawa oleh toko dalam rangka tidak bersaing secara langsung dengan pemimpin pasar. Taktis mundur mungkin juga melibatkan merangkul dan memperluas pergerakan sukses lawan. Sam Walton, pendiri akhir dari Wal-Mart, menggunakan taktik ini dengan mengunjungi toko saingannya seperti K-Mart dan menyalin ide-ide terbaik mereka. Microsoft menggunakan metode yang sama ketika diserang Netscape Navigator dengan menerima fitur utama dari produk lawan dan meningkatkan atas mereka dengan menawarkan suara berkualitas CD dan kemampuan untuk menggunakannya dengan Microsoft Word.
3) Pengungkit.
reposisi diri karena citra mereka didirikan. Menyerang premium dari merek dengan merek harga yang lebih rendah mungkin tidak mendapat tanggapan, karena menurunkan harga dapat merugikan citra premium mereka dari merek. Komitmen juga untuk distributor dapat mencegah perusahaan dari mengadopsi sistem distribusi yang berbeda. Misalnya, Hewlett-Packard dan Compaq sangat sulit untuk menemukan meniru model bisnis internet Dell karena takut mengasingkan dealer yang ada. Hal ini memungkinkan Dell untuk mendapatkan pangsa pasar dengan mengorbankan kedua perusahaan.
3.9. Terlibat dalam Strategi Pivot dan Hammer.
Strategi Pivot dan Hammer menggabungkan strategi defensif dan ofensif dan itu adalah strategi yang terkait dengan Evan Dudik, ahli strategi bisnis (Dudik, 2000). Menurut Dudik, setiap strategi bisnis harus memiliki Pivot dan Hammer. Pivot merupakan upaya perusahaan untuk mempertahankan posisi pasar, mempertahankan diri terhadap pesaing, dan mempertahankan pelanggan. Pivot mencakup kompetensi khusus - seperti nama merek yang kuat, biaya rendah, atau keterampilan inovasi unggul - untuk mempertahankan posisinya. Misalnya, sebuah perusahaan seperti Canadian Tire dapat menggunakan namanya yang diakui untuk menangkis setiap serangan dan melindungi posisi saat ini, atau untuk mempertahankan pelanggan dan mempertahankan pangsa pasar. Perusahaan lain mungkin bergantung pada produk mereka yang paling menguntungkan sebagai sapi perah untuk membiayai setiap peluang ekspansi.
Setiap Pivot berisi satu atau lebih memikul beban. Sebuah beban bisa yakin kunci kompetensi, aset, keterampilan atau orang-orang yang perusahaan bergantung pada untuk melakukan tindakan defensif. Sebuah beban bisa menjadi karyawan sangat terampil, manajer pembelian yang sangat efektif atau aset yang sangat khusus. Sebagai
contoh, Microsoft Pivot mungkin sistem operasi Windows dan Kaitannya adalah, bisa dibilang, Bill Gates karena sangat dipertanyakan bahwa Microsoft akan berada di tempat seperti sekarang ini tanpa hard didorong dan termotivasi Bill Gates. Hammer adalah kekuatan ofensif pusat perusahaan dan ujung tombak serangan. Ini adalah di mana perusahaan berkonsentrasi kekuatan ofensif dan mendorong untuk mengeksploitasi keuntungan. Ini adalah di mana perusahaan mencoba untuk menarik pelanggan baru, menyerang pesaing untuk menangkap pelanggan mereka, atau mendorong untuk ekspansi ke pasar baru. Sementara Pivot sedang mencoba untuk mempertahankan posisi pasar saat ini dan mempertahankan terhadap serangan pesaing, Hammer adalah di mana perusahaan mencoba untuk tumbuh dan memperluas penjualan dan pangsa pasar. Tanpa Hammer, sebuah perusahaan adalah, pada dasarnya, mengejar strategi panen, yang pasti akan menyebabkan perusahaan menurun. Sebuah perusahaan membutuhkan Pivot untuk bertahan hidup, tapi perlu Hammer untuk tumbuh dan memenangkan bisnis baru. Keberhasilan Hammer tergantung pada efektivitas Pivot. Jika Pivot adalah melakukan pekerjaan yang baik dalam mempertahankan bisnis perusahaan saat ini dan profitabilitas, lebih banyak sumber daya dapat disalurkan ke Hammer untuk memungkinkan melakukan tugasnya. 4.0. Kesimpulan
karena membutuhkan sumber daya yang lebih sedikit daripada strategi ofensif. Mapan menikmati beberapa keuntungan relatif pendatang baru termasuk skala ekonomi, kebutuhan modal, biaya perubahan, loyalitas merek, dan pengenalan merek. Menyerang perusahaan perlu tiga kali lebih banyak sumber daya dari membela perusahaan untuk meluncurkan serangan sukses. Dalam beberapa keadaan, kebutuhan akan sumber daya bisa lebih tinggi, jika penguasa lama dan mengakar kuat di pasar.
Dalam makalah ini kami membahas beberapa strategi defensif pra-entry termasuk sinyal, membentengi dan membela, mencakup semua basis, perbaikan terus-menerus, dan ekspansi kapasitas. Pasca-entry strategi defensif termasuk mempertahankan posisi sebelum peserta menjadi bercokol, pertempuran merek, dan strategi pesta-silang. Tapi pasar adalah arena dinamis di mana perusahaan mencoba untuk memperluas ke industri atau memposisikan diri di segmen lain dalam industri mereka. Akibatnya, perusahaan perlu terlibat dalam strategi ofensif untuk mencapai tujuan pertumbuhan mereka. Strategi pemasaran ofensif dibahas dalam makalah ini termasuk serangan frontal, serangan mengapit, serangan gerilya, strategis pengepungan , strategi predator, mencari pasar dipertahankan, strategi underdog, strategi judo, dan strategi Pivot dan Hammer. Selain menggambarkan setiap strategi, kita menjelaskan bagaimana menggunakan setiap strategi, serta risiko dan persyaratan untuk keberhasilan pelaksanaan. Perusahaan menggunakan strategi pemasaran defensif dan ofensif bisa mendapatkannya dengan mempelajari strategi yang dibahas dalam makalah ini.
References
1. Baum, Joel A.C. and Helaine J. Korn (1996). Competitive Dynamics of
Interfirm Rivalry, Academy of Management Journal, 39(2): 255-291.
2. Cabral, Luis M.B. (2000). Introduction to
Industrial Organization, Cambridge: The MIT Press.
3. Dudik, Evan M. (2000). Strategic
Renaissance. New York: Amacom. 4. Edwards, D. (1955). Conglomerate
Bigness as a Source of Power, In Business
Concentration and Price Policy, The National Bureau of Economics Research Conference Report Princeton: Princeton University Press.
5. Karakaya, Fahri and Peter Yannopoulos (2011). Impact of Market Entrant Characteristics on Incumbent Reaction to Market Entry, Journal of Strategic Marketing, 19(2): 171-185.
6. Karnani, A. and B. Wernerfelt (1985). Multiple Point Competition, Strategic Management Journal, 6: 87-96.
7. Markides, Constantinos C. (2000). All The Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy, Boston, Mass: Harvard Business School Press.
8. Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy, New York: The Free Press. 9. Porter, Michael E. (1985). Competitive
Advantage, New York: Free Press.
10. Scherer, F.M. (1980). Industrial Market Structure and Economic Performance, Chicago: Rand McNally.
11. Southwest Airlines: 1993 (A), Boston:
Harvard Business School. Publishing. 12. Spulber, Daniel F. (1998). The Market
Makers. New York: McGrow-Hill. 13. Yannopoulos, Peter (2007). Marketing
Strategy, Toronto: Nelson Education. 14. Yoffie, David B. and Mary Kwak (2001),
Judo Strategy. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
