bulletin bpksdm
BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUMD ar i Redaksi
1. Konsep dasar Audit SDM
Kita telah memasuki abad 21 yang dikenal dengan abad pengetahuan. Para peramal masa depan (futurist) mengatakan sebagai abad pengetahuan karena pengetahuan akan menjadi landasan utama segala aspek kehidupan (Trilling dan Hood, 1999). Abad pengetahuan merupakan suatu era dengan tuntutan yang lebih rumit dan menantang. Suatu era dengan spesifikasi tertentu yang sangat besar pengaruhnya terhadap pengembangan profesionalisme di berbagai sektor. Perubahan-perubahan yang terjadi selain karena perkembangan teknologi yang sangat pesat, juga diakibatkan oleh perkembangan yang luar biasa dalam ilmu pengetahuan, psikologi, dan transformasi nilai-nilai budaya.
Dalam dasawarsa terakhir ini manajemen kinerja SDM banyak mendapatkan perhatian organisasi. Banyak istilah digunakan yang mengacu pada hal yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja (performance improvement), seperti manajemen kinerja, Audit SDM, dan penilaian prestasi kerja. Manajemen kinerja boleh dikatakan sebagai salah satu fungsi dalam manajemen SDM secara keseluruhan. Biasanya
Mengenal Audit SDM
Kepala Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan, BPKSDM, DEP.PU Oleh: Doedoeng Z. Arifin
manajemen kinerja merupakan salah satu wilayah manajemen SDM yang paling sensitif karena hal tersebut menyangkut kinerja itu sendiri, Audit SDM, berikut dampaknya pada suasana kerja dan pemberian kompensasi serta berbagai bentuk penghargaan lainnya kepada SDM yang bekerja dalam suatu organisasi.
Pada hakekatnya manajemen kinerja merupakan suatu proses yang dirancang untuk memperbaiki kinerja organisasi, tim dan individu, yang diarahkan dan didorong oleh para manajer atau pimpinan unit dalam suatu organisasi (Armstrong, 1994). Manajemen kinerja menjadi tanggung jawab bersama dan melibatkan suatu proses yang dikembangkan oleh manajer bersama-sama dengan individu atau tim yang berada di bawah pengelolaannya.
Manajemen kinerja didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen dengan
menggunakan kontrak atau
kesepakatan, bukan dengan
menggunakan komando. Oleh sebab itu, manajemen kinerja didasarkan pada kesepakatan bersama mengenai tujuan, pengetahuan, keterampilan, syarat kompetensi, serta rencana kerja dan pengembangan SDM yang bersangkutan. Manajemen kinerja memerlukan telaah terus menerus terhadap kinerja menggunakan parameter tujuan, syarat dan rencana kerja, serta kesepakatan dan perbaikan dan rencana pengembangan ke depan.
Pada dasarnya setiap pegawai ingin mengetahui secara tepat prestasi kerja masing-masing. Para pegawai dalam suatu organisasi selalu memiliki keingintahuan dan bertanya kepada diri mereka atau kepada rekan sejawat atau kepada atasan yang mereka percayai tentang hal-hal yang terkait dengan kinerja mereka. Apakah mereka telah bekerja sesuai dengan standar kerja organisasi? Apakah mereka telah bekerja sesuai dengan harapan atasan langsung mereka? Hal-hal apa yang perlu mereka tingkatkan? Dan bagaimana meniti karir di dalam organisasi?
Demikian juga para manajer sering mengatakan bahwa kinerja tim mereka
berada dibawah standar dan mereka cenderung menyalahkan para karyawan yang kurang termotivasi, peralatan yang kurang dari segi jumlah maupun kualitas, ketatnya anggaran, dan masalah-masalah lainnya. Sebenarnya pertanyaan-pertanyaan semacam itu merupakan hal biasa dalam organisasi, dan organisasi yang
baik harus mampu memberikan jawaban yang baik dan memuaskan kepada set iap pegawai yang mempertanyakan kinerja mereka. Ada pertanyaan mendasar yang harus dijawab organisasi maupun para pegawai yang ada di dalamnya, yaitu: jika saya mempunyai masalah kinerja, mungkinkah hal ini merupakan akibat dari program Audit SDM yang tidak direncanakan dan tidak dilaksanakan
dengan baik? Hal ini perlu
dipertanyakan untuk menghindari suatu keadaan yang menimbulkan saling menyalahkan sehingga menimbulkan suasana kerja yang tidak sehat dan untuk menuntaskan ketidakjelasan yang berkepanjangan. Para manajer sering beranggapan
bahwa kurangnya kemampuan dan motivasi karyawan menjadi alasan merosotnya t ingkat kinerja dan produkt ivitas pegawai. Namun mungkin faktor-faktor lain yang langsung berada dibawah kendalinya dapat juga menjadi penyebabnya.
Beberapa hal perlu yang menjadi
bahan pemikiran bagi para manajer dalam upaya meningkatkan kinerja adalah apakah para manajer telah melakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Menetapkan sasaran kinerja yang realistik dan spesifik.
2. Mempekerjakan SDM yang tepat untuk suatu pekerjaan.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas sasaran-sasaran dan parameter kerja kepada SDM mereka. 4. Melatih SDM dengan
sebaik-baiknya untuk melakukan
pekerjaan dengan cara terbaik. 5. Memberikan sumber-sumber yang
benar (waktu, materi, tenaga kerja, dan dana) untuk melakukan pekerjaan.
Gambar 1.Tahap-tahap Manajemen Kinerja (Diadaptasi dari:
6. Memberikan umpan balik yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 7. Memberikan insentif yang cukup
untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
Kinerja adalah penampilan hasil karya SDM dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja SDM. Penampilan hasil kerja tidak terbatas kepada pegawai yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran SDM di dalam suatu organisasi. Audit SDM adalah proses menilai hasil karya SDM dalam suatu organisasi melalui instrumen Audit SDM.
Pada hakekatnya Audit SDM merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja. Bila pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan atau melebihi uraian pekerjaan, hal ini berarti pekerjaan itu berhasil dikerjakan dengan baik. Bila peniaian kinerja menunjukkan hasil di bawah uraian pekerjaan, hal ini berarti pelaksanaan pekerjaan tersebut kurang baik. Dengan demikian Audit SDM dapat didefinisikan sebagai proses formal yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja seorang pegawai dan memberikan umpan balik untuk kesesuaian tingkat kinerja.
Menurut Hall (1986), Audit SDM merupakan proses berkelanjutan untuk menilai kualitas kerja pegawai dan usaha untuk memperbaiki unjuk kerja pegawai dalam organisasi. Melalui penilaian itu manajer dan organisasi dapat mengetahui apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang telah disusun sebelumnya. Dalam melakukan Audit SDM seorang pimpinan menggunakan uraian pekerjaan sebagai tolok ukur.
Audit SDM mencakup beberapa faktor sebagai berikut:
1. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan menilik perilaku yang ditentukan oleh sistem pekerjaan.
2. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang pegawai dibandingkan dengan
uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk pegawai tersebut. 3. Pengembangan, yang bertujuan untuk memot ivasi pegawai, mengatasi kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan
untuk mengembangkan
kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya.
Pada umumnya para pimpinan kurang menyenangi tugas Audit SDM, karena menyampaikan kritik terhadap prestasi kerja bawahan bukanlah hal yang menyenangkan atau malah dapat melukai perasaan orang lain yang dinilai. Hal ini dipersulit dengan kurangnya kemampuan penilai dalam teknik Audit SDM itu sendiri. Oleh sebab itu, penilai harus benar-benar mengetahui prosedur penilaian, instrumen yang digunakan dan cara menggunakan instrumen penilaian tersebut, aspek-aspek yang dinilai dari pegawai yang bersangkutan, prestasi kerja pegawai, pembinaan yang harus dilakukan terhadap pegawai, dan pemberian penghargaan yang adil.
Sekalipun tugas semacam ini tidak selalu menyenangkan, Audit SDM perlu dilakukan karena beberapa alasan sebagai berikut:
1. Manajemen bertanggung jawab atas keberhasilan seluruh sistem. 2. Penilaian prestasi kerja dapat
memperbaiki penampilan prestasi kerja itu sendiri, bila hal tersebut dikerjakan secara objektif dan penilaian dilakukan dengan tujuan
meningkatkan kemampuan
individu.
3. Pada dasarnya, pegawai juga ingin mengetahui bagaimana sebenarnya penampilan prestasi kerjanya dinilai oleh atasannya.
2. Tujuan Audit SDM.
Audit SDM (Evaluasi Fungsi SDM), merupakan suatu proses sistematik dan formal yang didesain untuk mengukur biaya dan manfaat keseluruhan program manajemen sumber daya manusia (MSDM) dan untuk membandingkan efisiensi dan efektivitas keseluruhan program MSDM tersebut dengan kinerja organisasi di masa lalu, kinerja
organisasi lain yang dapat
dibandingkan efektivitasnya, dan tujuan organisasi. Audit SDM juga merupakan suatu proses sistematik dan formal untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi SDM dengan tujuan dan strategi implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan prosedur SDM, serta kinerja setiap program SDM
Tujuan Audit SDM dapat
diklasifikasikan dalam beberapa kategori tujuan sebagai berikut:
1. Administratif, yaitu memberikan jalan untuk penetapan promosi, transfer dan kenaikan gaji 2. Informatif, yaitu memberikan data
kepada manajemen tentang kinerja bawahan dan kepada individu
tentang kelebihan dan
kekurangannya.
3. Mot ivasi, yaitu menciptakan
pengalaman belajar yang
memot ivasi staf untuk
mengembangkan diri dan
meningkatkan kinerja mereka.
untuk membantu MSDM
memberikan kontribusi yang signifikan terhadap tujuan-tujuan organisasi;
4. untuk menciptakan nilai (value) sehingga organisasi bertanggung jawab secara sosial, etikal, dan kompetitif;
5. untuk mendapatkan umpan balik (feedback) dari para karyawan dan manajer operasi dalam hal yang berkaitan dengan efekt ivitas MSDM;
Selain memiliki tujuan diatas Audit SDM juga berfungsi untuk:
menelaah kembali kinerja yang lalu dengan melihat apa yang telah
dicapai dengan cara
membandingkan prestasi aktual dengan prestasi yang diharapkan. Untuk menjustifikasi kegunaan dan
nilainya bagi organisasi,
Departemen SDM atau Bagian/ Biro Kepegawaian senantiasa perlu melakukan evaluasi secara periodik keefektifan dan efisiensi setiap strategi, kebijakan, program, dan praktek MSDM.
Secara lebih rinci, audit SDM memberikan umpan balik (feed back) konstruktif dan kesempatan untuk:
Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM rekruitmen dan seleksi, kompensasi, pelatihan, penilaian kinerja, dsb;
Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada tupoksi (tugas pokok dan fungsi) organisasi;
Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan kontinyu;
Mengidentifikasi berbagai masalah strategik dan administrat if implementasi fungsi SDM; Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM;
Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan dan regulasi pemerintah;
Meningkatkan keterlibatan fungsi
lini dalam implementasi fungsi SDM Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan SDM;
Memperbaiki kualitas staf SDM; Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu pent ing; dan mempromosikan perubahan dan kreativitas
Penilai
Persoalan terbesar berkaitan dengan Audit SDM adalah siapa yang menilai kinerja, apa jenis pengukuran yang digunakan, serta kapan pengukuran dan evaluasi kinerja dilaksanakan. Idealnya, kesepakatan mengenai pengukuran kinerja diperoleh pada awal siklus Audit SDM, pada saat pihak penilai dan pihak yang dinilai bertemu untuk mendefinisikan kinerja yang diharapkan. Pada umumnya prosedur penilaian prestasi kinerja dilakukan oleh atasan langsung terhadap pegawai yang dinilai. Walaupun penilaian merupakan tanggung jawab atasan langsung atau penyelia, beberapa pihak lain dapat saja dan kadang-kadang perlu diser takan untuk penilaian. Pihak lain ini dapat meliputi bawahan, mitra kerja, rekan sejawat pegawai yang dinilai, dan klien atau pelanggan.
Apa yang dinilai
Satu hal yang sulit dijawab berkaitan dengan Audit SDM adalah bila kita dihadapkan pada pertanyaan: Apa yang dinilai? Hal ini terjadi terutama pada jenis pekerjaan yang tidak rutin dan hasil pekerjaannya sulit
diidentifikasi. Pada dasarnya ada dua aspek yang dapat dinilai yaitu keluaran dan proses atau perilaku. Hal ini tergantung pada jenis pekerjaan dan fokus penilaian yang dilakukan. Pada pekerjaan yang sifatnya berulang dan keluarannya mudah diidentifikasi, penilaian menekankan pada keluaran. Sedangkan pada pekerjaan yang hasilnya sulit diidentifikasi, fokus penilaian ditujukan pada proses. Baik penilaian keluaran maupun proses dapat digunakan untuk penilaian prestasi kerja tergantung pada tujuan penilaian tersebut dilakukan. Bila tujuan penilaian adalah untuk meningkatkan upah atau memberikan bonus atau meningkatkan kegiatan manajemen pegawai lainnya, fokus penilaian adalah pada keluaran. Sedangkan bila penilaian diutamakan untuk pengembangan pegawai, maka penilaian seyogyanya menekankan terutama pada proses pegawai melaksanakan pekerjaan.
Secara tradisional, orang bekerja berdasarkan uraian tugas yang memuat tugas-tugas dan tanggung jawab kerja. Namun, standar-standar kinerja harus menekankan pada hasil kerja, dan bukan pada tugas kerja. Tugas harus dipandang dari segi sesuatu yang dicapainya. Kegiatan-kegiatan hanya merupakan langkah-langkah antara yang menuju hasil yang dikehendaki. Penyusunan standar kinerja bersumber pada uraian tugas staf dan berfungsi sebagai tujuan yang harus dicapai oleh karyawan, harus realistis, dapat diukur, dan dapat dicapai jabatan tersebut, misalnya, menyelesaikan 95% dari pekerjaan yang ditugaskan menjelang tanggal penyelesaian proyek (Timpe, 1998).
Standar kinerja dibuat untuk setiap individu dengan berpedoman pada uraian jabatan. Setiap karyawan mengusulkan uraian tugasnya secara tertulis kepada pimpinan, dan bila keduanya menyepakati setiap uraian tugas, kemudian dibuatkan pernyataan secara tertulis yang diketahui bersama. Suatu hal yang perlu diperhatikan dalam sistem penilaian ini adalah bahwa tugas yang dilakukan harus dapat diukur.
Pelatihan Pelaksana Lapangan Pekerjaan Gedung dan Konstruksi Bangunan Tahan Gempa yang dilaksanakan pada tanggal 20 Nopember 2006 sampai dengan tanggal 29 Nopember 2006. Pelaksanaan Pelatihan Pelaksana Lapangan dan Konstruksi Bangunan Tahan Gempa tersebut melibatkan pihak pembina jasa konstruksi daerah yaitu Dinas Kimpraswil dan juga pihak LP JKD Propinsi DIY. Adapun Materi pelatihan adalah materi baru hasil revisi DIP 2006, yang baru selesai dibahas di Bali pada tanggal 16 Nopember 2006.
Kegiatan pelatihan yang khusus ditujukan untuk para pelaksana pembangunan di daerah Yogyakarta pasca gempa bumi ini dilanjutkan dengan kegiatan sertifikasi dengan diikuti oleh 25 peserta namun yang benar-benar memenuhi syarat / aktif hanya 21 orang yang terdiri dari para kontraktor, konsultan, LP JKD dan PNS 2 or-ang (Dinas Tarkim dan Balai Yogya). Para peserta diberikan materi Undang-Undang no.18 tahun 1999 tentang Jasa Konstruksi, manajemen umum, manajemen proyek, manajemen lingkungan, dokumen kontrak, sistem kendali mutu, pengenalan bahan bangunan gedung, pengenalan alat, teknik kontruksi, perencanan dan program kerja, konstruksi bangunan tahan gempa dan dilanjutkan dengan kunjungan lapangan serta diskusi kelompok.
Kegiatan pelatihan ini dilanjutkan dengan kegiatan uji kompetensi atau sertifikasi dengan tujuan memberikan efek ganda bagi peserta, yaitu selain mendapatkan ilmu pengetahuan serta sertifikat pelatihan juga bagi yang lulus akan diberikan sertifikat ketrampilan (SKT) sesual dengan UU No.18 tahun 1999.
Kegiatan uji kompetensi dilakukan oleh para assesor yang teridiri dari 6 orang antara lain praktisi dari (PT. Wijaya Karya, Dosen dan juga kontraktor setempat, LPJKD, Balai Yogya dan Pusbin KPK). Satu group assesor terdiri dari 3 orang asesor untuk melakukan asesmen satu or-ang kandidat. Dalam waktu satu hari satu grup assesor Proses wawancara
Pengisian Format CV
Satu Peserta diuji oleh 3 Assesor
Proses Uji Kompetensi (Wawancara)
(tiga orang) hanya mampu melakukan assesment terhadap 5 orang kandidat. Jadi untuk 6 orang assesor selama satu hari mampu menyelesaikan pengujian terhadap 10 orang saja.
Kegiatan uji dimulai dari uji tulis, uji wawancara dan observasi untuk menilai kemampuan peserta uji disetiap unit kompetensi yang harus dimiliki oleh pemangku jabatan kerja (Pelaksana Lapangan Pekerjaan Gedung).
Observasi dilakukan di tempat pelatihan yaitu Hotel Bifa dimana bagian belakang hotel tersebut terkena dampak dari gempa sehingga pengujian observasi dapat dilakukan di tempat tersebut.
Adapun kelulusan peserta uji kompetensi adalah sebagai berikut: para peserta yang mengikuti pelatihan ini sebagian peserta yang berpengalaman serta pendidikan s1 dibidangnya, untuk itu mereka dapat sertifikat kompetensi pada unit-unit yang mereka kuasai. Namun ada beberapa peserta yang belum kompeten dibidang tertentu misalkan pekerjaan lab, pekerjaan volume dan penjadwalan, maka yang bersangkutan dinyatakan belum kompeten dibidang tersebut namun telah kompetensi dibidang yang lain.
Hasil kegiatan ini sangat memuaskan semua pihak. Para peserta puas diuji semacam ini, karena kesungguhan panitia, instruktur dan assesor, para peserta merasakan manfaat secara langsung dari kegiatan ini. Pihak Dinas dan LP JKD merasa puas dan salut atas kerja keras dan kesungguhan panitia, ucapan ini disampaikan baik didepan forum penutupan maupun diluar acara tersebut. Dan pihak LP m mengucapkan terima kasih banyak kepada pimpinan Pusbin- KPK dan juga BPK SDM. Dan pihak LPJKD akan melakukan kerjasama operasional dengan Pusbin KPK yaitu Balai Yogya.
Observasi Lapangan terhadap gedung Rusak
Klarifikasi Peserta tentang Kompetensi
umber Daya manusia merupakan asset yang
pent ing dalam
pencapaian tujuan suatu organisasi. Sehingga akhir-akhir ini perhatian terhadap pentingnya sumber daya manusia semakin nampak, yang ditunjukkan dari pentingnya pengakuan dan penghargaan terhadap harkat dan martabat manusia. Dengan perubahan yang terjadi semakin disadari bahwa manusia merupakan unsur terpenting dalam proses administrasi dan manajemen dalam organisasi manapun. Agar tujuan organisasi tercapai secara maksimal perlu dilakukan penyelenggaraan manjemen sumber daya manusia yang sebaik mungkin dan yang dimulai dari perekrutan sampai dengan pensiun.
Sebagai oleh-oleh dari keikutsertaan dalam Seminar on Governmental Hu-man Resources Management di Jepang, maka dapat dibandingkan sys-tem pengelolaan sumber daya manusia walaupun perbedaan ini banyak pula dipengaruhi oleh berbagai macam faktor, misalnya jumlah penduduk, pendapatan percapita, budaya dan sebagainya.
The National Personnel Authority (The NPA), merupakan organisasi yang sifatnya netral, khusus, mempunyai kewenangan terhadap manajemen personalia (manajemen sumber daya manusia) bagi pegawai negeri Jepang dan ber tanggungjawab kepada Kabinet. The NPA menjamin
masyarakat Jepang terhadap
pelayanan administrasi negara yang demokratis dan efisien, melindungi kesejahteraan dan kepent ingan pegawai dalam batasan-batasan tertentu terhadap hak-haknya serta
Sekilas Tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia Di Jepang
(Pengenalan)
berusaha keras memenuhi misinya untuk melaksanakan administrasi personalia yang adil dan melindungi kepent ingan pegawai negeri. Sedangkan fungsinya adalah sebagai berikut :
Menetapkan peraturan yang berhubungan dengan penempatan, promosi dan pension.
Merencanakan dan melaksanakan ujian untuk seleksi penerimaan pegawai
Merekomendasikan peningkatan kondisi kerja termasuk penggajian dan jam kerja
Menentukan ukuran-ukuran kondisi kerja yang nyata (konkrit)
Merencanakan dan melaksanakan (secara bersama) pelatihan serta kursus-kursus untuk pegawai dari setiap instansi
Sistem manajemen yang
berhubungan dengan penjaminan status pegawai, disiplin, hukuman dsb.
Meninjau ulang penempatan kembali pegawai negeri pada profit-making enterprises
Mengembangkan berbagai langkah untuk penegakan sistem manajmen kepegawaian yang fleksibel dan
terbuka guna memenuhi
kebutuhan-kebutuhan saat itu
Pengembangan-pengembangan Yang Dilakukan The NPA :
Memperbaiki struktur penggajian Penyusunan undang-undang sistem penggantian/ pembayaran kembali biaya belajar ke luar negeri Perpindahan pegawai antara Sektor Pemerintah dan Sektor Swasta
Jaringan Kebijaan tentang personalia antara China-Jepang dan Korea
Langkah-Iangkah peningkatan Electronic Government
Recruitment
Dalam penerimaan pegawai baru bagi instansi pemerintah, seleksi/ ujian dilaksanakan oleh The NPA. Seleksi ini dibagi dalam tiga bentuk (level) yaitu: Level I dan II diperuntukkan bagi peserta seleksi yang lulus dari tingkat Perguruan Tinggi, sedangkan Level III diperuntukkan bagi peserta seleksi yang lulus dari t ingkat Sekolah Lanjutan Tingkat Atas. Penentuan kelulusan dilakukan oleh the NPA, namun penentuan pengsangkatan pegawai diserahkan kepada Instansi yang bersangkutan sesuai kebutuhan masing-masing yang dipilih dari daftar kelulusan yang dibuat oleh the NPA. Bagi jabatan/ pekerjaan tertentu yang memerlukan persyaratan pengetahuan khusus (spesialisasi), misalnya dokter, pelaut, dan sebagainya dilakukan proses screening oleh masing Instansi. Disamping itu Pemerintah Jepang juga
mempunyai Kebijakan untuk
memberikan kesempatan yang lebih besar kepada kaum perempuan dalam penerimaan pegawai.
Pelaksanaan seleksi secara terpusat ini dimaksudkan untuk menjamin adanya persamaan perlakuan, keterbukaan dan kompet isi yang sehat ser ta evaluasinya didasarkan atas kecakapan
Pendidikan D an Pelatihan (Training)
Pelatihan manajemen/ administrasi bagi pegawai negeri dilaksanakan oleh The National Institute of Public Ad-ministration (The NIPA) yang secara organisatoris ber tanggungjawab kepada The NPA.
Pelatihan antar instansi secara umum bersifat tidak wajib, tetapi sasarannya diutamakan untuk calon pegawai negeri. Untuk menanggapi perubahan-perubahan di sekitar masalah pegawai
negeri, maka pelaksanaan
administrasinya dibuat lebih fleksibel dan The NPA telah meningkatkan pelayanan terhadap kursus/ training sebagai berikut:
Mengaji u1ang pelatihan-pelatihan secara luas dan melakukan perubahan-perubahan terhadap kurikulum, jangka waktu pelatihan, jenis pelatihan dsb
Menentukan jumlah peser ta pelatihan dari setiap instansi dan menyeleksi sesuai dengan kebijakan dan perencanaan pelatihan.
Menyiapkan pelat ihan untuk pegawai baru, pejabat tingkat menengah, Kepala seksi, Asisten Direktur dan Direktur, Pegawai perempuan
Memperpanjang jangka waktu
pelat ihan bagi pegawai baru dengan tujuan untuk menciptakan pelatihan yang lebih nyata Menyediakan akomodasi bagi peserta pelatihan
The NIPA juga menerima peserta dari pihak Swasta untuk berbagai jenis pelatihan, dengan peserta pelatihan diutamakan :
Bagi pegawai swasta yang menduduki jabatan asisten direktur, direktur, dan peneliti senior Bagi pegawai asing yang menduduki jabatan kepaJa Seksi, asisten direktur, direktur Bagi pegawai local government yang menduduki jabatan asisten direktur.
Jenis Pelatihan yang disediakan oleh the NIPA :
Pelat ihan adrninistrasi untuk pegawai baru antar instansi Pelatihan adinistrasi/ manajemen untuk Kepala Seksi, Asisten Direktur dan Direktur, Peneliti Se-nior
Tujuannya ialah untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian dibidang manajemen, untuk mengembangkan wawasan sosial dan memupuk rasa kesatuan diantara pegawai negeri.
Selain itu the NPA menyelenggarakan pelat ihan yang secara khusus diperuntukkan bagi kaum perempuan. Fokusnya pada membangun jaringan kerja agar pegawai perempuan mendapat kesempatan yang lebih luas dan besar dalam peningkatan karimya (promosi).
The NPA sendiri dalam hal pelatihan
berperan sebagai : koordinator dan penyedia pelatihan untuk pegawai negeri baik antar instansi maupun dalam instansi sendiri.
Setiap instansi diberi wewenang untuk mengadakan pelat ihan sesuai substansinya dan memiliki unit-unit pelatihan. Unit yang diberi tugas melaksanakan pelatihan dibawah organisasi the NPA ialah :
Training and Development Policy Division
Training and Administration Divi-sion
The National Institute of Public Administration
Regional Bureaus.
Sistem Penggajian
Ada batasan-batasan tertentu terhadap hak -hak pegawai negeri yaitu mereka tidak diijinkan terlibat secara langsung pada proses penentuan kebijakan penggajian di lingkungan kerjanya Rekomendasi System Penentuan gaji yang diusulkan oleh the NPA Dalam menentukan besar gaji pokok pegawai dilakukan melalui beberapa tahap proses yaitu :
Melakukan survai mengenai system penggajian, termasuk bonus yang diterima pegawai swasta, BUMN dan pegawai negeri. Survai dilakukan secara langsung kepada pegawai yang mempunyai persamaan jabatan, pendidikan, penugasan dan usia. Hal ini dilakukankan untuk menekan atau memperkecil perbedaan antara gaji pegawai negeri dan pegawai swasta Menyusun Draft skala penggajian pegawai Negeri berdasarkan hasil survai Draft System Penggajian diajukan kepada Kabinet dan Badan Legislatif
Penentuan system penggajian bagi pegawai negeri yang setara dengan gaji dasar pegawai swasta
didasarkan atas :
Kondisi sosial-ekonomi,
Tugas dan tanggungjawab dari masing-masing jabatan
Kinerja, ketrampilan dan
kemampuan pegawai
Pengelompokkanjenis tugas ( misalnya : tenaga pendidik, medis, sosial, peneliti dll)
Jam Kerja
Set iap pegawai negeri dijamin pemerintah dengan lingkungan kerja yang menyenangkan dan memadai, jam kerja yang layak dengan mempertimbangkan kesehatan dan kesejahteraan.
Cuti diberikan dalam bentuk cuti tahunan dan cut i melahirkan. Langkah-Iangkah yang diambil untuk menyeimbangkan antara kehidupan berkeluarga dan bekerja :
1. Jam kerja yaitu 40 jam perminggu : Pengaturan system jam kerja yaitu memulai dan mengakhiri waktu kerja
Tidak diperkenankan lembur lebih dari 24 jam setiap bula dan 150 jam setiap tahun Tidak diperkenankan bekerja antara pukul 22.00 sampai dengan pukul 05.00 esok harinya
2. Menyesuaikan waktu kerja (bagi pegawai yang mempunyai bayi/ balita):
Cut i paruh waktu :
dimungkinkan untuk
meninggalkan jam kerja maksimum dua jam sehari, diberikan kepada pegawai yang mempunyai balita sampai dengan bayi/ anak tersebut berusia tiga tahun.
Cuti perawatan : dimungkinkan untuk meninggalkan jam kerja selama empat jam atau satu hari bergantung kepada kondisi perawatan. Hal ini diberikan dalam jangka maksimum enam bulan
3. Cuti untuk merawat bayi : diberikan sampai dengan bayi berusia tiga tahun yang dapat dibagi menjadi dua periode jika kedua orang tuanya merawat anak
4. Tidak hadir (absen) untuk merawat bayi :
Cut i untuk isteri yang melahirkan : sampai dengan dua hari untuk menjaga isteri yang melahirkan
Cuti bagi pegawai pria yang merawat bayi : sampai dengan lima hari setelah isteri melahirkan
Hal ini diberlakukan bagi pegawai negeri di Jepang untuk menjaga kesehatan bayi, karena saat ini dirasakan adanya degenerasi.
Promosi
Seorang pegawai yang akan diangkat untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi diseleksi berdasarkan atas prestasi kerja dan kompetensi pegawai yang bersangkutan. Hal ini ditunjukkan melalui penguasaan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan dan pengalaman kerja dan kinerja Untuk penilaian Kinerja (DP-3 Ind.) tidak diberikan secara ter tulis, hanya berdasarkan pengamatan. Dalam segala hal termasuk promosi atau pengembangan karier terdapat persamaan hak atau perlakuan yang sama antara pegawai pria dan wanita. Sebagaimana disebutkan di atas, bahwa pemerintah Jepang melakukan pelatihan-pelatihan khusus yang disediakan bagi pegawai wanita
Disamping itu pengisian jabatan yang lowong dapat dilakukan dari internal institusi, eksternal institusi (antar institusi) dan bahkan dari instansi swasta, demikian sebaliknya. System pertukaran pegawai lihat tabel.
Pada umumnya yang diseleksi dari pihak swasta adalah jabatan-jabatan profesional ahli hukum, akuntan publik, keuangan, energi atom, komunikasi-informasi, arsitek dan tehnik sipil, peneliti
Pensiun Dan M empekerjakan Kembali Pensiunan
Usia pensiun untuk seluruh pegawai
ditetapkan 60 tahun tanpa
memandang jabatan. Namun demikian ada kebijaksanaan pemerintah yang mempekerjakan kembali seseorang yang berpengalaman serta karena kemampuan dan keahliannya dengan
pemberian provisi. Mereka
dipekerjakan kembali selama satu tahun dan dapat diperbaharui kembali. Perpanjangan ini dapat dilakukan sampai dengan maksimum usia 65 tahun. Jam kerja yang diikuti dapat sebagai pegawai penuh waktu (40 jam per minggu) atau pegawai paruh waktu (16 -32 jam perminggu) dan diberikan standard gaji setingkat dengan Unit Chief atau Asisten Direktur .
Penulis : Kepala Bagian Kepegawaian dan Ortala, BPKSDM, DEP.PU
3 sampai dengan maksimum 5 tahun
Selama menjadi pegawai swasta statusnya tetap sebagai
pegawai negeri Dibayar oleh perusahaan swasta Jangka
Waktu
Status
Penggajian
3 sampai dengan maksimum 5 tahun
Pegawai negeri
Dibayar oleh pemerintah
Dalam trick bidding umumnya kontraktor menggunakan berbagai cara, cara yang klasik adalah harga satuan pekerjaan diturunkan sehingga penawarannyapun menjadi rendah, lalu ada lagi, cara yang nakal dan tidak masuk diakal adalah penawaran harga satuan pekerjaan dikosongkan sehingga harga penawarannya menjadi
rendah dan berkemungkinan
dimenangkan, cara lain yang akhir2 ini digunakan dan sedikit sopan adalah, apapun posisinya maka diajukan
sanggah banding .
Untuk itu penulis mengajak pembaca untuk mencermati 4 pasal yang ada dalam Undang Undang Larangan praktek monopoly dan persaingan tidak sehat antara lain :
Pasal 20
Pelaku usaha dilarang
melakukan pemasokan barang dan atau jasa dengan cara melakukan jual rugi atau menetapkan harga yang sangat rendah dengan maksud untuk
menyingkirkan atau
memat ikan usaha
persaingannya di pasar bersangkutan sehingga dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat.
Pasal 21
Pelaku usaha dilarang
melakukan kecurangan dalam menetapkan biaya produksi dan biaya lainnya yang menjadi bagian dari komponen harga barang dan atau jasa yang
dapat mengakibatkan
terjadinya persaingan usaha tidak sehat.
Pasal 22
Pelaku usaha dilarang
bersekongkol dengan pihak lain untuk mengatur dan atau menentukan pemenang tender
sehingga dapat mengakibatkan terjadinya persaingan usaha tidak sehat.
Pasal 26
Seseorang yang menduduki jabatan sebagai direksi atau
komisaris dari suatu
perusahaan pada waktu yang
bersama an dilarang
merangkap menjadi direksi atau komisaris pada perusahaan lain, apabila perusahaan2 tersebut
Berada dalam pasar bersangkutan yang sama atau
Memiliki keterkaitan yang erat dalam bidang dan atau jenis usaha atau
Secara bersama dapat menguasai pangsa pasar barang dan atau jasa ter tentu yang dapat mengakibatkan terjadi nya praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat
Bagaimana implementasinya?
Pasal 20 menjelaskan jual rugi yakni untuk memberikan gambaran maka diambil Contoh harga satuan material dari pabrikan misalnya membeli semen Rp 39.000/zak tapi dalam penawaran Rp 21.000/ zak sehingga kalau dihitung-hitung pengusaha akan rugi Rp 18.000/ zak dikalikan jumlah zak untuk seluruh pembangunan tersebut
Kita lihat analisa pembuatan beton K 175 pada tahun 2006, yang pada umumnya kurang lebih menggunakan komposisi sbb :
6 pekerja 45.000 = 270.000 0,3 mandor 60.000 = 18.000 1 Tukang batu 50.000 = 50.000 0,10 kepala tukang 60.000 = 6.000 6,80 zak semen 39.000 = 265200 ***** 0,54 m3 pasir beton 80.000 = 43200 0,82 m3 kerikil/ split 95.000 = 77900 Jumlah = 730300
Larangan Praktek Monopoly Persaingan Tidak Sehat
Pada Penawaran Pekerjaan Konstruksi
(Pemborongan )
ejak Keppres 18 tahun 2000 dan Keppres 80 tahun 2003 kalau kita cermati dengan teliti
tentang Keppres
Pengadaan barang dan jasa tersebut maka kita akan menemui bahwa penawaran yang dapat diusulkan sebagai pemenang pelelangan adalah penawaran yang responsif, apa sih responsif itu?, demikian pula bila kita mengenal Keppres Pengadaan yang lalu-lalu maka kita akan temui penawaran yang dapat dipertanggung jawabkan juga ada penawaran yang
menguntungkan Negara dan
sebagainya.
Nah dari susunan kata-kata tersebut seringkali panitia lelang terjebak dengan trick bidding dari Kontraktor, seperti harga penawaran semen yang tidak rasional setelah diklarifikasi umumnya jawabannya sama punya sisa stock semen di gudang dan dari pada tidak digunakan saya mau sumbangkan ke negara atau sudah beli semen dan ditaruh di gudang ...
Apa betul ...kalau semen sudah lebih dari 6 bulan apa tidak sudah jadi batu, tapi itulah kenyataan panitia lelang sering terjebak, apalagi istilah menguntungkan bagi negara ...siapa sih yang t idak mau....menunjuk perusahaan yang menguntungkan negara ...namun yang terjadi adalah banyak kita lihat, untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut diperlukan sumber daya yang luar biasa, Proyek atau sekarang Satuan kerja/ Satker atau pengawas pekerjaan yang terlibat bahkan sering dibuat pusing bahkan stress karena pekerjaannya lambat dan seolah-olah memang sengaja diperlambat, dan lain sebagainya.
Hal yang sama terjadi pada besi beton yang umumnya dinyatakan sisa proyek dan sdh tersedia namun demikian setelah diklarifikasi jawabannya juga sama, apakah sudah tidak karatan itu besi beton ditumpuk di gudang lebih dari 3 bulan
Beton K 175 tanpa tulangan Rp 730.300 /M3
Besarnya pengaruh terhadap harga beton dapat dihitung ...RP 122400:/ 730300 = 16,7 % per m3, sehingga tinggal dikalikan jumlah pembuatan beton K175 pada proyek tersebut.
Kalau dihitung secara keseluruhan memang sangat siqnificant, dan panitia lelang yang terjebak bahwa harga terendah yang dimenangkan maka
akan menuai permasalahan
diproyeknya. Apa bener sih pengusaha punya stock, atau mau menyumbang ke negara, pada zaman sekarang rasa2nya sudah sedikit orang yang menghitung menyumbang kepada negara.
Kesimpulannya, kita harus melihat trick bidding dan bila pekerjaannya besar maka harus memuat dalam dokumen lelangnya atau penjelasan pada saat anwizing, berapa % yang mempengaruhi nilai total dan dapat digugurkan!!!!!. Kalau tidak maka panitia lelang akan menghadapi persoalan2 yang melingkar-lingkar yang pada akhirnya akan merugikan pekerjaan dan mempersulit diri sendiri.
Implementasi pasal 21
Sebuah penawaran dengan harga satuan yang telah ditetapkan ternyata dikosongkan sehingga dianggap tidak ada biayanya namun akibatnya menyebabkan penawarannya terendah dan mengakibatkan juga perusahaan lain pesaingnya yang mengisi penawaran tersebut menjadi kalah. Oleh sebab itu UU no 5 tahun 1999 tersebut juga menuntut untuk tetap yang dimenangkan adalah yang mengisi penawaran tersebut, Perusahaan pertama yang melakukan kecurangan dalam melakukan penawaran ya harus digugurkan. Per tanyaannya, apa berani kita lakukan? ...Oleh sebab itu, hal ini harus sudah diantipasi oleh panitia lelang atau satker, dan mengatasinya dimuat dalam dokumen lelangnya secara tegas dan dijelaskan di anwizing, dan muncul item Hal hal yang menggugurkan penawaran, sifatnya bukan tambahan persyaratan tapi penjelasan penawaran, misalnya ketentuan UU Antimonololy tersebut, Undang Undang Kecil dan lain sebagainya, jika hal ini dibiarkan saja
maka pada saat nya nanti kita akan menuai permasalahan.
Jadi kalau kita cermati ternyata banyak peluang di panitia lelang yang akan terkena dengan ketentuan peraturan perundang undangan tersebut.
Kasus yang banyak terjadi adalah harga satuan pada suatu penawaran material pada lembar X berbeda dengan harga satuan di lembar yang lain padahal pekerjaannya sama misalnya plesteran, menghadapi hal ini maka panitia lelang harus jeli dan bila perlu dilakukan dulu antisipasi akan hal ini, jika ditemui digugurkan atau nilainya diperbaiki, sesungguhnya panitia lelang tidak perlu takut karena semua sudah dinyatakan dalam Pakta Integritas, artinya semua melakukan penawaran dengan tulus dan norma tidak ada rekayasa-2.
Implementasi pasal 22
Mengatur pelelangan agar si A menang maka pasal inilah yang dicurigai banyak dilakukan di Indonesia, contoh di pemilihan langsung (yakni membandingkan 3 penawaran yang masuk) maka sudah jelas bahwa semuanya diatur-atur, tidak ada yang bener2 murni hanya masalahnya bagaimana membuktikan bahwa itu diatur, perlu pernyataan-2 atau pembuktian2. Yang penting disini harganya wajar, jika harganya tidak wajar maka akan menimbulkan kecurigaan, misalnya beli kertas HVS yang A4 jika harganya Rp 40.000 per rim maka orang akan menanyakan karena di Carefour kita bisa beli samapi dengan 50 % nya. Nah hal2 inilah yang harus kita sadari bahwa tidak hanya yang tertulis dalam penawaran tapi juga pengetahuan kita terhadap pasar yang mungkin kita t idak selalu mengikuti kondisi ini sehingga kita harus berprinsip tidak hanya yang tersurat saja tapi kita harus waspada untuk yang tersirat karena akan banyak
menimbulkan permasalahan
dikemudian hari.
Marilah kita renungkan, apa kita telah melanggar UU no 5 tahun 1999??
Penulis : Kepala Bidang Kelembagaan dan Regulasi Usaha, PPUK, BPKSDM, DEP.PU
udah lebih dari setahun terakhir ini penulis ditugasi untuk m e m b a n t u B A P P E N A S melaksanakan Ujian Ahli Pengadaan Nasional. Ujian ini adalah merupakan amanat dari Pasal 52 Ayat (1) Keppres No. 80 Tahun 2003 mengenai ketentuan persyaratan memiliki sertifikat keahliaan pengadaan bagi pengguna barang/ jasa dan panitia/ pejabat pengadaan mulai 1 Januari 2006.
Selama kurun waktu setahun penugasan tersebut, berbagai data dan pengalaman pelaksanaan telah berhasil
dikumpulkan dan beberapa
diantaranya akan dipaparkan, mudah-mudahan bermanfaat bagi sidang pembaca.
Pada periode Agustus 2005 sd Agustus 2006, sebanyak 52 (limapuluh dua) kali penyelenggaraan ujian telah penulis laksanakan dengan berbagai institusi penyelenggara seperti Departemen, Dinas-dinas di Provinsi/ Kabupaten/ Kota, Institusi Diklat, Perguruan Tinggi ataupun Event Organizer dengan lokasi tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Namun penyelenggaraan yang paling sering adalah yang dilaksanakan di lingkungan Departemen Pekerjaan Umum, utamanya dari kegiatan BPKSDM.
Jumlah keseluruhan peserta yang mengikuti ujian adalah sebanyak 7.526 orang dengan peserta lulus sebanyak 884 orang atau 11,75%. Tingkat kelulusan ini kurang lebih sama dengan angka kelulusan secara nasional dari seluruh penyelenggaraan ujian yang telah dilaksanakan oleh BAPPENAS.
Dari sejumlah 884 orang peserta yang lulus, jumlah peserta yang lulus dengan predikat L5 sejumlah 4 orang (0,45%), L4 sebanyak 253 orang (28,62%) dan sisanya L2 untuk 627 orang (70,93%).
Jumlah peserta lulus tertinggi yang pernah dicapai adalah sebesar 66,4%
dan tercatat ada sekali
penyelenggaraan tanpa ada yang lulus alias 0%.
dibanding dengan bulan-bulan berikutnya, puncaknya terjadi pada bulan Juli 2006.
Untuk penyelenggaraan yang dilaksanakan di daerah provinsi/ kabupaten/ kota, dengan peserta campuran dari berbagai instansi, peserta lulus terbanyak biasanya dari dinas-dinas yang telah terbiasa melaksanakan pekerjaan pelelangan, seperti dinas pekerjaan umum atau prasarana wilayah. Pada kasus dimana tidak ada peserta yang lulus,ternyata merupakan penyelenggaraan ujian yang diikuti oleh unit kerja yang jarang melaksanakan pelelangan pekerjaan.
Informasi yang penulis peroleh secara langsung dari peserta ujian, banyak peserta yang tidak mempersiapkan diri dengan baik pada saat uian. Bahkan ada kasus dimana peserta yang telah duduk di bangku ujian, tidak mengerti apa maksudnya pengujian ini. Karena disuruh mengikuti oleh atasan begitu penjelasannya.
Persiapan berupa penjelasan mengenai proses pengadaan, khususnya pengetahuan tentang Keppres 80 dan latihan soal-soal adalah mutlak harus dilakukan untuk mendapatkan tingkat kelulusan yang tinggi.
Agar lebih efektif, seleksi pada saat rekrutmen peserta pelatihan juga sangat diperlukan. Bagi peserta ang telah mempunyai pengalaman dan pengetahuan tentang pengadaan hendaknya tidak dicampur dengan peserta yang sama sekali buta tentang pengadaan.
Sebenarnya upaya untuk memecahkan persoalan rendahnya tingkat kelulusan juga sudah dilakukan oleh BAPPENAS dengan mengeluarkan kebijakan untuk menunda pelaksanaan ujian sebelum mendapat kepastian bahwa persiapan berupa pelatihan telah dilaksanakan oleh penyelenggara.
Rendahnya tingkat kelulusan di akhir-akhir bulan penyelenggaraan, salah
Oleh:
Eddy Sunyoto
satu penyebabnya adalah bahwa peserta yang menguasai pengadaan telah lulus duluan di awal-awal bulan ujian. Sementara sisanya baru mengikuti ujian ataupun ujian ulangan setelah itu. Dengan kata lain, kualitas peserta ujian berikutnya memang lebih rendah dari peserta sebelumnya.
Meskipun tidak banyak, ada juga peserta yang memang berniat untuk t idak lulus guna menghindari penugasan menjadi anggota panitia lelang. Katanya: Honorarium panitia lelang tidak cukup untuk membeli obat pusingnya .
Namun, banyak juga peserta yang ingin dengan cara apapun dapat
memperoleh Ser t ifikat Ahli
Pengadaan. Menghadapi type peserta yang kedua ini, penulis banyak mengalami peristiwa berupa
usaha-usaha yang menyenangkan,
menyebalkan bahkan sampai setengah kriminal yang rasanya tidak layak untuk disampaikan disini.
Yang jelas, penugasan ini merupakan kehormatan bagi penulis dan dengan sekuat tenaga akan diupayakan agar mengikuti norma dan aturan yang telah ditetapkan. Walaupun tidak perlu sampai di bai at segala.
Hal yang cukup sulit adalah justru menghadapi peserta ujian yang sudah kenal baik, teman bahkan sahabat. Pada saat itulah komitmen kita kepada yang namanya sikap anti KKN diuji. Untunglah sampai dengan saat ini masih dapat penulis hadapi.
Emmh enak juga ya ngopi di sini, Ibnu membuka pembicaraan sambil matanya menatap neonsign Starbucks di luar café.
Memangnya kamu belum pernah ke sini? Tanya Dani, Kacian deh lu, sambung Dani sambil meliukan tangannya dari atas ke bawah.
Dan, katanya kamu ditugaskan di LPJK?
Heemh Nu.
Kenapa? emang kamu ngga kepake lagi di PU? Tanya Ibnu lagi seperti
menyelidik. Keduanya memang berkawan akrab sejak kuliah di Sipil ITB sejak 19 tahun yang lalu. Saat ini Ibnu menjadi pengusaha kontraktor yang ternama, sedangkan Dani menjadi pegawai di Departemen PU setelah sebelumnya mendirikan perusahaan kontraktor yang dikelola Ibnu saat ini.
Ah ngga juga, biasalah tour of duty, lagian ini Cuma tugas tambahan, aku tetap di PU kok jawab Dani, namun matanya nanar seperti
menyembunyikan kekecewaan. Maklum, sebelumnya Dani adalah salah seorang pejabat eselon III yang cukup
berpengaruh di Badan Pembinaan Konstruksi dan Sumber Daya Manusia Departemen PU yang baru melakukan rotasi jabatan. Walaupun Dani tetap sebagai Eselon III, namun tugasnya mengharuskan dia menjadi wakil Pemerintah di LPJK.
Kamu masih belum bisa berhenti merokok Nu? Tanya Dani mengalihkan pembicaraan.
Nanti dulu Dan, pertanyaanku belum selesai nih, Ibnu mencoba kembali ke pembicaraan sebelumnya,
proyek-proyek kita nanti bagaimana Dan, kalau kamu lebih banyak di LPJK siapa yang
mengawal proposal Multicon? sambung Ibnu.
Nu, asal tahu saja, aku buka rahasia...., jawab Dani sambil menghirup nafas dalam-dalam, seakan mengumpulkan keberanian untuk berkata, proyek-proyek yang dimenangkan Multicon dalam lima tahun terakhir bukan karena siapa-siapa, tapi karena memang proposal yang diajukan lebih baik dari yang lain. Tenaga ahli dan peralatan yang kamu tawarkan jauh lebih baik, sementara penawaran harga Multicon juga sangat kompetitif, karena itulah perusahaan kamu menang. jelas Dani.
Di tahun-tahun awal, kamu memang pernah saya bantu, tapi itu hanya sekali, swear, Dani menambahkan, kompetisi bagi perusahaan baru memang sangat ketat, tapi dengan pengalaman Multicon menjadi associate dari perusahaan besar seperti Wijaya Karya dan Tripatra, cukup membuat panitia yakin bahwa Muliticon layak menang.
Kalau begitu, kamu tidak pernah mempengaruhi panitia untuk memenangkan Multicon? Tanya Ibnu.
Ya, itu prinsipku Nu. Walaupun dulu kita pernah membangun Multicon dari nol, tapi sebagai pejabat pemerintah, aku tidak mau melanggar kepercayaan yang diberikan pimpinan, dan hakekatnya itu adalah amanah dari Alloh, Jawab Dani agak filosofis. Memang keduanya berteman sejak jaman Orientasi Studi dan sama-sama pula aktif di Salman.
Aku mohon maaf Dan kalau begitu, kupikir Multicon menang karena pengaruh kamu, sampai aku menyangka kamu sama saja dengan yang lain.
Ah ngga usah terlalu naif gitu, aku juga ngga mikirin kok, Dani mencoba menenangkan sahabatnya yang merasa bersalah karena menyangka dirinya sama seperti pejabat yang lain.
Nu, pernah dengar Kiai Bashir di dekat rumah kamu? tanya Dani, Katanya beliau selain menguasai ilmu-ilmu pesantren, beliau juga punya ilmu
sedurunge winarah .
Ya aku tahu, pesantren beliau kan dekat dengan kompleks perumahanku, hanya beda kecamatan, tapi ngga terlalu jauh, paling 5 kilometer. Tadi apa kamu bilang, ilmu ...
Sedurunge winarah, itu ilmu yang mampu mengetahui apa yang akan terjadi pada masa yang akan datang, jelas Dani, kamu ini gimana, masa orang Jawa ngga ngerti heheh... lanjut Dani dengan nada agak mengejek. Walaupun Dani orang Bandung, namun karena interaksinya dengan teman-teman kuliahnya yang mayoritas dari Yogya, Semarang dan Surabaya, membuat dia banyak mengenal budaya dan istilah Jawa.
Lha wong kamu ngomongnya aneh, intonasinya bukan begitu tapi gini
sedhurunge winarah .... balas Ibnu dengan logat Jawanya yang kental.
Hahaha... keduanya tertawa tergelak-gelak.
Mumpung masih sore, yu kita ke Cileungsi. Ajak Dani
Ayo, tapi mampir ke rumahku dulu ya, nanti tabilang supaya istriku masak rawon kesukaannmu, ujar Dani dengan logat Jawanya yang tetap kental.
Siiiip lah...
Terus kamu mau apa ke Kiai Bashir itu? tanya Ibnu.
Silaturahim saja, tapi aku mau nanya dia juga.
Nanya apa?
Kalau memang beliau punya ilmu sedhurunge wianarah itu..., jawab Dani dengan mencoba mengentalkan logat Jawanya, kita coba beliau dengan ini... sambung Dani sambil mengeluarkan sesuatu dalam kantung plastik hitam di saku bajunya.
Ya ampun, kamu memang sudah niat Dan, lalu apa pertanyaannya? Ibnu bertanya dengan penuh rasa ingin tahu.
Ngga la yaw, nanti aja kalo sudah nyampe baru aku tanya sama Kiai Bashirnya.
Waah kalau begitu ga jadi lah ke Cileungsinya.
Eit jangan begitu dong, ok aku beritahu ya... jawab Dani sambil terus berbicara menjelaskan pertanyaan yang akan disampaikan kepada Kiai Bashir.
Perjalanan dari bilangan Sudirman terhitung lancar, padahal jam 4 sore biasanya waktu yang sangat padat kendaraan di jalan. Hanya 30 menit waktu yang diperlukan oleh Ibnu untuk sampai ke rumahnya di Komplek Kota Wisata Cibubur. Mereka baru ingat perjalanan lancar karena hari itu adalah hari Sabtu.
Setelah berpesan pada istrinya agar memasak rawon, Ibnu dan Dani meluncur ke arah Cileungsi menuju pesantren Darul Hikmah yang dipimpin oleh KH. Bashir Attasiky. Nama terakhirnya diperoleh karena beliau lahir dan selama belasan tahun menimba ilmu dari beberapa pesantren di Tasikmalaya.
Sesampainya di pelataran pesantren, Ibnu memarkir mobilnya dan segera masuk. Rupanya Ibnu sudah sangat akrab dengan lingkungan pesantren Darul Hikmah. Ternyata Ibnu memang donatur tetap di pesantren tersebut. Setelah bertanya pada salah seorang santri, Ibnu diiringi Dani kemudian masuk ke dalam rumah yang paling besar di komplek tersebut.
Baru saja mereka membuka sepatu, tiba-tiba pintu rumah terbuka. Rupanya Kiai Bashir sudah melihat mereka akan masuk.
Silahkan masuk nak, pakai saja sepatunya, Kiai Bashir mempersilahkan mereka masuk dengan penuh
keramahan, apa yang bisa Bapak bantu nak?
Pak Kiai, saya tidak akan lama, kebetulan ini Dani sahabat saya ingin bersilaturahim dan ada keperluan dengan Pak Kiai.
Oooh terima kasih, beginilah pesantren Bapak perlu sentuhan dari anak-anak muda seperti kalian, supaya ada keterpaduan antara tradisi dan
modernitas, Kiai Bashir menimpali pernyataan Ibnu, ada keperluan apa nak Dani? sambung Kiai.
Anu Pak Kiai... jawab Dani agak tergagap, langsung saja ya Pak Kiai, saya ada pertanyaan.
Silahkan.
Kemudian Dani mengeluarkan kantung plastik hitam dari saku bajunya, setelah itu dia seperti mencari-cari sesuatu di dalam kantung plastik tersebut. Setelah diperoleh kemudian tanggannya dikeluarkan dengan terkepal.
Pak Kiai, di tangan saya ini ada seekor belalang. Saya banyak mendengar kabar bahwa Pak Kiai punya ilmu hikmah dan mampu menerawang ke masa depan. Saya ingin tahu apakah menurut Pak Kiai belalang yang ada dalam genggaman saya ini hidup atau mati? tanya Dani penuh antusias.
Sebelumnya Dani sudah menyiapkan skenario seperti yang diutarakannya kepada Ibnu di Strabucks sebelum berangkat, kalau Kiai Bashir
mengatakan belalang itu mati, maka dia akan membuka tangannya dan menunjukkan bahwa belalang itu masih hidup. Namun kalau Kiai Bashir mengatakan bahwa belalang itu hidup, maka dia akan memencet belalang itu sampai mati. Sehingga apapun jawaban Kiai Bashir, semuanya pasti salah. Memikirkan hal itu Dani tersenyum lebar dan dia akan mengatakan kepada teman-temannya bahwa Kiai Bashir tidaklah memiliki hikmah seperti yang dikatakan orang-orang.
Dengan tatapan penuh wibawa Kiai Bashir memperhatikan dengan seksama kepalan tangan Dani seakan-akan menembus sampai ke dalam dimana belalang berada. Setelah itu kemudian beliau mengangkat mukanya dan memperhatikan Ibnu dan Dani. Sebelum berbicara tampak Kiai Bashir menghela nafas panjang.
Nak,..., Kiai Bashir memulai pembicaraannya, sebelum Bapak menjawab pertanyaan kalian, Bapak ingin menyampaikan sesuatu. Sebagai insinyur sipil, apalagi alumni ITB, Bapak tahu kalian tidak akan percaya dengan hal-hal yang berbau ghaib. Jauh hari sebelum sekarang ini, nak Ibnu pernah berceritera mengenai pertemanan kalian dan kerjasama kalian dalam
menyelenggarakan proyek-proyek PU. Nak Ibnu ragu kalau-kalau proyek yang
dikelolanya tersebut menyerempet masalah dan berpotensi KKN, karena itu beliau sering konsultasi dengan Bapak. Beberapa minggu yang lalu nak Ibnu juga menelpon Bapak bahwa nak Dani sekarang mendapat tugas tambahan sebagai wakil Pemerintah di LPJK. Emmh, setahu Bapak LPJK itu adalah Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi kan? pengetahuan Bapak tentang hal itu memang terbatas, namun salah satu pimpinan LPJK juga adalah donatur pesantren ini, sehingga dari beliau Bapak sedikit tahu tentang LPJK ini. Lanjut Kiai Bashir sambil terus menatap tajam Dani. Ditatap seperti itu Dani agak kikuk juga. Kiai Bashir meneruskan pembicaraannya.
Pekerjaan kalian sebagai wakil Pemerintah di LPJK atau sebagai kontraktor adalah pekerjaan yang sangat mulia. Kalian dapat membuat kebijakan dan melaksanakan kebijakan tersebut dengan konsisten namun bisa juga sebaliknya, kalian membuat kebijakan yang menguntungkan salah satu pihak dan mematikan pihak yang lain. Seperti belalang yang ada dalam genggamanmu nak, hidup matinya, maju mundurnya jasa konstruksi ada di tangan kalian. Kalian menghidupkan dan
memberdayakan industri jasa konstruksi maka dunia konstruksi akan hidup dan berkembang, sebaliknya kalian mematikan industri jasa konstruksi, maka dunia konstruksi juga akan mati, persis seperti belalang yang nak Dani pegang saat ini... Apakah penjelasan Bapak dapat kalian pahami? Kalau sudah kalian mengerti, hidupkan dan bangun jasa konstruksi dengan hati yang tulus dan penuh kesabaran.
Baik Pak Kiai, terima kasih atas jawaban dan hikmahnya yang telah disampaikan, ini semakin memperteguh saya untuk berkiprah secara total dalam membangun jasa konstruksi. jawab Dani sambil manggut-manggut.
Setelah minum teh dan makan beberapa kue yang dihidangkan istri Pak Kiai mereka pamitan pulang. Waktu hampir maghrib ketika mereka meninggalkan pesantren. Sepanjang perjalanan semuanya terdiam takjub.
Subhanalloh, luar biasa hikmah yang dimiliki oleh Kiai Bashir. gumam Dani dan Ibnu dalam hati masing-masing. Kabin mobil yang melaju menuju rumah Ibnu tetap sunyi. [kaimana 100806]
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
