Makalah Manajemen Industri
Problem Solving pada Industri Katering dengan Metode Analisis PDCA dan SWOT
Dosen Pengampu: Prof. Dr. Ir. Chandrawati Cahyani, M.S
Disusun Oleh:
Itqon Harokah Harahap 125061107111012
TEKNIK KIMIA FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG 2016
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas segala limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga dapat terselesaikannya tugas makalah pengganti UAS matakuliah Manajemen Industri. Tidak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada Prof. Dr. Ir. Chandrawati Cahyani, M.S. selaku dosen pengampu matakuliah Manajemen Industri.
Makalah ini berisikan pembahasan mengenai isu yang ada pada sebuah industri, tepatnya industri kareting. Isu yang menjadi masalah tersebut akan dianalisa dan didapatkan solusi menggunakan analisa PDCA (Plan – Do – Check – Act) dan SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threats). Penyusun berharap semoga penulisan makalah ini dapat bermanfaat dalam menambah pengetahuan bagi para pembaca. Penyusun juga menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih terdapat kekurangan- kekurangan, oleh karenanya saya mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca sehingga dapat memberikan kesempurnaan pada makalah ini.
Malang, 06 Januari 2016
Penyusun
BAB I
ISU STRATEGIS INDUSTRI
Industri jasa makanan (katering industri) meliputi tempat-tempat, institusi dan perusahaan yang menyediakan makanan. Industri ini termasuk restoran, sekolah dan kafetaria rumah sakit, operasi katering, dan bentuk lainnya. Catering adalah segmen multifaset pelayanan makanan industri. Ada banyak jenis usaha katering dalam segmen katering.
Industri jasa makanan dibagi menjadi tiga klasifikasi umum: segmen komersial, segmen nonkomersial, dan segmen militer. Manajemen katering mungkin didefinisikan sebagai tugas perencanaan, pengorganisasian, pengendalian dan mengeksekusi. Setiap kegiatan mempengaruhi persiapan dan pengiriman makanan, minuman, dan layanan terkait di kompetitif tersebut, namun menguntungkan harga. Kegiatan ini bekerja sama demi memenuhi dan melampaui persepsi pelanggan nilai untuk uang.
Manajemen katering dijalankan dalam banyak cara yang beragam dalam masing-masing dari empat segmen. Pertama, segmen komersial, tradisional dianggap operasi yang banyak menghasilkan keuntungan, termasuk katering mandiri, restoran katering, dan rumahan katering. Selain itu, hotel / motel dan operasi katering klub swasta juga ditemukan dalam kategori ini.
Gambar 1.1 Logo Katering Bumbu Rempah
Katering Bumbu Rempah merupakan sebuah lembaga jasa boga yang terus berusaha memberikan pelayanan yang utuh dan memuaskan bagi mitra penggunanya. Berdiri tahun 2006 usaha katering ini merintis kiprahnya di dunia
tata boga dengan menanangani kegiatan training dan seminar di kalangan mahasiswa, dosen dan karyawan.
Tahun 2010 hingga 2014 Katering Bumbu Rempah semakin mengokohkan perannya dalam menyediakan kebutuhan jasa boga sejumlah karyawan, baik berupa lunch box, prasmanan, snack box, aneka kue bingkisan lebaran, lasagna, rendang bumbu rempah untuk biro haji dan lainnya. Sejumlah mitra yang sering menggunakan jasa Katering Bumbu Rempah antara lain: Bank Indonesia, Departemen Budaya Pariwisata, PT Kiroyan Partner, PT Credit Suisse, PT Pertamina EP, PT Fatta Angkasa Nusantara, TNI AL Cilandak Jakarta, Korem 510 Cikarang, serta keluarga-keluarga besar anggota DPR dan pejabat tinggi negara lainnya. Tahun 2015 hingga kini Katering Bumbu Rempah mulai merambah dunia katering wedding dan diklat, menambah jumlah chef dan waiter, meningkatkan kualitas/grade dapur katering sesuai arahan Dinas Kesehatan, mengikutsertakan karyawan dalam pelatihan sanitasi dan terus belajar dan bersungguh sungguh menjadi katering yang profesional dalam menghidangkan yang terbaik.
Namun ada kendala yang dialami Katering Bumbu Rempah, yaitu keterlambatan pembayaran oleh konsumen. Konsumen yang umumnya merupakan perusahaan besar terkadang baru melunasi 3 bulan setelah transaksi dengan alasan birokrasi perusahaan yang rumit. Keterlambatan pembayaran tersebut menimbulkan masalah berupa kurangnya pendapatan industri katering sehingga terdapat kesulitan untuk memutar kembali pendapatan menjadi modal.
Gambar 1.2 Hidangan Ayam Bakar Khas Bumbu Rempah
BAB II
TEORI PDCA DAN SWOT
2.1 Teori PDCA
PDCA, singkatan bahasa Inggris dari "Plan, Do, Check, Act" (Indonesia:
Rencanakan, Kerjakan, Cek, Tindak lanjuti), adalah suatu proses pemecahan masalah empat langkah iteratif yang umum digunakan dalam pengendalian kualitas. Metode ini dipopulerkan oleh W. Edwards Deming, yang sering dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas modern sehingga sering juga disebut dengan siklus Deming. Deming sendiri selalu merujuk metode ini sebagai siklus Shewhart, dari nama Walter A. Shewhart, yang sering dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas statistis. Belakangan, Deming memodifikasi PDCA menjadi PDSA ("Plan, Do, Study, Act") untuk lebih menggambarkan rekomendasinya.
Gambar 2.1 Siklus PDCA
Siklus PDCA menghasilkan proses problem solving yang bermanfaat dan terkontrol. Hal ini terutama efektif untuk:
• Membantu menerapkan pendekatan Continuous Improvement, ketika siklus diulang lagi dan lagi sebagai daerah baru untuk perbaikan dicari dan diselesaikan.
• Mengidentifikasi solusi baru dan mengembangkan suatu proses yang dapat diulangi secara berkala. Dalam situasi ini, kita akan mendapatkan
keuntungan dari perbaikan tambahan dibangun untuk proses berkali-kali selama setelah diimplementasikan.
• Menjelajahi berbagai solusi baru yang mungkin untuk masalah, dan mencoba mereka keluar dan meningkatkan mereka dengan cara yang terkontrol sebelum memilih satu untuk implementasi penuh.
• Menghindari pemborosan besar-besaran sumber daya yang datang dengan implementasi skala penuh dari solusi biasa-biasa saja atau miskin.
• Jelas, penggunaan pendekatan Siklus PDCA lebih lambat dan lebih terukur dan dapat langsung diimplementasikan. Dalam situasi darurat benar, ini berarti bahwa hal itu mungkin tidak tepat.
PLAN
Menetapkan tujuan dan proses yang penting untuk memebrikan hasil yang sesuai dengan output yang diharapkan (target atau sasaran).
Dengan membangun harapan keluaran, kelengkapan dan keakuratan spek juga merupakan bagian dari perbaikan yang ditargetkan. Bila mungkin mulai dalam skala kecil untuk menguji kemungkinan efek.
DO
Melaksanakan rencana tersebut, melaksanakan proses, membuat produk. Mengumpulkan data untuk charting dan analisis di CHECK dan ACT langkah-langkah berikut. Fase ini melibatkan beberapa kegiatan:
• Menghasilkan solusi yang mungkin.
• Pilih yang terbaik dari solusi ini, mungkin menggunakan teknik seperti Analisis Dampak Tambahkan ke Rencana Pembelajaran Pribadi saya untuk meneliti mereka.
• Melaksanakan proyek percontohan secara skala kecil, dengan sebuah kelompok kecil, atau di daerah geografis yang terbatas, atau menggunakan beberapa desain percobaan lain yang sesuai dengan sifat masalah Anda, produk atau inisiatif.
CHECK
Mempelajari hasil aktual (diukur dan dikumpulkan dalam DO di atas) dan membandingkan terhadap hasil yang diharapkan (target atau tujuan dari PLAN) untuk memastikan perbedaan. Carilah penyimpangan dalam pelaksanaan dari rencana dan juga mencari kesesuaian dan
kelengkapan rencana untuk memungkinkan eksekusi, yaitu DO. Charting data dapat membuat ini lebih mudah untuk melihat tren selama beberapa siklus PDCA dan untuk mengkonversi data yang dikumpulkan menjadi informasi. Informasi adalah apa yang kita butuhkan untuk selanjutnya langkah ACT.
ACT
Jika CHECK menunjukkan bahwa PLAN yang dilaksanakan di DO merupakan perbaikan standar sebelumnya (baseline), maka yang menjadi standar baru (baseline) untuk bagaimana organisasi harus melakukan ACT akan maju ke tujuan yang lebih baru (standar baru diberlakukan). Jika CHECK menunjukkan bahwa PLAN yang dilaksanakan di DO bukan perbaikan, maka standar yang ada (baseline) akan tetap di tempat. Dalam kedua kasus, jika CHECK menunjukkan sesuatu yang berbeda dari yang diharapkan (apakah baik atau lebih buruk), maka ada beberapa pelajaran yang harus dilakukan dan yang akan menyarankan potensi masa depan siklus PDCA. Perhatikan bahwa beberapa yang mengajar PDCA menegaskan bahwa ACT melibatkan membuat penyesuaian atau tindakan perbaikan, tetapi umumnya akan bertentangan dengan PDCA berpikir untuk mengusulkan dan memutuskan perubahan alternatif tanpa menggunakan fase PLAN tepat, atau untuk membuat mereka standar baru (baseline) tanpa melalui langkah DO dan langkah CHECK.
2.2 Teori SWOT
Analisis SWOT (aatau disebut juga matriks SWOT) adalah metode perencanaan terstruktur yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada suatu proyek atau usaha bisnis.
Sebuah analisis SWOT dapat dilakukan untuk produk, tempat, industri ataupun orang (pegawai). Ini melibatkan penentuan tujuan dari usaha bisnis atau proyek dan pengidentifikasian faktor internal dan eksternal baik yang menguntungkan maupun yang tidak menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Beberapa penulis mengatakan bahwa metode analisis SWOT dipopulerkan pertamakali oleh Albert Humphrey, yang memimpin sebuah konvensi di Stanford Research Institute (SRI
sekarang Internasional) pada tahun 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan Fortune 500. Namun, Humphrey sendiri tidak mengklaim penciptaan SWOT, dan asal-usul tetap jelas. Sejauh mana lingkungan internal perusahaan sesuai dengan lingkungan eksternal dinyatakan oleh konsep cocok strategis.
• Strengths: karakteristik usaha atau proyek yang memberikan keuntungan atas orang lain.
• Weaknesses: karakteristik yang menempatkan bisnis atau proyek pada kerugian relatif terhadap orang lain.
• Opportunities: elemen yang proyek bisa memanfaatkan untuk keuntungan perusahaan.
• Threats: elemen dalam lingkungan yang dapat menyebabkan masalah bagi bisnis atau proyek.
Tabel 2.1 Matriks SWOT
Identifikasi SWOT sangat penting karena mereka dapat menginformasikan langkah-langkah selanjutnya dalam perencanaan untuk mencapai tujuan. Pertama, para pengambil keputusan harus mempertimbangkan apakah tujuan dapat dicapai, mengingat SWOTs. Jika tujuannya adalah tidak dicapai tujuan yang berbeda harus dipilih dan proses berulang.
Pengguna analisis SWOT perlu bertanya dan menjawab pertanyaan- pertanyaan yang menghasilkan informasi yang berarti untuk setiap kategori (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) untuk membuat analisis yang berguna dan menemukan keunggulan kompetitif mereka. Analisis SWOT
bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal kunci dianggap penting untuk mencapai tujuan. Kelompok analisis SWOT informasi kunci ke dalam dua kategori utama:
1. Faktor internal, yaitu kekuatan dan kelemahan yang disebabkan dari internal suatu organisasi.
2. Faktor eksternal, yaitu peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan luar organisasi.
Analisis SWOT dapat melihat faktor internal sebagai kekuatan atau sebagai kelemahan tergantung pada efeknya pada tujuan organisasi. Apa yang mungkin mewakili kekuatan sehubungan dengan satu tujuan mungkin kelemahan (gangguan, persaingan) untuk tujuan lain. Faktor-faktor mungkin termasuk semua 4P; serta personil, keuangan, kemampuan manufaktur, dan sebagainya.
Faktor eksternal dapat mencakup hal-hal makro ekonomi, perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial budaya, serta perubahan di pasar atau di posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam bentuk matriks.
Analisis SWOT adalah salah satu metode kategorisasi dan memiliki kelemahan sendiri. Sebagai contoh, mungkin cenderung untuk membujuk pengguna untuk menyusun daftar daripada memikirkan faktor penting yang sebenarnya dalam mencapai tujuan. Hal ini juga menyajikan daftar yang dihasilkan tidak kritis dan tanpa prioritas yang jelas sehingga, misalnya, peluang lemah mungkin muncul untuk menyeimbangkan ancaman kuat.
Adalah bijaksana untuk tidak menghilangkan calon opsi dalam SWOT dengan terlalu cepat. Pentingnya SWOT individu akan diungkapkan oleh nilai strategi yang mereka hasilkan. Sebuah item SWOT yang menghasilkan strategi berharga adalah penting. Sebuah item SWOT yang tidak menghasilkan strategi yang tidak penting.
BAB III
ANALISIS KASUS DAN SOLUSI
2.1 Analisis Kasus menggunakan metode SWOT
Katering Bumbu Rempah memiliki permasalahan internal kekurangan pendanaan untuk diputar kembali sebagai modal usaha. Permasalahan ini disebabkan oleh satu akar permasalahan, yaitu keterlambatan pembayaran konsumen.
Beberapa perusahaan besar, sebagai konsumen katering, terkadang baru melunasi biaya katering 3 bulan setelah pesanan makanan diterima. Alasan dari pihak konsumen adalah karena birokrasi di perusahaan mereka amat rumit sehingga untuk menurunkan uang terbilang sulit.
Tabel 3.1 Analisis Akar Masalah dengan SWOT
Akar Masalah - Keterlambatan
pembayaran oleh konsumen
Strengths - Perjanjian - Akad jual beli
Weaknesses
- Tidak ada pegawai yang bertugas sebagai penagih keterlembatan pembayaran
Opportunities - Pinjaman dana bank - Terdapat sanksi
hukum untuk pelaku pelanggaran
perjanjian bisnis
SO
- Perjanjian dan akad jual beli yang tegas dapat mengikat konsumen dengan payung hukum yang jelas sehingga konsumen takut untuk melanggarnya
OW
- Pinjaman dana bank malah menyebabkan perusahaan menjadi pihak yang berhutang padahal terdapat piutang yang belum dilunasi
Threats
- Konsumen merasa kurang bebas
TO
- Konsumen harus bersifat konsisten dan konsekuen dan menjunjung tinggi nilai profesionalitas
TW
- Keberadaan pegawai penagih keterlambatan pembayaran dapat membuat takut konsumen dan menimbukan citra buruk
