• Tidak ada hasil yang ditemukan

BAB I PENDAHULUAN. eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi, PT Pertamina (Persero) atau yang

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Membagikan "BAB I PENDAHULUAN. eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi, PT Pertamina (Persero) atau yang"

Copied!
12
0
0

Teks penuh

(1)

1 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Berawal sebagai sebuah perusahaan nasional yang bergerak di bidang eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi, PT Pertamina (Persero) atau yang selanjutnya disebut Pertamina, telah melalui sejarah perjalanan yang cukup panjang dan berliku terhitung sejak didirikan pada tahun 1957. Di awali dengan kepemilikan satu lapangan sumur produksi dan kilang sederhana eks peninggalan Belanda yang berada di daerah Pangkalan Brandan, Sumatera Utara, Pertamina kini telah bertumbuh kembang serta bertransformasi menjadi sebuah perusahaan holding yang besar dan merupakan salah satu lokomotif utama perekonomian

nasional, yang tidak saja menjalankan usahanya di bidang minyak dan gas bumi (migas) secara terintegrasi dari sektor hulu sampai ke hilir, tetapi juga merambah ke sektor energi baru dan terbarukan, serta bidang-bidang usaha pendukung lainnya seperti layanan kesehatan, transportasi udara, asuransi, perhotelan, dan lain-lain.

Perkembangan Pertamina yang sedemikian pesat tersebut tak dapat dilepaskan dari adanya pengaruh perubahan kebijakan pemerintah sebagai stakeholder utama perusahaan. Dengan diterbitkannya Undang-Undang No. 8

Tahun 1971 tentang Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (UU Pertamina), pemerintah telah menetapkan status Pertamina sebagai satu- satunya perusahaan milik negara yang diberi tugas melaksanakan pengusahaan

(2)

2 migas mulai dari kegiatan eksplorasi dan produksi, pengolahan, sampai dengan kegiatan pendistribusian dan penjualan bahan bakar minyak (BBM) dan gas di seluruh wilayah Indonesia. Pada era monopoli ini, Pertamina telah mendirikan beberapa anak perusahaan penunjang untuk mendukung kelancaran kegiatan operasional utama perusahaan seperti PT Pertamina Bina Medika (layanan kesehatan, klinik dan rumah sakit), PT Pelita Air Service (airline charter), PT Tugu Pratama Indonesia (asuransi migas dan umum), serta PT Patra Jasa (hospitality, property dan catering), yang pengelolaan dan pengawasannya berada

di bawah wewenang Direktur Keuangan melalui Fungsi Subsidiary & Joint Venture Management.

Gambar 1.1 Ilustrasi Bisnis Utama Pertamina

Pada perkembangan berikutnya, seiring dengan adanya berbagai dinamika perubahan yang terjadi pada industri migas nasional maupun global, pemerintah akhirnya mengeluarkan Undang-Undang No. 22 Tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi (UU Migas) yang pada intinya mencabut hak monopoli Pertamina atas

(3)

3 penguasaan tunggalnya di industri migas nasional, serta menetapkan adanya pemisahan yang tegas antara sektor usaha hulu dengan hilir, guna mencapai tujuan penciptaan kegiatan usaha migas yang mandiri, andal, transparan, berdaya saing, efisien, dan berwawasan pelestarian lingkungan, serta mendorong perkembangan potensi dan peranan nasional.

Implementasi UU Migas baru tersebut telah membawa dampak perubahan yang sangat fundamental bagi perkembangan tata kelola migas di Indonesia. Bagi Pertamina, konsekuensi yang timbul sebagai akibat dari diberlakukannya UU Migas baru tersebut dapat diuraikan lebih jauh sebagai berikut. Pertama, Pertamina bukan lagi sebagai pemegang Kuasa Pertambangan migas di Indonesia.

Kewenangan tersebut kini diserahkan kepada Badan Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi (BP MIGAS), yang kemudian berganti nama menjadi Satuan Kerja Khusus Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi (SKK MIGAS). Kedua, Pertamina diperlakukan sebagai pemain “biasa” dalam industri migas nasional. Pertamina tidak lagi memiliki kedudukan yang istimewa sebagai sebuah perusahaan negara yang didirikan secara khusus berdasarkan UU, sehingga kini harus tunduk kepada UU Badan Usaha Milik Negara dan UU Perseroan Terbatas, sama seperti perusahaan-perusahaan lainnya di Indonesia.

Ketiga, kegiatan usaha di sektor hulu dan hilir harus dipecah (unbundling) ke dalam ranting-ranting usaha hulu dan hilir yang terpisah. Pertamina bukan lagi sebagai sebuah integrated state oil company. Keempat, kewajiban Public Service Obligation (PSO) Pertamina dalam menjamin pasokan BBM dalam negeri dihapus, meskipun pada kenyataannya hingga saat ini Pertamina masih terus

(4)

4 diberi kepercayaan oleh pemerintah untuk terus melaksanakannya. Dan kelima, Pertamina bukan lagi sebagai satu-satunya “pintu masuk” untuk melakukan kegiatan investasi migas bagi para kontraktor, baik nasional maupun asing. Kini para kontraktor tersebut harus melalui tiga pintu, yakni: Ditjen Migas, SKK MIGAS dan Depkeu cq Bea dan Cukai.

Di bawah UU Migas yang baru tersebut, Pertamina dihadapkan pada serangkaian tantangan internal dan eksternal yang cukup berat dan kompleks.

Pada sisi internal, Pertamina dituntut untuk memperbaiki tata kelola perusahaan, sekaligus memupus citra buruk yang selama ini melekat di kalangan masyarakat luas, antara lain seperti isu kolusi, korupsi dan nepotisme (KKN), kualitas pelayanan yang buruk, biaya operasi yang tidak efisien, akuntabilitas yang tidak transparan, dan lain sebagainya. Sementara itu pada saat yang bersamaan dari sisi eksternal, Pertamina juga dihadapkan situasi persaingan yang semakin intens sebagai akibat dari dicabutnya hak monopoli perusahaan di sektor hulu maupun hilir. Perlahan tapi pasti, Pertamina terpaksa harus membagi “kue” pangsa pasarnya yang selama ini dapat dinikmati sendiri dengan begitu banyaknya perusahaan pesaing baru yang bermunculan di pasar. Persaingan terberat terutama datang dari sektor hilir, khususnya pada bisnis BBM retail, BBM industri, pelumas, serta petrokimia.

Untuk menghadapi tantangan derasnya arus persaingan dari lingkungan eksternal, pada awalnya Pertamina menyiasati keharusan melakukan unbundling dengan membentuk anak-anak perusahaan baru yang khusus bergerak di sektor hulu, antara lain dengan mendirikan PT Pertamina EP, PT Pertamina Hulu Energi,

(5)

5 PT Pertamina Cepu, PT Pertamina Drilling Services Indonesia, dan PT Pertamina Geothermal Energy. Sementara itu untuk sektor hilir yang meliputi unit bisnis pengolahan dan pemasaran, seperti unit bisnis BBM retail, BBM industri, aviasi, LPG dan gas, serta petrokimia, tetap dipegang oleh Pertamina sebagai perusahaan induk (parent company). Namun pada perkembangan selanjutnya, untuk lebih memperkuat posisi serta daya saing perusahaan, Pertamina akhirnya juga mendirikan beberapa anak perusahaan di sektor hilir yang khusus bergerak di bidang pemasaran dan niaga produk olahan migas serta transportasi migas, contohnya: PT Pertamina Retail, PT Pertamina Patra Niaga, PT Pertamina Gas, dan yang terbaru PT Pertamina Lubricants.

Gambar 1.2 Skema Bisnis Pertamina

Untuk menyelaraskan tata kelola bisnis di sektor hulu maka Pertamina melalui Direktorat Hulu bertindak sebagai direktorat teknis (holding) yang menaungi anak-anak perusahaan hulu. Sementara itu untuk anak-anak perusahaan di sektor Gas dan Hilir maka yang bertindak sebagai holding adalah Direktorat

(6)

6 Gas, Energi Baru dan Terbarukan serta Direktorat Pemasaran. Dengan demikian maka secara de jure, Pertamina tetap dapat comply terhadap UU Migas yang ada, namun secara de facto perusahaan tetapi tetap dapat mempertahankan posisinya sebagai perusahaan migas nasional yang terintegrasi dari hulu ke hilir.

Sampai dengan posisi per 31 Desember 2015, Pertamina telah memiliki sebanyak 20 anak perusahaan yang dapat dibagi ke dalam 2 kelompok besar berdasarkan jenis usahanya, yakni:

1. Bisnis Utama (Core Business)

Terdiri dari 14 anak-anak perusahaan yang bergerak di bisnis migas yang meliputi:

- Bisnis Hulu (Eksplorasi dan Produksi Migas, Panas Bumi, Jasa Terkait Bisnis Hulu)

Terdiri dari PT Pertamina EP, PT Pertamina Hulu Energi, PT Pertamina EP Cepu, PT Pertamina EP Cepu ADK, PT Pertamina Internasional EP, ConocoPhillips Algeria Ltd, PT Elnusa Tbk, PT Pertamina Geothermal Energy, dan PT Pertamina Drilling Services Indonesia.

- Bisnis Gas (Transportasi, Pemrosesan, Niaga dan Distribusi Gas) Terdiri dari PT Pertamina Gas.

- Bisnis Hilir (Transportasi, Pemrosesan, Niaga, dan Distribusi Produk Turunan Migas)

Terdiri dari PT Pertamina Retail, PT Pertamina Patra Niaga, PT Pertamina Lubricants, dan PT Pertamina Trans Kontinental.

(7)

7 2. Bisnis Penunjang (Non-core Business)

Terdiri dari 6 anak perusahaan yang bergerak di bisnis layanan penunjang bisnis utama perusahaan yang terdiri dari:

- PT Pertamina Bina Medika (Layanan Kesehatan, Klinik dan Rumah Sakit).

- PT Pelita Air Service (Layanan Airline Charter).

- PT Patra Jasa (Hospitality, Property dan Catering).

- PT Tugu Pratama Indonesia (Asuransi Migas dan Umum).

- PT Pertamina Training & Consulting (Penyediaan Tenaga Kerja, Pelatihan dan Event Organizer).

- PT Pertamina Dana Ventura (Pembiayaan Modal Ventura Umum dan Khusus).

Upaya Pertamina untuk dapat mengelola dengan baik keseluruh anak perusahaan seperti yang telah disebutkan di atas, dengan bidang usaha, keunggulan bersaing dan karakteristik persaingan yang berbeda-beda, tentu bukanlah suatu pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. Sebagai induk perusahaan, Pertamina harus dapat memberikan manfaat/penciptaan nilai yang lebih bagi anak-anak perusahaan/kelompok bisnisnya secara keseluruhan. Induk perusahaan diharapkan dapat melakukan pengasuhan (parenting) yang akan membuat kompetensi inti kelompok bisnisnya terus berkembang dan selanjutnya kelompok bisnis tersebut dapat terus menciptakan nilai dan bertumbuh dengan menggunakan basis kompetensi inti tersebut. Namun demikian, parenting juga dapat berpeluang menghancurkan nilai (value destruction) apabila antara induk dan anak perusahaan tidak ada kesesuaian. Ketidaksesuaian ini dapat terjadi

(8)

8 karena tidak adanya kesesuaian antara karakteristik induk perusahaan dengan karakteristik anak-anak perusahaan. Ketidaksesuaian karakteristik antara induk dengan anak perusahaan akan menyebabkan induk perusahaan tidak dapat melakukan parenting yang bermanfaat bagi pertumbuhan anak perusahaan.

Misalnya, anak perusahaan tidak memperoleh manfaat dari keunggulan kompetensi yang dimiliki induk atau anak perusahaan lainnya, anak perusahaan tidak dapat memanfaatkan sumberdaya bersama yang dimiliki oleh kelompok bisnisnya, dan lain sebagainya.

Sebagaimana yang telah disampaikan sebelumnya, strategi corporate parenting yang dikembangkan perusahaan yang memiliki banyak bisnis (diversified) seperti Pertamina akan memiliki kecenderungan tepat dan efektif apabila terdapat tingkat kesesuaian (fit) yang tinggi antara induk perusahaan dengan anak-anak perusahaannya. Menurut Thompson, Peteraf, Gamble, dan Strickland (2012), strategi diversifikasi dapat dilakukan (justifiable) apabila mampu menciptakan nilai lebih bagi pemegang sahamnya dalam artian unit bisnis/anak perusahaan yang dipilih tersebut harus mempunyai kinerja yang lebih baik di bawah pengelolaan manajemen korporat (under single corporate umbrella) daripada jika berdiri sendiri secara independen (stand-alone business).

Penciptaan nilai tersebut dapat dilakukan apabila induk perusahaan memiliki wawasan penciptaan nilai (value creation insight) serta karakteristik khusus yang sesuai sehingga dapat membangun proses perencanaan strategi korporat yang efektif.

(9)

9 Berdasarkan uraian singkat seperti yang telah dikemukakan di atas, mengingat pentingnya strategi corporate parenting dalam mengelola anak-anak perusahaan maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian tesis ini dengan mengambil judul: “ANALISIS STRATEGI PENGELOLAAN ANAK PERUSAHAAN (CORPORATE PARENTING) PADA PT PERTAMINA (PERSERO).”

1.2. Rumusan Masalah

Sebagaimana yang telah disampaikan pada bagian sebelumnya, strategi korporat yang dikembangkan oleh sebuah induk perusahaan akan memiliki kecenderungan yang tepat dan efektif apabila terdapat tingkat kesesuaian (fit) yang tinggi antara karakteristik induk perusahaan dengan anak-anak perusahaannya. Tingkat kesesuaian yang tinggi antara karakteristik induk dengan anak perusahaan akan mendukung proses penciptaan nilai perusahaan secara keseluruhan sementara tingkat kesesuaian yang rendah justru akan merusak nilai.

Sebagai sebuah entitas bisnis besar yang telah memiliki banyak anak perusahaan, Pertamina dituntut untuk menjalankan sistem tata kelola perusahaan secara profesional berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat, dalam artian mampu memberikan nilai tambah, manfaat maupun keuntungan yang maksimal kepada para pemegang saham dan pemangku kepentingan yang ada. Oleh sebab itu Pertamina perlu melakukan analisis yang mendalam terhadap implementasi strategi pengelolaan anak-anak perusahaannya untuk mengetahui bagaimana tingkat kesesuaian antara karakteristik induk dengan anak-anak perusahaannya,

(10)

10 sehingga pada akhirnya perusahaan dapat mengembangkan strategi corporate parenting yang sesuai, efektif, dan akan semakin meningkatkan nilai serta daya saing perusahaan secara keseluruhan.

1.3. Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah disampaikan di atas maka yang menjadi pertanyaan penelitian adalah:

1. Bagaimana tingkat kesesuaian antara karakteristik Pertamina sebagai induk perusahaan dengan karakteristik anak-anak perusahaannya?

2. Bagaimana strategi corporate parenting yang sesuai untuk diimplementasikan oleh Pertamina dalam mengelola anak-anak perusahaannya sehingga akan semakin meningkatkan nilai serta daya saing perusahaan secara keseluruhan?

1.4. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis tingkat kesesuaian antara karakteristik Pertamina dengan karakteristik anak-anak perusahaannya, sehingga pada akhirnya Pertamina dapat mengembangkan strategi corporate parenting yang sesuai, efektif, dan akan semakin meningkatkan nilai serta daya saing perusahaan secara keseluruhan.

1.5. Manfaat Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan harapan besar dapat memberikan manfaat utama berupa rekomendasi kepada jajaran top management Pertamina, baik di

(11)

11 tingkat korporat maupun anak perusahaan, dalam mengembangkan strategi corporate parenting yang efektif dan sesuai dengan karakteristik bisnis perusahaan.

1.6. Batasan Penelitian

Pembatasan penelitian dilakukan terhadap jumlah anak perusahaan Pertamina yang dijadikan obyek penelitian. Sehubungan dengan adanya keterbatasan waktu dan tenaga yang dihadapi maka anak perusahaan Pertamina yang akan dianalisis adalah:

1. PT Pertamina EP.

2. PT Pertamina Lubricants.

3. PT Patra Jasa.

Pemilihan ke-3 anak perusahaan Pertamina seperti tersebut di atas didasarkan pertimbangan sebagai berikut: (1) kepemilikan saham atas anak perusahaan tersebut adalah 100% milik Pertamina Group, dan (2) untuk memberikan gambaran kepada khalayak luas mengenai cakupan bisnis Pertamina yang begitu luas dan beragam.

1.7. Sistematika Penulisan

Secara garis besar tesis ini terdiri dari 5 bab yang disusun dengan menggunakan sistematika penulisan sebagai berikut:

(12)

12 Bab I : Pendahuluan

Merupakan bab pendahuluan yang terdiri dari latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian, serta sistematika penulisan.

Bab II : Landasan Teori

Merupakan bab yang berisi berbagai landasan teori yang digunakan dalam penelitian ini.

Bab III : Metode Penelitian dan Profil Perusahaan

Merupakan bab yang berisi penjelasan mengenai metode penelitian dan metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini. Pada bab ini juga akan dibahas profil singkat Pertamina berikut ke-3 anak perusahaan yang akan dianalisis.

Bab IV : Analisis dan Pembahasan

Merupakan bab yang berisi hasil analisis dan pembahasan penelitian mulai dari analisis parenting characteristic Pertamina, analisis karakteristik parenting anak perusahaan Pertamina, sampai dengan pemetaan posisi anak perusahaan di dalam Parenting Fit Matrix dan pemilihan strategi corporate parenting yang sesuai bagi masing- masing anak perusahaan.

Bab V : Kesimpulan dan Saran

Merupakan bab terakhir yang berisi kesimpulan dan saran dari penulis terhadap hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan.

Gambar

Gambar 1.1 Ilustrasi Bisnis Utama Pertamina
Gambar 1.2 Skema Bisnis Pertamina

Referensi

Dokumen terkait

467 penelitian menunjukkan bahwa tanaman tanaman salak Padang Sidempuan ( Salacca sumatrana Becc.) memiliki jumlah kromosom 2n = 28, bentuk kromosom dan rumus

Dalam penerapan Tata Kelola Perusahaan Yang Baik Bagi Perusahaan Perasuransian perlu diperhatikan pula peraturan perundang- undangan yang berkaitan dengan ketentuan ini,

Menurut Ridha (2014) salah satu faktor risiko dari penyebab kuman diare adalah faktor lingkungan yang merupakan epidemiologi diare atau penyebaran diare sebagian

b. Fungsi PV (Present Value) Digunakan untuk menghitung nilai saat ini berdasarkan suku bunga tetap serta periode pembayaran

Surat Pernyataan Kesediaan ditugaskan ( Surat pernyataan bertanda tangan dan bermaterai Rp. 6.000,-) (Site Engineer, Pelaksana, Pembantu Pelaksana, Estimator, Petugas K-3,

Menurut Ali (2006: 108 ) Perpustakaan Keliling adalah perpustakaan yang bergerak dengan membawa bahan pustaka seperti buku, majalah, koran dan bahan pustaka lainnya untuk

Differensial Shift tertinggi. 5) Identifikasi kemampuan ekspor untuk setiap kelompok agroindustri yang dirancang dengan metode Heuristic menghasilkan bobot kemampuan ekspor

[r]