PENENTUAN POSISI BERSAING DENGAN MENGGUNAKAN METODE SWOT DAN PEMILIHAN STRATEGI PEMASARAN MENGGUNAKAN
ANALYTICAL HIERARCHI PROCESS (AHP) DI UD UTAMA BAN Untuk memenuhi sebagai persyaratan mencapai derajat sarjana S-1 Program Studi
Teknik Industri
Disusun Oleh SUSI ANITA DEWI
E12.2012.00561
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS DIAN NUSWANTORO SEMARANG 2017
v Assalamu ‘alaikum Wr. Wb.
Puji syukur Alhamdulilllah Penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada Penulis sehingga Penulisdapat menyelesaikan Proposal Tugas Akhir dengan judul ” PENENTUAN POSISI
BERSAING DENGAN MENGGUNAKAN METODE SWOT DAN
PEMILIHAN STRATEGI PEMASARAN MENGGUNAKAN ANALYTICAL HIERARCHI PROCESS (AHP) DI UD UTAMA BAN”. Penyusunan proposal ini dibuat dalam rangka memenuhi persyaratan kelulusan program studi Teknik Industri (S1) di Universitas Dian Nuswantoro serta dimaksudkan untuk menambah wawasan dan menerpakan ilmu yang sudah didapatkan selama perkuliahan mengenai perencana jadwal produksi / jadwal induk produksi. Dalam penyusunan proposal ini, Penulis banyak mendapat pengarahan, bimbingan dan saran yang bermanfaat dari berbagai pihak. Maka dari itu, dalam kesempatan ini Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada :
1. Allah SWT, atas segala petunjukNya sehingga penulis dapat melaksanakan penelitian dengan baik dan lancar.
2. Rasulullah SAW, yang menjadi teladan bagi penulis dalam menjalani kehidupan ini. 3. Orang Tua, Bapak Untung Mujiono dan Ibu Endang Emi Sufatmi yang tak pernah
lelah memberikan dukungan moril dan pengawasan kepada Penulis dalam setiap yang dijalani oleh Penulis.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. Edi Noersasongko, M.Kom. selaku Rektor Universitas Dian Nuswantoro Semarang.
5. Ibu Dr. Dian Retno Sawitri Ir. MT selaku Dekan Fakultas Teknik Universitas Dian Nuswantoro Semarang.
vi
7. Ibu Tita Talitha, MT selaku dosen pembimbing 1 juga yang bersedia meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, arahan, motivasi dalam proses pelaksanaan penelitian dan penyusunan laporan ini.
8. Bapak Dr. Ir. Rudi Tjahyono, MM. selaku dosen pembimbing 2 yang bersedia meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, arahan,motivasi dalam proses pelaksanaan penelitian dan penyusunan laporan ini.
9. Seluruh Dosen dan Staf karyawan Program Studi Teknik Industri FakultasTeknik Universitas Dian Nuswantoro Semarang.
10. Kakak saya Okki Bayu Rianto yang selalu memberikan semangat dan donasi dana buat jajan, serta adik-adik tersayang Krisna Monita Ria Umami dan Muhammad Dino Agung Prayoga sebagai tim penceria.
11. Teman-teman Teknik Industri, saudara, kerabat dan sahabatku Ipeh, Nopi, Via, Agly, Richi, Angga, Yoppy, Salim dll, yang selalu menjadikan suasana lebih menyenangkan dalam penyusunan laporan serta memberikan banyak informasi, semangat dan doa untuk penulis. Kak Putri Indah Sariraharjo yang senantiasa membimbing dan mengoreksi kesalahan-kesalahan penulisan saya yang kurang benar dan memberi saran lainnya dalam laporan ini. Cicik Anifanika yang selalu memberikan semangat gak abis-abis. Keluarga besar Bapak Sri Jarno yang saya anggap sebagai keluarga sendiri yang mencurahkan perhatian dan yang tidak bosan dalam memberi masukan yang baik untuk saya. Penulis menyadari bahwa laporan Tugas Akhir ini dapat dikembangkan dengan lebih baik lagi, maka dengan segala
vii bermanfaat.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb
Semarang, 27 Februari 2017
viii
HALAMAN PENGESAHAN ... ii
HALAMAN PERSETUJUAN ... iii
PERNYATAAN ... iv
KATA PENGANTAR ... v
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR TABEL ... xiv
INTISARI ... xvii ABSTRACT ... xviii BAB I ... 1 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Rumusan Masalah ... 4 1.3 Tujuan Masalah ... 4 1.4 Manfaat Penelitian ... 4 1.5 Batasan Masalah... 5 1.6 Penelitian Terdahulu ... 6 BAB II ... 13 2.1 Pengertian Vulkanisir ... 13
2.1.1 Proses Vulkanisir Ban Mesin Panas ... 13
2.1.2 Proses Vulkanisir Ban Mesin Chamber ... 13
2.2 Sejarah Vulkanisir ... 15
2.3 Jenis-jenis Ban Vulkanisir UD. Utama Ban ... 17
2.4 Pengertian Usaha Dagang ... 18
2.5 Pengertian Strategi ... 18
2.6 Pengertian Strategi Pemasaran ... 19
2.7 Analisis SWOT ... 20
ix
2.7.4 Matriks Internal Eksternal ... 24
2.7.5 Matrik SWOT ... 25
2.8 Analisis AHP (Analytical Hierarchy Process) ... 26
2.8.1 Keuntungan Metode AHP ... 28
2.8.2 Kelemahan Metode AHP ... 29
BAB III ... 31 3.1 Objek Penelitian ... 31 3.2 Tahapan Penelitian ... 31 3.2.1 Studi Pendahuluan ... 31 3.2.2 Studi Literatur ... 32 3.2.3 Perumusan Masalah ... 32
3.2.4 Penetapan Tujuan Penelitian ... 33
3.3 Jenis dan Sumber Data ... 33
3.4 Metode Pengumpulan Data ... 34
3.5 Pengolahan Data... 34
3.5.1 Matrik Faktor Strategi IFE (Internal Factor Evaluation) ... 35
3.5.2 Matrik Strategi EFE (External Factor Evaluation) ... 37
3.5.3 Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ... 39
3.5.4 Metode AHP ( Analytical Hierarchy Process ) ... 41
3.5.5 Tahapan Analytical Hierarchi Process (AHP) ... 43
BAB IV ... 48
4.1 Gambaran Umum Usaha Dagang ... 48
4.1.1 Kegiatan Usaha Dagang ... 48
4.1.2 Visi dan Misi Usaha Dagang... 48
4.1.3 Struktur Organisasi ... 49
4.2 Analisa Matriks IFE dan EFE ... 50
4.2.1 Matriks IFE ... 50
x
4.5 Pengolahan Data dengan Metode AHP ... 56
4.5.1 Menentukan Hasil Perbandingan Berpasangan Untuk Kriteria Responden 1 (Direktur) ... 56
4.5.2 Menentukan Hasil Perbanndingan Berpasangan Untuk Kriteria Responden 2 (Admin/Keuangan) ... 72
4.5.3 Menentukan Hasil Perbandingan Berpasangan Untuk Kriteria Responden 3...87
4.5.4 Pararel Pembobotan Responden ... 101
BAB V ... 115
5.1 Kesimpulan ... 115
xi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Data Penjualan 2014-2015 UD. Utama Ban ... 3
Gambar 2.1 Matriks Internal Eksternal ... 24
Gambar 3.1 Contoh Diagram Hirarki... 44
Gambar 3.2 Flowchart Penelitian ... 47
Gambar 4.1 Struktur Organisasi UD. Utama Ban ... 49
Gambar 4.2 Matriks Internal Eksternal ... 53
Gambar 4.3 Diagram Hirarki ... 56
Gambar 4.4 Perbandingan Berpasangan Faktor Kriteria ... 58
Gambar 4.5 Nilai Eigen Vector Faktor Kriteria ... 59
Gambar 4.6 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Kekuatan ... 60
Gambar 4.7 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Kelemahan ... 61
Gambar 4.8 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Peluang ... 62
Gambar 4.9 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Ancaman ... 62
Gambar 4.10 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Kualitas ban vulkanisir baik . 64 Gambar 4.11 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Menjaga Penetapan Harga Fleksibel... 65
Gambar 4.12 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Responsif Terhadap Klaim Pelanggan... 66
Gambar 4.13 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Modal Terbatas ... 66
Gambar 4.14 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Layout Proses Pengerjaan yang Tidak Berurutan ... 67
Gambar 4.15 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Belum Didukung Sistem Imformasi Data ... 68
Gambar 4.16 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Menjalin Hubungan Baik dengan Supplier ... 68
xii
Gambar 4.18 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Kompetitor yang Semakin
Banyak dibidang Vulkanisir Ban ... 70
Gambar 4.19 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Pelanggan yang fanatik ... 70
Gambar 4.20 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Krisis Ekonomi Global ... 71
Gambar 4.21 Bobot nilai strategi pemasaran pada masing-masing sub-kriteria ... 72
Gambar 4.22 Perbandingan Berpasangan Antar Faktor Kriteria ... 73
Gambar 4.23 Nilai Eigen Vector Faktor Kriteria ... 74
Gambar 4.24 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Kekuatan .... 76
Gambar 4.25 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Kelemahan . 76 Gambar 4.26 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Peluang ... 77
Gambar 4.27 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Ancaman .... 78
Gambar 4.28 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Kualitas ban vulkanisir baik . 80 Gambar 4.29 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Penetapan Harga Fleksibel ... 80
Gambar 4.30 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Responsif Terhadap Klaim Pelanggan... 81
Gambar 4.31 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Modal Terbatas ... 81
Gambar 4.32 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Layout proses pengerjaan yang tidak beraturan ... 82
Gambar 4.33 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Belum didukung Sistem Informasi Data ... 83
Gambar 4.34 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Menjalin Hubungan Baik dengan Supplier ... 83
Gambar 4.35 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Meningkatnya jumlah penggunaan transportasi (Truk) ... 84
Gambar 4.36 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Kompetitor yang Semakin Banyak dibidang Vulkanisir Ban ... 85
Gambar 4.37 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Pelanggan yang Fanatik ... 85
xiii
Gambar 4.41 Nilai Eigen Vector Faktor Kriteria ... 89 Gambar 4.42 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Kekuatan .... 90 Gambar 4.43 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Kelemahan . 91 Gambar 4.44 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Peluang ... 92 Gambar 4.45 Perbandingan Berpasangan Matriks Sub-kriteria Kriteria Ancaman .... 92 Gambar 4.46 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Kualitas ban vulkanisir baik . 94 Gambar 4.47 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Penetapan Harga Fleksibel ... 95 Gambar 4.48 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Responsif Terhadap
KlaimPelanggan... 95 Gambar 4.49 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Modal Terbatas ... 96 Gambar 4.50 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Layout proses pengerjaan yang
tidak beraturan ... 97 Gambar 4.51 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Belum didukung Sistem
Informasi Data ... 97 Gambar 4.52 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Menjalin Hubungan Baik
dengan Supplier ... 98 Gambar 4.53 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Meningkatnya jumlah
penggunaan transportasi (Truk) ... 99 Gambar 4.54 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Kompetitor yang Semakin
Banyak dibidang Vulkanisir Ban ... 99 Gambar 4.55 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Pelanggan yang Fanatik ... 100 Gambar 4.56 Perbandingan Berpasangan Sub-kriteria Krisis Ekonomi Global ... 100 Gambar 4.57 Bobot Nilai Strategi Pemasaran Pada Masing-masing Sub-kriteria ... 101
xiv
Tabel 1.1 Penelitian Terdahulu ... 6
Tabel 2.1 Perbedaan Ban Vulkanisir Hasil Mesin Chamber dan Mold ... 18
Tabel 2.2 Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) ... 23
Tabel 2. 3 Matrik External Factor Evaluation (EFE) ... 24
Tabel 2.4 Matrik SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Treath)... 25
Tabel 3.1 Matrik Faktor Strategi Internal ( IFE) ... 37
Tabel 3.2 Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFE) ... 39
Tabel 3.3 Matrik SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Treath)... 41
Tabel 3.4 Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan ... 42
Tabel 3.5 Nilai Rasio Inkonsistensi ... 45
Tabel 4.1 Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) ... 50
Tabel 4.2 Matrik External Factor Evaluation (EFE) ... 52
Tabel 4.3 Matriks SWOT UD. Utama Ban ... 55
Tabel 4.4 Matriks Perbandingan Berpasangan Hasil Survey Responden 1 ... 57
Tabel 4.5 Bobot Untuk Kriteria dan Sub-kriteria... 63
Tabel 4.6 Matriks Perbandingan Berpasangan Hasil Survey Responden 2 ... 73
Tabel 4.7 Bobot Untuk Kriteria dan Sub-Kriteria ... 78
Tabel 4.8 Matriks Perbandingan Berpasangan Hasil Survey Responden ... 87
Tabel 4.9 Bobot Untuk Kriteria dan Sub-kriteria... 93
Tabel 4.10 Gabungan dua responden untuk kriteria ... 102
Tabel 4.11 Hasil Penyebaran Kriteria ... 103
Tabel 4.12 Matriks Bobot ... 103
Tabel 4.13 Gabungan dua responden untuk sub-kriteria ... 103
Tabel 4.14 Hasil Penyebaran Sub-kriteria ... 105
Tabel 4.15 Matriks Bobot Prioritas Sub-kriteria ... 105
Tabel 4.16 Hasil Penyebaran Kuesioner Sub-kriteria ... 106
xv
... 108 Tabel 4.20 Matriks bobot prioritas sub-kriteria penetapan harga fleksibel ... 109 Tabel 4.21 Matriks perbandingan berpasangan sub-kriteria responsif terhadap klaim
pelanggan ... 109 Tabel 4.22 Matriks bobot prioritas sub-kriteri responsif terhadap klaim pelanggan 109 Tabel 4.23 Matriks perbandingan berpasangan sub-kriteria modal terbatas... 109 Tabel 4.24 Matriks bobot prioritas sub-kriteria modal terbatas ... 110 Tabel 4.25 Matriks perbandingan berpasangan sub-kriteria layout pengerjaan yang
tidak berurutan... 110 Tabel 4.26 Matriks bobot prioritas sub-kriteria layout pengerjaan yang tidak
berurutan... 110 Tabel 4.27 Matriks perbandingan berpasangan sub-kriteria belum didukung sistem
informasi data ... 110 Tabel 4.28 Matriks bobot prioritas sub-kriteria belum didukung sistem informasi data ... 111 Tabel 4.29 Matriks perbandingan berpasangan sub-kriteria menjalin hubungan baik
dengan supplier ... 111 Tabel 4.30 Matriks bobot prioritas sub-kriteria menjalin hubungan baik dengan
supplier ... 111
Tabel 4.31 Matriks perbandingan berpasangan sub-kriteria meningkatnya jumlah penggunaan transportasi ... 111 Tabel 4.32 Matriks bobot prioritas sub-kriteria meningkatnya jumlah penggunaan
transportasi ... 112 Tabel 4.33 Matriks perbandingan berpasangan kompetitor yang semakin banyak
dibidang vulkanisir ban ... 112 Tabel 4.34 Matriks bobot prioritas sub-kriteria kompetitor yang semakin banyak
dibidang vulkanisir ban ... 112 Tabel 4.35 Matriks perbandingan berpasangan pelanggan yang fanatik ... 112
xvi
Tabel 4.38 Matriks bobot prioritas sub-kriteria krisis ekonomi global ... 113 Tabel 4.39 Perhitungan Akhir Bobot Prioritas ... 113
xvii
Strategi pemasaran merupakan rencana terpadu sebagai dasaar tindakan yang mengarahkan kegiatan pemasaran kepada pasar sasaran dengan mengembangkan program pemasaran untuk mencapai tujuan pemasaran. Pemilihan UD. Utama Ban sebagai bahan penelitian karena diketahu dari data history penjualan ban vulkanisirpada tahun 2015 mengalami penurunan, dari total penjualan 10.185 buah ban pada tahun 2014 menjadi 8.231 buah ban ditahun 2015, hal tersebut dapat menjadi ancaman bagi UD. Utama Ban. Pada kasus tersebut peneliti menggunakan metode SWOT dan AHP (Analytical Hierarchi Process) dengan bantuan Expert
Choice untuk mengetahui dan memilih strategi pemasaran yang baik untuk
direkomendasikan pada UD. Utama Ban. Berdasarkan matrik internal eksternal UD. Utama Ban berada pada kuadran IV yang berarti “tumbuh dan kembangkan”. UD. Utama Ban perlu menambah varian alur ban yang lebih banyak untuk menyediakan pilihan yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Selain itu pemasaran juga harus lebih dikembangkan lagi, agar pelanggan tidak hanya berdasarkan dari relasi pemilik usaha saja namun juga melalui peningkatkan promosi penjualan ban vulkanisir dengan menggunakan sosial media untuk mengembangkan usaha dagang. Dari hasil olah data menggunakan metode Analitycal Hierarchi Process (AHP) diketahui strategi S-O dipilih berdasarkan penilaian bobot prioritas tertinggi yaitu 52% dengan membentuk devisi riset pasar dan meningkatkan produktivitas karyawan untuk memenuhi permintaan yang belum terpenuhi.
xviii
The marketing strategy is the intregeted plan of action as a basis for direct marketing activities to target markets by developing marketing programs to achieve marketing goals. The selection of UD. Utama Ban as research material because it is known from the history data’s sales of tyres retreding by 2015 has descreased, from total sales 10.185 Ban in 2014 becomes 8.231 Ban in 2015, it can become a threat to the UD. Utama Ban. In that case the researcher using SWOT and AHP methods (Analytical Hierarchi Process) with the help of Expert Choice to pick out a good marketing strategy for recommended at UD. Utama Ban. Based on internal external matrix UD. Utama Ban tires was at quadrant IV meaning “to grow and develop”. UD. Utama Ban needs to add a variant more tire groove to provide a choice in accordance with the wishes of the customer. In addition to that marketing should also be further developed, so that customer are not only based on the relation of business owners but also through the increased promotion of retreading tires sales using social media to expand trade. From the result of sports data using method of Analytical Hierarchi Process (AHP) note S-) strategies are selescted based on assesment of the weight of the highest priority, namely 52% by forming the market research and increase the productivity of employees to meet the demand that has not been fulfilled.
1 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Vulkanisir ban adalah suatu proses daur ulang terhadap ban yang sudah gundul melalui beberapa tahapan, seperti proses pemeriksaan terhadap ban, apakah ban tersebut layak untuk divulkanisir kembali atau tidak. Proses vulkanisir ban dapat dilakukan melalui tahapan memasang kembali telapak karet ban yang baru, kemudian ban dimasak pada temperature tertentu agar tidak merusak casing ban dengan menggunakan mesin chamber untuk proses masak mesin dingin ataupun dengan menggunakan cetakan/mould untuk proses masak mesin panas sehingga memungkinkan ban dapat menjadi ban yang layak untuk dipakai kembali.
Seiring dengan ketatnya persaingan dibidang usaha vulkanisirban, para pengusaha dituntut untuk melakukan pelayanan yang optimal terhadap para konsumennya agar mendapatkan kepuasan saat menggunakan produk dan menggunakan jasa vulkanisir. Hal tersebut akan mempengaruhi konsumen dalam mengambil keputusan untuk tetap menggunakan produk/jasa yang ditawarkan oleh usaha dagang atau memilih beralih pada usaha dagang lain yang menawarkan produk dan jasa sejenis.
Persaingan antar usaha dagang sejenis saat ini sangat ketat, dari sisi harga jual, kualitas pelayanan dan ketepatan waktu pengiriman menjadi penentu apakah suatu usaha dagang merupakan usaha dagang yang unggul. Agar usaha
yang dijalankan menjadi unggul maka berbagai kekurangan harus ditangani, mengetahui sumber dan solusi kekurangan paada perusahaan dapat dilakukan analisis terhadap usaha dagang dengan menggunakan metode SWOT.
Hasil strategi terbaik untuk diterapkan dapat ditentukan dengan menggunakan metode AHP (Analitycal Hierarchi Process). AHP digunakan untuk membuat model permasalahan yang tidak mempunyai struktur, masalah yangmembutuhkan pendapat atau pada situasi yang kompleks atau tidak terkerangka, dimana data, informasi statistik minim atau tidak ada dan hanya bersifat kualitatif yang didasari oleh persepsi, pengalaman ataupun intuisi(Khotimah, 2012).
UD. Utama ban merupakan salah satu usaha dagang di Semarang yang menawarkan jasa mengelola ban bekas sehingga ban layak untuk dapat dipergunakan kembali. Usaha dagang yang berdiri sejak tahun 2005, hingga sekarang ini tepatnya berada di Lik 18 No. 713 Semarang dengan total jumlah pekerja yang dimiliki adalah sebanyak 18 orang dan pangsa pasar dari usaha dagang ini sudah mencakup hingga keluar pulau Jawa seperti didaerah Sumatera dan Kalimantan. Pemilihan UD. Utama Ban sebagai bahan penelitian dalam Tugas Akhir dikarenakan uasaha dagang tersebut terbilang sedang berkembang sehingga diperlukan analisis mengenai strategi pemasaran mengatasi persaingan yang semakin ketat. Dari data history diketahui penjualan ban vulkanisirpada tahun 2015 mengalami penurunan, dari total penjualan 10.185 buah ban pada tahun 2014 menjadi 8.231 buah ban ditahun
2015, hal tersebut dapat menjadi ancaman bagi UD. Utama Ban. Dapat dilihat pada gambar 1.1 sebagai berikut :
Gambar 1.1 Data Penjualan 2014-2015 UD. Utama Ban Sumber: Olah Data, 2016.
Dengan menganalisis usaha tersebut maka dapat diketahui berbagai strategi yang tepat untuk mengatasi penurunan penjualan usaha, sehingga dapat dilakukan perbaikan di titik-titik yang lemah agar perusahaan dapat meningkatkan produktivitas penjualan dan mampu bersaing dengan usaha dagang yang menawarkan produk/jasa sejenis.
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis ingin membuat Tugas Akhir yang berjudul “PENENTUAN POSISI BERSAING DENGAN MENGGUNAKAN
METODE SWOT DAN PEMILIHAN STRATEGI PEMASARAN
MENGGUNAKAN ANALYTICAL HIERARCHI PROCESS (AHP) DI UD UTAMA BAN”. 0 200 400 600 800 1000 1200
Data Penjualan Tahun 2014 & 2015 Di UD. UTAMA BAN
Penjualan Tahun 2014 Penjualan Tahun 2015
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang yang sudah penulis jelaskan dia atas, dapat disimpulkan permasalahan yang akan diberikan oleh penulis pada tugas akhir kali ini adalah:
1. Bagaimana posisi UD. Utama Ban berdasarkan matriks IE yang diperoleh dengan menggunakan metode SWOT?
2. Strategi pemasaran apa yang direkomendasikan untuk UD. Utama Ban dengan menggunakan metode Analitycal Hierarchi Process (AHP)?
1.3 Tujuan Masalah
Berdasarkan perumusan masalah maka dapat dideskripsikan tujuan dari tugas akhir ini adalah:
1. Memformulasikan alternatif strategi usaha dagang dengan Matriks IFE
(Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor
Evaluation)
2. Melakukan pemilihan alternatif strategi dengan metode AHP dan memberikan strategi yang sesuai guna memperbaiki kondisi perusahaan
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah : 1. Bagi Peneliti
Dapat menerapkan ilmu Teknik Industri yang telah didapatkan di dunia perkuliahan yang kemudian diaplikasikan di masyarakat.
2. Bagi Akademik
Sebagai referensi untuk mahasiswa-mahasiswi yang akan melaksanakan Tugas Akhir dan dapat digunakan untuk perbandingan penelitian lebih lanjut.
3. Bagi Perusahaan
Sebagai saran untuk bahan pertimbangan perbaikan mengenai strategi pemasaran dalam mengatasi penurunan penjualan di UD. Utama Ban. 4. Bagi Masyarakat
Dapat memberikan gambaran mengenai jenis usaha di bidang vulkanisir ban.
1.5 Batasan Masalah
Agar penelitian tidak terlalu luas dan memudahkan dalam penyelesaian masalah, maka batasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Responden dalam penelitian ini adalah pihak manajemen usaha dagang dan praktisi terkaitdi UD. Utama Ban.
2. Analisis penelitian dilakukan dengan menggunakan metode SWOT dan AHP.
3. Data yang digunakan adalah data penjualan pada tahun 2014 dan 2015. 4. Usulan perbaikan hanya berupa rekomendasi yang disimpulkan dari hasil
1.6 Penelitian Terdahulu
Pada tabel 1.1 peneliti memaparkan penelitian terdahulu, sebagai kajian dan dapat terlihat perbedaan penelitian yang dilakukan dengan penelitian lain.
Tabel 1.1Penelitian Terdahulu
Judul Nama Penulis & Tahun Kesimpulan
Strategi Pemasaran Kerajinan
Belangkon dengan
Menggunakan Metode Marketing Mix dan Metode Analitycal Hierarchi Process (AHP).
Ahlakul Karim, 2015 Hasil penelitian ini adalah prioritas strategi pemasaran yaitu: (1) meningkatkan mutu, serta menambah merek dan label dengan bobot 0,249, (2) menggiatkan promosi dengan bobot 0, 241, (3) memberikan pembinaan dan pelatihan dengan bobot 0,187, (4) menyesuaikan harga jual dengan bobot 0,136, (5) memberikan fasilitas pembayaran berjangka dan pengembalian barang dengan bobot 0,123, (6) memberikan pajangan produk dan papan nama usaha dengan bobot 0,064.
Strategi Pemasaran Kecap Cap Udang NY.OEI HOK HOO di Kabupaten Grobogan
Muhammad Firdaus Satria Pamungkas, dkk. 2015
Faktor lingkungan internal yang menjadi kelemahan utama adalah sedikitnya varian ukuran dan rasa. Faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang utama adalah mempunyai banyak reseller kecap cap Udang. Faktor lingkungan ekternal yang menjadi ancaman utama adalah berkembangnya industri kecap nasional. Analisis Strategi Pemasaran
dengan Analisis SWOT untuk Meningkatkan Penjualan Pada PT. FORISA NUSAPERSADA Padang.
Roza Mardhatillah, 2015 Hasil penelitian ini adalah strategi pemasaran yang sebaiknya dilakukan oleh PT. Forisa Nusapersada Padang untuk meningkatkan penjualan produknya di masa akan datang antara lain yaitu meningkatkan penjualan produk yang sama pada segmen baru, meningkatkan kegiatan promosi dan jalur distribusi, membuat layanan
konsumen, lebih berinovasi dan meningkatkan kualitas SDM perusahaan.
Strategi Pemasaran Menggunakan Metode Kombinasi SWOT dan AHP (Studi Kasus STMIK Pradnya Paramita).
Dwi Safiroh Utsalina, dkk. 2015
SWOT menghasilkan
beberapa strategi yang fokus untuk menggunakan kelebihan yang dimiliki untuk memanfaatkan
peluang yang ada, dan pemilihan prioritas strategi pemasaran adalah menjalankan kegiatan
sosialisasi PMC, pelatihan, presentasi yang ditujukan ke instansi swasta.
Peningkatan Penjualan Bakpia Pathok 25 Yogyakarta dengan Analisa SWOT dan AHP.
Sapto Budi Pamungkas, dkk. 2014
Berdasarkan analisis SWOT, kondisi perusahaan pada posisi agresif, yaitu di antara kekuatan dan peluang, sehingga perusahaan harus mengoptimalkan penerapan strategi pertahankan kualitas dan meningkatkan pelayanan, meningkatkan
kualitas sumber daya manusia dengan mengadakan training serta mencari pasar yang lebih potensial. Dari hasil analisis data alternatif yang diteliti, menunjukkan urutan bobot prioritas alternatif perbaikan untuk meningkatkan penjualan sesuai dengan pringkatnya diperoleh bahwa alternatif perbaikan sarana terbasar yaitu 54%, seperti memodernisasi peralatan produksi agar kualitas mutu terjamin, alternatif perbaikan lingkungan 28%, seperti ruang tunggu dan ruang parkir diperbaiki dan yang terakhir perbaikan menejemen pabrik 18%, seperti keramah tamahan dan kemampuan bahasa.
Tsunami dengan Metode Analytical Hierarchy Process.
Sukabumi yang memiliki risiko bahaya tsunami tinggi adalah wilayah pesisir Cikakak, Teluk Pelabuhan Ratu, pedataran Ciemas (Teluk Ciletuh), Tanjung Ujung Genteng, dan sebagian wilayah pesisir Simpenan; zona bahaya tsunami sedang adalah wilayah pesisir Surade, Cibitung, dan wilayah pesisir Tegalbuleud, sedangkan zona yang memiliki bahaya bencana tsunami rendah meliputi wilayah pesisir Cisolok, Simpenan, dan wilayah pesisir Ciemas.
Sistem Penunjung Keputusan Pemilihan Sekolah Menengah Kejuruan Teknik Komputer dan Jaringan yang Terfavorit dengan Menggunakan Multi-Kriteria Decision Making
Faisal, dkk. 2015 Hasil akhir dari penelitian ini yaitu nilai bobot 44,8% dari jawaban reponden memilih SMK TI 2, nilai bobot 29,3% dari jawaban reponden memilih SMK TI 1 dan nilai
bobot 25,9% dari jawaban reponden memilih SMK TI 3 sebagai pilihan sekolah mereka.
Penilaian Kinerja Dosen dengan Menggunakan AHP (Studi Kasus di STIE Ahmad Dahlan Jakarta)
Ellya Sestri, 2013 Hasil akhir dari penelitian ini yaitu nilai bobot 44,8% dari jawaban reponden memilih SMK TI 2, nilai bobot 29,3% dari jawaban reponden memilih SMK TI 1 dan nilai bobot 25,9% dari jawaban reponden memilih SMK TI 3 sebagai pilihan sekolah mereka.
Strategi Pemanfaatan Kolam Bekas Tambang Timah Menggunakan Metode Analytical Hierarchi Proccess (AHP).
Elly Yanuarti, dkk. 2016 Berdasarkan hasil pengoloahan data maka diperoleh bahwa alternatif strategi yang terbaik untuk pemanfaatan kolam bekas tambang timah adalah Budi Daya Ikan Air Tawar dengan bobot sebesar 0.324.
13 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Vulkanisir
Vulkanisir ban merupakan proses remanufaktur ban yang telah aus dengan melapisi kembali ban menggunakan tapak yang baru dengan dimasak menggunakan temperatur yang rendah agar tidak merusak casing ban tersebut yang bertujuan untuk memperpanjang umur ban. Untuk proses vulkanisir terdapat 2 macam proses, yaitu:
2.1.1 Proses Vulkanisir Ban Mesin Panas
Pada proses ini casing ban yang telah dibersihkan ditempel dengan karet dalam bentuk setengah jadi dan belum memiliki pola(compound), kemudian dimasukkan ke dalam mesin cetakan (mold). Ban yang sudah ditempel dengan karet compound kemudian ditekan ke mold melalui tekanan dari dalam ban dengan temperatur dan waktu tertentu. Sampai karet compound tersebut menjadi matang dan mengeras lalu membentuk pola yang sesuai dengan pola yang terdapat pada cetakannya. Vulkanisir panas menggunakan temperatur 150-160 derajat Celcius.
2.1.2 Proses Vulkanisir Ban Mesin Chamber
Pada proses ini casing ban yang telah dibersihkan ditempel dengan karet jadi dan sudah memiliki pola (tread rubber) dengan bantuan lapisan perekat (cushion gum). Ban tersebut kemudian diisi dengan ban dalam dan dibungkus dengan pembungkus khusus (emvelope) kemudian
dimasukkan ke dalam mesin Chamber. Ban kemudian ditekan dua arah, yaitu dari dalam dengan bantuan ban dalam dan dari luar dengan menggunakan emvelope dan juga dipanaskan dengan mesin Chamber. Akibat dari tekanan dan panas tersebut cushion gum yang berada di antara casing dan tread rubber mengalami vulkanisasi dan menyatukan semua elemen tadi (casing, gum, tread) menjadi satu. Vulkanisir dingin dalam prosesnya menggunakan temperatur yang lebih rendah dan tapak ban (rubber) yang digunakan merupakan barang jadi. Dengan begitu, kualitas rubber yang digunakan lebih terjamin dan masa pakai cenderung lebih lama. Vulkanisir dingin menggunakan temperatur 100-112ºC.
Seorang driver harus mengetahui bagaimana cara merawat casing ban agar tetap dalam kondisi bagus sehingga ban tersebut dapat dilakukan vulkanisir lagi sebanyak 2-3 kali. Tindakan yang biasa dilakukan agar ban tetap aman digunakan dan tidak cepat aus ialah dengan merotasi ban berdasarkan ketentuan yang dikeluarkan oleh masing-masing pabrikan. Selain itu, diperlukan upaya pencegahan agar ban tidak cepat rusak.Menurut Syahidan, terkadang pengusaha trucking lalai dan cenderung abai dengan lubang kecil akibat batu yang masuk pada celah tapak ban. Padahal jika dibiarkan akan menimbulkan retakan dan sobek pada ban akibat terlalu sering menerima tekanan.
Dengan melakukan vulkanisir ban makadapat menunda pembuangan sampah ban yang sudah tidak terpakai pada lingkungan
sekitar dan menciptakan lingkungan yang lebih baik. Hampir semua ban dapat divulkanisir kembali dengan syarat bahwa casing ban tersebut masih dalam kondisi bagus dan tidak habis masa pakainya (maksimal umur ban 5 tahun). Untuk hasil ban vulkanisir sendiri jika dilihat dari kualitas dan kekuatannya tidak jauh berbeda dengan ban yang baru sehingga dapat menghemat pengeluaran biaya untuk pembelian ban baru walaupun ban vulkanisir biasanya dijual dengan harga lebih murah daripada ban baru.
Ban vulkanisir hanya direkomendasikan untuk dipasang pada ban bagian belakang saja demi keamanan dan keselamatan saat berkendara. Hal ini disebabkan jika ban vulkanisir dipasang di depan akan membuat resiko tapak ban terlepas karena pergerakan kendaraan bagian depan lebih dinamis daripada bagian belakang. Meski demikian, ban vulkanisir cukup aman digunakan sekalipun masih banyak pengusaha angkutan barang yang sering membawa muatan lebih dari batas yang ditetapkan.
2.2 Sejarah Vulkanisir
Pada mulanya Charles Goodyear adalah seorang mantan pedagang yang bangkrut dan sempat dipenjara akibat terlilit utang. Pada tahun 1830 dunia sedang mengalami demam karet dan Charles Goodyear pun tertarik menggeluti dunia karet. Christopher Columbus, penemu benua Amerika, adalah orang yang pertama kali memperkenalkan bola karet dari Hindia Barat ke Eropa. Bahan karet memang bagus tetapi bahan tersebut berbau busuk yang sangit, mengeras
saat dingin dan terlalu lengket ketika hangat dan nampak tidak bisa dipergunakan untuk tujuan-tujuan praktis. Beberapa tahun kemudian Charles Goodyear mendirikan perusahaannya dan berusaha keras untuk menjadikannya bahan berguna. Sebelumnya selama tujuh tahun, ia mencoba mengolah bahan karet dengan magnesium oksida, tepung perunggu, asam nitrat dan kapur perekat, namun tetap tanpa hasil. Di suatu hari yang penuh keberuntungan di tahun 1839, ia membersihkan kedua tangannya dari lumuran bubuk, yang terdiri atas campuran karet dan belerang. Bubuk itu terjatuh dan masuk ke dalam sebuah tungku di atas api. Ketika karet meleleh, ternyata bereaksi dengan bahan belerangnya dan menemukan bahwa bahan itu berubah memiliki karakter bagai kulit yang elastis.
Goodyear pun berhasil menemukan karet tahan cuaca. Kemudian ia pun terobsesi untuk membuat beragam barang dari bahan material buatannya dan mematenkan ciptaanya tersebut pada tahun 1844 (Supriadi, 2013).
UD. Utama ban adalah jenis usaha dagang yang bergerak dibidang daur ulang ban yang sudah gundul dengan melalui beberapa tahapan, seperti pada tahap proses pemeriksaan yang dilakukan terhadap ban, selanjutnya adalah proses pemasangan kembali telapak/alur ban baru, kemudian ban dimasak dengan temperature tertentu agar tidak merusak casing ban. Usaha ini dimulai oleh sang pemilik yaitu Bapak Hariyadi berdasarkan pengalaman kerja beliau dibidang usaha yang sama selama 4 tahun (1998).
UD Utama Ban pertama kali didirikan oleh Bapak Hariyadi berlokasikan di rumah beliau dengan jumlah mesin mould 2 buah, dikarenakan kegiatan tersebut menimbulkan perselisihan dengan warga sekitar akibat kebisingan yang ditimbulkan karena proses penggunaan mesin sehingga Bapak Hariyadi memutuskan untuk mendirikan usaha dagangnya di kawasan pabrik, tepatnya yaitu di Lik 18 No. 713 pada tahun 2005. Diawali dengan 2 orang pekerja hingga saat ini jumlah pekerja yang dimiliki UD. Utama Ban menjadi 18 orang. Pada saat ini jumlah mesin yang digunakan untuk memvulkanisir ban sudah bertambah, jumlah mesin panas sebanyak 7 buah, di tahun ke 3 UD. Utama Ban berdiri yaitu pada tahun 2008 usaha dagang ini mampu menambah 1 buah mesin dingin (chamber).
2.3 Jenis-jenis Ban Vulkanisir UD. Utama Ban
Ada dua jenis ban vulkanisir yang dihasilkan UD. Utama Ban, yaitu ban vulakisir yang dihasilkan oleh mesin panas/mold dan ban vulkanisir yang dihasilkan oleh mesin dingin (chamber). Beberapa perbedaan ban vulkanisir tersebut dapat dilihat pada tabel 2.1 berikut :
Tabel 2.1 Perbedaan Ban Vulkanisir Hasil Mesin Chamber dan Mold Ban Vulkanisir (mesin panas/mold) Ban Vulkanisir (mesin dingin/chamber)
1. Menggunakan karet setengah mati 2. Rotasi pemakaian rata-rata 17000 3. Penampilan seperti ban baru 4. Harga lebih murah
1. Menggunakan karet yang sudah mati 2. Rotasi pemakaian rata-rata 35000
3. Penampilan tidak terlihat seperti ban baru 4. Harga relatif mahal
Sumber : UD. Utama Ban 2.4 Pengertian Usaha Dagang
Perusahaan perseorangan atau biasa juga dikenal dengan usaha dagang (UD), merupakan bentuk usaha yang paling sederhana karena pengusahanya hanya satu orang, yang di maksud dalam pengusaha disini adalah orang yang memiliki perusahaan. Sumber hukum dalam usaha dagang ini adalah kebiasaan dan yurisprudensi, karena belum terdapat pengaturan yang resmi dalam suatu undang-undang yang khusus mengatur tentang usaha dagang, Namun dalam praktek usahanya di masyarakat telah diakui keberadaannya (Alpianor, 2014).
2.5 Pengertian Strategi
Strategi memiliki beberapa definisi sebagaimana dikemukakan oleh beberapa ahli. Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai. Selain definisi
strategi yang sifatnya umum, ada juga definisi strategi yang bersifat lebih khusus. Seperti yang dikemukakan oleh dua pakar strategi Hamel danPrahalad dalam Umar (2008), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal yang penting. Mereka berdua mendefinisikan strategi sebagai tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan core
competencies (kompetensi inti). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di
dalam bisnis yang dilakukan.
2.6 Pengertian Strategi Pemasaran
Menurut Chandra (2002), Strategi pemasaran merupakan rencana yang menjabarkan ekspektasi perusahaan akan dampak dari berbagai aktifitas atau program pemasaran terhadap permintaan produk atau lini produknya di pasar sasaran tertentu. Sedangkan menurut Kotler dan Amstrong (1997), strategi pemasaran adalah pola pikir pemasaran yang akan digunakan oleh unit bisnis untuk mencapai tujuan pemasarannya.
Dengan kata lain, strategi pemasaran merupakan rencana yang terpadu sebagai dasar tindakan yang mengarahkan kegiatan pemasaran kepada pasar sasaran dengan mengembangkan program pemasaran untuk mencapai tujuan pemasaran. Untuk berhasilnya strategi pemasaran yang dijalankan, dibutuhkan
2 (dua) hal yang sangat penting dan saling berkaitan, yaitu : (1) target pasar yang dituju, (2) bauran pemasaran yang dijalankan untuk mencapai target pasar tersebut.
Penentuan strategi pemasaran harus didasarkan atas analisa lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Masing-masing faktor lingkungan dapat menimbulkan adanya kesempatan atau ancaman bagi pemasaran produk suatu perusahaan, yaitu terdiri atas: keadaan pasar, persaingan, teknologi, ekonomi, sosial budaya, hukum dan peraturan. Sedangkan faktor-faktor internal perusahaan menunjukkan adanya keunggulan atau kelemahan perusahaan, meliputi keuangan, produksi, personalia, dan khususnya bidang pemasaran yang terdiri atas produk, harga, promosi, lokasi, orang, proses dan bukti fisik. Analisa tersebut merupakan penilaian apakah strategi pemasaran yang telah ditetapkan dan dijalankan sesuai dengan keadaan saat ini. Hasil penilaian tersebut digunakan sebagai dasar untuk menentukan apakah strategi yang sedang dijalankan perlu diubah, dan untuk menyusun atau menentukan strategi yang akan dijalankan pada masa yang akan datang.
2.7 Analisis SWOT
2.7.1 Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT (SWOT analysis) yakni mencakup upaya-upaya untuk mengenali kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan kinerja perusahaan. Informasi eksternal mengenai peluang
dan ancaman dapat diperoleh dari banyak sumber, termasuk pelanggan, dokumen pemerintah, pemasok, kalangan perbankan, rekan diperusahaan lain. Banyak perusahaan menggunakan jasa lembaga pemindaian untuk memperoleh keliping suratkabar, riset di internet, dan analisis tren-tren domestik dan global yang relevan (Richard L. Daft 2010:253).
Selanjutnya Fredi Rangkuti (2005 : 18)menjelaskan bahwa Analisis SWOT adalahidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) danpeluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness)dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan denganpengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian,perencanaan strategi harus menganalisa faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan,kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunity) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness).
2.7.2 Unsur-Unsur SWOT
Menurut (Irham Fahmi, 2011) untukmenganalisis secara lebih dalam tentangSWOT, maka perlu dilihat faktor eksternaldan internal sebagai bagian penting dalamanalisis SWOT, yaitu:
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities and
threats (O dan T). Dimana faktor ini menyangkutdengan
kondisi-kondisi yang terjadi di luarperusahaan yang mempengaruhi dalampembuatan keputusan perusahaan. Faktorini mencakup lingkungan industri danlingkungan bisnis makro, ekonomi,politik, hukum, teknologi, kependudukan,dan sosial budaya.
2. Faktor Internal
Faktor internal ini mempengaruhiterbentuknya strenghts and
weaknesses(S dan W). Dimana faktor ini menyangkutdengan kondisi
yang terjadi dalamperusahaan, yang mana ini turutmempengaruhi terbentuknya pembuatankeputusan (decision making)
perusahaan.Faktor internal ini meliputi semua macammanajemen fungsional : pemasaran,keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan sisteminformasi manajemen dan budayaperusahaan (corporate culture).
Analisis lingkungan internal dilakukan sebagai alat untuk menciptakan profil usaha dagang yang dimiliki. Pendekatan yang dapat digunakan dalam mengidentifikasi dan menilai faktor-faktor internal antara lain aspek manajemen, sumber daya manusia (SDM), pemasaran, keuangan, dan produksi/operasi.
2.7.3 Model Analisis SWOT
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Faktor internal dimasukan kedalam matrik yang disebut matrik faktor strategi internal atau IFE (Internal Factor Evaluation).
Faktor eksternal dimasukkan kedalam matrikyang disebut matrik faktor strategi eksternal EFE (Eksternal Factor Evaluation).
Setelah matrik faktor strategi internal daneksternal selesai disusun, kemudian hasilnyadimasukkan dalam model kuantitatif, yaitumatrik SWOT untuk merumuskan strategikompetitif perusahaan.
Tabel 2.2Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x Rating Keterangan Kekuatan 1. 2. dst. Kelemahan 1. 2. Dst. Total Sumber: (David, 2004)
Tabel 2.3 Matrik External Factor Evaluation (EFE)
Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Keterangan Peluang 1. 2. dst. Ancaman 1. 2. Dst. Total Sumber: (David, 2004) 2.7.4 Matriks Internal Eksternal
Gambar 2.1 Matriks Internal Eksternal
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu sebagai berikut :
1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai “tumbuh dan kembangkan”. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (intregasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) paling sesuai untuk divisi-divisi ini.
2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi “jaga dan pertahankan”; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
3. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah “tuai atau divestasi”, organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.
2.7.5 Matrik SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktorstrategis perusahaan adalah matrik SWOT.Matrik ini dapat mengambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yangdihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengankekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.Matrik ini dapat menghasilkan 4 setkemungkinan alternatif strategis.
Tabel 2.4 Matrik SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Treath) Faktor Internal Faktor Eksternal Strenght (S) Faktor Kekuatan Weakness (W) Faktor kelemahan Opportunities (O) Faktor peluang Strategi SO Strategi WO Treaths (T) Faktor ancaman Strategi ST Strategi WT
1. Strategi SO (Strength-Opportunities) Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST (Strenghts-Threats) Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weknesses- Opportunities) Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT (Weknesses- Threats) Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.8 Analisis AHP (Analytical Hierarchy Process)
Salah satu metode yang digunakan oleh pengambil keputusan untuk dapat memahami kondisi suatu sistem dan melakukan proses pengambilan keputusan adalah Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode ini pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, ahli matematika dari University of Pitsburgh, Amerika Serikat pada awal tahun 1970-an. Metode AHP ditujukan untuk membuat model permasalahan yang tidak terstruktur dan biasanya diterapkan untuk memecahkan masalah terukur maupun masalah-masalah yang memerlukan pendapat baik dalam bidang ekonomi, sosial, maupun sains manajemen. Menurut Saaty (1993), AHP memasukan aspek
kualitatif dan kuantitatif pikiran manusia. Aspek kualitatif mendefinisikan persoalan dan hierarkinya dan aspek kuantitatif mengekspresikan penilaian dan preferensi secara ringkas dan padat. Proses itu sendiri dirancang untuk mengintegrasikan keduasifat ini. Proses ini dengan jelas menunjukan bahwa demi pengambilan keputusan yang sehat dalam situasi yang kompleks, sehingga diperlukan menetapkan prioritas dan melakukan pertimbangan.
AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Thomas L. Saaty menentukan cara yang konsisten untuk mengubah perbandingan berpasangan/pairwise, menjadi suatu himpunan bilangan yang mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria dan alternatif.
Kualitas data dari responden lebih diutamakan dibandingkan kuantitasnya pada penerapan AHP. Oleh karena itu, penilaian AHP memerlukan pakar sebagai responden dalam pengambilan keputusan untuk pemilihan alternatif. Para pakar disini merupakan orang-orang kompeten yang benar-benar menguasai, mempengaruhi pengambilan kebijakan atau orang-orang yang benar-benar mengetahui informasi yang dibutuhkan. Untuk jumlah responden dalam metode AHP tidak memiliki perumusan tertentu, namun hanya ada batas minimum yaitu dua orang responden.
AHP telah banyak digunakan untuk membantu memecahkan masalah yang kompleks. Menurut Saaty (1993), secara khusus metode AHP dapat digunakan untuk pengambilan keputusan seperti:
1. Menetapkanprioritas
2. Menghasilkan seperangkat alternatif 3. Memilih alternatif
4. Memilih alternatif kebijakan yang terbaik 5. Menetapkan berbagai persyaratan
6. Mengalokasikan sumber daya
7. Meramalkan hasil dan menaksir risiko 8. Mengukur prestasi
9. Merancang sistem 10. Memecahkan konflik
2.8.1 Keuntungan Metode AHP
Secara umum keuntungan penggunaan metode AHP adalah sebagai berikut (Saaty, 1993):
a. Memberi suatu model yang luwes terhadap semua permasalahan. b. Mensintensis suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian
yang berbeda.
c. Mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan pemilihan alternatif terbaik.
d. Menuntun ke arah suatu taksiran menyeluruh terhadap kebaikan setiap alternatif.
e. Melacak konsistensi logis dari berbagai pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas.
f. Dapat menangani saling ketergantungan antar faktor dalam suatu sistem.
g. Memadukan ancangan deduktif dan ancangan sistem.
2.8.2 Kelemahan Metode AHP
Adapun kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut :
a. Jika Rasio Inkonsistensi (RI) lebih besar dari 0,1, maka mutu informasi harus diperbaiki dengan revisi penggunaan pertanyaan maupun melakukan pengisian ulang kuesioner.
b. Responden adalah orang-orang yang mengetahui, menguasai, dan mempengaruhi pengambilan kebijakan atau mengetahui informasi yang dibutuhkan.
Hierarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur hierarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hierarki yang dapat terbentuk dalam metode AHP dapat berupa hierarki lengkap dan hierarki tidak lengkap. Dalam
struktur hierarki lengkap, semua elemen pada satu elemen pada satu tingkat memiliki hubungan dengan semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Pada struktur hierarki lengkap, jumlah tingkatan komponen sistem yang terdapat dalam hierarki tergantung pada pilihan peneliti (Marimin, 2004).
31 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Pelaksanaan penelitian untuk Tugas Akhir ini dilakukan di UD. Utama Ban yang berlokasi di Lik 18 No. 713 Semarang. Dalam pengumpulan data dilakukan diusaha dagang Utama Ban. Kuisioner diberikan pada pihak manajemen usaha dagang dan praktisi yang mengerti kondisi UD. Utama Ban sebagai responden yang nantinya akan diolah dengan menggunakan metode SWOT dan AHP, sehingga diketahui faktor-faktor apa saja yang mengakibatkan terjadinya penurunan penjualan dan dapat melakukan pemilihan strategi yang optimal guna mempersiapkan untuk perkembangan usaha dagang kedepannya agar dapat bersaing dengan usaha dagang lain sebagai upaya mendapatkan kepercayaan dari konsumen dan UD. Utama Ban dapat mencapai target yang telah ditentukan.
3.2 Tahapan Penelitian 3.2.1 Studi Pendahuluan
Studi pendahuluan dilakukan untuk melakukan pengamatan secara langsung dan melakukan wawancara dengan pihak UD. Utama Ban, dalam hal ini penulis langsung mewawancarai pemimpin/pemilik serta pihak manajemen yang mengerti kondisi internal dan eksternal UD.
Utama Ban. Setelah dilakukan pengamatan dari awal hingga akhir produksi kemudian penulis mengidentifikasi masalah.
Permasalahan yang terjadi adalah dengan ditemukan adanya penurunan jumlah penjualan antara tahun 2014 dengan 2015. Dengan selisih 1306 buah ban vulkanisir dalam satu tahun. Apa bila penurunan penjualan terus terjadi maka akan berdampak terhadap kelangsungan hidup perusahaan.
3.2.2 Studi Literatur
Yaitu metode pengumpulan data dengan cara menggunakan dan mempelajari buku-buku yang ada hubungannya dengan masalah yang diteliti. Dalam hal ini penulis menggunakan dan mempelajari mengenai strategi perusahaan, selain itu juga menggunakan referensi dari materi kuliah dan internet sebagai literature.
3.2.3 Perumusan Masalah
Berdasarkan studi pendahuluan, maka penulis akan membahas mengenai faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi penurunan penjualan di UD. Utama Ban guna memperoleh strategi pemasaran yang optimal untuk mengantisipasi terjadinya penurunan penjualan kembali pada periode berikutnya dengan menggunakan metode SWOT untuk mengenali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada di UD. Utama Ban. Sehingga perusahaan dapat mengetahui keunggulan dan kekurangan yang dimiliki usaha dagang untuk melakukan perbaikan di
titik-titik lemah agar perusahaan dapat meningkatkan jumlah penjualan dan siap bersaing dengan usaha dagang sejenis lainnya.
3.2.4 Penetapan Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memberikan wawasan kepada UD. Utama Ban mengenai usulan perbaikan strategi pemasaran yang optimal yang sebelumnya dilakukan hanya berdasarkan pengalaman saja. Dengan menggunakan metode AHP usaha dagang dapat melalukan pemilihan strategi alternatif terbaik untuk diterapkan di UD. Utama Ban. Penerapan SWOT untuk mengetahui keunggulan serta kelemahan dari usaha dagang yang dijalankan, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi terjadinya kemungkinan terburuk.
3.3 Jenis dan Sumber Data
Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer adalah data yang diperoleh dari sumber utama sedangkan data sekunder adalah data yang tidak langsung diperoleh dari sumber utama melainkan diperoleh dari buku, dan penelitian terdahulu.
Data primer diambil langsung dari pihak UD. Utama Ban dan lembaga-lembaga terkait lainnya. Data primer tersebut diantaranya gambaran umum perusahaan, manajemen perusahaan, teknik produksi, data dan pemasaran perusahaan. Data sekunder bersumber dari studi pustaka seperti skripsi, jurnal, buku, surat kabar, internet dan literatur maupun informasi dari instansi terkait.
3.4 Metode Pengumpulan Data
Data yang diperlukan untuk penelitian ini diperoleh melalui beberapa cara, yaitu:
1. Pengisian kuesioner, yaitu membagikan daftar pertanyaan yang berkaitan dengan topik penelitian kepada pihak manajemen usaha dagang dan praktisi yang terkait.
2. Wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara langsung dengan pemimpin/pemilik usaha dagang untuk mendapatkan informasi.
3. Observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan langsung di UD. Utama Ban.
4. Studi kepustakaan, yaitu dengan mencari literatur, penelusuran data kepustakaan, buku, surat kabar dan internet.
Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan faktor pemahaman mengenai faktor penyebabmenurunnya penjuala usaha dagang. Jumlah responden terdiri dari tiga orang yang semuanya berasal dari pihak internal perusahaan yang terdiri dari Pemimpin/pemilik, Manajer Produksi, dan Manajer Keuangan (admin).
3.5 Pengolahan Data
Pengolahan data pada penelitian ini dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Data yang telah diperoleh dalam penelitian akan diolah dan dianalisis sehingga dapat memberikan suatu sistem kerja yang jelas. Validitas kuesioner dilihat melalui konsistensi setiap matriks baik itu individu maupun
gabungan dan juga konfirmasi yang dilakukan dengan pakar. Untuk membantu dan mempermudah perhitungan digunakan program Microsoft Excel 2007 dan
Expert Choice 2000.
Tahap-tahap yang digunakan dalam pengolahan data dilakukan secara sistematis, sebagai berikut.
3.5.1 Matrik Faktor Strategi IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi operasi.
Menurut David (2006), Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap:
a. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
b. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari
faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri. d. Kalikan antara bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
rata-rata terimbang untuk masing-masing variabel.
e. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Tabel 3.1 Matrik Faktor Strategi Internal ( IFE)
Faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x Rating Keterangan Kekuatan 1. 2. dst. Kelemahan 1. 2. Dst. Total Sumber: (David, 2004)
3.5.2 Matrik Strategi EFE (External Factor Evaluation)
Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Menurut David (2006), Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan:
1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan untuk sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalamsuatu
industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = repon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot dalam Tahap 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasimerespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwastrategi
perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
Tabel 3.2 Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFE)
Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Keterangan Peluang 1. 2. dst. Ancaman 1. 2. Dst. Total Sumber : (David, 2004)
3.5.3 Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting dalam mencari alternatif strategi. Ada empat tipe strategi yang dapat dikembangkan dengan matriks SWOT, yaitu:
1. Strategi S-O (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mendapatkan peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
2. Strategi W-O (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3. Strategi S-T (Strength-Threat). Dengan strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4. Strategi W-T (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Menurut David (2006), ada delapan tahap untuk menentukan dan membangun strategi melalui matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT
Tabel 3.3 Matrik SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Treath) Faktor Internal Faktor Eksternal Strenght (S) Faktor Kekuatan Weakness (W) Faktor kelemahan Opportunities (O) Faktor peluang Strategi SO Strategi WO Treaths (T) Faktor ancaman Strategi ST Strategi WT
Sumber: Matrik SWOT (Freddy Rangkuti, 2005) 3.5.4 Metode AHP ( Analytical Hierarchy Process )
Pengambilan keputusan dalam metodologi Analytical Hierarchi
Process (AHP) didasarkan atas 3 prinsip dasar menurut Saaty (1994)
yaitu:
1. Penyusunan Hirarki
Penentuan hirarki permasalahan merupakan langkah untuk mendefinisikan masalah yang rumit dan kompleks, sehingga menjadi jelas dan rinci. Hirarki keputusan disusun berdasarkan pandangan beberapa pihak yang memiliki keahlian dan pengetahuan dibidang yang bersangkutan.
2. Penentuan Prioritas
Prioritas dan elemen-elemen pada hhirarki dapat dipandang sebagai bobot atau kontribusi elemen tersebut terhadap tujuan yang ingin dicapai dalam pengambilan keputusan. Metodologi AHP
berlandaskan pada kemampuan dasar manusia untuk memanfaatkan informasi dan pengalamannya untuk memperkirakan pentingnya suatu hal disbanding hal lain secara relative melalui proses membandingkan hal-hal secara berpasangan.
Tabel 3.4 Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan
3. Konsisten Logika
Prinsip pokok yang menentukan kesesuaian antara definisi konseptual dengan operasional data dan pengambilan keputusan adalah konsisten jawaban dari responden.
3.5.5 Tahapan Analytical Hierarchi Process (AHP)
Berdasarkan hasil wawancara peneliti terhadap pemilik usaha dagang Utama Ban di ketahui bahwa kriteria yang ditetapkan untuk pemilihan alternatif strategi menggunakan metode AHP adalah Strength,
Weakness, Opportunity dan Threat. Kemudian sub-kriteria yang
digunakan hanya sub-kriteria yang sudah mewakili sub-kriteria lainnya. Tahapan proses penggunaan AHP secara garis besar dalam memecahkan masalah menurut Saaty (1994), yaitu :
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan tujuan. Bila AHP digunakan untuk memilih alternatif atau menyusun prioritas alternatif maka pada tahap ini dilakukan pengembangan alternatif .
2. Menyusun masalah dalam hirarki, sehingga permasalahan yang kopleks dapat ditinjau dari sisi yang rinci dan terstruktur.
Gambar 3.1 Contoh Diagram Hirarki Pada kasus peneliti diketahui bahwa :
a. Level I (Goal)
Menetukan strategi pemasaran terbaik untuk UD. Utama Ban b. Level II (Kriteria)
1. Kekuatan (strength) 2.Kelemahan (weakness) 3.Peluang (opportunit) 4.Ancaman (thtreat) c. Level III ( Sub-kriteria)
1. Kekuatan (strength)
a) Kualitas ban vulkanisir baik (SKS1) b) Penetapan harga fleksibel (SKS2)
c) Responsif terhadap klaim pelanggan (SKS3) 2. Kelemahan (weakness)
a) Modal terbatas (SKW1)
c) Belum didukung sistem informasi data (SKW3) 3. Peluang (opportunity)
a) Menjalin hubungan baik dengan supplier (SKO1) b) Meningkatnya jumlah penggunaan transportasi (SKO2) 4. Ancaman (thtreat)
a) Kompetitor yang semakin banyak dibidang vulkanisir ban (SKT1)
b) Pelanggan yang fanatic (SKT2) c) Krisis ekonomi global (SKT3) d. Level IV (Alternatif)
1. Strategi S-O 2.Strategi W-O 3.Strategi S-T 4.Strategi W-T
3. Menyusun prioritas untuk setiap elemen masalah pada setiap tingkat hirarki.
4. Melakukan pengujian konsistensi terhadap matriks perbandingan berpasangan antara elemen-elemen yang didapatkan pada tiap hirarki dan keseluruhan hirarki.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56
Sumber : Marimin, 2004 a. Menghitung nilai rasio konsistensi
CR = CI RI Keterangan :
CR = rasio konsistensi (Consistency Ratio) CI = indeks konsistensi (Consistency Index) RI = rasio inkonsistensi
b. Rata-rata data hasil kuisioner dengan menggunakan metode rata-rata ukur atau rata-rata geometrik (Sudjana, 2005)
U = 𝑛√𝑋1 𝑥 𝑋2 𝑥 𝑋3 𝑥 … 𝑋𝑛 Keterangan :
U = rata-rata geometric
X1, X2,…Xn = nilai yang diberikan responden n = jumlah kuisioner yang disebarkan
