PENGGUNAAN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK
MEMBANGUN ORGANISASI YANG TANGGAP
Dosen pembimbing : Dra. Hj. Niz djaziah, MM
FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN S1. MANAJEMEN
Disusun Oleh :
M. Lukman Hakim
M. Nu’man
M. Rizal Muamal Choiri
M. Yahya
M. Yusuf
Suropandu Winata
Lukman Adi Prasetia
Ika Andriyani
JURUSAN S1. MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MERDEKA
PASURUAN
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tugas makalah mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang diberi judul “Penggunaan Sumber Daya Manusia Untuk Membangun Organisasi Yang Tanggap”.
Penulis menyadari bahwa didalam pembuatan makalah ini berkat bantuan dan tuntunan Tuhan Yang Maha Esa dan tidak lepas dari bantuan berbagai pihak untuk itu dalam kesempatan ini penulis menghaturkan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang membantu dalam pembuatan makalah ini.
Penulis menyadari bahwa dalam proses penulisan makalah ini masih dari jauh dari kesempurnaan baik materi maupun cara penulisannya. Namun demikian, penulis telah berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh karenanya, penulis dengan rendah hati dan dengan tangan terbuka menerima masukan,saran dan usul guna penyempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi seluruh pembaca.
Pasuruan, Oktober 2014
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Saat ini adalah waktu yang menarik bagi para manajer sumber daya manusia (SDM). Globalisasi produksi dan penjualan menunjukkan bahwa tingkat persaingan semakin tinggi, dan tingkat persaingan yang semakin tinggi berarti semakin banyak tuntutan perbaikan mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas karyawan, dan melakukan hal-hal dengan lebih baik dan murah. Bagi para karyawan di seluruh dunia, fungsi sumber daya manusia adalah sebagai pemain kunci dalam menolong perusahaan-perusahaan mencapai tujuan-tujuan strategis ini. Sebagai contoh, lebih dari sepertiga dari seluruh perusahaan saat ini bergantung pada teknologi sumber daya manusia yang telah dikomputerisasikan untuk cara, tes dan/seleksi para pelamar pekerjaan lebih efisien.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, penulis merumuskan masalah yang akan dibahas adalah:
1. SDM untuk membangun organisasi lebih tanggap
2. Pengembangan eksekutif, aplikasi bisnis kecil.
3. Apakah Wanita bisa menjadi manajer yang lebih baik?
1.3 Tujuan
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 SDM Untuk Membangun Organisasi Lebih Tanggap.
Peran fungsi sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan semakin mendapat perhatian dalam aktifitas bisnis organisasi. Pada masa lalu peran sumberdaya manusia (SDM) bersifat administratif, operasional dan transaksional (Conner & Ulrich, 1996). Peran sumberdaya manusia kurang mendapat perhatian, sebab jika SDM dianggap sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat dan bersifat jangka panjang (Ulrich, 1998).
Namun perkembangan peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian. Peran-peran sumberdaya manusia dari waktu ke waktu semakin mendapat tempat yang strategis dalam akitifitas bisnis. Beberapa ahli SDM mengajukan peran-peran tersebut sebagai peran-peran baru SDM (French, 1986; Schuler & Jackson, 1987; Schuler, 1990; Wiley, 1992; Becker & Gerhart, 1996) yang terkait dengan strategi organisasi.
Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage bagi organisasi (Wright & McMahan, 1992; Dyer, 1993; Pfeffer, 1994). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan.(Schuler, 1994).
Sejalan dengan pandangan tersebut, fungsi SDM harus dapat memahami bagaimana mereka meningkatkan nilai dalam organisasi membantu manajer lini mensejajarkan strategi-strategi sumberdaya manusia, proses-proses dan praktik-praktik dengan kebutuhan bisnis.
Penelitian yang dilakukan Conner & Ulrich (1996) melaporkan penyelidikan empiris berbagai peran profesional sumberdaya manusia dan menjelaskan implikasi bagi pengembangan profesional sumberdaya manusia tersebut.
Fokus dan Prioritas Fungsi SDM
Pada awalnya praktik-praktik MSDM lebih memfokuskan pada isu transaksional atau operasional (Schuler, 1990; Perrin, 1992; Ulrich, 1993;1994;1996). Namun demikian dewasa ini peran saat ini telah bergeser sehingga peran SDM menjadi lebih stratejik. Penelitian yang telah dilakukan oleh universitas Michigan antara tahun 1988-1992 memperlihatkan bahwa organisasi-organisasi atau perusahaan-perusahaan telah menggeser fokus strateginya dalam bersaing menjadi lebih besar. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa perubahan yang banyak dilakukan perusahaan ternyata berfokus pada bagian SDM.
Pada tahun 1988 kompetisi bisnis banyak berfokus pada aspek strategis dan operasional sumberdaya manusia. Hal tersebut berbeda dengan tahun 1991 yang memfokuskan pada aspek strategis SDM saja dan mengurangi fokusnya pada operasional SDM.
Fakta bisnis menunjukkan bahwa pekerjaan strategis lebih menghasilkan keuntungan daripada pekerjaan SDM yang bersifat operasional. Pekerjaan operasional dapat dieliminasi, di otomatisasi, di-outsourcing, dan disejajarkan (Ulrich, 1994).
Fisher (1989) menyatakan bahwa jumlah praktisi-praktisi SDM yang masuk dalam pengambilan keputusan strategis meningkat tajam, duduk sebagai komite yang berkuasa dan langsung melaporkan kerjanya pada level eksekutif tertinggi.
Tabel 2. Perubahan Fokus dan Prioritas dalam SDM
PENELITI KONSEP KUNCI PRIORITAS SDM
Lawler (1995) SDM merupakan pemain utama dalam menciptakan
kemampuan organisasi.
Pengembangan karyawan dan organisasi.
Mempengaruhi persaingan.
Mengatur belajar dan hubungan.
Membangun organisasi kerja dengan
mendisain ulang kemampuan.
Budaya dan Sistem-sistem untuk mendukung
TQM.
Arah, masalah dan rencana bisnis.
Memberi hadiah karyawan karena pelayanan
pada konsumen.
Mengidentifikasi dari awal karyawan yang
potensial.
Schuler (1990) Isu-isu SDM adalah berhubungan dengan
Strategi dalam manajemen SDM.
Peranan Baru dan Kompetensi
Wiley (1992) mengklasifikasikannya peran SDM menjadi 3 (tiga) yaitu proses strategis, aspek-aspek resmi, dan aspek-aspek operasional, sedangkan Walker (1994) menjelaskan bahwa 4 (empat) peran SDM merupakan satu kesatuan yang meliputi dukungan, pelayanan, konsultasi dan kepemimpinan.
Menurut Schuler (1994), menghubungkan strategi SDM dan strategi bisnis adalah peranan utama SDM saat ini. Schuler (1990) menggaris bawahi 6 (enam) peranan kunci berdasar dimana orang SDM menghabiskan waktu yaitu organisasi bisnisnya, agen perubahnya, konsultasi antara organisasi dengan lini-lininya, yang memformulasi strategi dan yang mengimplementasikannya, bakat manajer, dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya.
Untuk menciptakan nilai, maka peran SDM yang baru harus ditentukan, karena telah terjadi perubahan-perubahan dari masalah operasional menjadi strategis, kuantitatif menjadi kualitatif, mengatur menjadi bekerjasama, jangka pendek menjadi jangka panjang, administratif menjadi konsultatif, orientasi fungsi menjadi orientasi bisnis, fokus internal menjadi fokus eksternal/ pelanggan, reaktif menjadi proaktif, fokus aktivitas menjadi fokus pemecahan.
Persoalannya ternyata kompleks, dan bukan suatu masalah yang berdiri sendiri. Oleh karena itu para profesional SDM harus mampu memenuhi peran bukan sebatas pada isu pergeseran operasional dan peran strategis, baik kualitatif maupun kuantitatif, baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Dalam figur 1. kita lihat bagaimana SDM menghasilkan nilai lebih melalui 4 (empat) kunci pokok agar SDM mampu memenuhi apa yang diinginkan rekan kerja mereka. Dua anak panah menunjukkan profesionalitas SDM dalam fokus kerjanya dan aktivitas kerjanya. SDM berfokus pada tujuan jangka panjang atau strategis dan tujuan jangka pendek atau operasional.
Figur 1. Peranan SDM Dalam Menciptakan Organisasi Yang Kompetitif
Sumber: Diadaptasi dari Ulrich, Dave, “Human Resource Champions, The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results,” (Boston, Massachusetts.: Harvard Business Scholl Press, 1996).
1. Manajemen SDM yang strategis.
Peran SDM dalam hal ini adalah menyamakan strategi dan praktek SDM dengan tujuan bisnis perusahaan. Untuk mencapai ini SDM harus berperan sebagai partner strategis.
2. Manajemen infrastruktur perusahaan.
Menciptakan infrastruktur organisasi adalah peran tradisional dari peran SDM. Sebagai penanggungjawab infrastruktur perusahaan, profesional-profesional SDM harus meyakinkan bahwa proses-proses dalam organisasi berjalan sesuai dengan disain dan berjalan dengan efektif seperti staffing, training, hadiah, penghargaan, promosi, maupun hal lain yang berhubungan dengan karyawan dalam organisasi.
3. Manajemen kontribusi karyawan.
Peran kontribusi terhadap karyawan membuat profesional-profesional SDM harus terlibat dalam masalah-masalah harian, sangat peduli dan memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. Agar berhasil, profesional SDM harus menghubungkan kontribusi karyawan untuk mencapai kesuksesan organisasi.
PROCESSES PEOPLE
FUTURE/STRATEGIC FOCUS
Management of Strategic
Human Resources Management of Transformation and
Change
DAY TO DAY/OPERATIONAL FOCUS
Management of Employee Contribution
4. Manajemen transformasi dan perubahan.
Transformasi meliputi perubahan budaya dasar atau fundamental yang terjadi dalam perusahaan, profesional SDM mengarahkan transformasi baik sebagai penjaga budaya maupun penyaring budaya. Perubahan mengarah pada kemampuan perusahaan untuk mendisain dan menerapkan ide-ide atau inisiatif dan mengurangi perputaran waktu dalam semua akivitas organisasi, profesional SDM membantu mengidentifikasi dan menerapkan proses-proses perubahan.
Dalam tabel 3., definisi dari peran-peran SDM yang merupakan evolusi dasar pemikiran Ulrich sehingga menghasilkan rerangka peran baru SDM Ulrich.
Tabel 3. Definisi Peran-Peran SDM
Management of transformation and change
Menciptakan organisasi yang diperbaharui
Change Agent Mengarahkan transformasi dan
perubahan: “meyakinkan kapasitas perubahan”.
Sumber: Diadaptasi dari Ulrich, Dave, “Human Resource Champions, The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results,” (Boston, Massachusetts.: Harvard Business Scholl Press, 1997), hal. 25.
Berdasarkan pembahasan telaah konsepsual di atas, maka dapat terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan rerangka konsepsual yang diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran MSDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara komprehensif.
Ulrich tidak sependapat dengan isu adanya pergeseran dari peran-peran MSDM tradisional menuju peran-peran kontemporer. Persoalannya tidak sesederhana itu. Oleh karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran di atas menekankan pada pemetaan peran-peran baru MSDM dalam organisasi dewasa ini.
Selanjutnya Conner & Ulrich (1996) melakukan eksplorasi dan validasi peran-peran MSDM dengan rerangka konsepsual yang diajukan. Hasil secara umum baik dan konsisten, hanya Ulrich & Conner belum dapat memisahkan peran change agent dan strategic partner, artinya data yang diolah hanya mengkonfirmasi tiga dari empat peran yang diajukan.
Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen personalia. Pengembangan karyawan (baru/lama) perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan.
Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan.
Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual, dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal. Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang sejenis.
Definisi Pengembangan karyawan menurut :
1.Heidjrachman dan Suad Husnan,adalah : diartikan dengan usaha-usaha untuk meningkatkan ketrampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. menurut
2.Panggabean : Pengembanganadalah upaya meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan karyawan lama dan baru yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini atau untuk masa mendatang.
Dalam pengertian ini maka istilah pengembangan karyawan akan mencakup pelatihan dan pendidikan yaitu sebagai sarana peningkatan ketrampilan dan pengetahuan umum bagi karyawan.
Tujuan Pengembangan
Pengembangan menyangkut beberapa hal yang bermanfaat bagi perusahaan, karyawan dan konsumen atau masyarakat yang menkonsumsi barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan, beberapa hal tersebut yaitu :
a. Produktifitas kerja
Dengan pengembangan produktifitas kerja karyawan akan meningkat kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan yang semakin baik.
b. Efisiensi
c. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi, dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
d. Kecelakaan
Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.
e. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.
f. Moral
Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
g. Karier
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
h . Konseptual
Dengan pengembangan, manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill-nya lebih baik.
i. Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer iiknn lebih baik. human relationsnya lebih luwes, motivasinya lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikai dan horizontal semakin harmonis.
j. Balas Jasa
Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah insentif, dan benefits) karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yanglebih bermutu.
Program Dan Jenis Pengembangan
Prinsip Pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan. Program adalah suatu jenis rencana yang konkret karena di dalamnya sudah terdapat sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan waktu pelaksanaannya, tentunya suatu program sudah pasti dilakukan. Supaya pengembangan ini mencapai hasil yang baik dengan biaya relatif kecil hendaknya terlebih dahulu ditetapkan program pengembangan.
Dalam program pengembangan harus dituangkan sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, peserta, kurikulum, dan waktu pelaksanaannya. Program pengembangan harus berprinsipkan pada peningkatan efektivitas dan efisiensi kerja masing-masing karyawan padajabatannya. Program pengembangan suatu organisasi hendaknya diinformasikan secara terbuka kepada semua karyawan atau anggotasupaya mereka mempersiapkan dirinya masing-masing.
Jenis-jenis Pengembangan
Jenis pengembangan dikelompokkan atas: pengembangan secara informal dan pengembangan secara formal.
a. Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usaha secara mandiri, melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengem-bangan secara informal menunjukkan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi perusahaan karena prestasi kerja karyawan semakin besar, di samping efisiensi dan produktivitasnya juga semakin baik.
Pendidikan dan Latihan
Pengembangan karyawan (pendidikan dan latihan) perlu dilakukan setiap perusahaan karena akan memberikan manfaat bagi perusahaan, karyawan. dan masyarakat konsumen. Prinsip Pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan.
1. Menurut Mathis dan Jackson,Latihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi.
2. Nasution : Pelatihan adalah suatu proses belajar mengajar dengan mempergunakan teknik dan metode tertentu, guna meningkatkan ketrampilan dan kemampuan kerja seseorang.
Dari uraian Nasution lebih menonjolkan kemampuan seseorang secara praktis dalam melakukan tugas yang didukung dengan kreativitas kerja yang dimilikinya dan juga pengetahuan tentang teori-teori. Dalam hal ini latihan diartikan sebagai peningkatan ketrampilan dan teknis pelaksanaan kerja tertentu, latihan cenderung menyiapkan tenaga untuk jangka waktu yang mendesak.
Peserta Pengembangan
Peserta yang akan mengikuti pengembangan dari suatu perusahaan adalah karyawan baru dan lama, baik dia tenaga operasional atau karyawan manajerial.
a. Karyawan baru, yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada perusahaan. Mereka diberi pengembangan agar memahami, terampil, dan ahli dalam menye-lesaikan pekerjaannya, sehingga para karyawan dapat bekerja lebih efisien dan efektif pada jabatan/pekerjaannya. Pengembangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar teori dasar yang telah mereka kuasai dapat diimplementasikan secara baik dalam pekerjaannya.
conceptual skill, dan managerial skill, supaya moral kerja dan prestasi kerjanya meningkat.
Program-program pengembangan eksekutif
Program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawan untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
2.3 Keragaman Berperan, Apakah Wanita Bisa Menjadi Manajer Yang Lebih Baik
Di jaman sekarang ini sudah banyak wanita yang menduduki level puncak alias sebagai top manajer, CEO, direktur atau owner di suatu perusahaan.. Seperti misalnya alm. Anita Roddick (The Body Shop), Martha Tilaar (Sari Ayu), Mooryati Soedibyo (Mustika Ratu), Dokter Retno I.S Tranggono (Ristra), Linda Gumelar (Menteri Pemberdayaan Wanita RI), Maria Pangestu (Menteri Perdagangan RI), Pia Alisjahbana (Femina Group), Miranda Gultom (mantan deputi senior BI), Hillary Clinton (Menteri Luar Negeri AS), Sri Mulyani (mantan Menteri Keuangan RI), dan masih banyak lagi tokoh-tokoh wanita lain yang menjadi seorang pemimpin.
Mengambil resiko adalah salah satu ciri menonjol yang dimiliki pemimpin wanita, sebagaimana yang disimpulkan oleh Dr Herbert Greenberg, CEO perusahaan SDM Caliper di Princeton-AS. Beberapa sifat bawaan dalam diri wanita memang membantu kaum hawa untuk naik ke puncak jabatan dan bertahan di sana. Selama ini wanita menghadapi banyak rintangan dalam mendaki ke puncak kepemimpinan, antara lain pandangan tradisional tentang superioritas pria, juga tekad wanita sendiri untuk membagi-bagi energinya dan memfokuskan perhatian pada perannya dalam keluarga. Setelah mewawancarai 177 pemimpin wanita (CEO, direktur pelaksana, direktur senior, wakil presiden, manajemer umum, dll) di area Asia Pasifik, ditemukan hasil terdapat lima (5) ciri pokok kepemimpinan wanita. Apa sajakah itu? Dengan mengutip dari majalah Pesona edisi Januari 2007, berikut penjelasannya.
Seorang pemimpin wanita bersifat lebih persuasif daripada pria, ia tidak memaksakan kehendaknya dan bersedia melihat segala sesuatu dari berbagai sudut pandang. Berhasil membujuk orang untuk mengatakan ‘ya’ meningkatkan ego wanita dan memberinya kepuasan tersendiri. Sementara melesat maju dalam karir wanita tidak kehilangan sentuhan khasnya yaitu empati dan keterampilan bersosialisasi.
2. Wanita bertekad membuktikan diri
Pemimpin wanita tidak berkulit tebal, egonya lebih rendah daripada pemimpin pria. Artinya, ia masih bisa merasakan pedihnya penolakan dan kritik. Untuk sementara ia berkecil hati, tapi sifat asertif, empati dan fleksibilitasnya membuatnya cepat pulih, mampu belajar dari kesalahan, dan melanjutkan perjuangan dengan tekad kuat.
3. Wanita merangkul anak buahnya
Pemimpin wanita memiliki gaya kepemimpinan yang melibatkan anak buah, termasuk di saat harus memecahkan persoalan atau mengambil keputusan. Ia juga lebih fleksibel ketimbang pria, lebih pengertian dan lebih akomodatif terhadap saran-saran anak buah.
4. Wanita menampilkan sosok pemimpin
Pemimpin wanita menampakkan karisma. Kehadirannya di ruangan sudah cukup untuk membuat para karyawan serius bekerja. Pemimpin wanita juga memiliki hasrat kuat untuk menyelesaikan segala urusan sampai tuntas dan memiliki segudang energi.
5. Wanita tidak takut mengambil resiko
Pemimpin wanita masa kini cukup percaya diri, dia tidak lagi merasa harus melangkah dengan ekstra hati-hati, dan biasanya sama beraninya dengan pemimpin pria untuk melakukan terobosan, bertindak di luar kebiasaan dan mengambil resiko dengan tetap mempertahankan detail.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Daftar Pustaka
Barney. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 17:99-120
Butler, Ferris. Napier. 1991. Strategy and Human Resources Management. Cincinnati: South-Western
Conner & Jeana. 1993. Managing the transformation of human resource work. Human Resource Planning. 16 (2); 17-34
Conner & Ulrich. 1996. Human resources roles: Creating value, not rethoric. Human resource planning. 19 (3); 38-49
Meyer, Christopher., 1994. How the Right Measures Help Teams Excel. Harvard Business Review, May-June
Walker, James. W., 1995. Managing Human Resource in Flat, Lean and Flexible Organizations : Trends for the 1990’s. Human Resource Planning, volume 11 number 2
Internet Browser:
