TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN
A. Tujuan
Tujuan adalah pernyataan mengenai apa yang hendak dicapai oleh suatu organisasi. Tujuan merupakan hasil akhir dari proses perumusan strategi. Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam banyak bisnis memperoleh profitability yang memuaskan merupakan tujuan paling penting. Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jasa yang telah ada. Tujuan Organisasi itu dibuat oleh pemilik perusahaan atau pendiri perusahaan pada saat perumusan strategi dan telah disetujui untuk dicapai.
TINGKAT KEUNTUNGAN
Tingkat keuntungan biasanya diungkapkan melalui rumus ROI dengan dua rasio. Investasi pemegang saham adalah sejumlah pembiayaan yang tidak dipenuhi dari hutang. Namun, untuk bermacam-macam tujuan , sumber pembiayaan ini tidak relevan, dan investasi yang dimaksud adalah total modal dan total modal saham. Tingkat keuntungan mengacu pada laba jangka panjang, tidak hanya sekedar laba tahun berjalan. Berberapa CEO hanya memfokuskan pada satu bagian dari persamaan ROI diatas, misalnya penjualan
.
MAKSIMINASI NILAI PEMEGANG SAHAM
Tujuan perusahaan yang berorientasi laba pada dasarnya adalah memaksimisasi nilai pemegang saham. Nilai pemegang saham dalam hal ini mengacu pada harga pasar saham perusahaan, Satisficing merupakan istilah yang lebih tepat dari pada “maximizing” untuk tiga tujuan berikut:
1. Maximizing berimplikasi pada adanya suatu cara untuk menemukan nilai maksimum dimana suatu perusahaan bisa memperolehnya. Maksimisasi laba menginginkan biaya marginal dan kurva permintaan bisa dihitung.
satu pertangungjawaban yang esensial pada suatu bisnis. Suatu usaha tidak memperoleh laba yang setidaknya berimbang dengan biaya modalnya. Namun, kinerja ekonomi tidaklah satu-satunya pertanggungjawaban bisnis. Suatu usaha mempunyai pemegang saham yang berbeda-beda : pelanggan, pegawai, kreditor, masyarakat,dll.
3. Nilai pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan nilai pasar saham perusahaan, tapi nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas investasi yang dilakukan pemegang saham. Risiko, Tingkat laba yang diinginkan manajemen dipengaruhi oleh kemauan manajemen untuk menerima risiko. Tentunya ada batas tertentu dari tingkat risiko ini.
Tujuan lain
Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimisasi keutungan bukanlah satu-satunya tujuan utama. Tujuan lainnya bisa berupa :
a) PRODUKTIVITAS
Produktivitas merupakan rasio antara output terhadap input. b) POSISI PASAR
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan perusahaan, maka perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai pangsa pasar yang akan dikuasai.
c) KEPEMIMPINAN PRODUK
Jika kepemimpinan produk dijadikan sebagi tujuan perusahaan, maka perusahaan harus menawarkan produk dengan tingkat kemewahan yang tinggi, harga yang relative lebih murah dibandingkan dengan produk perusahaan peasing, pengembangan produk yang terus-menerus, dan melakukan inovasi untuk menghasilkan produk-produk baru.
d) PENGEMBANGAN PERSONALIA
Rasio karyawan yang dipromosikan untuk jumlah jabatan tersedia, dan jumlah karyawan yang dapat dipromosikan terhadap total karyawan.
Proporsi karyawan yang kinerjanya dapat ditingkatkan dan yang tidak dapat ditingkatkan
Persentase karyawan yang puas dan tidsak puas dengan pengembangan karir mereka.
e) SIKAP KARYAWAN
Sikap karyawan sebagai tujuan dimaksudkan untuk mencegah berhentinya kegiatan perusahaan karena pemogokan atau sebab lainyang diakibatkan oleh karyawan . untuk menghindari hal itu maka, perusahaan haruss aktif melakukan studi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
f) PERTANGGUNGJAWABAN PUBLIK
Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan publik merupakan tujuan perusahaan, maka perusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan perusahaan juga ditentukan oleh faktor-faktor di luar perusahaan.
g) KESEIMBANGAN ANTARA SASARAN JANGKA PENDEK DAN JANGKA PANJANG
Untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, maka tujuan-tujuan yang akan ditetapkan harus seimbang antara jangka pendek dan jangka panjang. Dalam arti, tidak hanya memfokuskan saja pada tujuan jangka pendek dengan mengabaikan tujuan jangka panjang.
TUJUAN ORGANISASI NIRLABA
rumah sakit, pembelaan hukum, dan jasa lainnya. Keberhasilan meraka diukur dengan seberapa banyak mereka memberi kontribusi bagi kesejahteraan umum. Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tapi berbeda dengan tujuan mencari laba seperti hanya dalam organisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba ini digunakan untuk dana cadangan untuk mebeli asset lain-lain.
B. KONSEP STRATEGI
Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum dimana suatu organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya dengan menghubungkannya dengan peluang industry yang ada.
C. DUA TINGKAT STRATEGI
Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk yakni : 1. Tingkat pertama
Pada tingkat ini,pertanyaan kuncinya adalah :
a. Dalam bentuk usaha apa seharusnya perusahaan dijlankan b. Misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha.
Jawban untuk kedua pertanyaan ini menhasilkan keputusan divestasi, akuisisi, dan retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu manajemen puncak dalam memutuskan pengaolokasian sumber daya ke masing-masing unit.
2. Tingkat kedua
Pertanyaan mendasar yang harus dipecahkan adalah : a. Misi apa yang dilakukan
b. Bagaimana caranya unit usaha ini mencapai mis tersebut.
Untuk perusahaan yang didiversifikasi, tingkatan strategi untuk perusahaan berbeda dengan tingkatan strategi unit usaha. Untuk perusahaan strategi perusahaan dapat berupa memustuskan portofolio usaha, dn strategi unit usaha dapat berupa strategi pasar produk khusus untuk masing-masing usaha.
D. STRATEGI UNTUK TINGKAT USAHA
1. Bentuk usaha yang akan dijalankan 2. Pengalokasian sumber daya yang ada
Perusahaan bisa diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu : 1. PERUSAHAAN DENGAN JENIS USAHA TUNGGAL
Perusahaan seperti ini adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya pada satu usaha saja.
2. JENIS USAHA DIVERSIFIKASI YANG TIDAK SALING BERHUBUNGAN
Usaha seperti ini biasanya bergerak dalam berberapa jenis usaha dimana satu dengan yang lain tidak berhubungan. Jenis usaha diversifikasi seperti ini biasa disebut konglomerat.
3. JENIS USAHA DIVERSIFIKASI YANG SALING BERHUBUNGAN
Suatu perusahaan ada yang terdiri dari berberapa jenis usaha pada sejumlah industri tetapi usaha mereka tersebut saling berhubungan satu sama lainnya melalui apa yang disebut bisnis intinya.
4. PENGARUH STRATEGI PERUSAHAAN YANG BERBEDA ATAS DESAIN SISTEM PENGENDALIAN
Masalah utama bagi pendesain sistem pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaimana perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi persuhaan diatas, yang diperlukan adalah mencocokan sistem pengendalian tersebut dengan strategi yang telah ditetapkan.
E. STRATEGI UNIT USAH
strategi untuk setiap unit usaha setiap uni usaha yang ada adalah bersepakat tentang bagaimana menciptakan dan menjaga keungugulan kompetitit pada masing-masing jenis usaha. Strategi unit usaha dengan sendirinya tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan yaitu :
Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari pimpinan puncak adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit usaha untuk mendanai pertumbuhan dalam unit usaha lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Dari banyak model perencanaan,dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General Electric Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). Dua model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek), hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran kas walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).
Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis persaingan utama berdasarkan harga
Dalam keadaan tertentu, perbaikan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri
Keiginan untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi produk yang standar akan mengakibatkan kerugian dalam hal fleksobilitas kedudukan pasar.
Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak menguntungkan jika teknologi baru muncul dalam industri tersebut
Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain adalah skala, cakupan , teknologi, & kompleksitas.
BCG menggunakan logika sebagai berikut :
Margin laba dan perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa pasar relatif, berkaitan dengan efek pengalaman.
Pertumbunhan pasar membutuhkan kas unutk modal kerja dan barangkali untuk penambahan pabrik. Kebutuhan kas karenanya merupakan fungsi dari tingkat pertumbuhan pasar dan strategi pangsa pasar.
Bereberapa unit usaha akan mengatur dirinya sendiri terhadap
membutuhkan lebih banyak kas dari pada yang mereka gunakan.
Seluruh aliran kas perusahaan harus diseimbangkan.
F. Keunggulan kompetitif unit bisni
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).
Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :
2. Kekuatan Menawar Pembeli Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
3. Kekuatan Menawar Pemasok. Faktor-faktor yang adalah jumlah Pemasok, kemampuan supplier untuk integrate forward, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari Produk Pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga / kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman dari Pesain Baru Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
1. Semakin kuat lima factor diatas, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu
2. Ketergantungan atas kekuatan lima factor diatas, anatara satu unit usaha dengan yang lain berbeda
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif
KEUNGGULAN KOMPETITIF SECARA UMUM
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan
HARGA YANG RENDAH
Fokus utama dari strategi ini adalah mencapai biaya yang rendah yang berhubungan dengan pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya, minimisasi biaya, dan proses produksi yang dilakukan secara otomatis.
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
ANALISIS VALUE CHAIN
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.
