V. ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN

V. ANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN

A. KARAKTERISTIK RESPONDEN

Responden dalam penelitian ini yaitu seluruh populasi karyawan yang ada di Pabrik SCC & C PT Unilever Indonesia Tbk yang berjumlah 295 orang. Jumlah kuesioner yang kembali yaitu sebanyak 75 kuesioner (25% responden). Sedikitnya jumlah karyawan yang merespon kuesioner tersebut dikarenakan kesulitan dalam hal luas wilayah pengamatan, keterbatasan waktu dan akses sehingga jangkauan peneliti terhadap responden terbatas. Selain itu sulitnya kemauan karyawan dalam mengisi kuesioner juga menjadi hambatan dalam proses penyebaran kuesioner.

Pada penelitian ini responden yang akan dianalisis dibedakan berdasarkan tingkatan manajemennya, yaitu tingkat manajerial dan nonmanajerial. Karyawan pada tingkat managerial dikategorikan sebagai karyawan pada manajemen tingkat menengah (middle management) dan manajemen lini pertama (first-line management) dimana mereka memiliki dan memimpin bawahan atau anak buah meraka dalam kelompok kerjanya. Jabatan yang termasuk tingkat manajerial tersebut yaitu kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik atau manajer divisi, asisten manajer, penyelia (supervisor), manajer shift atau leader, manajer area, manajer departemen, dan mandor (foreman). Karyawan nonmanajerial yaitu karyawan yang berada di bawah level manajemen tingkat menengah dan tidak memiliki anak buah, contohnya yaitu operator dan staf. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebaran umum responden berdasarkan jabatannya yaitu level managerial sebesar 12, 68 %. Pada level non manajerial yaitu sebesar 87,32 %. Distribusi jabatan responden dapat dilihat pada Gambar 9 berikut :

12%

88%

Manajerial Nonmanajerial

Pabrik SCC & C memiliki 15 bagian atau departemen, akan tetapi dari hasil penelitian tidak didapatkan responden yang dapat mewakili semua bagian. Persentase sebaran responden berturut turut dari yang tertinggi hingga yang terendah yaitu dari bagian produksi sebesar 73,33 %, dari bagian enggineering sebesar 9,33 %, dari bagian security sebesar 5,33 %, dari bagian ICA sebesar 4 %, dari bagian HRD sebesar 1,33 %, dari bagian Learning & Recruitment sebesar 1,33 %, dan dari bagian MED sebesar 2,67 % dan Warehouse 2,67 %. Jumlah responden yang terbesar ada pada bagian produksi, hal ini dikarenakan proporsi jumlah karyawan produksi paling banyak dibanding bagian lainnya di Pabrik SCC & C, yaitu 54 % dari seluruh jumlah karyawan Pabrik SCC & C, sehingga lebih besar peluang untuk mengumpulkan kuesioner pada bagian produksi. Distribusi bagian atau departemen responden dapat dilihat pada Gambar 10 berikut :

73.33% 9.33% 5.33%4% 1.33%1.33% 2.67% 2.67% Produksi Warehouse HRD ICA MED

Learning & Recruitment Engineering

Security

Gambar 10. Distribusi bagian atau departemen responden

Masa kerja responden rata-rata kurang dari 5 tahun yaitu sebesar 61,33 % sedangkan masa kerja 5-10 tahun sebesar 22,67 %, masa kerja 10-20 tahun sebesar 9,33 %, dan masa kerja lebih dari 20 tahun sebesar 6,67 %. Responden dengan masa kerja lebih dari 20 tahun sebagian besar dari level manajerial, sedangkan masa kerja kurang dari 5 tahun sebagian besar dari level nonmanajerial. Hal ini ditunjukkan oleh Gambar 11 berikut :

61.33% 22.67% 9.33% 6.67% < 5 tahun 5 - 10 tahun 11 - 20 tahun > 20 tahun

Gambar 11. Distribusi masa kerja responden

B. PENILAIAN BUDAYA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN OCA

(ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT)

Pembahasan hasil penilaian budaya dengan menggunakan instrumen OCA dilakukan berdasarkan perbandingan hasil penilaian menurut karyawan dan pimpinan terhadap budaya yang mereka rasakan saat ini dan budaya yang mereka harapkan di masa yang akan datang. Skor hasil penilaian OCA berkisar antara 1 sampai 4, dimana skor yang mendekati 1 menunjukkan budaya perusahaan yang sangat mekanistik, sedangkan skor yang mendekati 4 menunjukkan budaya perusahaan yang sangat organik. Tabulasi data hasil penilaian budaya saat ini maupun budaya yang diharapkan dengan menggunakan instrumen OCA dapat dilihat pada Lampiran 5 dan Lampiran 6.

Secara keseluruhan hasil penilaian karyawan, pimpinan maupun penilaian gabungan antara karyawan dan pimpinan dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini :

Tabel 4. Hasil penilaian OCA menurut karyawan, pimpinan dan gabungan Penilaian Tipe Budaya

Saat Ini Tipe Budaya yang Diharapkan Karyawan Organik (2.54) Organik (3.03) Pimpinan Organik (2.72) Organik (2.98) Gabungan Organik (2.57) Organik (3.03)

Cara perhitungan nilai tersebut yaitu misalnya pada level pimpinan, maka dari tabel tabulasi (lampiran 5 dan lampiran 6) dapat dihitung nilai skor OCA untuk responden pimpinan berdasarkan rumus berikut ini :

Perhitungan nilai responden pimpinan tersebut dapat dijelaskan pada Tabel 5 dan Tabel 6 sebagai berikut:

Dari Tabel 5 dan Tabel 6 nilai total Yij dan ni dimasukan ke dalam rumus di atas, yaitu sebagai berikut :

Budaya saat ini : Organization OCA = 490 / 180 = 2.72

Budaya yang diharapkan : Organization OCA = 536 / 180 = 2.98

Dari skor penilaian tersebut (Tabel 4) dapat dilihat bahwa antara karyawan dan pimpinan memiliki kesamaan persepsi tentang budaya perusahaan saat ini, yaitu budaya organik. Begitu juga pada budaya yang diharapkan, mereka sependapat bahwa mereka menginginkan peningkatan penekanan pada budaya organik. Hal ini menunjukkan bahwa baik karyawan dan pimpinan memiliki

Tabel 5. Budaya saat ini (pimpinan) No Resp (i) Jumlah Respon (Yij) Jumlah Pertanyaan Dijawab (ni) Individual OCA (i) 7 53 20 2.65 14 50 20 2.5 26 59 20 2.95 30 51 20 2.55 37 59 20 2.95 40 57 20 2.85 42 57 20 2.85 44 49 20 2.45 64 55 20 2.75 490 180

Tabel 6. Budaya yang diharapkan (pimpinan) No Resp (i) Jumlah Respon (Yij) Jumlah Pertanyaan Dijawab (ni) Individual OCA (i) 7 50 20 2.5 14 70 20 3.5 26 58 20 2.9 30 59 20 2.95 37 62 20 3.1 40 58 20 2.9 42 59 20 2.95 44 53 20 2.65 64 67 20 3.35 536 180

kesamaan pandang dan hal ini merupakan faktor positif dalam proses perubahan budaya perusahaan ke depannya.

Pada umumnya budaya organik yang dominan dirasakan dan diharapkan tersebut dicirikan dengan struktur di dalam perusahaan yang fleksibel dan mudah diubah, perusahaan memiliki ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Pekerjaan yang dilakukan cenderung tidak distandarisasi, strateginya berorientasi pada inovasi, terdapat fleksibilitas dan aliran bebas informasi di dalamnya. Komunikasi antar orang-orang dari level jabatan yang berbeda cenderung seperti konsultasi lateral dibandingkan perintah secara vertikal. Pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok. Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan. Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi. Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, berjalan secara lateral maupun vertikal, baik atasan atau bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode departemental. Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis. Proses kendali menyebar ke seluruh organisasi dan menekankan pemecahan masalah dan pengendalian diri.

Hasil penilaian gabungan pada Tabel 4 jika dilihat dari skor rata-rata per dimensinya dapat dilihat pada Tabel 7 sebagai berikut :

Tabel 7. Skor per dimensi dari hasil penilaian gabungan OCA Budaya Saat Ini Budaya yang

Diharapkan Elemen Budaya

Skor Budaya Skor Budaya

Selisih ( ) Bahasa 2.71 Organik 3.10 Sangat Organik 0.39 Artifak & Simbol 2.51 Organik 2.69 Organik 0.18 Pola Perilaku 2.45 Organik 2.87 Organik 0.42 Nilai - nilai 2.67 Organik 3.22 Sangat Organik 0.55 Asumsi Dasar 2.49 Organik 3.25 Sangat Organik 0.76 Rata-rata 2.57 Organik 3.03 Organik

Dari tabel hasil penilaian gabungan di atas dapat dilihat bahwa seluruh dimensi menunjukkan budaya organik baik pada budaya saat ini maupun budaya yang diharapkan. Selain itu juga dapat dilihat selisih skor antara budaya saat ini

maupun budaya yang diharapkan pada tiap dimensi. Selisih skor yang paling besar yaitu pada dimensi nilai-nilai (0.55) dan asumsi dasar (0.76). Hal ini menunjukkan bahwa pada kedua dimensi ini diperlukan peningkatan budaya cukup signifikan ke arah yang lebih organik dibanding ketiga dimensi lainnya.

Dimensi bahasa yang organik dicirikan dengan karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan dan komunikasi di antara mereka berjalan secara lateral dari berbagai level jabatan. Bahasa yang digunakan di perusahaan mencerminkan rasa hormat kepada setiap orang di semua level jabatan di perusahaan. Karyawan mendapat kepercayaan dari pimpinannya dan mendapatkan kebebasan untuk bekerja secara mandiri pada area kerjanya. Terdapat dorongan kepada karyawannya untuk berinovasi. Di dalam perusahaan terdapat cerita atau legenda tentang sosok kepahlawanan yang dapat menyelesaikan masalah secara inovatif, terdapat mitos positif untuk berusaha secara maksimal dalam meyelesaikan pekerjaan.

Dimensi artifak dan simbol yang mencerminkan budaya organik dicirikan dengan simbol-simbol yang digunakan di dalam perusahaan mencermikan adanya persatuan dan dukungan. Manajemen di perusahaan memiliki kebijakan yang terbuka terhadap karyawan. Komunikasi yang berjalan antar pimpinan dan karyawan yaitu secara langsung tanpa persiapan dan kapan saja dilakukan. Di perusahaan terdapat beberapa pintu kantor yang tertutup, akan tetapi membiarkan tingginya interaksi antar karyawan untuk masuk ke dalamnya. Simbol yang organik juga dapat dilihat pada letak tempat kerja pimpinan yang berdekatan dengan karyawannya.

Dimensi pola perilaku yang organik dicirikan dengan para karyawan di perusahaan bertangung jawab dalam menyelesaikan masalahnya sendiri tanpa melemparnya ke orang lain. Tedapat perayaan bagi prestasi yang telah dicapai perusahaan dan juga penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi dalam peningkatan kinerjanya di perusahaan. Karyawan sangat peduli terhadap permasalahan yang dihadapi perusahaan dan mereka berusaha untuk memberikan saran untuk menyelesaikannya.

Dimensi nilai-nilai yang mencerminkan budaya organik dicirikan dengan perusahaan selalu melakukan pendefinisian kembali atau penyesuaian tugas-tugas

individu secara kontinu. Karyawan saling bekerja sama dalam menyelesaikan masalah di perusahaan Terdapat dorongan kepada karyawan untuk dapat meningkatkan inovasi dalam bekerja. Kerja sama dan inovasi adalah nilai yang diakui secara formal di perusahaan.

Dimensi asumsi dasar yang mencerminkan budaya organik dicirikan dengan informasi dan berita mengalir dari pimpinan ke karyawan seperti nasihat tidak seperti halnya instruksi dan perintah. Karyawan memiliki komitmen yang tinggi terhadap tugasnya di perusahaan. Karyawan dianggap sebagai aset penting bagi perusahaan. Para pimpinan menganggap para karyawannya memiliki kemampuan, kreatif, dapat dipercaya dan berkomitmen untuk menghasilkan kinerja yang terbaik.

Jika hasil penilaian gabungan tersebut dilihat dari indikator pertanyaan pada tiap dimensinya, maka akan dijumpai bahwa tidak semua indikator pada masing-masing dimensi tersebut menunjukkan budaya yang organik terdapat pula beberapa indikator pertanyaan yang menunjukkan budaya mekanistik pada budaya saat ini maupun pada budaya yang diharapkan dan hal tersebut mengindikasikan harapan perubahan budaya yang berbeda-beda di masa yang akan datang. Hasil penilaian masing-masing indikator tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.

Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa terdapat lima indikasi perubahan budaya yang diharapkan pada indikator-indikator dimensi tersebut, yaitu :

1. Perubahan dari budaya mekanistik yang kental ke budaya mekanistik yang agak longgar, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang bertambah dan ditandai oleh tanda (+). Indikator dimensi tersebut yaitu dimana para pimpinan dan karyawan menginginkan agar artifak dan simbol yang ada di perusahaan lebih organik akan tetapi masih mencerminkan budaya yang mekanistik (agak sedikit mencerminkan persatuan dan dukungan antar karyawan).

2. Perubahan dari budaya mekanistik ke lebih mekanistik lagi, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang berkurang dan diandai oleh tanda (-). Indikator dimensi tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan ingin agar upah dapat lebih mereka rasakan lagi sebagai motivasi terkuat mereka untuk meningkatkan kinerjanya.

Dari Ke

Tabel 8. Skor per indikator dimensi dari hasil penilaian gabungan OCA

Mekanistik Organik

Mekanistik + Artifak di perusahaan terhadap interaksi antar karyawan

- Peran upah terhadap kinerja karyawan

+ Kedekatan pimpinan dengan karyawan + Kerumitan masalah di perusahaan + Kejelasan dan keakuratan evaluasi kinerja karyawan

+ Pandangan pimpinan terhadap karyawannya dalam bekerja + Pandangan pimpinan terhadap keikutsertaan karyawan dalam menyumbangkan pikirannya Organik - Pemantauan waktu

kerja di perusahaan + Tanggapan terhadap ide-ide karyawan + Percakapan antar karyawan di perusahaan

+ Bahasa yang digunakan oleh orang-orang di perusahaan + Cerita tentang kepahlawanan + Dasar prestasi kerja karyawan + Kesempatan karyawan dalam mengembangkan pengetahuan + Kepedulian karyawan pada masalah yang dihadapi perusahaan + Nilai kerja sama di perusahaan + Cara orang-orang di perusahaan dalam menyelesaikan masalah + Nilai inovasi di perusahaan + Pandangan pimpinan terhadap peran karyawan bagi perusahaan + Kepercayaan pimpinan terhadap karyawannya

3. Perubahan dari budaya mekanistik ke budaya organik, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang bertambah dan ditandai oleh tanda (+). Indikator dimensi tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan menginginkan agar hubungan antara pimpinan dan karyawan dapat erat dan dekat, agar tidak banyak permasalahan atau hal sepele di perusahaan, agar evaluasi kinerja karyawan dapat belangsung dengan jelas dan akurat, agar pimpinan tidak menganggap karyawannya seperti layaknya roda penggerak mesin, dan agar pimpinan mengikutsertakan karywan dalam menyumbangkan

pikirannya dalam pengambilan keputusan atau dalam penyelesaian masalah di perusahaan.

4. Perubahan dari budaya organik ke mekanistik, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang berkurang dan ditandai oleh tanda (-). Indikator dimensi tersebut yaitu para pimpinan dan karyawan menginginkan agar pemantauan waktu kerja mereka dapat menjadi ketat.

5. Perubahan dari budaya organik ke budaya yang lebih organik lagi, hal ini ditunjukkan dengan skor OCA yang bertambah dan ditandai oleh tanda (+). Indikator dimensi tersebut yaitu ide-ide karyawan agar lebih ditanggapi lagi secara positif, percakapan di perusahaan agar lebih mencerminkan lagi semangat dan antusiasme dalam bekerja, bahasa yang digunakan oleh orang-orang di perusahaan agar lebih mencerminkan rasa hormat terhadap sesama, agar terdapat lebih banyak lagi cerita kepahlawanan yang dapat dijadikan panutan dalam menyelesaikan masalah secara inovatif, prestasi kerja karyawan agar lebih dirasakan lagi atas dasar komitmen mereka terhadap perusahaan, karyawan diberikan kesempatan yang lebih besar lagi dalam mengembangkan pengetahuannya, karyawan agar lebih peduli lagi terhadap masalah di perusahaan, nilai kerja sama dan inovasi agar lebih di tekankan lagi, karyawan dapat lebih bertanggung jawab dalam menyelesaikan masalahnya sendiri, karyawan agar lebih dianggap lagi sebagai aset penting bagi perusahaan, dan agar pimpinan lebih memberikan kepercayaannya lagi kepada karyawan.

C. PENILAIAN BUDAYA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN OCAI

(ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT )

Seperti halnya pada penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrument OCA, pembahasan hasil penilaian dengan menggunakan instrumen OCAI dilakukan berdasarkan perbandingan hasil penilaian menurut karyawan dan penilaian menurut pimpinan terhadap budaya yang mereka rasakan saat ini dan budaya yang mereka harapkan. Tabulasi data hasil penilaian budaya saat ini maupun budaya yang diharapkan dengan metode OCAI dapat dilihat pada Lampiran 7 dan Lampiran 8.

1. Hasil Penilaian Karyawan

a. Persepsi karyawan terhadap budaya perusahaan saat ini

Hasil penelitian menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya perusahaan yang dominan saat ini yaitu budaya market (27) dan clan (26). Perbedaan skor tersebut tidak begitu signifikan. Selain itu juga hasil penelitian terhadap budaya saat ini menurut karyawan tidak menunjukkan adanya perbedaan yang sangat signifikan antara budaya yang satu dengan budaya yang lainnya, tidak ada kecenderungan yang menonjol pada salah satu dari keempat tipe budaya yang ada, akan tetapi selisih antar skor teringgi dengan peringkat skor berikutnya cukup memudahkan proses identifikasi persepsi budaya para karyawan. Nilai skor budaya perusahaan tersebut dapat dilihat pada Tabel 9. Urutan budaya yang dominan saat ini menurut karyawan dari peringkat pertama hingga keempat yaitu budaya market (27), clan (26), hierarchy (25) dan adhocracy (22).

Profil budaya perusahaan menurut karyawan dapat dilihat pada Gambar 12. Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya saat ini (garis biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran garis yang mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan penurunan budaya market di masa yang akan datang oleh para karyawan.

Budaya market yang dominan merupakan budaya yang lazim berkembang pada perusahaan manufaktur, dimana perusahaan sangat berorientasi pada hasil, orang-orang di dalamnya sangat kompetitif dan goal-oriented, serta sangat peduli pada reputasi perusahaan dan keberhasilan mengalahkan kompetitor. Jajaran pimpinannya biasanya tipe pekerja keras dan sangat prestatif. Perekat dalam perusahaan adalah semangat untuk menang. Sukses perusahaan mereka ukur dari besarnya pangsa pasar dan keberhasilan melakukan penetrasi pasar.

Pada budaya clan, kondisi perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang di dalamnya dapat saling berbagi banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat dan bimbingan. Perekat dalam perusahaan ini adalah loyalitas bersama dan tradisi yang bertahan. Perusahaan memberi perhatian besar pada pengembangan sumber daya manusia serta sangat mementingkan kohesivitas dan semangat kerja. Keberhasilan menurut mereka adalah apabila perusahaan bisa

menunjukkan kepekaan pada pelanggan dan jika karyawan merasa senang menjadi anggota di sana. Kerjasama, partisipasi, dan usaha mempertemukan pendapat adalah hal yang dianggap penting.

Tabel 9. Hasil penilaian OCAI menurut karyawan TIPE

BUDAYA SAAT INI BUDAYA BUDAYA YANG DIHARAPKAN

Clan 26 32

Adhocracy 22 21

Market 27 22

Hierarchy 25 25

Total 100 100

Gambar 12. Profil budaya perusahaan menurut karyawan menggunakan OCAI Skor keenam dimensi pada masing-masing tipe budaya dapat dilihat pada Lampiran 9. Pada budaya market yang dirasakan saat ini, terdapat tiga dimensi yang menonjol yaitu penekanan strategi, manajemen karyawan, dan perekat organisasi. Perusahaan fokus pada tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target dan memenangkan pasar adalah hal yang menonjol di perusahaan. Gaya manajemen perusahaan didicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinggi dan keberhasilan. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target atau sasaran.

Pada budaya clan yang dirasakan saat ini terdapat dua dimensi yang menonjol yaitu karakteristik dominan dan gaya kepemimpinan. Perusahaan

merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang dapat saling berbagi banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat, kemudahan dan bimbingan.

Budaya hierarchy yang dirasakan karyawan saat ini yaitu perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya operasi adalah hal yang penting. Hal ini ditunjukkan dengan besarnya skor dimensi perekat organisasi pada budaya hierarchy. Sedangkan pada budaya adhocracy dimensi yang dominan yaitu ukuran kesuksesan, dimana sukses bagi perusahaan adalah apabila berhasil menciptakan produk baru dan unik. Serta menjadi pemimpin produk (product leader) dan inovator.

b. Persepsi karyawan terhadap budaya perusahaan yang diharapkan

Persepsi karyawan terhadap budaya yang diharapkan yaitu mereka menginginkan kombinasi budaya clan (32) dan hierarchy (25). Budaya clan yang diharapkan mengalami peningkatan yang signifikan dari skor budaya clan saat ini, akan tetapi budaya hierarchy yang diinginkan tidak mengalami perubahan skor dari skor budaya hierarchy yang dirasakan saat ini. Dapat dikatakan karyawan sudah merasa nyaman dan ideal dengan budaya hierarchy pada saat ini dan yang akan datang. Budaya market mengalami penurunan skor yang cukup signifikan, artinya budaya market diharapkan tetap dikembangkan akan tetapi agak dikurangi penekanannya dimasa yang akan datang, sehingga bisa ditambah dengan nilai-nilai yang ada pada budaya clan. Skor budaya hierarchy, market, dan adhocracy tidak menunjukkan adanya perbedaan skor yang signifikan. Skor budaya dari yang tertinggi ke yang terendah yaitu clan (32), hierarchy (25), market (22), dan adhocracy (21) (dapat dilihat pada Tabel 7).

Profil budaya clan yang dominan diharapkan oleh karyawan merupakan suatu kondisi dimana perusahaan merupakan tempat kerja yang nyaman seperti layaknya keluarga besar, adanya kebersamaan kuat diantara seluruh elemen perusahaan. Figur pemimpin yaitu pemimpin yang dapat membimbing, memfasilitasi, memberikan pelajaran dan berperan sebagai penasehat bahkan seperti orang tua. Sukses menurut mereka adalah apabila perusahaan bisa menunjukkan kepekaan pada pelanggan dan jika karyawan senang menjadi

anggota di sana. Kerjasama, partisipasi, dan usaha mempertemukan pendapat adalah hal yang dianggap penting. Hal ini dapat dilihat dari dimensi yang menonjol pada budaya clan yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan, dan ukuran kesuksesan.

Budaya hierarchy yang diharapkan karyawan yaitu sutu kondisi dimana gaya manajemen dicirikan dengan rasa aman dalam bekerja, kecocokan, keterprediksian dan adanya hubungan yang stabil. Hal ini dapat dilihat dari dimensi yang paling menonjol pada budaya hierarchy yaitu manajemen karyawan. Budaya market dan adhocracy menempati urutan selanjutnya dengan skor masing-masing 22 dan 21. Karyawan berharap adanya kombinasi antara kedua budaya tersebut terutama pada dimensi gaya kepeminpinan, penekanan strategi dan ukuran kesuksesan pada budaya market dan dimensi perekat organisasi pada budaya hierarchy. Kondisi seperti ini digambarkan oleh situasi dimana figur pemimpin yang ditunjukkan dengan kesunguh-sungguhan, kerja keras, dan berorientasi pada hasil. Fokus perusahaan pada tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target & memenangkan pasar adalah hal yang menonjol, dan sukses bagi perusahaan adalah apabila berhasil memenangkan pasar dan persaingan, sehingga mereka mengharapkan perekat kebersamaan di perusahaan yaitu komitmen bersama untuk berinovasi dan bereksperimen atau berkembang.

2. Hasil Penilaian Pimpinan

a. Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan saat ini

Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan yang mereka rasakan dominan saat ini yaitu budaya market (27) dan clan (26). Skor antara kedua budaya tersebut tidak berbeda secara signifikan. Artinya kombinasi antara kedua budaya tersebut berkembang paling dominan di dalam perusahaan. Skor keempat budaya perusahaan menurut pimpinan dapat dilihat pada Tabel 10. Urutan skor budaya dari yang tertinggi ke yang terendah yaitu market (27), clan (26), hierarchy (24), dan adhocracy (23).

Profil budaya perusahaan menurut pimpinan perusahaan dapat dilihat pada Gambar 13. Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya saat ini (garis biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran

garis yang mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan penurunan budaya market di masa yang akan datang oleh para pimpinan.

Tabel 10. Hasil penilaian OCAI menurut pimpinan TIPE

BUDAYA SAAT INI BUDAYA BUDAYA YANG DIHARAPKAN

Clan 26 33

Adhocracy 23 22

Market 27 24

Hierarchy 24 22

Total 100 100

Gambar 13. Profil budaya perusahaan menurut pimpinan menggunakan OCAI Budaya market yang dirasakan oleh para pimpinan yaitu dimana gaya manajemen dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinngi dan keberhasilan. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target dan sasaran. Perusahaan fokus pada tindakan-tindakan kompetitif dan prestatif. Mencapai target dan memenangkan pasar adalah hal yang menonjol. Hal ini ditunjukkan oleh perolehan skor yang menonjol pada tiga dimensi pada budaya market yaitu manajemen karyawan, perekat organisasi, dan penekanan strategi.

Pimpinan perusahaan juga merasakan budaya clan yang dominan dengan skor yang menonjolnya pada tiga dimensi pada budaya clan yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, manajemen karyawan. Kondisi ini yaitu dimana

perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar, orang-orang dapat saling berbagi banyak hal. Figur pemimpin di perusahaan biasanya ditunjukkan dengan memberikan nasehat, kemudahan dan bimbingan. Gaya manajemen dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat.

Budaya hierarchy yang dirasakan oleh pimpinan saat ini yaitu kondisi dimana perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya operasi di perusahaan adalah hal yang penting. Sukses adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. Hal ini ditunjukkan dengan besarnya skor dimensi perekat organisasi dan ukuran kesuksesan pada budaya hierarchy. Sedangkan budaya adhocracy yang dirasakan saat ini yaitu perusahaan merupakan tempat berwirausaha dan sangat dinamis. Orang-orang bersedia mencari tantangan dan mengambil resiko. Hal ini ditunjukkan dengan besarnya skor dimensi karakteristik dominan pada budaya adhocracy.

b. Persepsi pimpinan terhadap budaya perusahaan yang diharapkan

Di masa yang akan datang para pimpinan menginginkan peningkatan yang cukup signifikan pada budaya clan, yaitu dari poinnya 26 menjadi 33. Sedangkan pada budaya market mengalami penurunan skor, yaitu dari 27 ke 24. Sehingga pada budaya yang diharapkan ini budaya clan terlihat paling menonjol dari pada ketiga budaya lainnya, dapat dilihat bahwa budaya market, hierarchy dan adhocracy skornya tidak berbeda secara signifikan.

Budaya clan yang diharapkan oleh para pimpinan yaitu situasi dimana perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang dapat saling berbagi banyak hal. Gaya manajemen yang dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha mempertemukan pendapat. Perusahaan fokus pada pengembangan manusia. Terdapat tingkat kepercayaan, keterbukaan, dan partisipasi yang tinggi terhadap perusahaan. Sukses adalah apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan. Hal ini ditunjukkan oleh skor yang menonjol pada empat

dimensi dalam budaya clan yang diharapkan yaitu karakteristik dominan, manajemen karyawan, penekanan strategi dan ukuran kesuksesan.

Budaya market yang dominan diharapkan oleh para pimpinan yaitu situasi dimana perusahaan sangat berorientasi pada hasil. Perhatian utama yaitu tercapainya target pekerjaan. Orang-orang di dalam perusahaan yang sangat kompetitif dan prestatif. Perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target atau sasaran. Hal ini ditunjukan oleh perolehan skor yang menonjol pada dimensi karakteristik dominan dan perekat organisasi.

Pimpinan juga berharap adanya kombinasi yang sama di masa yang akan datang antara budaya hierarchy dan adhocracy, yaitu urutan budaya ketiga dan keempat, dengan skor masing-masing 22 poin. Pimpinan memiliki apresiasi yang berbeda terhadap dimensi-dimensi yang harus ditingkatkan. Pada budaya hierarchy, dimensi yang diharapkan lebih ditingkatkan adalah dimensi ukuran kesuksesan, dimana sukses bagi perusahaan adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. Pada budaya adhocracy, pimpinan merasa perlu meningkatkan dimensi gaya kepemimpinan, dimana figur pemimpin yang diharapkan di perusahaan ditunjukkan dengan jiwa kewirausahaan, inovator dan pengambil resiko.

3. Hasil Penilaian Gabungan (Menurut Pimpinan dan Karyawan) a. Budaya perusahaan saat ini

Hasil penilaian gabungan terhadap budaya perusahaan saat ini (menurut pimpinan dan karyawan) menunjukkan bahwa secara umum budaya perusahaan yang dominan saat ini yaitu kombinasi antara budaya market dan clan, dengan skor budaya market sebesar 27 dan skor budaya clan sebesar 26. Hasil penelitian terhadap budaya saat ini tidak menunjukkan adanya perbedaan yang sangat signifikan antara budaya yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dapat dilihat dari skornya pada Tabel 11. Secara berturut turut skor budaya dari yang tertinggi hingga terndah yaitu market (27), clan (26), hierarchy (25), dan adhocracy (22).

Profil budaya perusahaan yang terbentuk dapat dilihat pada Gambar 14. Gambar profil budaya tersebut menunjukkan bahwa antara budaya saat ini (garis biru) dan budaya yang diharapkan (garis merah) terjadi pergeseran garis yang

mengindikasikan diharapkannya peningkatan budaya clan dan penurunan budaya market di masa yang akan datang oleh para pimpinan dan karyawan.

Tabel 11. Hasil penilaian gabungan dengan menggunakan OCAI TIPE

BUDAYA SAAT INI BUDAYA BUDAYA YANG DIHARAPKAN

Clan 26 32

Adhocracy 22 22

Market 27 22

Hierarchy 25 24

Total 100.00 100.00

Gambar 14. Profil budaya perusahaan (penilaian gabungan) dengan menggunakan OCAI

Besarnya skor ke enam dimensi budaya pada masing-masing tipe budaya dapat dilihat pada Lampiran 9. Dimensi yang menonjol pada budaya market saat ini yaitu penekanan strategi, manajemen karyawan dan perekat organisasi. Gaya manajemen dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinggi dan keberhasilan, perekat kebersamaan di perusahaan adalah semangat untuk menang dan mencapai target atau sasaran, perusahaan fokus pada tindakan-tindakan kompetitif dan prestatif. Hal yang menonjol yaitu mencapai target dan memenangkan pasar. Budaya clan yang dirasakan saat ini adalah situasi dimana perusahaan merupakan tempat yang bersahabat seperti layaknya keluarga besar. Orang-orang di dalamnya dapat saling berbagi banyak hal. Figur pimpinan di

Hal tersebut ditunjukkan dengan dimensi yang menonjol pada karakteristik dominan dan gaya kepemimpinan.

Pada urutan ketiga yaitu budaya hierarchy dimensi yang dominan yaitu perekat organisasi dan ukuran kesuksesan. Kondisi ini dapat digambarkan dimana perekat kebersamaan di perusahaan adalah peraturan dan kebijakan. Menjaga mulusnya operasi di perusahaan adalah hal yang penting. Sukses bagi perusahaan adalah apabila menghasilkan keluaran yang handal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, biayanya rendah, dan tecapainya efisiensi. Dimensi yang dirasakan paling menonjol pada budaya adhocracy adalah ukuran kesuksesan, dimana sukses adalah apabila perusahaan berhasil menciptakan produk baru dan unik, serta menjadi pemimpin produk (product leader) dan inovator.

b. Budaya perusahaan yang diharapkan

Budaya perusahaan dominan yang diharapkan di perusahaan yaitu kombinasi antara budaya clan dan hierarchy. Perbedaan skor antar kedua budaya tersebut cukup signifikan dan skor budaya clan paling menonjol diantara ketiga skor budaya lainnya. Artinya budaya clan cenderung ingin lebih ditingkatkan dari pada budaya hierarchy, market dan adhocracy. Budaya clan merupakan budaya yang dominan pada budaya yang dirasakan saat ini, dan budaya clan tersebut diharapkan dapat lebih ditingkatkan secara signifikan di masa yang akan datang, skor masing-masing budaya dapat dilihat pada Tabel 11. Secara berturut turut skor budaya dari yang tertinggi hingga terndah yaitu clan (32), hierarchy (24), market (22) dan adhocracy (22). Terlihat tidak ada perbedaan yang cukup signifikan antara skor budaya hierarchy, market dan adhocracy. Artinya ketiga budaya tersebut diharapkan dapat berkembang di perusahaan dengan perbandingan yang hampir sama, tidak ada yang sangat menonjol diantara ketiganya.

Budaya clan yang diharapkan di masa yang akan datang yaitu kondisi dimana perusahaan merupakan tempat kerja yang nyaman seperti layaknya keluarga besar, adanya kebersamaan kuat diantara seluruh elemen perusahaan. Figur pemimpin yang diharapkan adalah pemimpin yang dapat membimbing, memfasilitasi, memberikan pelajaran dan berperan sebagai mentor bahkan seperti orang tua. Gaya manajemen lebih tekankan pada kerjasama, partisipasi dan usaha

untuk mempertemukan pendapat. Hal ini ditunjukan oleh tiga dimensi dominan pada budaya clan tersebut yaitu karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, dan manajemen karyawan (dapat dilihat pada Lampiran 9).

Dimensi yang dominan pada budaya hierarchy ini yaitu manajemen karyawan. Kondisi ini yaitu dimana gaya manajemen dicirikan dengan rasa aman dalam bekerja, kecocokan, keterprediksian dan hubungan yang stabil. Budaya market mengalami penurunan skor yang cukup signifikan pada budaya yang diharapkan, dengan dimensi yang dominan yaitu gaya kepemimpinan, perekat organisasi, dan penekanan strategi. Budaya adhocracy tidak mengalami perubahan skor pada budaya yang diharapkan, dengan kata lain budaya adhocracy saat ini sudah dirasakan sesuai dengan yang diharapkan. Dimensi yang dominan pada budaya adhocracy yaitu perekat organisasi.

Secara keseluruhan hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCAI dapat dilihat pada Tabel 12. Antara pimpinan dan karyawan memiliki kesamaan persepsi tentang budaya perusahaan yang mereka rasakan saat ini, yaitu budaya market dan clan. Begitu juga pada budaya mereka diharapkan, baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa mereka menginginkan peningkatan pada budaya clan, serta adanya penurunan pada budaya market di masa yang akan datang.

Tabel 12. Keseluruhan hasil penilaian budaya dengan menggunakan OCAI Penilaian Tipe Budaya Dominan Saat

Ini Tipe Budaya Dominan di Masa yang akan Datang Karyawan Market (27) Clan (26) Clan (32) Hierarchy (25) Pimpinan Market (27) Clan (26) Clan (33) Market (24) Gabungan Market (27) Clan (26) Clan (32) Hierarchy (24)

Menurut Cameron dan Quinn (2006), budaya market, yaitu budaya yang dirasakan saat ini, adalah budaya yang lazim berkembang dominan pada perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, pertambangan, pertanian, konstruksi, perdagangan, transportasi dan komunikasi. Pada industri manufaktur, selain budaya market yang berkembang paling dominan, ketiga budaya lainnya (clan, adhocracy dan hierarchy) juga berkembang dengan kombinasi atau proporsi yang sama antar ketiganya. Budaya yang terbentuk pada ke enam

kecenderungan yang hampir sama dengan rata-rata profil budaya tiap dimensi pada ribuan organisasi yang telah diteliti oleh Cameron dan Quinn (2006).

Hasil penilaian gabungan dengan menggunakan instrument OCAI dapat dilihat berdasarkan skor per dimensi pada masing-masing tipe budaya, skor tersebut disajikan pada Tabel 13 sebagai berikut :

Tabel 13. Skor per dimensi dari hasil penilaian gabungan OCAI

Clan Market Adhocracy Hierarchy

Dimensi N P N P N P N P 1. Karakteristik Dominan 35 38 3 25 21 4 21 20 1 19 20 1 2. Gaya Kepemimpinan 27 33 6 25 23 2 21 22 1 26 23 3 3. Manajemen Karyawan 25 33 8 28 20 8 23 19 4 24 29 5 4. Perekat Organisasi 25 30 5 27 23 4 22 25 3 27 22 5 5. Penekanan Strategi 23 29 6 29 23 6 23 23 0 26 25 1 6. Ukuran Kesuksesan 24 31 7 26 22 4 24 21 3 27 25 2 Pada tabel di atas kolom huruf N (now) menunjukkan budaya yang dirasakan saat ini, sedangkan kolom huruf P (preferred) menunjukkan budaya yang diharapkan di masa yang akan datang. Selain itu juga dapat dilihat selisih skor tiap dimensi pada tiap budaya (pada kolom ‘ ’). Pada alinea sebelumnya telah dijelaskan bahwa baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa mereka menginginkan peningkatan pada budaya clan, serta adanya penurunan pada budaya market di masa yang akan datang. Untuk memudahkan peningkatan pada budaya clan maka dari tabel diatas dapat dilihat bahwa pada budaya clan dimensi yang perlu ditingkatkan yaitu manajemen karyawan dan ukuran kesuksesan, hal ini dapat dilihat dari selisih peningkatan skor yang paling menonjol dibandingkan dengan selisih skor dimensi lainnya pada budaya clan. Dimensi manajemen karyawan pada budaya clan yaitu gaya manajemen yang dicirikan dengan kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat. Dimensi ukuran kesuksesan pada budaya clan yaitu apabila perusahaan berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan.

Penurunan budaya market yaitu terutama pada dimensi manajemen karyawan dan penekanan strategi, hal ini dapat dilihat dari selisih penurunan skor

budaya market. Dimensi manajemen karyawan pada budaya market dicirikan dengan persaingan yang keras, target yang tinggi dan keberhasilan. Dimensi penekanan strategi pada budaya market yaitu perusahaan fokus pada tindakan-tindakan kompetitif dan prestatif, mencapai target dan memenangkan pasar adalah hal yang menonjol.

D. IMPLIKASI MANAJEMEN

Hasil penilaian budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCA menunjukkan bahwa baik pimpinan maupun karyawan sependapat bahwa mereka merasakan budaya organik pada budaya saat ini dan mereka menginginkan peningkatan budaya organik tersebut di masa yang akan datang terutama pada dimensi nilai-nilai dan asumsi dasar. Hasil penilailan budaya perusahaan dengan menggunakan instrumen OCAI menunjukkan bahwa para pimpinan dan karyawan berpendapat budaya yang mereka rasakan saat ini yaitu kombinasi antara budaya market dan clan. Mereka menginginkan di masa yang akan datang dilakukan peningkatan budaya clan dan pengurangan budaya market. Peningkatan budaya clan dilakukan terutama pada dimensi manajemen karyawan dan ukuran kesuksesan. Pengurangan budaya market terutama dilakukan pada dimensi manajemen karyawan dan penekanan strategi.

Dimensi manajemen karyawan pada budaya market sangat berbeda dengan dimensi manajemen karyawan pada budaya clan. Pada budaya market, adanya persaingan yang keras dan tindakan kompetitif dalam mencapai prestasi menyebabkan tidak adanya atau sedikitnya kerja sama yang dirasakan antar sesama karyawan. Sebaliknya pada budaya clan lebih menekankan manajemen karyawannya pada kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat, serta menetapkan keberhasilan peusahaan apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan. Untuk itu pengurangan dimensi manajemen kayawan pada budaya market sebaiknya diimbangi dengan penambahan nilai-nilai dimensi manajemen kayawan pada budaya clan.

Jika dilihat dari indikator pertanyaannya, peningkatan yang diharapkan pada dimensi nilai-nilai dan asumsi dasar budaya organik pada hasil OCA

memiliki beberapa kesamaan dengan dimensi manajemen karyawan dan ukuran kesuksesan budaya clan pada hasil OCAI. Pada indikator pertanyaan dimensi nilai-nilai dalam OCA, peningkatan diharapkan pada nilai kerja sama, inovasi dan tanggung jawab setiap karyawan serta dalam evaluasi kinerja karyawan agar dapat dilakukan dengan jelas dan terbuka. Pada indikator pertanyaan dimensi asumsi dasar, peran dan keikutsertaan karyawan serta kepercayaan pimpinan terhadap karyawannya diharapkan dapat ditingkatkan lagi. Dimensi manajemen karyawannya pada hasil OCA menekankan pada kerjasama, partisipasi dan usaha untuk mempertemukan pendapat, serta menetapkan keberhasilan peusahaan apabila berhasil membangun sumber daya manusia, kerjasama, komitmen karyawan, dan perhatian terhadap karyawan. Dimensi-dimensi budaya yang diharapkan tersebut, baik menurut metode OCA maupun OCAI, sama-sama menitikberatkan pada manajemen karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa hasil penilaian budaya perusahaan dengan metode OCA dan OCAI konvergen dan saling mendukung.

Sebagai implikasi dari hal tersebut, perusahaan perlu meningkatkan kompetensi manajerial yang sesuai yang meliputi :

1) Managing team (mengelola tim), yaitu mengelola tim kerja dan memfasilitasi secara efektif, dan kohesif.

2) Managing interpersonal relationship (mengelola hubungan antar personal), yaitu membangun hubungan antar personal dengan memfasilitasi secara efektif, memberikan umpan balik yang mendukung, mendengarkan masukan, dan tegas pada masalah-masalah antar personal. 3) Managing the development of others (mengelola pegembangan sumber

daya manusia), yaitu membantu meningkatkan kinerja individu, mengembangkan kompetensinya dan memberikan kesempatan.