Necenovni dejavniki konkurenčnosti v podjetju Les 3 : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. NECENOVNI DEJAVNIKI KONKURENČNOSTI V PODJETJU LES 3. Kandidat: Štefan Gradišek Študent izrednega študija Številka indeksa: 82142441 Program: univerzitetni-85 Študijska smer: Marketing Mentor: doc. dr. Jani Bekő Somentor: prof. dr. Boris Snoj. Britof, oktober 2004.

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta. IZJAVA Kandidat Štefan Gradišek, absolvent študijske smeri Marketing, študijski program univerzitetni-85 izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom doc. dr. Janija Bekőja in uspešno zagovarjal 07.10.2004. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 10.10.2004. Podpis:.

ii. PREDGOVOR Vpliv necenovnih dejavnikov konkurenčnosti na poslovanje podjetja sem se odločil raziskati zato, ker sem se pri vsakodnevnem delu srečeval z zelo močno konkurenco, tako na veleprodajnem področju, kot v naših prodajalnah. Največkrat je bila vzrok nekonkurenčnosti previsoka cena, saj nismo uspeli več konkurirati ponudnikom, ki so primerljivo blago uvažali predvsem iz Poljske in Slovaške. Zato smo se v podjetju Les 3 osredotočili na necenovne dejavnike konkurenčnosti, in z njimi poizkušali doseči bolj ugoden konkurenčen položaj. Najpomembnejši necenovni dejavniki konkurenčnosti, ki so nam omogočali doseganje konkurenčne prednosti, so bili: -. -. blagovna znamka in z njo povezana kakovost izdelkov (zamenjali smo dobavitelja talnih oblog; prej Kosche sedaj Haro, ki je zelo znana blagovna znamka in slovi po visoki kakovosti svojih izdelkov), preusmeritev prodajnega programa na obetavno tržno nišo (močno smo povečali ponudbo gotovih parketov, kar se nam je zelo obrestovalo, saj je prodaja teh parketov začela zelo močno naraščati), znanje (potrebno strokovno zanje o izdelkih smo si pridobili na strokovnih seminarjih, kjer smo se naučili pravilnega ravnanja in bili seznanjeni z vsemi novostmi na področju talnih oblog, kar nam je omogočilo, da smo odjemalcem lahko nudili kakovostne informacije), ponujanje storitev (povezali smo se s skupino podopolagalcev, kar nam omogoča, da vse blago lahko odjemalcem nudimo tudi z montažo, kar je za odjemalce zelo zanimivo, zaradi nižje stopnje davka).. Kljub vsem naporom na področju necenovnih dejavnikov konkurenčnosti pa smo ugotovili, da zgolj z necenovnimi dejavniki konkurenčnosti ne moremo rentabilno poslovati. Krog kupcev, ki jim je v prvi vrsti pomembna le cena je namreč prevelik, da bi ga lahko ignorirali. Zato smo morali uporabiti primerno kombinacijo cenovnih in necenovnih dejavnikov konkurenčnosti, s katerimi smo v svoje prodajalne pritegnili kar največ odjemalcev..

iii. VSEBINA 1.. UVOD. 1. 1.1 1.2 1.3 1.4. Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve Predvidene metode raziskovanja. 2 3 4 4. 2.. KONKURENČNA PREDNOST PODJETJA. 6. 2.1 2.2 2.3. Različni viri in pristopi za doseganje konkurenčne prednosti podjetja Organiziranje podjetja za doseganje konkurenčne prednosti Upravljanje z lastnostmi in veščinami - ključ za doseganje konkurenčne prednosti. 13 15. 3.. NECENOVNI DEJAVNIKI KONKURENČNOSTI. 24. 3.1. Splošno o necenovnih dejavnikih konkurenčnosti. 24. 4.. PREDSTAVITEV PODJETJA LES 3. 27. 4.1. Splošna predstavitev podjetja, opis dejavnosti podjetja in osnovne značilnosti delovanja podjetja Vpliv trga in konkurence na podjetje Les 3. 27 28. 4.2. 20. 5.. VLOGA IN POMEN NECENOVNIH DEJAVNIKOV KONKURENČNOSTI UPORABLJENIH V PODJETJU LES 3 30. 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.2 5.2.1 5.3. 30 32 33 33 34 36 37. 5.7 5.8. Zaupanje kot vir necenovne konkurenčne prednosti Šibka oblika zaupanja in konkurenčna prednost Srednje močna oblika zaupanja in konkurenčna prednost Močna oblika zaupanja in konkurenčna prednost Iskanje partnerjev, primernih za poslovanje pod pogoji močne oblike zaupanja Kultura organizacije kot vir necenovne konkurenčne prednosti Ekonomska vrednost kulture podjetja Kakovost v povezavi s strategijo podjetja kot vir necenovne konkurenčne prednosti Kakovost in konkurenčni položaj Pomen zaznane kakovosti in vrednosti pri nakupnih odločitvah odjemalcev Blagovna znamka kot vir necenovne konkurenčne prednosti Država izvora kot vir necenovne konkurenčne prednosti Upravljanje kadrov in gospodarjenje s človeškimi viri kot vir necenovne konkurenčne prednosti Analiza rezultatov prodajaln podjetja Les 3 Predlogi in izboljšave v prihodnosti. 6.. SKLEP. 69. 5.3.1 5.3.2 5.4 5.5 5.6. 38 41 43 49 56 59 61 67.

iv. POVZETEK. 70. ABSTRACT. 70. SEZNAM LITERATURE. 72. KAZALO SLIK. 77. KAZALO TABEL. 78.

1. 1. UVOD V 70. letih prejšnjega stoletja so se začele pojavljati prve krize v gospodarstvu, ki so napovedovale konec povojne ekonomske rasti, značilnosti katere so bile: visoka stopnja gospodarske rasti, nizka brezposelnost, nizka inflacija, ugoden oz. daljši življenjski cikel izdelka itd., imenovana tudi zlata doba. Mejnik je leto 1973, ker: -. je za večino držav OECD bilo leto 1973 vrhunec (po tem letu so začeli vsi zgoraj omenjeni kazalci nazadovati), so se zmanjšale razlike v produktivnosti med tržnimi vodji in sledilci, izčrpali so se vsi očitni izvori hitre rasti, nastopi konec internacionalnega monetarnega reda, kar ima za posledico dnevno prilagajanje tečajev (tečaji so postali veliko bolj gibljivi), narastejo cene nafte v letih 1973-74.. Gospodarstva po letu poizkušajo 1973 na različne načine zaustaviti padanje kazalcev gospodarske rasti. Eden od načinov je bil tudi »okvir upoštevanja rasti«, s katerim se poizkuša razložiti gospodarsko rast na podlagi merljivih vložkov v proizvodnjo, ki naj bi povzročili tehnološki napredek. Na žalost pa se je izkazalo, da ta pot ni tako enostavna, saj niso niti vložki v delo niti v kapital zaustavili padanja BDP. Zaradi nastale situacije in pritiskov je bila ekonomija postavljena pred nov izziv, namreč določiti vlogo in pomen institucij (države) na konkurenčnost. Razvijeta se dve glavni ugotovitvi oziroma smernici: -. -. splošna podobnost v izobrazbeni strukturi različno uspešnih ekonomij ne bo zadostna garancija za podobne rezultate oziroma učinke, trženje ni odvisno le od tveganj in nestabilnosti trga, ampak v veliki meri tudi od neuspešnega vstopa oziroma prodora na trg, konkurenčnost naroda pa je v veliki meri odvisna od sposobnosti korigiranja ali zmanjševanja posledic teh neuspešnih vstopov oziroma prodorov na trg, nacionalna specializacija povzroči povečane potrebe po izobraženi delovni sili in zmanjša potrebe po neizobraženi delovni sili; to povzroči neenakomerno porazdelitev BDP na prebivalca, rast števila delovnih mest z izobraženo delovno silo in upadanje delovno intenzivnih zaposlitev.. Ekonomski razcvet postane odvisen od sposobnosti ustvarjanja investicij in sposobnosti rešitve problemov, ki nastanejo zaradi zmanjšanja števila delovnih mest. Nacionalna konkurenčnost je pravzaprav sposobnost neke dežele ali njenega gospodarstva, da izboljša življenjski standard prebivalcev. Temelj takšne konkurenčnosti pa je prilagodljivost trga delovne sile. Ko govorimo o konkurenčnosti podjetja ali gospodarstva, imamo izjemno široko paleto orodij in pomagal, s katerimi si lahko pomagamo pri doseganju ali izboljševanju le-te. Seveda pa je skoraj nemogoče proučiti in natančno obdelati tako kompleksen problem, zato sem se v svojem delu osredotočil na necenovne dejavnike konkurenčnosti in.

2. natančneje obdelal le tiste, ki so bili neposredno povezani s praktičnim problemom, ki sem ga proučeval. Zakaj necenovni dejavniki konkurenčnosti? Podjetje, kjer sem zaposlen, nastopa na trgu z zelo močno konkurenco, kjer enostavno ni bilo več moč konkurirati zgolj s ceno. Zato smo iskali nove poti in načine, kako se uspešno obdržati na trgu. Eden od načinov za doseganje konkurenčne prednosti so tudi necenovni dejavniki konkurenčnosti. Ker smo bili kot majhno podjetje postavljeni pred celo vrsto ovir, smo uporabili predvsem tiste, ki nam jih je nudil dobavitelj (npr. kvaliteta, blagovna znamka itd.), in tiste, ki smo jih bili v dani situaciji sposobni izkoristiti. Smiselno se mi je zdelo na enem mestu zbrati in obdelati množico orodij, ki jih imamo na razpolago za izboljšanje konkurenčnega položaja na trgu, na žalost pa so v praksi zelo velikokrat močno zapostavljena. Zakaj ne izkoristimo možnosti, ki nam jih nudijo necenovni dejavniki konkurenčnosti? Iz izkušenj lahko rečem, da velikokrat zato, ker je veliko bolj enostavno znižati ceno, kot pa se truditi z necenovnimi dejavniki konkurenčnosti. Pa tudi učinek je običajno veliko bolj merljiv in predvsem hitrejši. Sam se s takšnim načinom dela ne strinjam, povedati želim le, da mogoče v tako hitrem tempu in ob mnogoterih težavah, s katerimi se mora ubadati podjetje, velikokrat zmanjka časa, energije, in nenazadnje tudi volje ter znanja za bolj poglobljeno in kvalitetnejše reagiranje na spremenjene razmere na trgu. Prav zato sem se odločil predstaviti necenovne dejavnike konkurenčnosti, njihovo uporabo ter rezultate, ki smo jih dosegli. 1.1 Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu nameravam raziskati vpliv oziroma pomen necenovnih dejavnikov konkurenčnosti na razvoj in uspešnost poslovanja podjetja Les 3. Menim, da so necenovni dejavniki vsaj tako pomembni kot cenovni, čeprav so nemalokrat zapostavljeni, saj je za njihovo izkoriščanje potrebno precej več truda, dela in nenazadnje tudi znanja. V podjetju, v katerem sem zaposlen, se soočamo z izredno močno konkurenco in nemalokrat se pri vsakdanjem delu (ukvarjamo se z veleprodajo in maloprodajo stenskih in talnih oblog na domačem trgu) znajdemo v položaju, ki da misliti, da enostavno ni več moč obstati na tržišču z obstoječo ponudbo in s cenami, za katere se zdi, da sploh nimajo spodnje meje. Vedno se namreč pojavi nekdo, ki ponudi nižje cene. S temi problemi se srečujemo tako na veleprodajnem področju (kar je logično, saj ostaja čedalje manj prostora še za zaslužek posrednika) kot tudi v lastnih prodajalnah. Ker smo manjše podjetje v lasti dveh zasebnikov, ki tudi vodita podjetje, se trudita prilagajati razmeram na trgu in velikokrat odreagirata tako, da na nizko ceno, če se le da, odgovorita s še nižjo ceno. Sam sem prepričan, da to ni najboljša rešitev, še zdaleč pa ne edina. Da to ni dolgoročna rešitev, se je začelo odražati tudi v finančnih rezultatih podjetja, saj so razlike v ceni že tako majhne, da skoraj ne zagotavljajo nikakršnega dobička. Ravno zato smo pred časom v večji meri pričeli uporabljati tudi vse več necenovnih dejavnikov konkurenčnosti, da bi izboljšali konkurenčni položaj podjetja na trgu..

3. V drugem delu bom predstavil rezultate oziroma posledice uvedbe in uporabe necenovnih dejavnikov konkurenčnosti, ki so bili uporabljeni z namenom izboljšati konkurenčni položaj in poslovni rezultat podjetja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen: Menim, da je smiselno na enem mestu predstaviti necenovne dejavnike konkurenčnosti, ki jih lahko vsakdo s pridom uporablja, saj nam nudijo široko paleto možnosti za izboljšanje konkurenčnega položaja na trgu. Predvsem pa želimo ugotoviti, v kolikšni meri si lahko naše podjetje pomaga oziroma, v kolikšni meri lahko računamo na necenovne dejavnike konkurenčnosti pri izboljševanju konkurenčnega položaja in poslovnega rezultata podjetja. Ker se med odločevalci v podjetju pojavljajo trenja, predvsem zaradi neučakanosti, saj nekateri pričakujejo rezultate skoraj čez noč, vemo pa, da necenovni dejavniki konkurenčnosti dajejo rezultate na dolgi rok, upam, da bomo prišli do ugotovitev, ki bodo omogočale sprejemanje boljših odločitev. Cilji: Analiza posameznih necenovnih dejavnikov konkurenčnosti, s poudarkom na necenovnih dejavnikih, ki so bili uporabljeni v praksi. Ti dejavniki so: kultura organizacije, zaupanje, blagovna znamka, država porekla in kvaliteta. Prav ti dejavniki so se izkazali kot najpomembnejši ker, nudijo možnost doseganja necenovne konkurenčnosti. Prikazati želimo tudi možnosti njihove uporabe na različnih področjih gospodarstva in predvsem na praktičnem primeru pokazati smiselnost, stroškovno upravičenost in nenazadnje uporabnost necenovnih dejavnikov konkurenčnosti za izboljšanje konkurenčnega položaja na trgu oziroma v konkretnem primeru, izboljšanje poslovnega rezultata. V kolikor se necenovni dejavniki konkurenčnosti za naše podjetje izkažejo kot primerno orodje za zagotavljanje konkurenčne prednosti in doseganje boljšega poslovnega rezultata, se bodo verjetno veliko lažje kot doslej našla sredstva in čas za nadaljevanje dela v začrtani smeri, kar je tudi glavni cilj. Trditve: Necenovni dejavniki konkurenčnosti so v našem podjetju prav gotovo lahko zelo uporaben vir orodij in aktivnosti za doseganje konkurenčnih prednosti, če le imamo voljo, sredstva in predvsem znanja, da smo jih sposobni spoznati, in da jih znamo izkoristiti. Na žalost pa moramo priznati, da so bili v našem podjetju vsaj do nedavnega zelo zapostavljeni. V delu bom poizkušal dokazati naslednje: -. glede na zapostavljenost necenovnih dejavnikov konkurenčnosti menim, da imamo še možnosti doseganja konkurenčne prednosti na trgu, majhnost podjetja nam omogoča večjo prilagodljivost spremembam na trgu, kar nam odpira dodatne možnosti za doseganje konkurenčne prednosti, ki so morda drugim nedosegljive, z boljšo organizacijo dela in boljšim upravljanjem človeških virov lahko ustvarjamo priložnosti za doseganje konkurenčne prednosti, preslabo izkoriščamo dane prednosti, ki smo jih že dosegli (skladiščne kapacitete, sposobnost distribucije, pokritost trga…), predvsem moramo izkoristiti možnosti, ki nam jih nudi dobavitelj (zelo priznana blagovna znamka, visok nivo kakovosti, široka izbira…)..

4. Iz praktičnih izkušenj lahko trdim, da so necenovni dejavniki konkurenčnosti nemalokrat zanemarjeni zato, ker je pač enostavneje znižati ceno, kar je na kratek rok tudi ceneje, kot pa se truditi na druge načine. Zelo velik problem, ki se je zelo nazorno kazal v našem podjetju, je bil čas, ki je potreben za dosego rezultatov. Nekajkrat se je namreč zgodilo, da smo odnehali na pol poti, ravno zaradi neučakanosti, ali pa zaradi pomanjkanja poguma oziroma iz strahu, da bi izgubili vložena sredstva, ne da bi pustili, da bi se začete aktivnosti razvile do konca. Kot zelo velik problem, zaradi katerega so stvari še bolj pereče, kot bi bile sicer, moram izpostaviti plačilno nedisciplino na našem trgu. Glede na to, da se ukvarjamo s prodajo artiklov, ki v povprečju dosegajo po enoti mere kar visoko vrednost, je v zalogah vezan precejšen del sredstev, plačilna nedisciplina pa nam poleg vsega še dodatno zmanjšuje likvidnost. 1.3 Predpostavke in omejitve Pri raziskavi predpostavljam, da bomo na trgu, na katerem nastopamo, ohranili tržni delež, nespremenjeno število prodajaln, enako število zaposlenih itd. Predvidevam tudi, da se poleg podjetij, ki so naša konkurenca in poleg predvidenih, ki prihajajo na trg, ne bodo pojavili novi ponudniki, in da bo dobavitelj igral »fair play«, ter nam še naprej zagotavljal pogoje, ki so bili prvotno dogovorjeni. Dogajalo se je namreč, da so naši dobavitelji dobavljali več distributerjem kljub drugačnemu dogovoru. Predpostavljam, da smo se osredotočili na prave necenovne dejavnike konkurenčnosti, saj se je tržni delež vseh prodajaln povečal (kar je razvidno iz višine prometa, ki počasi, a vztrajno raste, kljub vstopu novih konkurentov na trg). Predpostavljam tudi, da približno 10 % zvišanje sredstev, vezanih v zaloge (zaradi širitve prodajnega programa), ne bo znatno vplivalo na uspešnost prodajaln (predvsem v smislu pomanjkanja sredstev za tržno komuniciranje). Nadalje predpostavljam, da bo stopnja rasti v prodajalnah, gledano dolgoročno, ostala na približno enaki ravni. Omejujoč dejavnik je lokacija prodajaln, ki ležijo na področjih z zelo različno stopnjo konkurence in na področjih z zelo različno kupno močjo. Omejujoč je ta dejavnik zato, ker smo se zavestno odločili za dobavitelja, čigar proizvodi niso najcenejši. So pa zelo kakovostni, vendar veliko potencialnih strank gleda najprej ali pa samo na ceno. Te različne tržne danosti nam tudi onemogočajo neposredno primerjavo med posameznimi prodajalnami, saj bi bile primerjave nerealne. Omejujoč dejavnik je gotovo tudi pomanjkljivo znanje s področja analiziranja pridobljenih podatkov, zato marsikdaj odločitve niso bile strokovno utemeljene, ampak sprejete bolj po »zdravi pameti«. Zelo velika ovira našemu delu, je programska oprema, saj ni primerna za velikost podjetja, kakršno je naše, in ne zagotavlja vseh potrebnih podatkov za kvalitetno sprejemanje odločitev. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Ker se bom osredotočil le na podjetje v katerem sem zaposlen, bom uporabil mikroekonomsko raziskavo. Poudarek v delu bo na prodajni funkciji; osredotočil se bom na spremembe v prodaji (predvsem gibanje prometa v odvisnosti od aktivnosti, ki jih bomo oziroma smo jih napravili z namenom, da bi izboljšali poslovni rezultat). Ker bom spremljal proces nastajanja sprememb, ki so nastajale skozi daljše časovno obdobje, bom uporabil dinamično ekonomsko raziskavo. Ker bom opisoval spremembe v podjetju na.

5. področju prodajne funkcije, bom pri raziskavi uporabil deskriptivni pristop. V okviru deskriptivnega raziskovalnega pristopa bom uporabil komparativno metodo. S komparativnim postopkom bom primerjal prodajne rezultate vseh treh prodajaln skozi obdobje treh let in razlike oziroma gibanje prodaje pod vplivom raznih aktivnosti, ki smo jih uvedli z namenom, da bi izboljšali rezultate..

6. 2. KONKURENČNA PREDNOST PODJETJA Konkurenčno prednost podjetja lahko opredelimo kot položaj podjetja, ki je v primerjavi z drugimi boljši, prednostni itd. Strokovni viri omenjajo tudi konkurenčnost na ravni države, vendar ta smer razmišljanja za to delo ni pomembna. Shematsko je pregled osnovnih dejavnikov konkurenčnosti prikazan na sliki 1. Ko govorimo o konkurenčni prednosti podjetja, vidimo, da poznamo predvsem dve obliki konkurenčne prednosti, in sicer nižjo ceno kot posledico stroškovne učinkovitosti in diferenciacijo ali razlikovanje. Slednja se kaže predvsem skozi, poenostavljeno rečeno, boljši proizvod ali storitev. Večina strokovnjakov meni, da lahko podjetje dosega konkurenčno prednost na obeh področjih, kar mu omogoča doseganje večje finančne uspešnosti kot prednost le v eni izmed oblik konkurenčnosti (le stroškovna učinkovitost ali le diferenciacija). Slika 1: Pregled osnovnih dejavnikov konkurenčnosti v času Cenovna (stroškovna) konkurenčnost konec 19. st. in prva polovica 20. st.. Necenovna konkurenčnost. razpoložljivost proizvodnih faktorjev, zemlje, dela in kapitala produktivnost dela (stroški delovne sile in kapitala) cena proizvoda druga polovica 20. st. in danes vloga države strošek kapitala, povezan s tehnologijo in tehničnim napredkom R&R cena dela in kapitala. druga polovica 20. st. in danes človeški dejavnik (sposobnosti, veščine, specifični viri) čas znanje v najširšem pomenu (tehnološko, upravljalsko, trženjsko) tehnološki napredek inovacije v širšem pomenu besede (tudi trženjske, upravljalske, organizacijske) kvaliteta (proizvoda in procesov) okolje. Vir: Makovec-Brenčič (1998, 46).. lokacija.

7. Zagotavljanje konkurenčnosti podjetja je verjetno ena najtežjih nalog vodstva podjetja, dodatno pa jo še otežuje trenutno stanje slovenskega gospodarstva, saj so mnoga podjetja na robu preživetja in s težavo zagotavljajo delo zaposlenim. Kako si podjetje pridobi konkurenčno prednost? Konkurenčna prednost pravzaprav sploh ne obstaja, če si je podjetje ne izoblikuje. Mora pa podjetje za izoblikovanje konkurenčne prednosti imeti neko osnovo (boljše ali slabše pogoje), na kateri lahko gradi konkurenčno prednost. Od podjetja pa je odvisno, v kolikšni meri bo te pogoje izkoristilo, ali bolje rečeno, v kolikšni meri je sposobno te pogoje izkoristiti. Ker se dejavniki, ki nudijo osnovo za doseganje konkurenčne prednosti, ves čas spreminjajo in kar je nekoč omogočalo razvoj konkurenčne prednosti danes, morda ni več osnova zanjo, mora biti podjetje sposobno slediti tem spremembam. Shematski prikaz (slika 2) nam pokaže, da mora imeti podjetje najprej neke osnove konkurenčne prednosti (ki običajno izhajajo iz lastnosti ali veščin podjetja in so njim lastne, drugače niti ne bi bile prednosti pred konkurenti), iz katerih si, če je podjetje za to sposobno, pridobi neko konkurenčno prednost, ki podjetju v tekmi na trgu zagotavlja konkurenčno prednost, le-ta pa se izraža kot neka superiornost v primerjavi s tekmeci. Slika 2: Povezava med osnovnimi konkurenčnimi prednostmi, konkurenčno prednostjo in konkurenčnostjo osnove konkurenčne prednosti. konkurenčna prednost. konkurenčnost. Vir: Čater (2003, 485). Kot že omenjeno, se bomo kljub različnim ravnem konkurenčnosti (raven narodnega gospodarstva, raven panoge, itd.) osredotočili le na konkurenčnost podjetja. Sam menim, da je to tudi edina smiselna raven konkurenčnosti, saj tudi na ravni države medsebojno tekmujejo pravzaprav podjetja. Kakorkoli že, v zvezi s konkurenčnostjo na ravni podjetja različni avtorji omenjajo več podravni konkurenčnosti (Schill, McArthur 1992, 6; Kolar, Tomažič 1993, 97; Završnik 1994, 145-146; Makovec-Brenčič 2000, 83), in sicer: -. konkurenčnost skupine povezanih podjetij (podjetja, ki medsebojno sodelujejo, niso pa formalno povezana), konkurenčnost podjetja kot celote, konkurenčnost posameznih enot (npr. v podjetju, kjer sem delal, konkurenčnost primarne predelave, konkurenčnost obrata masive, konkurenčnost obrata furnirnica…), konkurenčnost širših blagovnih skupin, konkurenčnost posameznega izdelka oziroma storitve, ki je primerljiv s konkurenti in za katerega podjetje izračunava finančni rezultat.. Med temi petimi podravnmi je v praksi daleč najbolj poudarjena konkurenčnost posameznega izdelka. Konkurenčnost posameznega izdelka je gledano s stališča kupca tudi edina pomembna, saj si podjetje prizadeva ustvariti konkurenčno prednost pred tekmeci prav s prodajo proizvodov in storitev, po katerih je na trgu povpraševanje. Kot že.

8. omenjeno, pri konkurenčni prednosti izhajamo iz dveh pojavnih oblik konkurenčne prednosti – nižje cene in diferenciacije. Kaj je tisto, kar odjemalca prepriča, da npr. kupuje ravno pri nas? Poenostavljeno bi lahko rekli, da vzroke za to delimo na dve skupini, in sicer (Čater 2003, 488): -. pri nas dobi nekaj, kar lahko dobi tudi pri konkurentih, vendar le za višjo ceno, pri nas dobi nekaj, kar mu konkurenti niso sposobni ponuditi.. V prvem primeru govorimo o cenovni konkurenčnosti. Če pogledamo bolj natančno, gre pravzaprav za sposobnost podjetja, da proizvede izdelek ali storitev z nižjimi stroški, da posledično lahko ponudi ta izdelek ali storitev po nižji ceni. Zato bi lahko rekli, da gre dejansko za stroškovno konkurenčnost. Vendar večina strokovne literature pojmuje to situacijo kot cenovno prednost, zato jo tudi tu omenjamo kot tako. Je pa smiselno pripomniti, da bi lahko nižje stroške uvrstili med ostale temeljne lastnosti, ki to cenovno konkurenčnost omogočajo. Seveda pa to za odjemalca ni pomembno, saj je z njegovega stališča od naštetega bolj ali manj zaznana le cena. V drugem primeru, ki je z našega gledišča veliko bolj pomemben, pa govorimo o konkurenčnosti na osnovi diferenciacije. Konkurenčnost na osnovi diferenciacije pomeni, da je podjetje sposobno ponuditi odjemalcu nekaj, kar je zanj pomembno in mu konkurenti tega zaenkrat še niso sposobni nuditi. Lahko rečemo, da gre tu pravzaprav za neke vrste pionirstvo, kar vsekakor podjetju lahko le koristi. Ravno pri diferenciaciji pa lahko govorimo o več vrstah le-te (povzeto po: Kotha, Vadlamani 1995, 76; Sashi, Stern 1995, 126; Helms, Ettkin 2000, 1) (slika 2), in sicer: -. -. Diferenciran proizvod ali storitev; odjemalec dobi v podjetju natančno takšen proizvod ali storitev, kot ga želi ali potrebuje, hkrati pa ga pri konkurentih ne more dobiti. Celovita ponudba; podjetje se razlikuje od konkurentov po tem, da kupcu poleg proizvoda ali storitve nudi še dodatne proizvode ali storitve. Hitro zadovoljevanje potreb odjemalcev; tudi v svojih trgovinah opažamo, da odjemalci enostavno niso pripravljeni čakati na izdelek. Izdelek hočejo dobiti takoj, ko ga plačajo. Zato hitra dobava lahko pomeni tudi določeno konkurenčno prednost. Prilagoditev zadovoljevanju individualnih potreb odjemalcev; predvsem na našem področju je to eden pomembnejših dejavnikov konkurenčnosti. Kako ustrežemo odjemalcu? Npr.: pri dostavah se ravnamo po urniku odjemalcev, prav tako tudi pri dogovarjanju glede izvajanja montaž ali drugih storitev. Na tem področju imamo prednost pred konkurenti zaradi svoje majhnosti, saj smo zato bolj prilagodljivi. Ugled oziroma podoba podjetja; podjetje se od konkurentov loči po ugledu ali podobi. V našem primeru lahko rečemo, da se ločimo od konkurentov po kvaliteti ponudbe in strokovnosti.. Predvsem prvo točko, to je diferenciran proizvod, lahko še nadalje razdelimo z vidika kakovosti proizvoda. V literaturi se največkrat pojavljajo naslednje oblike (Garvin 1987, 104-108) (glej sliko 3): -. funkcionalnost, razni dodatki, ki pa za osnovno funkcijo niso nujni,.

9. -. zanesljivost, skladnost s standardi, življenjska doba oziroma trajnost, možnost popravil, izgled.. Slika 3: Pojavne oblike konkurenčne prednosti podjetja KONKURENČNA PREDNOST. NIŽJA CENA. HITROST PRILAGODLJIVOST PROIZVOD/STORITEV. DIFERENCIACIJA. CELOVITOST UGLED. funkcionalnost, dodatki, zanesljivost, skladnost s standardi, trajnost, možnost popravil, estetskost, zaznana kakovost Vir: Čater (2003, 490). Glede na konkurenčno prednost, ki jo podjetje ima, lahko izbira različne poslovne strategije. Porter (1980, 35) navaja tri osnovne strategije, ki so na voljo podjetjem, in jih imenuje generične strategije. Te strategije so (Porter 1980, 35): -. strategija stroškovne učinkovitosti, strategija diferenciacije proizvoda ali storitve, strategija osredotočenja.. Glede na to, da se v strokovni literaturi pojavljajo razhajanja o tem, ali podjetje lahko sledi le eni generični strategiji (Porter 1980, 35; Campbell-Hunt 2000, 131) ali več strategijam hkrati, (Wright 1987, 96; Murray 1988, 395-397; Pitt, Ewing, Berthon 2000, 13-14), lahko sklepamo, da je to vprašanje še precej nejasno. Ko govorimo o vprašanju istočasnega doseganja konkurenčne prednosti tako na področju stroškov kot na področju diferenciacije, moramo upoštevati, da diferenciacija običajno povzroča tudi višje stroške, kar vodi tudi v višje cene. Razlog za dodatne stroške so zahteve po vlaganju v izboljšave, da je podjetje sposobno izdelati boljši izdelek ali ponuditi boljšo storitev kot konkurenti. Ko govorimo o stroških diferenciacije, nikakor ne moremo mimo stroškov kakovosti. Vse več avtorjev se ne strinja s starim prepričanjem, da je izboljševanje kakovosti drago in da se mora podjetje vedno odločiti za kompromis med kvaliteto in stroški (Belohlav 1993, 6061; Terziovski, Samson 1993,15-16). Citirani avtorji so namreč ugotovili, da takšno.

10. gledanje na stroške ne upošteva stroškov, ki nastanejo zaradi slabe kakovosti (stroški izgubljenih odjemalcev, ki smo jih izgubili zaradi slabe kakovosti, stroški naknadnih popravil, izguba slovesa itd.). Ti stroški so bili verjetno zato, ker jih je izjemno težko spremljati, dolgo časa zanemarjeni. So pa bistveno višji kot stroški zagotavljanja in izboljševanja kakovosti 1. Zaradi razhajanj v strokovni literaturi glede zmožnosti sledenja le eni ali več generičnim strategijam, pa lahko v primeru cenovne konkurenčnosti in konkurenčnosti na osnovi diferenciacije trdimo, da načeloma podjetje lahko sledi obema strategijama. Če namreč podjetje izkorišča določene prednosti, ki pomagajo k razlikovanju od konkurentov, lahko hkrati ponudi tudi izdelek, ki je cenejši. Velja pa tu opozoriti še na možnost zamenjave med obema oblikama konkurenčne prednosti. Karnani (1984, 377) namreč trdi, da je manjšo prednost na področju diferenciacije moč nadomestiti z nižjo ceno (večja prednost v nižjih stroških), in obratno. Torej je med obema oblikama konkurenčne prednosti možna izmenjava (trade-off). Ko govorimo o konkurenčnosti oziroma o konkurenčni prednosti podjetja, ne moremo mimo pojma uspešnost podjetja. Poudariti je treba, da konkurenčno podjetje ni nujno tudi uspešno podjetje, še posebej, če uspešnost merimo s finančnimi kazalci. Coff (1999, 120) npr. opozarja, da se rente, do katerih pride zaradi konkurenčne prednosti, ne odrazijo vedno na večji izkazani uspešnosti, saj se jih že prej lahko polastijo različni posamezniki v podjetju. Vprašanje, kaj je za podjetje uspešnejše, ali to, da je konkurenčno na področju nižje cene, ali na področju diferenciacije, se vse bolj nagiba na stran diferenciacije. Po mojem mnenju je to logična posledica splošnega razvoja. Vsaj v razvitem svetu ljudje ne zaslužijo le za golo preživetje in si lahko privoščijo, da pri nakupu ne gledajo izključno le na ceno, ampak želijo za svoj denar dobiti čim več. S tem mislim, da je čedalje težje prodati zgolj generični izdelek, ampak želi odjemalec izdelek, ki mu je čimbolj pisan na kožo (dober primer je zopet avtomobilska industrija, saj npr. danes skoraj ni moč kupiti novega vozila brez klimatske naprave, ki je bila še pred desetimi leti na voljo le v dražjih modelih). Na koncu velja poudariti, da so empirične raziskave (White 1986, 227; Faulkner, Bowman 1992, 496-497) vendarle pokazale, da podjetja s hkratno konkurenčno prednostjo v nižji ceni in diferenciaciji dosegajo večjo konkurenčno prednost od podjetij, ki imajo konkurenčno prednost le v eni od obeh oblik. Podjetje se mora zavedati, da konkurenčna prednost, ko si jo podjetje enkrat pridobi, ni nekaj stalnega in nespremenljivega. Takrat se za podjetje boj na trgu šele prav začne, saj se lahko kaj hitro zgodi, da podjetje pozabi, da je treba konkurenčno prednost vzdrževati in razvijati, sicer se mu to lahko bridko maščuje. Podjetje mora zato stalno iskati nove in nove vire, ki mu omogočajo zagotavljanje konkurenčne prednosti. Ker zgodba še zdaleč ni končana takrat, ko si podjetje ustvari neko konkurenčno prednost, je zelo pomembno, da podjetje zna to prednost tudi ubraniti pred konkurenti. 1. Kako zelo pomembni so ti stroški, je prikazano na primeru podjetja Motorola. Več o tem glej v poglavju 5.3. na strani 38..

11. Slika 4: Ovire za posnemanje in prednosti zgodnje poteze. Vir: Besanko, Dranove, Shanley 1996, 547; povz. po Širec (1999, 385). Nič podjetju namreč ne koristi, če si pridobi celo vrsto prednosti, ki jih konkurenti takoj ali zelo hitro izničijo. Eno od orodij za vzdrževanje dolgoročne konkurenčne prednosti so tudi izolacijski mehanizmi (Širec 1999, 384), ki jih lahko podjetje uporabi v ta namen. Kaj so to izolacijski mehanizmi? Izolacijski mehanizmi so na ravni podjetje isto, kot so na ravni panoge vstopne pregrade (Širec 1999, 384). Izolacijski mehanizmi so posebne ekonomske sile, s katerimi je moč omejevati obseg posnemanja ali nevtraliziranja konkurenčnih prednosti (Rumelt 1997, 141). Izolacijske mehanizme številni avtorji zelo različno razvrščajo. Lahko jih delimo takole: -. ovire za posnemanje, prednosti zgodnje poteze.. Na sliki 4 je prikazana razlika med tema dvema skupinama izolacijskih mehanizmov. Na sliki a) prikazano stanje kaže, da so vsa podjetja v enakem položaju oziroma enakovredna. Nenadna sprememba požene podjetje P v položaj, ko ima glede na konkurente neko prednost. Ta šok je lahko neka lastnost, veščina ali inovacija, ki jo ima samo podjetje P..

12. Podjetje P zadrži to konkurenčno prednost, če obstajajo določeni izolacijski mehanizmi, ki preprečujejo ostalim konkurentom, da bi lahko dohiteli podjetje P (slika b). Prednosti zgodnje poteze delujejo nekoliko drugače. Samo dejstvo, da je bilo podjetje P prvo, ki je pridobilo konkurenčno prednost (pionir), mu omogoča širjenje konkurenčne prednosti s potekom časa (slika c). Če se takšni šoki, ki potisnejo podjetje pred konkurenco, dogajajo poredko in ima podjetje izolacijske mehanizme, je to lahko dovolj za obdržanje konkurenčne prednosti na dolgi rok. Pri ovirah za posnemanje gre za mehanizme, ki omogočajo konkurentom, da bi neovirano posnemali in izničili konkurenčne prednosti, ki jih ustvari podjetje. Prej omenjeni avtorji (Besanko, Dranove, Shanely 1996, 547) omenjajo te: -. pravne omejitve posnemanja, superioren dostop do vložkov ali kupcev, velikost trga in ekonomija obsega, neotipljive ovire.. V podjetju Les 3 se je kot najučinkovitejša ovira za posnemanje pokazala razvejanost prodajne mreže (gledano s stališča celotnega podjetja, ne le z maloprodajnega stališča). To se je pokazalo predvsem takrat, ko smo se potegovali za prodajno zastopstvo tujega podjetja v Sloveniji. Ker nismo bili edini kandidat, je bil pogoj za zastopstvo prodana količina v šestih mesecih. Zaradi močno razvejane prodajne mreže smo uspeli pridobiti zastopstvo, saj smo uspeli prodati bistveno večjo količino blaga kot konkurenti. Poteze, ki podjetju omogočajo po začetnem pobegu pred konkurenti to prednost zadržati tudi dolgoročno, ali jo celo povečevati, imenujemo prednosti zgodnje poteze. Ločimo štiri vrste prednosti zgodnje poteze (Širec 1999, 386): -. krivulja izkušenj, mrežni zunanji vplivi, ugled podjetja v povezavi z negotovostjo kupcev, stroški prehoda kupcev.. Odločitev, ki se je v našem primeru pokazala kot prava in lahko rečemo tudi prednost prve ali vsaj zgodnje poteze, je bila odločitev o uvedbi programa laminatnih talnih oblog. Pred sedmimi leti sta se lastnika namreč odločila, da bosta vpeljala v prodajni program laminatne talne obloge, kar je bilo tedaj precej pogumno dejanje, saj je bila na domačem tržišču to popolna novost. Večkrat pa se je že izkazalo, da imata občutek za prave stvari in ta odločitev je bila pravzaprav ena usodnejših, saj je ravno ta program omogočil razcvet podjetja (v času ustanovitve sta bila v podjetju dva, danes nas je osemnajst). Iz povedanega je razvidno, kako pomembno je za podjetje, da si zna poiskati vire, iz katerih bo črpalo konkurenčno prednost in morda še pomembneje, da zna podjetje doseženo prednost tudi zadržati. Ravno tu se pa zelo velikokrat pojavijo težave, ki nastanejo zaradi nezadostnega znanja, kar vodi v prenagljene ali pa napačne poslovne poteze..

13. 2.1 Različni viri in pristopi za doseganje konkurenčne prednosti podjetja Podjetje običajno dosega konkurenčno prednost zaradi nizkih stroškov ali boljšega zadovoljevanja potreb. Izdelki, ki jih podjetje proizvaja ali nudi, morajo imeti določeno konkurenčno prednost, saj so ti tisti, ki prinašajo dobiček ali izgubo. Konkurenčna prednost pa ne izhaja vedno le iz nižjih stroškov, ampak morda predvsem iz virov in sposobnosti podjetja, ki so rezultat predhodnih vlaganj in naporov. Ti viri necenovne konkurenčne prednosti so (Završnik 1996, 124-125): -. znanje, sredstva oziroma viri (informacijska tehnologija, marketing, distribucijska mreža), kontrola (dobra in stalna kontrola daje potrebne informacije o stanju v podjetju in o realizaciji ciljev).. Obstaja ogromno možnosti za doseganje konkurenčne prednosti na trgu. Le-te so specifične za vsako podjetje, panogo, industrijo in državo. Vsako podjetje želi pridobiti in zadržati konkurenčno prednost na trgu. To mu uspeva s stalnim zagotavljanjem konkurenčnih prednosti (Curry, B. and Davies, F. 1992 povz. po Završnik 1996, 126). Najpomembnejše konkurenčne prednosti podjetja pa so: Odlični izdelek. Visoko kakovost izdelka seveda zaznavajo odjemalci in nanjo ustrezno reagirajo (večje povpraševanje, večje zadovoljstvo z izdelkom, motivacija k ponovnemu nakupu itd.). Nižji proizvodni stroški. Podjetje ima konkurenčno prednost, ko uspe podoben izdelek narediti z nižjimi stroški kot konkurenti. Seveda pri tem ne gre le za proizvodne stroške, ampak za celotno verigo aktivnosti (nabava, prodaja, distribucija, režija in oglaševanje). Pravne prednosti. Patentne zaščite, ekskluzivne pogodbe z dobavitelji in odjemalci, razni certifikati in standardi omogočajo podjetju doseganje konkurenčnih prednosti. Dobri poslovni stiki. Podjetje z dobrimi poslovnimi stiki tako na strani dobaviteljev kot odjemalcev lahko bistveno hitreje in uspešneje rešuje morebitne preobleme. S tem pa si povečuje konkurenčno prednost. Uporaba znanja in izkušenj. Dobre poslovne analize, informacijski sistem, kakovostna segmentacija in pozicioniranje trga, upravljanje s stroški itd. lahko vodijo v doseganje konkurenčne prednosti. Velikost podjetja. Velikost podjetja lahko predstavlja konkurenčno prednost, saj imajo velika podjetja večje tržne deleže (zato tudi večje dobičke). Višja sredstva, namenjena za oglaševanje, jim omogočajo doseganje večjega števila odjemalcev, z razvejano distribucijsko mrežo pa bolje pokrivajo trg. Velikost tem podjetjem omogoča tudi izkoriščanje ekonomije obsega. Nova tehnologija. Tehnologija kot konkurenčna prednost se lahko uporabi v vsaki industriji (še posebno v fazi rasti in zrelosti). Zavedati pa se je potrebno dejstva, da.

14. podjetje, ki uvaja novo tehnologijo, to prednost zelo težko obdrži, ker konkurenti lahko zelo hitro pridejo do informacij o tehnoloških procesih. Nova tehnologija nudi tržno (povečanje uporabne vrednosti izdelka, višjo kakovost, varnost itd.) in stroškovno (večja produktivnost, boljša logistika, manj škodljivih vplivov na okolje itd.) prednost izdelka. Novejši pristop k doseganju konkurenčne prednosti temelji na štirih dejavnikih (Best 1990, 125): -. organizacija v podjetju, tipi koordinacije faz v proizvodni verigi, organizacija sektorja, vzorci industrijske politike.. Ta pristop je v bistvu sestavljen iz strateških odločitev v vsakem od navedenih področij. Strateška odločitev pomeni, da se nanaša na aktivnosti, ki oblikujejo trg, te aktivnosti pa so »povzročene« oziroma vodene z informacijami, ki prihajajo s tega trga. V teoriji ima podjetje (Best 1990, 128): -. en cilj; maksimalni dobiček, eno strategijo; nizke cene, eno organizacijsko načelo; kar najbolj zmanjšati stroške.. V praksi pa se pokaže, da je to le eden od mnogih načinov določanja strategije podjetja. Podjetje lahko uporablja zgoraj navedeno strategijo, vendar mora v praksi zelo intenzivno spremljati ravnanje konkurentov in uskladiti svoje ravnanje oziroma svojo strategijo z njihovim ravnanjem. In glede na ravnanje konkurentov mora podjetje tudi pravilno in smiselno reagirati. Zanimiv primer najdemo v japonski jeklarski industriji. Pri prodoru na tuje trge so skoraj povsod naleteli na konkurente, ki so imeli zelo široko paleto ponujenih izdelkov. Toda namesto da bi nastopili na trgu s podobno široko paleto izdelkov, so se osredotočili za segment, na katerem je bilo povpraševanje največje. Temu segmentu, ki so ga izbrali, so prilagodili proizvodnjo, jo kolikor je bilo mogoče poenostavili in si s tem ustvarili konkurenčno prednost. Izkoristili so dejstvo, da so v zahodni jeklarski industriji predstavljali stroški režije (stroški dela, ki niso neposredno povezani s proizvodnjo) 150 % - 250 % stroškov direktnega dela. Vendar vsi ti stroški rastejo hitreje kot le proporcionalno z večanjem števila proizvodnih linij. Z odločitvijo za strategijo osredotočenja na nekaj proizvodnih linij so japonski jeklarji zelo zmanjšali stroške posredne delovne sile na enoto proizvoda in število izdelkov z napako. Drug zanimiv primer doseganja necenovne konkurenčne prednosti je primer »tretje Italije« (trikotnik Milano – Torino – Genova), za katerega je značilno, da so tržni vodje mala mednarodna podjetja, ki so zelo močno povezana med seboj in tudi z okoljem, v katerem ta podjetja delujejo (povezave na politični ravni z mestnimi oblastmi, sponzoriranje, donatorstvo itd.). Število malih podjetij (20–100 zaposlenih) se je med leti 1972-1980 povečalo z 31 % na 34 %. Tudi investicije na zaposlenega so se v teh letih povečale, saj so bile prej 3 % nižje kot investicije na zaposlenega v velikih podjetjih (500 in več.

15. zaposlenih). V teh osmih letih pa so narasle na raven, ki je bila 16 % višja, kot so bile investicije v velikih podjetjih. Ta primer temelji na izkoriščanju (v pozitivnem pomenu besede) lokalnih institucij oziroma mestnih oblasti. Primeren način za doseganje konkurenčne prednosti v podjetju Les 3 (prodajalna Kranj) je specializacija. Ta prodajalna se od ostalih dveh (Prestranek, Murska Sobota) razlikuje tudi po tem, da je bistveno bolj ozko usmerjena (v tej prodajalni prodajamo skoraj izključno talne in stenske obloge, za razliko od ostalih dveh, kjer so v programu tudi, npr. sanitarna keramika, tapete, preproge…). S takšno usmeritvijo smo na segmentu talnih oblog dosegli popolnejšo ponudbo kot konkurenti (ki so obremenjeni z drugimi blagovnimi skupinami), in prednost v mišljenju ljudi, saj veljamo na širšem področju Kranja za strokovnjake na področju talnih oblog. Jasno je, da do konkurenčne prednosti ne vodi le ena pot in navedeni primer daje nedvoumen odgovor na vprašanje, da je mogoče dosegati konkurenčno prednost tudi na druge načine, ne le s povezovanjem v gigantske korporacije (za katere običajno navajajo kot glavni argument konkurenčnosti ravno zniževanje stroškov). 2.2 Organiziranje podjetja za doseganje konkurenčne prednosti Mintzberg (1979, 95) v svoji razpravi ugotavlja, da ne obstoja le ena pot do izgradnje takšnega podjetja, ampak je-le ta odvisna od mnogih okoliščin, ki zadevajo organizacijo oziroma podjetje. Te so (Mintzberg 1979, 105): -. starost podjetja, velikost podjetja, dinamika okolja, v katerem se nahaja podjetje, kompleksnost nalog, ki jih podjetje opravlja, tehnološki procesi, ki jih podjetje uporablja, moč odnosov (predvsem zunanjih), ki vplivajo na podjetje.. Različno razumevanje in različna kombinacija teh spremenljivk določata razliko v organizacijski obliki in s tem vplivata na to, da je neko podjetje bolj ali manj učinkovito v primerjavi z drugimi. Mintzberg oblikuje pet najpogostejših oblik podjetja, primernih za različne kombinacije pogojev (Mintzberg 1989, 75): -. enostavna oblika organizacije; primerna za reševanje enostavnih nalog v dinamičnem okolju, »strojna« oblika organizacije; organizacija masovne proizvodnje, ki je dobro prilagojena stabilnemu okolju, razdelitvena oblika organizacije; to obliko so razvila najbolj diverzificirana podjetja, profesionalna oblika organizacije; primerna za reševanje kompleksnih nalog v stabilnem okolju (npr. bolnišnica), prilagodljiva oblika organizacije; primerna za reševanje kompleksnih primerov v dinamičnem okolju..

16. Kasneje doda še šesto obliko organizacije: -. misionarska oblika organizacije.. Vsaka od teh oblik organizacije je odvisna od prevladujočega koordinacijskega mehanizma, ki služi povezavi dela, usklajuje posamezne delovne naloge in specializirano osebje. Npr. strojna organizacija je močno odvisna od standardizacije delovnih procesov, ki vplivajo na koordinacijo (npr. skozi proces učenja, ki natančno predpisuje, kako mora biti nekaj narejeno). V prilagodljivi obliki organizacije pa je koordinacija dosežena skozi dialog med posameznimi specialisti, ki delajo v delovnih skupinah – teamih. Porter (1980, 35) trdi, da je za dosego konkurenčne prednosti potrebno doseči eno od treh alternativnih generičnih strategij za doseganje konkurenčne prednosti. Če podjetje tega ne stori, lahko to vodi podjetje do tega, da »obtiči na sredini«. Porter pa v svojem delu ne reši vprašanja organizacijske strukture podjetja. Velik korak v tej smeri je storjen kasneje, ko ugotovijo, kateremu tipu organizacije najbolj ustreza določena kombinacija spremenljivk, ki zadevajo podjetje. Ugotovili so, da cenovna prednost najbolj ustreza »strojni« obliki organizacije, inovativna diferenciacija pa prilagodljivi obliki organizacije. Vendar pa nihče ni jasno odgovoril na vprašanje, kako bi moralo biti »zgrajeno« podjetje, da bi si zagotovilo znatno konkurenčno prednost. Po tem, ko je Porter objavil svojo teorijo, da podjetje mora izbrati med generičnimi strategijami, se je pojavilo več razprav in tudi nasprotovanj. Pojavi se teorija, temelječa na virih (resource-based theory), ki ima svoje temelje v drugačni perspektivi. Trdi namreč, da znatna konkurenčna prednost lahko izvira le iz enkratne neponovljive kombinacije sposobnosti, ki jih ima v lasti neko podjetje. Naraščajoč pomen te teorije, potrjujejo tudi novejši prispevki različnih avtorjev na področju marketinga (Day 1994, 37; Hooley idr. 1996, 683.) Prav ta teorija, predstavlja novo smer razmišljanja v marketingu. Poudarja strateške odločitve, za katere je zadolženo vodstvo podjetja s pomembno nalogo določiti, razviti in uporabiti ključne vire, ki povečujejo uspešnost podjetja (Fahy, J., A. Smithee 1999, 1). Po drugi strani pa se zdi, da uspeh mnogih japonskih podjetij temelji na kombinaciji stroškovne vrednosti in diferenciacije, kar tudi ima neko teoretično podlago. Na splošno pa je tržišče oziroma boj za obstanek postal veliko bolj neprijazen in neizprosen. Konkurenca, ki prihaja iz hitro razvijajočih se nacij, globalizacija trgov in posledice recesije, ustvarjajo kombinacijo pogojev, ki so razmere na trgu zelo zaostrile. Nestabilnost na mnogih trgih, ki so jo povzročile politični, ekonomski in socialni preobrati, (npr. vzhodna Evropa, Balkan, EU…), skupaj s spreminjanjem in krajšanjem življenjskega cikla izdelkov, povečuje negotovost in dinamiko na trgu. Tudi tržne niše, nekoč skoraj neosvojljive ali vsaj varno zaščitene z blagovno znamko in ostalimi vstopnimi ovirami, so dandanes zelo na udaru. Primer sta Mercedes in BMW, ki ju čedalje močneje ogrožajo konkurenti iz bližnjega vzhoda (predvsem Hyundai, Dewoo in Kia, ki s svojimi izdelki že vstopajo na trg luksuznih avtomobilov). To, da je neko podjetje usmerjeno k potrošniku in da podjetje zagotavlja odlično kakovost (ki je zaznana s strani potrošnika), postaja vse bolj pogoj za obstoj na trgu in ne temelj za doseganje konkurenčne prednosti..

17. Ta razvoj lahko izrazimo kot spremembe v dveh od mnogih neznank, s katerimi se sooča podjetje: -. okolje; postalo je neprimerno bolj sovražno, bolj nepredvidljivo in bolj energično (dinamično), zahteve oziroma naloge; potreba po hitrem tempu ustvarjanja inovacij, skupaj z zahtevo po ponujanju visoke vrednosti s čim nižjimi stroški (ne nujno po nizkih cenah), so povečale zahtevnost nalog, ki jih ima podjetje.. Na samo konkurenčno prednost podjetja, pa ima močan vpliv tudi struktura organizacije podjetja. Mintzberg je določil pet osnovnih delov organizacije (Bowman, Carter 1995, 424): -. strateško jedro (ki vodi in nadzira celotno podjetje), proizvodno jedro (proizvodno oziroma operacijsko srce podjetja), srednji del (vodilni kader, ki povezuje proizvodni del s strateškim jedrom), tehnični del (zaposleni, ki poskrbijo, da produkti ustrezajo standardom, skrbijo za delovne procese in tehnično usposabljanje), pomožno osebje (osebje, ki skrbi za spremljevalne dejavnosti, kot npr. prehrana, odnosi z javnostjo, vzdrževanje infrastrukture itd.).. Skozi te kategorije lahko spremljamo novejše spremembe na področju oblikovanja strukture podjetja. Tradicionalna, hierarhična oblika podjetja je bila mnogokrat predmet razprav. Podjetja so zniževala število zaposlenih zaradi tako imenovanega reorganiziranja in zmanjševanja proizvodnje. To se je dogajalo predvsem kot odgovor oziroma logična posledica slabšanja poslovnih rezultatov tako skozi nazmožnost zagotavljanja potrošniku zadostne dodane vrednosti kot tudi zaradi stalnega pritiska po zniževanju stroškov. Reorganiziranje je pomenilo ukinjanje delovnih mest (vodilni kader, ki povezuje proizvodni del s strateškim jedrom, je bil močno okleščen), zmanjševanje proizvodnje pa je pomenilo izločanje dejavnosti, ki jih je podjetje opravljalo prej samo. V prvi vrsti so zmanjševanja prizadela pomožno osebje, še posebej dejavnosti, ki niso bile neposredno povezane z glavno dejavnostjo podjetja. Mnoga podjetja so najemala izvajalce za čiščenje, prehranjevanje itd. z namenom, da se podjetje osredotoči na jedro svojega poslovanja. Nekatera podjetja so privzela to filozofijo v tehnični del in v strateško jedro, kar je povzročilo radikalno zmanjšanje števila zaposlenih. Nekatera podjetja so s takšnim ravnanjem tudi pomagala ustanoviti nova oskrbovalna podjetja, ker takšna, ki bi bila sposobna zagotoviti njihove zahteve, niso obstajala. Proces poslovnega preoblikovanja postavlja podjetje pred nov izziv preoblikovanja obstoječe organizacijske strukture. Zelo prilagodljiva proizvodnja in vzpostavitev dobav just-in-time so vodili v korenite spremembe predvsem v proizvodnem delu podjetja. Spremembe v podjetju lahko skozi Mintzbergovo razdelitev izrazimo nekako takole (Bowman, Carter 1995, 425): -. velikost; podjetja postajajo bolj odvisna in manjša,.

18. -. tehnični sistem; pretekle oblike organizacije proizvodnje se spreminjajo (s krčenjem, s procesom poslovnega preoblikovanja, dobavami po metodi just-in-time…), moč; decentralizacija odločanja.. Primer uspešnega preoblikovanja podjetja za doseganje konkurenčne prednosti je podjetje Baxi Heating, ki se ukvarja z montažo in vzdrževanjem ogrevalnih sistemov. Podjetje zaposluje okrog 1100 ljudi in se je precej razširilo v času od sredine sedemdesetih let do konca osemdesetih, ko je bila gospodarska rast precej močna. Po koncu osemdesetih let pa je začela prodaja močno upadati, kar se je seveda odražalo tudi na bistveno slabših poslovnih rezultatih. Med leti 1988 in 1993 je povpraševanje po njihovih proizvodih in storitvah upadlo za 25 %. Njihov konkurenčni položaj na trgu se je močno spremenil tudi zaradi tega, ker so njihove konkurente prevzela večja podjetja. Agresiven vstop novih tekmecev, ki so prihajali iz celinske Evrope na trg, na katerem je delovalo podjetje Baxi Heating, je povzročilo padec cen in zmanjšanje povpraševanja za Baxi Heating na tem zrelem trgu. Zaradi cvetočega predhodnega obdobja podjetje ni bilo tako pozorno na stroške, zato so bili njihovi proizvodni stroški občutno višji od stroškov konkurence. Proizvodne stroške so poizkušali obvladati skozi preoblikovanje proizvodnih procesov, osnovanih predvsem na načelu dostav just-in-time in preko zagotavljanja sistema celovite kakovosti. Glavne težave, s katerimi so se srečevali, so bile: -. dušeča funkcionalna hierarhija, ki je imela vedno prednost pred dejanskimi aktivnostmi (proizvodnja, prodaja, raziskave in razvoj…) neuspešnost kreiranja aktivnosti, ki bi bile resnično osredotočene na odjemalce (ne zgolj na papirju ali v teoriji), neustrezen prenos informacij, predvsem na relaciji potrebe odjemalcev-organizacija proizvodnje in distribucija gotovih izdelkov, hierarhična oblast ni hotela upoštevati poslovne realnosti ali usmerjenosti k odjemalcu, s čimer so že v kali zadušili program zagotavljanja celovite kakovosti.. Kljub spoznanju, da je nujen drugačen pristop glede na razmere, ki so se pojavile na trgu, je še vedno obstajal nekakšen odpor oziroma nezmožnost sprijazniti se z realnostjo. Dejstvo, da je podjetje imelo nekaj dragocenih konkurenčnih prednosti, kot npr. vrhunska tehnologija, odlično razvojno službo in močno prisotnost na izbranih tržnih segmentih, je le še poslabšalo oziroma odlagalo nujo po korenitih spremembah. Rešitev je bila temeljno preoblikovanje organizacijske strukture in sistema. Nova oblika organizacije temelji na strateških poslovnih enotah, ki vsebujejo izdelčne skupine, interne oskrbovalne skupine in podporne službe. Vsaka strateška poslovna enota ima svoje vodstvo. Izdelčne skupine imajo svojim lastnim izdelkom prilagojen marketing in svoje strokovnjake s področij razvoja novih izdelkov, kontrole kakovosti, montaže, proizvodnje, vzdrževanja in računovodstva. Tako je vsaka strateška enota postala miniaturno podjetje v okviru matičnega podjetja, s to razliko, da je vsaka enota popolnoma finančno odgovorna za svoje rezultate. Pri novo oblikovani strukturi podjetja pa so vendarle obdržali nekaj aktivnosti, ki so bili v domeni celotnega podjetja in ne v domeni strateških poslovnih enot. Te dejavnosti so bile računovodstvo (ločeno od računovodstva strateške poslovne enote), prodaja (večina.

19. izdelkov in storitev strateških poslovnih enot je bila prodana po utečenih prodajnih kanalih, saj ločeno organizacija prodaje ne bi imela nobenega smisla), nabava, vzdrževanje in upravljanje s človeškimi viri. Med drugim je bila ustanovljena tudi nova skupina strokovnjakov, ki so predstavljali nekakšno jedro znanja v podjetju. Ta skupina skrbi za razvoj izdelkov nove generacije, za razliko od raziskav in razvoja znotraj proizvodnih skupin, nadalje skrbi za razvoj proizvodne tehnologije, spremljanje globalnih smernic, zagotavljanje kvalitete, razvoj zagotavljanja ustreznosti izdelkov, storitev itd. Vloga uprave je, da oblikuje splošno strategijo, skrbi za financiranje vseh operacij, skrbi za kulturni razvoj in nadzira ter vodi posle kot celoto. Vsaka poslovno strateška enota ima glavnega managerja, ki ima podporo s strani strokovnjakov in delovnih skupin, ki jih vodi vodja te delovne skupine. To je zmanjšalo upravljalsko hierarhijo s petih, na tri nivoje. Ta kombinacija sploščene hierarhije je omogočila hiter razvoj prej šepajočega programa zagotavljanja celovite kakovosti in doseganje ciljev, kot so hitrejši razvoj izdelkov, izboljšana kvaliteta, boljši servis in znatno zmanjšanje stroškov. Vse to je za seboj potegnilo večjo produktivnost in kar je bolj pomembno, večji dobiček. Morda je najenostavnejši način, kako raziskati pozitivne učinke sprememb, ki jih je uvedlo podjetje Baxi Heating, osredotočenje na tri ključna področja: -. izboljšave proizvodnega procesa, ljudje, dobiček.. Izboljšave proizvodnega procesa V prvih dveh letih po izvedenih spremembah se je vrednost in količina gotovih proizvodov prepolovila. Prilagodljiv proizvodni sistem, ki so mu bila prvič doslej osnova resnična naročila odjemalcev, je omogočil hiter odgovor na zahteve odjemalcev. Zaradi izboljšav proizvodnega procesa se je celotni čas za izdelavo enega grelnika vode zmanjšal s šestih ur, na le petdeset minut. To so dosegli predvsem z uvedbo just-in-time dostavo sestavnih delov notranjih dobaviteljev. Pomemben napredek je bil dosežen tudi na področju novih izdelkov, saj se je proces razvoja in uvedbe novega izdelka skrajšal za osemnajst mesecev. Med leti 1989 – 1993 je podjetje Baxi Heating povečalo svoj delež na angleškem trgu centralnega ogrevanja s plinom iz 19 % na 24 % kljub temu, da je povpraševanje zaradi recesije na tem trgu upadlo za 30 %. Ljudje Oblikovanje delovnih skupin (teamov) je imelo dramatičen učinek na delovno kulturo. V vsaki delovni skupini je bilo osem do deset delavcev in vsaka skupina je imela približno deset delovnih nalog. Vsi člani delovne skupine so bili usposobljeni za opravljanje vseh delovnih nalog, vsak od njih pa je moral biti popolnoma konkurenčen vsaj v petih delovnih nalogah. V delovnih skupinah so sami določali tempo dela, število nadur, dopust, odsotnost posameznika z dela in tudi določali svoj urnik usposabljanja. Poleg vsega so bile te delovne skupine tudi same odgovorne za stvari, kot so prva pomoč, zdravje in varnost pri delu, izboljšave izdelkov in proizvodnje, okoljevarstvo itd. S preoblikovanjem organizacije v delovne skupine so dosegli bistveno večjo prilagodljivost in preprečili prelaganje.

20. odgovornosti drug na drugega. Ideje o izboljšavah so pritekale, nekatere manjše, druge finančno bolj zahtevne. Veliko je bilo vloženega v izobraževanje zaposlenih, med drugim je bil ustanovljen tudi odprt učni center. Odsotnost z dela zaradi bolezni se je izredno znižala in tudi poškodb pri delu je bilo bistveno manj. Zaposleni so ustanovili tudi posebno skupino, ki je pomagala zaposlenim, ki so bili iz takšnih ali drugačnih vzrokov dalj časa odsotni z dela, da so se lažje znova uvedli v delo, ki so ga opravljali. Konec leta 1993 je bilo podjetje Baxi Heating nagrajeno kot investitor v človeške vire. Dobiček Sprememba v organizaciji podjetja je bila vpeljana s 1.1.1990. Ob zaključku poslovnega leta, 31.3.1991, je bil dobiček glede na prejšnje poslovno leto višji za 80 %, to je s 7,1 mio se je povečal na 13 mio, v glavnem kot rezultat izboljšave procesov v podjetju, ki so bile do tedaj zanemarjene. Količina prodanega blaga je bila nekoliko manjša od količine preteklega leta. V naslednjem poslovnem letu je bil dosežen dobiček v višini 13,9 mio, pri letnem prometu okrog 68 mio. Večja dobičkonosnost se je obdržala tudi v tretjem poslovnem letu po uvedbi nove organizacijske strukture, čeprav je bil objavljen dobiček nižji zaradi manjšega obsega prodaje, nagrad, izplačanih v gotovini, in znatnega prispevka v pokojninski sklad, ki je bil potreben zaradi uskladitve pokojnin. 2.3 Upravljanje z lastnostmi in veščinami - ključ za doseganje konkurenčne prednosti Strategija poslovanja, kot je prikazano na sliki 5, vključuje način tekmovanja na trgu (kaj delamo, proizvodna strategija, strategija pozicioniranja, strategija določanja cen, distribucijska strategija itd.). Nadalje vključuje kraj tekmovanja na trgu (izbira konkurenčnega področja, izbira trgov in izbira tekmecev). Tekmovati na pravi način in na pravem področju je lahko zelo donosno, vendar le za omejen čas. Lastnina in veščine tekmeca na trgu, ki so tudi osnova za konkurenčnost, pa zagotavljajo temelje za doseganje konkurenčne prednosti na dolgi rok. Če podjetje pred tekmeci nima konkurenčnih prednosti, ki so težko posnemljive ali za konkurenta težko dosegljive, je doseganje konkurenčne prednosti na dolgi rok zelo vprašljivo. Da je lahko konkurenčna prednost resnično dolgotrajna, mora temeljiti na lastnini ali veščinah podjetja, ki so popolnoma v lasti tega podjetja. Takšna lastnina je lahko: -. blagovna znamka, lokacija, ki je glede na konkurente izjemna, znanje, ki omogoča doseganje prednosti pred konkurenti, boljša organizacija poslovanja itd.. Veščina pa je nekaj, kar podjetje dela ali naredi bolje kot konkurenti (strokovno znanje, utečenost, boljša usposobljenost). V podjetju Les 3, so veščine prišle do izraza predvsem pri prodaji (tako v prodajalnah, kot na veleprodajnem področju). Te veščine, so tesno povezane z znanjem, ki smo si ga zaposleni pridobili na strokovnih seminarjih, ki nam jih je omogočil dobavitelj. Ta prednost se lahko kaže v: -. oglaševanju, storitvah, učinkovitejši proizvodnji,.

21. -. učinkovitejši nabavi itd.. Bistvo strateškega upravljanja sta razvoj in vzdrževanje pomembnih veščin in lastnine ter izbiranje pravih strategij in trgov, da te veščine in lastnina lahko tvorijo konkurenčno prednost. Slika 5: Kako zadržati dolgoročno konkurenčno prednost način tekmovanja. kraj tekmovanja. strategija izdelka, strategija pozicioniranja, strategija virov, cenovna strategija, itd.. selekcija trgov, selekcija tekmecev.. dolgoročna konkurenčna prednost. osnova konkurenčnosti lastnosti in veščine Vir: Aaker (1989, 92). Podjetja zelo velikokrat delajo tipično napako, da namesto osredotočenja na lastnino in veščine dajejo prevelik pomen kratkotrajnim merilom uspešnosti, kot so tržni delež, obseg prodaje, prihodki, odhodki itd.. Kot rezultat takšnega ravnanja lahko pride do prekomernega vlaganja v projekte, pri katerih lahko pričakujemo rezultate razmeroma hitro, kot je npr. oglaševanje in prekomerno izkoriščanje konkurenčnih lastnosti namesto ustvarjanja novih. Primer takšnega početja je npr. povečevanje števila različic izdelka namesto vlaganje v razvoj novih izdelkov. Seveda pa je tudi pri razvoju novih izdelkov treba biti previden, saj nepremišljeno uvajanje novih izdelkov lahko vodi tudi v zameglitev prej jasnega imidža. Tipičen primer takšnega ravnanja je po mojem mnenju tudi ravnanje domačega trgovskega podjetja Mercator, ki se nezadržno in izjemno hitro širi. Vprašanje pa je, ali si ustvarja tudi tako močno zaledje v smislu nabave, distribucije in morda predvsem vzdrževanja tako velikega sistema, da bo konkurenčen tudi na daljši rok. Pri oblikovanju strategije podjetja, ki so ji osnova veščine in lastnina, si podjetje lahko pomaga s štirimi osnovnimi vprašanji (Aaker 1989, 93; povz. po Graham 1988, 3):.

22. -. Katere so tiste lastnosti in veščine, ki so pomembne na vašem področju delovanja? Katere bi bilo treba zadržati in katerih bi se bilo treba znebiti, da bi lahko dosegali konkurenčno prednost? Katere lastnosti in veščine so ali bi morale biti osnova za doseganje vaše konkurenčne prednosti? Kako med množico lastnosti in veščin izberete optimalne, da jih razvijate, krepite ali vzdržujete? Kako iščete oziroma ustvarjate lastnosti in veščine, ki bodo podpirale doseganje vaše konkurenčne prednosti? Kako lahko lastnosti in veščine konkurentov, ki vas ogrožajo, izničite oziroma nevtralizirate?. Katere so pomembne lastnosti in veščine na vašem področju delovanja? Katere zadržati, katerih se znebiti, da bi dosegali konkurenčno prednost? Večina podjetij ima skupek pomembnih lastnosti in veščin, katerih odsotnost ali prisotnost neposredno vpliva na uspešnost konkurenta. Prvi korak, ki je potreben, je določitev tega skupka lastnosti in veščin (Fahy, J., A. Smithee 1999, 1). Aktivnosti gredo potem lahko v smeri izbire tistih lastnosti in aktivnosti, ki so povezane z dejavnostjo podjetja, in ki lahko vplivajo na konkurenčno prednost ter določitev lastnosti in veščin, ki jih ima konkurent in način izničenja le-teh. Kot zanimivost naj navedem, da je bila v anketi, ki so jo opravili v severni Kaliforniji (Aaker 1989, 93) med 248 managerji strateških poslovnih enot, kakovost med najpogosteje omenjenimi lastnostmi, ki so pomembne za doseganje konkurenčne prednosti. Seveda pa je pojem kakovost zelo obsežen, zato se ni čuditi predlogu, ko avtor (Garvin 1984, 42) predlaga, da bi vse lastnosti, ki jih združuje kakovost (lastnosti, trajnost, brezhibnost, zanesljivost itd.) enostavno opredelili kot »kakovostno ime«. Poleg vseh drugih rezultatov je zelo zanimiv podatek, da so podjetniki med vsemi naštetimi lastnostmi in veščinami izbrali vsak povprečno 4,65 dejavnika konkurenčne prednosti. Ta podatek je zanimiv zato, ker v aktualni literaturi s tega področja dobimo vtis, da je podjetje lahko uspešno na podlagi »delati eno stvar prav in učinkovito«, ali imeti le eno ključno lastnost, ki omogoča konkurenčno prednost. Podjetje je lahko znano po svoji kvaliteti, po učinkoviti proizvodnji, po inovatorstvu, podjetje lahko blesti na področju promocije itd., tako da se zdi, da je za podjetje temelj konkurenčne prednosti le ena lastnost ali veščina. Vendar pa rezultati te ankete namigujejo na potrebo po tem, da mora biti podjetje sposobno črpati svojo konkurenčno prednost iz več lastnosti in veščin, da bi doseglo trajne konkurenčne prednosti. Za določitev pomembnih lastnosti in veščin za posamezno podjetje, si je zelo koristno postaviti štiri vprašanja (Aaker 1989, 96-97): -. Katera so tista podjetja v vaši okolici, ki so uspešna že daljše obdobje? Katere lastnosti in veščine so prispevale k uspehu teh podjetij? Katera so podjetja, ki so kronično neuspešna? Katere lastnosti in veščine tem podjetjem manjkajo? Katere so ključne želje potrošnika? Kaj je za potrošnika zares pomembno? Katere so ključne aktivnosti, vrednosti za potrošnika? Katere so največje stroškovne postavke? Katere so ovire mobilnosti na vašem področju delovanja?.

23. Katere lastnosti in veščine so ali bi morale biti osnova za doseganje vaše konkurenčne prednosti? Kako izberete optimalne, da jih razvijate, krepite ali vzdržujete? Katere lastnosti in veščine naj bodo izbrane za razvoj in vzdrževanje? Koliko poudarka naj damo kateri izmed njih? Jasno je, da bo podjetje moralo narediti izbor. Običajno so na razpolago zgolj omejena sredstva, ki jih moramo pravilno razporediti med lastnosti in veščine, ki nam bodo dejansko lahko zagotovile konkurenčno prednost. Ocena koristi in stroškov je pogosto zelo težka. Pri odločanju, katere lastnosti in veščine so pomembne za doseganje konkurenčne prednosti, si lahko pomagamo z naslednjimi vprašanji. Ali so lastnosti in veščine (Aaker 1989, 98): - določene z upoštevanjem konkurence? Bomo z njimi dosegli konkurenčno prednost? - pomembne za trg, na katerem nastopamo? - uresničljive? - vodijo v dolgoročno konkurenčno prednost? - primerne tudi za prihodnost? Kako ustvarjate lastnosti in veščine, ki bodo podpirale doseganje vaše konkurenčne prednosti? Podjetje lahko ustvarja lastnosti in veščine, ki mu omogočajo doseganje konkurenčne prednosti na dva načina in sicer (Aaker 1989, 99): -. s povezavo lastnosti in veščin s cilji podjetja, z uporabo lastnosti in veščin v primernem konkurenčnem okolju.. Seveda pa razvoj lastnosti in veščin, ki zagotavljajo konkurenčno prednost, zahteva velikokrat veliko sreče in tudi znatna finančna sredstva. Zato se podjetja na vse načine trudijo te lastnosti in veščine zadržati, uporabljajo patentne zaščite, različne strategije izkoriščanja lastnosti in veščin itd. Kako lahko lastnosti in veščine konkurentov, ki vas ogrožajo, izničite? Ključ do uspeha je v tem, da konkurenčna prednost temelji na lastnostih in veščinah, ki jih ima v lasti samo podjetje in nihče drug. Konkurenti se trudijo prepoznati te lastnosti in veščine ter poiskati strategije, ki bodo te prednosti, ki izhajajo iz lastnosti in veščin, izničili oziroma naredili nepomembne. Iz povedanega lahko zaključimo, da se prepogosto osredotočimo le na kratkoročne dejavnike uspešnosti, s čimer žrtvujemo dolgoročno konkurenčno prednost. Izplača se (na dolgi rok) vlagati v razvoj lastnosti in veščin, ki so temelj, na katerem lahko gradimo dolgoročno konkurenčno prednost. Smisel upravljanja z lastnostmi in veščinami je torej razvoj in vzdrževanje le-teh, ki so pomembne za podjetje, selekcijo strategij in trgov, da lahko kar najbolj izkoristimo svoje lastnosti in veščine, in izničimo konkurentove..

24. 3. NECENOVNI DEJAVNIKI KONKURENČNOSTI 3.1 Splošno o necenovnih dejavnikih konkurenčnosti Kaj so necenovni dejavniki konkurenčnosti? To so, kot pove ime, dejavniki, ki na konkurenčnost podjetja ne vplivajo preko cenovnega mehanizma Necenovni dejavniki konkurenčnosti imajo nekatere značilnosti, ki so skupne vsem, in sicer (Makovec-Brenčič 2000, 91-92): -. da so večinoma nevidni in neotipljivi, da zanje pogosto ne velja tradicionalen koncept menjave, da je zelo težko ali pa sploh nemogoče določiti njihovo vrednost, da so praviloma redki ali specifično razviti znotraj posameznega podjetja ali skupine podjetij da so težko posnemljivi, da običajno nimajo neposrednega strateškega nadomestka, da jih je težko ali nemogoče akumulirati, da so težko neposredno mobilni (ali sploh nemobilni), da jih je možno uporabljati simultano za različne namene in dosegati z njimi multiple učinke, da so lahko tako vložki kot izložki poslovnih procesov, da so osnova dinamičnim vzdržljivim konkurenčnim prednostim.. Pogosto prevladuje mnenje, da so cena in stroški glavni vir konkurenčne prednosti. Nedvomno sta to dva od zelo pomembnih virov konkurenčne prednosti, pa vendar le dva od mnogih, ki pa še zdaleč nista najpomembnejša v sodobnem konkurenčnem prostoru, ki ga nekateri imenujejo »knowledge space« (Das 1998). Tabela 1: Odstotek podjetij, ki poudarjajo pomen različnih dejavnikov kot vir za doseganje konkurenčne prednosti 2 Ugled družbe Uporabnost izdelka Kakovost izdelka Osebna prodaja Dizajn Poprodajne storitve Distribucija Cena Izobraževanje in promocija Predhodne raziskave trga Financiranje in kredit. 26 % 21 % 18 % 16 % 12 % 9% 8% 7% 6% 4% 2%. Vir: Buxton idr. (1998, 123).. 2. Seštevek vseh vrednosti je večji od 100, ker so se nekateri vprašani odločili za več kot le eno možnost..

25. Dober dokaz zato je bila raziskava (Hooley idr. 1988), ki so jo opravili med angleškimi podjetji, v kateri so izbrana podjetja razvrstila pomen posameznih dejavnikov, za katere menijo, da so pomemben vir doseganja konkurenčne prednosti. Ostali dejavniki so razvidni iz tabele 1. Kot je razvidno iz zgornjih podatkov, cena zaseda šele osmo mesto, kar nedvomno kaže na izreden pomen necenovnih dejavnikov konkurenčnosti. V večini se kot splošni necenovni dejavniki konkurenčnosti obravnavajo (MakovecBrenčič 1998, 45): -. človeški dejavnik, znanje, tehnološki napredek, kakovost (proizvodov in procesov), okolje, inovativnost (v širšem pomenu), čas, lokacija.. Podrobnejše analize teh dejavnikov zajemajo intelektualne pravice, patente, blagovne znamke, poslovne skrivnosti, pogodbe, osebne in organizacijsko - poslovne zveze, sloves tako podjetja kot proizvodov itd. (Hall 1993, 611). V tesni povezavi z necenovnimi dejavniki konkurenčnosti opredeljujemo tudi koncept vzdržljivih (trajnih) konkurenčnih prednosti. Te morajo imeti določeno vrednost, biti morajo redke, težko (ali sploh ne) posnemljive in ne smejo imeti enakovrednega substituta. Vse te značilnosti pa so večinoma odvisne od razvitosti necenovnih dejavnikov konkurenčnosti, saj ravno ti zagotavljajo konkurenčnim prednostim tiste lastnosti, ki so potrebne za to, da te prednosti postanejo vzdržljive (trajne). Izmed prej naštetih necenovnih dejavnikov konkurenčnosti še posebej izstopa znanje. Znanje pravzaprav podjetju omogoča, da je sploh sposobno doseči in izrabiti konkurenčno prednost. Prav zato lahko danes sodobno konkurenčnost pojmujemo kot »konkurenčnost, pogojeno z znanjem«, človeški faktor pa ključni vir razvoja konkurenčnosti (Makovec-Brenčič 1998, 47). Stopnjo necenovne konkurenčnosti pa lahko tudi merimo. Indirektni ekonometrični pristop temelji na načelu, da je povpraševanje po visoko kvalitetnih izdelkih glede na prihodke elastično, glede na spremembo cene pa zelo neelastično. To pomeni, da se povpraševanje spreminja sorazmerno s spremembo prihodka, sprememba cene pa na samo povpraševanje v tem primeru nima vpliva. Kako zelo pomembni so necenovni dejavniki konkurenčnosti, potrjuje tudi dejstvo, da je necenovne dejavnike merjenja konkurenčnosti že leta 1984 vključil in definiral tudi Evropski forum (European Management Forum 1984), ki definira konkurenčnost kot »dejansko in bodočo sposobnost podjetnikov, da oblikujejo, proizvajajo in tržijo na svetovnem trgu izdelke, katerih ceno in necenovne značilnosti oblikujejo bolje od konkurentov«. Poleg tega, pa najdemo na Svetovnem ekonomskem forumu (World Economic Forum) celo vrsto člankov (Alvarez, Marin, Pinto 2000) celo vrsto člankov na temo konkurenčnosti, ki obravnavajo prav necenovne dejavnike konkurenčnosti..

26. Kateri necenovni dejavniki konkurenčnosti vplivajo na obseg prodaje? Najpomembnejši dejavniki, ki vplivajo na različno konkurenčnost in rast prodaje, so naslednji (Buxton idr.1998, 129): - tehnološka prednost, - sposobnost tekmovanja (in vodenja) na področju dostav, - necenovni dejavniki konkurenčnosti. Zagotovo je tudi kvaliteta eden pomembnejših necenovnih dejavnikov konkurenčnosti. Vendar pa po drugi strani lahko trdimo, da sta temelja konkurenčnosti investicije in inovacije. Ta dva dejavnika sta vir konkurenčnosti, ki omogočata hitro rast na dolgi rok. Investicije v grobem delimo v: -. investicije v strojno opremo, zgradbe, vozila itd. (vezan kapital), investicije v delo.. Izraz inovacije pogosto uporabljamo v kontekstu s trilogijo tehnološkega procesa izum – inovacija – difuzija, kjer razumemo pod izum ustvarjanje novih idej, inovacija pa je v tem kontekstu preobrazba izuma v izdelke, ki jih je moč tržiti. Difuzija pa je splošno razširjenje oziroma sprejetje inovacije. Večina raziskav o uspešnosti podjetij je bila usmerjenih v izdelek in proizvodnjo in torej v glavne merljive vložke, raziskave in razvoj. Učinkovitost se v glavnem meri s številom patentov, učinki pa skozi razširitev tehnologije, ekonomsko rast in ostale merljive učinke. Vsem tem dejavnikom pa je skupna točka znanje, saj le-to pomeni sposobnost, da podjetje učinkovito povezuje ljudi in tehnologijo v času (Kogut 1998). Prav zato, ker so danes »klasični« viri konkurenčnosti (delo, kapital) zaradi internacionalizacije poslovanja neprimerno bolj mobilni kot v preteklosti, mora podjetje še toliko bolj vlagati v razvoj vzdržljivih (trajnih) konkurenčnih prednosti, ki temeljijo na kombinaciji specifičnih virov in sposobnosti (Makovec-Brenčič 1998, 46)..