BAB IV
PEMECAHAN MASALAH
4.1 Metodologi Pemecahan Masalah
Penelitian ini ditujukan untuk mengevaluasi process flow BPIP yang selama ini terjadi serta memperbaiki proses tersebut. Metodologi penelitian yang akan dilakukan untuk memecahkan masalah dapat digambarkan sebagai berikut.
4.2 Pengumpulan dan Pengolahan Data
Proses ini dilakukan untuk melihat kondisi BPIP saat ini dalam memenuhi permintaan (demand), baik untuk klien Divisi Klinik maupun klien Divisi PIO.
4.2.1 Divisi Klinik 4.2.1.1 Activity Time
Jika dilihat dari Gambar 7 (Alur aktivitas Divisi Klinik), terdapat beberapa tahapan yang harus dilalui klien untuk dapat menerima pelayanan sepenuhnya. Tidak semua tahapan tersebut dilakukan dalam satu hari, artinya klien akan membutuhkan waktu lebih dari satu hari jika memerlukan pelayanan dari BPIP. Biasanya proses yang dijalani oleh klien baru di BPIP berawal dari pendaftaran sampai dengan konsultasi awal (intake) yang bertujuan untuk mendapatkan data permasalahan dari klien, yang nantinya akan menentukan treatment selanjutnya yang harus diberikan pada pertemuan selanjutnya. Secara lebih detil, tahapan proses yang harus dilalui oleh klien ketika hendak melakukan konsultasi untuk yang pertama kalinya ke BPIP dapat digambarkan sebagai berikut.
Gambar 11 Tahapan Proses Klien Baru
Meskipun proses yang dilalui tampak sama untuk semua jenis klien baru Divisi Klinik, namun terdapat perbedaan yang berkaitan dengan lamanya waktu yang dibutuhkan untuk melakukan konsultasi awal (intake). Misalnya saja, untuk klien baru anak, terkadang tidak cukup hanya dengan melakukan konsultasi saja melainkan harus ditambah dengan observasi terhadap perilaku anak selama beberapa waktu (sekitar 30 menit). Demikian pula dengan klien baru klinis dewasa yang terkadang membutuhkan waktu yang cukup lama untuk dapat mengeluarkan keluhannya pada konsultasi awal
(intake) untuk dapat menentukan treatment selanjutnya. Untuk lebih detilnya, berikut
process time dari klien baru Divisi Klinik BPIP.
Tabel 2 Process Time untuk Klien Baru Divisi Klinik (dalam satuan menit)
KLIEN BARU
Proses Anak Penjurusan Klinis Dewasa
Pendaftaran 5 5 5
Konsultasi Awal 30 – 120 20 ‐ 45 60
Penentuan janji temu 3 3 3
Pembayaran 7 7 7
TOTAL 45 ‐ 135 35 ‐ 60 75
4.2.1.2 Demand
Divisi Klinik beroperasi 5 (lima) hari dalam seminggu, yaitu hari Senin sampai dengan Jumat. Pendaftaran dimulai pukul 9.00 sampai dengan pukul 13.00 untuk klien baru. Sedangkan klien lama dimungkinkan membuat janji temu di luar jam operasional Divisi Klinik apabila psikolog yang bersangkutan bersedia.
Untuk mengetahui demand dari Divisi Klinik BPIP, dapat dilihat dari jumlah klien baru selama periode bulan Agustus ‐ Oktober 2006, dengan perincian seperti yang tertera pada Tabel 3 pada halaman 22.
4.2.1.3 Ketersediaan SDM
Ketersediaan SDM pada Divisi Klinik cukup terbatas, yaitu para staf dari Divisi Klinik BPIP beserta staf administrasi, dibantu oleh beberapa mahasiswa Program Magister Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran yang sedang ditugaskan di BPIP. Namun, para mahasiswa Program Magister Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran umumnya hanya menangani klien berdasarkan mata kuliah yang sedang mereka ambil di Program Magister.
Seperti yang telah dijelaskan pada Bab III mengenai operasionalisasi Divisi Klinik, saat ini hanya terdapat satu orang staf administrasi Klinik yang bertugas sebagai
receptionist (pendaftaran) dan penerima pembayaran, selain menjalankan tugas utamanya berkaitan dengan administrasi Klinik seperti penyusunan laporan data klien setiap bulannya, pemeliharaan alat tes dan sebagainya. Sedangkan psikolog yang berada di Divisi Klinik berjumlah 4 orang, baik yang merupakan rekanan tetap ataupun
rekanan lepas. Setiap psikolog harus memiliki tugas piket pada hari‐hari tertentu di BPIP, bergantung dari ketersediaan waktu, mengingat beberapa dari psikolog tersebut menjadi dosen pengajar di Fakultas Psikologi UNPAD. Dengan demikian, maka setiap harinya BPIP memiliki 1‐2 psikolog yang bertugas piket untuk menangani klien‐klien baru yang datang ke BPIP.
Tabel 3 Demand untuk Divisi Klinik
ANAK PENJUR DEWAS JUMLAH ANAK PENJUR DEWAS JUMLAH
02-Agust 1 1 01-Sep 1 1 04-Agust 1 4 1 6 04-Sep 3 3 05-Agust 1 1 07-Sep 1 1 07-Agust 1 1 15-Sep 1 1 08-Agust 1 1 20-Sep 2 1 11-A 3 gust 2 2 22-Sep 2 1 3 12-Agust 2 2 23-Sep 1 1 14-Agust 3 1 4 25-Sep 1 1 15-Agust 3 1 4 26-Sep 1 1 16-Agust 1 1 27-Sep 1 1 3 5 22-Agust 1 1 2 28-Sep 3 1 23-A 4 gust 1 1 29-Sep 1 1 25-Agust 1 1 TOTAL 13 4 8 25 28-Agust 1 1 29-Agust 1 1 30-Agust 6 6 TOTAL 18 11 6 35
ANAK PENJUR DEWAS JUMLAH
02-Okt 1 1 09-Okt 2 2 11-Okt 1 1 2 12-Okt 1 1 13-Okt 1 1 16-Okt 1 1 18-Okt 1 1 20-Okt 1 1 30-Okt 1 1 31-Okt 1 1 TOTAL 1 1 10 12 TGL KLIEN BARU BULAN SEPTEMBER 2006 TGL KLIEN BARU BULAN OKTOBER 2006 KLIEN BARU TGL BULAN AGUSTUS 2006 4.2.2 Divisi PIO 4.2.2.1 Activity Time
Berbeda dengan Divisi Klinik, dimana klien baru hanya membutuhkan waktu satu hari untuk memperoleh pelayanan, klien Divisi PIO membutuhkan waktu yang lebih lama untuk dapat menerima hasil. Untuk saat ini, Divisi PIO paling banyak menangani proses rekrutmen, yaitu psikotes, dari beberapa perusahaan yang telah menjadi konsumen BPIP selama ini. Oleh karenanya, activity time dijabarkan untuk proses rekrutmen yang berlangsung selama ini. Activity time dihitung berdasarkan
tanggal pelaksanaan psikotes sampai dengan penyerahan hasil laporan psikotes, sesuai alur kerja yang telah dilakukan selama ini. Sedangkan proses persiapan psikotes biasanya dilakukan beberapa hari sebelum tanggal pelaksanaan psikotes, paling lambat dua hari sebelumnya. Hal ini dikarenakan proses persiapan bisa dipersingkat pada tahapan administrasi (surat menyurat dan lain‐lain) dan langsung memulai proses pencarian SDM yang akan melakukan proses psikotes sampai dengan proses second
opinion. Namun hal ini lebih sering diterapkan untuk user yang mengirimkan jumlah peserta sampai dengan 20 (dua puluh) orang, karena proses persiapannya lebih mudah, sehingga memungkinnya user untuk mengajukan permintaan hanya dua hari sebelumnya.
Terdapat perbedaan total activity time yang diberikan kepada user berkaitan dengan jumlah peserta yang mengikuti proses rekrutmen, dalam hal ini psikotes. Untuk user yang mengirimkan peserta sebanyak 1 ‐ 3 orang untuk mengikuti psikotes, maka total activity time adalah sebanyak 9 (sembilan) hari kerja yang terhitung dari tanggal pelaksanaan psikotes. Sedangkan user yang mengirimkan jumlah peserta 4 – 8 orang, maka totalnya adalah 11 (sebelas) hari kerja. Untuk user yang mengirimkan jumlah peserta sebanyak 9 ‐ 20 orang, maka total activity time adalah 15 (lima belas) hari kerja. Jika user mengirimkan jumlah peserta yang melebihi 20 (dua puluh) orang, maka total activity time akan bergantung pada perjanjian yang disepakati di awal negosiasi, berkisar dari 15 (lima belas) hari kerja sampai dengan 31 (tiga puluh satu) hari kerja. Perbedaan ini timbul umumnya disebabkan oleh proses evaluasi dan second
opinion yang memakan waktu lebih lama jika jumlah pesertanya lebih banyak.
Untuk lebih detilnya, maka proses tersebut akan dijabarkan pada tabel 4 yang tercantum pada halaman 24.
4.2.2.2 Demand
Untuk Divisi PIO, proses pengambilan data (psikotes) dilakukan pada hari Selasa dan Rabu setiap minggunya, jika diselenggarakan di BPIP. Namun, jika lokasi penyelenggaraan diserahkan kepada pihak user maka dapat dilakukan sesuai dengan keinginan user. Umumnya, pelaksanaan psikotes di BPIP berasal dari perusahaan yang
mengirimkan peserta dalam jumlah kecil (kurang dari 30 peserta). Sedangkan untuk peserta dalam jumlah besar biasanya lokasi penyelenggaraannya diserahkan kepada
user, kecuali pihak user berkenan membagi proses psikotes menjadi beberapa hari.
Demand dari Divisi PIO BPIP selama periode bulan Agustus – Oktober 2006, dapat dilihat pada Tabel 5 di halaman 25.
Tabel 4 Process Time Divisi PIO (dalam satuan hari kerja)
Jumlah Peserta
PROSES
1 – 3 orang 4 – 9 orang 11 – 20 orang > 20 orang
Psikotes 1 1 1 1 Skoring 1 1 1 1 Evaluasi 2 2 3 9 Second opinion 2 2 3 9 Pengeditan 1 2 2 4 Pengetikan 1 1 1 4 Penyusunan Laporan 0.5 0.5 1 2 Pengiriman laporan 0.5 0.5 1 1 TOTAL 9 11 15 31 4.2.2.3 Ketersediaan SDM
Pada Divisi PIO, jumlah SDM yang tersedia bergantung pada jenis pekerjaan yang dilakukan. Sebagian besar pekerjaan dilakukan oleh SDM yang memang bekerja di sebagai staf di BPIP, baik Staf Divisi maupun Staf Administrasi. Sedangkan beberapa pekerjaan, bisa diberikan kepada rekanan lepas yang merupakan para alumni yang tersebar di Bandung maupun kota‐kota lain di mana suatu psikotes diselenggarakan. Mengacu pada bagan 6 & 7 (Proses kerja Divisi PIO), maka alur kerja sampai dengan Divisi PIO, tentu saja dikerjakan oleh Divisi PIO BPIP, ditambah dengan proses yang dilakukan oleh Psikolog II, yaitu proses Second Opinion terhadap hasil evaluasi yang dilakukan oleh Psikolog I. Sedangkan proses psikotes (dilakukan oleh tester) sampai dengan proses evaluasi (dilakukan oleh Psikolog I) dikerjakan oleh para rekanan lepas, terutama pada psikotes dengan jumlah peserta banyak. Jika dalam suatu penyelenggaraan psikotes dibutuhkan seorang project officer, maka bisa diambil dari salah satu staf Divisi PIO yang tidak terlalu sibuk ataupun rekanan lepas yang memang sudah terbiasa sebagai project officer. Sampai saat ini, jumlah SDM yang bekerja di
dalam Divisi PIO seluruhnya berjumlah 3 orang, dengan 2 orang sebagai staf tetap dan 1 orang sebagai rekanan lepas. Untuk memperjelas ketersediaan SDM pada setiap aktivitas psikotes secara umum dimulai dari tahap persiapan sampai dengan penyerahan hasil dapat dilihat pada tabel 6 pada halaman 26.
Tabel 5 Demand untuk Divisi PIO
TGL NAMA PERUSAHAAN JUMLAH
PESERTA TOTAL TGL NAMA PERUSAHAAN
JUMLAH
PESERTA TOTAL
PT Hutama Karya 4 PT Staco Jasapratama 1
PT Pusaka Tradisi Ibu 1 PT Biofarma (Persero) 2
2-Aug PT Taspen Jakarta 53 53 2-Sep AKBID 40 40
PT Biofarma 1 7-Sep PT Krakatau Steel 119 119
PT Dinamika P. Purbasari 2 PT Binasentra Purna 4
PT Lapi Laboratories 4 PT Cendo Pharmaceutical 1
PT Hutama Karya 2 PT Dinamika P. Purbasari 3
PT Yutica Loka Kencana 1 PT Bank Kesejahteraan Ekonomi 1
10-Aug PT Bank Kesejahteraan
Ekonomi 13 13 PT Lapi Laboratories 4
PT Bank Kesejahteraan
Ekonomi 2 PT Biofarma (Persero)
PT Bank Mandiri (Braga) 1 13-Sep PT INTI 102 102
Yayasan BPI 3 PPTK 5
16-Aug PT Cendo Pharmaceutical 18 18 PT Tihamas Finance 9
22-Aug PT Hutama Karya 13 13 PT East West Seed Ind 1
24-Aug PT Krakatau Steel 168 168 PT Press Metal Indo Jaya Bdg 1
PT Taspen Jakarta 37 25-Sep PT PERTAMINA (Persero) 726 726
Asuransi Bringin Sejahtera 1 26-Sep PT Bank Kesejahteraan Ekonomi 1 1
30-Aug DIKTI 14 14
31-Aug PT Krakatau Steel 119 119
TGL NAMA PERUSAHAAN JUMLAH
PESERTA TOTAL
PT Growth Asia 3
PT Lapi Laboratories 5
PT Medco 5
PT Indonesia Epson Industry 29
Kopertis 1
PT Hutama Karya 1
PT Soilens 1
17-Oct PT Indonesia Epson Industry 1 1 30 2 TOTAL PESERTA 46 5-Oct 10-Oct TOTAL PESERTA 1022 BULAN OKTOBER 2006 13 3-Oct TOTAL PESERTA 38 BULAN SEPTEMBER 2006 5-Sep 3 12-Sep 15 19-Sep 16 BULAN AGUSTUS 2006 5 1-Aug 8-Aug 10 15-Aug 6 457 29-Aug 2
Tabel 6 Ketersediaan SDM berdasarkan aktivitas psikotes
Aktivitas Ketersediaan SDM
Persiapan psikotes 1 orang (staf administrasi atau project officer)
Pelaksanaan Psikotes Tidak terbatas (psikolog tetap & tidak tetap, alumni, dosen Fakultas
Psikologi Universitas Padjadjaran)
Skoring Tidak terbatas (rekanan tetap & tidak tetap, alumni Fakultas
Psikologi Universitas Padjadjaran)
Evaluasi Tidak terbatas (psikolog tetap & tidak tetap, alumni, dosen Fakultas
Psikologi Universitas Padjadjaran)
Second opinion Terbatas (staf BPIP dan psikolog tidak tetap yang memiliki jadwal
piket di BPIP)
Pengetikan 1 orang (staf administrasi)
Pengeditan 1 orang (Kepala Kantor atau project officer)
Penyusunan laporan 1 orang (staf administrasi)
Penyerahan laporan 1 orang (staf administrasi)
4.3 Analisis
4.3.1 Divisi Klinik
Jika melihat kembali ke Gambar 8 (Bagan Permasalahan Divisi Klinik), dapat disimpulkan bahwa kepuasan klien menjadi hal yang sangat penting bagi kelangsungan Divisi Klinik ini, apalagi klien baru di mana BPIP harus memberikan citra baik bagi diri klien tersebut. Maka, jika sampai terjadi ketidakpuasan pada klien harus diselidiki lebih lanjut apa yang menyebabkan hal tersebut terjadi. Pada Gambar 8, diketahui bahwa terdapat dua hal yang menyebabkan klien merasa tidak puas.
Hal yang pertama adalah lamanya klien menunggu yang disebabkan oleh banyaknya klien yang harus ditangani namun jumlah psikolog piket tidak mencukupi karena psikolog piket tersebut tidak hadir. Ketidakhadiran psikolog piket ini dikarenakan psikolog tersebut mempunyai tugas lain seperti mengajar; sedang melaksanakan tugas yang diberikan oleh Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran atau Ketua BPIP; ataupun berhalangan hadir karena sakit. Jika jumlah klien yang datang hanya sedikit, tentunya hal tersebut tidak menjadi masalah. Namun jika klien yang datang banyak, maka para klien tersebut harus mengantri untuk mendapatkan pelayanan.
Jika membandingkan data yang tertera pada Tabel 2 dan Tabel 3, maka dapat terlihat kemungkinan terjadinya proses menunggu ketika petugas piket tidak mencukupI sementara jumlah klien banyak. Berdasarkan data klien baru periode
Agustus‐Oktober 2006, terlihat jumlah klien baru datang maksimum adalah 6 (enam) orang, yang dapat saja terdiri dari ketiga kategori klien (klien anak, penjurusan atau dewasa). Masing‐masing kategori klien memiliki process time yang berbeda‐beda berkisar 45 menit sampai dengan 135 menit. Jika rata‐rata seorang psikolog piket membutuhkan waktu selama 45 menit untuk melakukan konsultasi awal, sehingga total process time selama 60 menit, maka dibutuhkan waktu 6 jam untuk dapat memberikan pelayanan kepada 6 orang klien, jika hanya ada 1 (satu) orang psikolog piket.
Hal kedua yang menyebabkan klien merasa tidak puas adalah karena klien merasa diabaikan. Hal ini dapat terjadi sebagai efek dari lamanya klien harus menunggu sementara tidak ada informasi jelas yang dapat diperoleh dari petugas
receptionist. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, hanya terdapat 1 orang petugas receptionist yang bertugas merangkap dengan staf administrasi Divisi Klinik serta penerima pembayaran. Jika pekerjaan administrasi di Divisi Klinik sedang menumpuk, tidak jarang petugas receptionist ini terpaksa meninggalkan tempat kerjanya untuk menyelesaikan tugas‐tugas yang menumpuk. Selain karena menumpuknya pekerjaan administrasi yang ia lakukan, staf administrasi Divisi Klinik terkadang juga membantu pekerjaan Staf Administrasi Divisi PIO, terutama untuk tugas‐tugas pengetikan laporan. Hal ini dapat menyebabkan klien sulit memperoleh kejelasan mengenai kapan klien tersebut dapat dipertemukan dengan psikolog piket. Perbedaan lamanya waktu konsultasi awal untuk setiap klien, juga mempersulit petugas receptionist dalam memberikan kepastian waktu bertemu psikolog piket.
Kedua hal tersebut merupakan penyebab langsung dari ketidakpuasan klien terhadap BPIP. Jika ditelusuri lebih jauh, maka terdapat 3 akar permasalahan yang harus ditangani agar kedua hal tersebut tidak terjadi dan klien merasa puas akan pelayanan BPIP. Seperti yang terlihat pada Gambar 8, ketiga hal tersebut adalah:
1. Tidak adanya prosedur yang jelas. 2. Lemahnya Demand Management. 3. Jumlah SDM yang terbatas.
4.3.2 Divisi PIO
Seperti halnya Divisi Klinik, kepuasan klien merupakan hal yang harus dipenuhi untuk kelangsungan Divisi PIO sendiri maupun BPIP, mengingat Divisi ini memberikan kontribusi yang cukup besar bagi pemasukan BPIP. Oleh karena itu, hal‐hal yang menyebabkan klien/user merasa tidak puas harus dihindari. Berdasarkan Gambar 9, klien/user merasa tidak puas jika penyerahan laporan terlambat, yang dapat mengakibatkan klien/user tidak lagi menggunakan jasa BPIP dalam melaksanakan seleksi rekrutmen ataupun pengembangan organisasi.
Penyerahan laporan yang terlambat disebabkan oleh target kerja, dalam hal ini jadwal, yang tidak terpenuhi. Seringkali laporan akhir belum selesai ketika tanggal yang disepakati untuk diserahkan tiba. Mengacu pada proses kerja seperti yang tercantum pada Gambar 6 dan 7, dan process time pada Tabel 2, terdapat beberapa titik yang menjadi sumber ketidaktepatan jadwal, yaitu:
a. Pada proses evaluasi hasil psikotes oleh Psikolog I
Proses evaluasi yang dilakukan oleh Psikolog I, baik yang bersumber dari staf Divisi PIO atau pun psikolog lepas yang diminta bantuannya untuk melakukan proses evaluasi. Ditinjau dari ketersediaan SDM, dapat dikatakan tersedia cukup banyak, mengingat psikolog lepas yang bisa dimintai kesediaannya merupakan staf pengajar Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran ataupun para alumni Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran. Umumnya, untuk mengevaluasi hasil pelaksanaan psikotes dengan jumlah peserta kurang dari 20 peserta, dilakukan oleh Staf BPIP sendiri. Sedangkan untuk mengevaluasi hasil pelaksanaan psikotes dengan jumlah peserta lebih dari 20 orang umumnya meminta bantuan dari para psikolog lepas. Seringkali para psikolog yang melakukan proses evaluasi tidak bisa memenuhi jadwal yang telah diberikan karena banyaknya hasil psikotes yang harus mereka evaluasi ataupun karena kesibukan masing‐masing psikolog dengan pekerjaan utamanya. Lemahnya pengawasan dari project officer ataupun staf administrasi juga mengakibatkan para psikolog tidak dapat menyelesaikan tugasnya tepat pada waktunya.
SDM yang tersedia untuk melakukan proses Second opinion dapat dikatakan cukup terbatas, yaitu hanya dilakukan oleh psikolog yang menjadi staf di BPIP, baik psikolog tetap ataupun psikolog lepas. Sampai saat ini, hanya terdapat sekitar 9 orang psikolog yang diperkenankan melakukan proses Second opinion di BPIP, sementara jika dilihat dari Tabel 5 (demand Divisi PIO), jumlah peserta yang dikirimkan oleh berbagai perusahaan untuk diseleksi melalui psikotes sangatlah banyak. Sehingga sangat dimungkinkan masing‐masing psikolog ini harus melakukan proses Second Opinion dalam jumlah besar sementara waktu pengerjaan hanya sedikit. Padahal, tidak semua psikolog ini hanya melakukan proses Second opinion saja, karena beberapa psikolog juga merupakan pengajar yang harus melakukan tugas utamanya sebagai dosen dan ada pula psikolog yang sedang disibukkan dengan kegiatan Divisi PIO sehari‐hari.
c. Pada proses pengeditan oleh Kepala Kantor atau project officer
Seringkali proses pengeditan hanya dilakukan oleh 1 orang saja, yaitu Kepala Kantor atau project officer dari kegiatan psikotes yang diselenggarakan. Mengingat banyaknya jumlah peserta yang mengikuti psikotes, maka cukup banyak pula yang harus diedit dari setiap laporan hasil pemeriksaan psikologi. Tentu saja hal ini akan menyulitkan Kepala Kantor atau project officer dalam melakukan proses pengeditan karena seringkali proses ini memiliki waktu yang lebih singkat daripada yang direncanakan, yang seringkali disebabkan keterlambatan pada proses sebelumnya.
d. Pada proses pengetikan yang dilakukan oleh staf administrasi Divisi PIO.
Sampai saat ini, proses pengetikan laporan hasil pemeriksaan psikologi dilakukan oleh staf administrasi Divisi PIO, yang hanya 1 orang. Dengan jumlah laporan yang banyak, tentunya tidak mudah untuk melakukan proses pengetikan dalam waktu yang relatif singkat. Apalagi tugas seorang staf administrasi tidak hanya melakukan pengetikan terhadap hasil evaluasi atau second opinion saja, melainkan juga tugas sehari‐hari sebagai staf administrasi Divisi PIO. Belum lagi, sering terjadi penumpukan tugas sebagai pengetik untuk psikotes dengan jumlah peserta kurang dari 20 orang (seperti yang tertera pada Gambar 6) dan untuk
psikotes dengan jumlah peserta lebih dari 20 orang. Pada saat‐saat dimana staf administrasi merasa tidak sanggup untuk menangani seluruh pekerjaan administrasi, terkadang akan dibantu oleh staf administrasi Divisi Klinik ataupun koordinator administrasi. Tidak jarang, project officer juga ikut membantu proses pengetikan ini.
Penyerahan laporan yang terlambat dikarenakan target kerja tidak terpenuhi sebenarnya bukan merupakan akar permasalahan dari klien/user merasa tidak puas. Jika di analisis lebih mendalam lagi, dapat ditemukan 3 akar permasalahan seperti yang tertera pada Gambar 9, yang ternyata juga merupakan akar permasalahan Divisi Klinik. Ketiga akar permasalahan tersebut adalah:
1.Tidak ada prosedur yang jelas 2.Lemahnya Demand Management 3.Jumlah SDM yang terbatas
4.4 Usulan Perbaikan
Dari hasil analisis di atas, maka akar permasalahan dari Divisi Klinik dan Divisi PIO sebenarnya sama. Meski demikian, tentu saja usulan perbaikan yang diberikan akan berbeda, bergantung pada divisi masing‐masing. Berikut adalah usulan perbaikan yang dapat digunakan untuk mengatasi permasalahan‐permasalahan di atas.
1. Tidak ada prosedur yang jelas
Tidak adanya prosedur yang jelas berkaitan dengan ketidakjelasan deskripsi tugas pokok dari masing‐masing staf pada kedua Divisi. Hal ini akan menyebabkan tidak meratanya pembagian tugas antar staf pada kedua Divisi. Tidak jarang terjadi kesimpangsiuran alokasi SDM dalam melakukan aktivitas, meskipun hal ini lebih sering dilakukan oleh Divisi PIO yang meminta bantuan staf Divisi Klinik. Semangat saling membantu yang kental sebagai iklim kerja di BPIP membuat pekerjaan dapat menjadi tumpang tindih antar satu sama lain, sehingga mempersulit proses pengawasan yang seharusnya dilakukan oleh Kepala Divisi masing‐masing.
Ketiadaan prosedur kerja juga membuat klien merasa tidak mendapatkan informasi mengenai alur yang harus diikuti atau dipertimbangkan untuk mendapatkan pelayanan. Seperti yang terjadi di Divisi Klinik ketika sedang menghadapi klien dalam jumlah banyak, tidak tersedia informasi mengenai berapa lama klien harus menunggu untuk mendapatkan pelayanan. Pada Divisi PIO sendiri, seringkali terjadi pihak klien/user menghendaki laporan dalam waktu yang singkat padahal jumlah peserta yang mereka kirim untuk proses psikotes cukup banyak. Informasi mengenai proses yang harus dilakukan untuk memperoleh laporan tidak mereka dapatkan.
Untuk mengatasi masalah tersebut, maka BPIP perlu membuat deskripsi kerja pokok secara mendetil untuk mengetahui tugas dan tanggung jawab masing‐masing staf agar tidak terjadi kesimpangsiuran dalam pekerjaan. Kebiasaan untuk saling membantu antar divisi tetap dapat dilakukan, sepanjang tidak mengganggu tugas pokok di divisi masing‐ masing.
Selain itu, BPIP juga perlu menyusun suatu prosedur yang standar berkaitan dengan alur pelayanan pada Divisi Klinik yang dapat menjadi sumber informasi bagi para klien untuk memperoleh pelayanan. Sedangkan untuk Divisi PIO sendiri, penyusunan prosedur standar ini berguna untuk mempermudah proses pengawasan agar jadwal kerja dapat terpantau serta sebagai panduan dalam memberikan informasi kepada klien/user mengenai proses‐proses yang harus dilakukan agar suatu laporan hasil psikotes bisa diterima ataupun perencanaan pelatihan dapat dilaksanakan.
2. Lemahnya Demand Management
Masalah ini dapat menimbulkan penumpukan pekerjaan jika tidak segera diatasi. Ditunjang dengan tidak adanya prosedur kerja yang jelas, maka penanggung jawab atas suatu pekerjaan menjadi tidak jelas. Banyaknya pekerjaan ini bersumber dari jumlah klien/user yang harus
ditangani serta tugas administratif berkaitan dengan penanganan klien/user. Masalah ini sedikit sulit untuk diatasi mengingat staf divisi tidak hanya bekerja di BPIP saja, melainkan juga memiliki tugas utama sebagai pengajar, sehingga seringkali pekerjaan BPIP ditinggalkan untuk melakukan tugas mengajar yang menyebabkan terjadinya penumpukan pekerjaan. Selain itu, kebiasaan saling membantu antar divisi sebenarnya dapat menjadi salah satu penyebab banyaknya pekerjaan yang harus ditangani. Hal ini seringkali terjadi jika Divisi PIO kekurangan SDM sehingga meminta bantuan dari Divisi Klinik, sehingga beberapa kali harus meninggalkan tugasnya sebagai staf Divisi PIO.
Untuk mengatasi permasalahan ini, maka sebaiknya masing‐masing divisi menganalisis data tahun‐tahun sebelumnya untuk memperoleh pola permintaan pelayanan BPIP dari bulan ke bulan sehingga dapat dilakukan langkah‐langkah antisipasi agar pekerjaan yang harus ditangani tidak menumpuk. Selain itu, perlu dilakukan upaya penjadwalan yang cukup ketat, agar setiap pekerjaan dapat terselesaikan tepat pada waktunya.
3. Jumlah SDM yang terbatas
Keterbatasan SDM yang tersedia menyebabkan staf harus mengerjakan tugas dalam jumlah besar, apalagi sebagian besar pekerjaan berasal dari jumlah klien/user yang harus ditangani. Keterbatasan SDM ini tidak hanya dari segi jumlah, melainkan juga dari segi waktu yang dapat mereka alokasikan ke BPIP, mengingat Ketua, Sekretaris dan staf‐staf Divisi sebagian berprofesi sebagai dosen Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran yang harus mengutamakan tugasnya sebagai pengajar, sehingga mereka tidak setiap hari ada di BPIP.
Tidak hanya dirasakan oleh staf Divisi, keterbatasan SDM juga dirasakan oleh staf administrasi untuk masing‐masing divisi. Untuk staf administrasi Divisi Klinik, misalnya, yang harus merangkap sebagai petugas receptionist, penerima pembayaran dan juga harus mengurus hal‐hal yang
berkaitan dengan misi BPIP sebagai penunjang kegiatan Tri Dharma Perguruan Tinggi, yang memperbolehkan mahasiswa untuk menggunakan fasilitas BPIP. Misalnya saja, mahasiswa Magister Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran yang hendak mengambil data ataupun memberikan konsultasi sebagai bagian dari pendidikannya, peminjaman alat tes bagi mahasiswa Magister ataupun mahasiswa Sarjana Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran yang hendak menggunakan ruangan.
Staf administrasi Divisi PIO juga memiliki pekerjaan yang cukup banyak. Hal ini terlihat dari Gambar 6 dan 7, di mana selain ia harus bertanggung jawab atas pelaksanaan proses psikotes dengan jumlah peserta kurang dari 20, ia juga harus membantu proses pengetikan dan penyusunan laporan bagi pelaksanaan psikotes dengan jumlah peserta lebih dari 20 orang, belum lagi tugas‐tugas administrasi yang harus ia lakukan.
Untuk mengatasi permasalahan tersebut, maka BPIP perlu menambah jumlah SDM jika memungkinkan. Namun jika hal tersebut dirasa tidak mungkin, maka perlu dilakukan pemanfaatan SDM yang tersedia secara maksimal.
Untuk Divisi Klinik, perlu melakukan pembenahan jadwal kerja antar psikolog piket, sehingga ketidakhadiran psikolog piket karena ada tugas lain dapat diantisipasi. Jika memungkinkan, pemanfaatan mahasiswa Magister juga dapat dilakukan untuk mengatasi keterbatasan psikolog yang harus menangani klien baru, dimana psikolog piket bertindak sebagai supervisor yang memberikan pengawasan dan pengarahan terhadap mahasiswa. Dengan cara ini, maka misi BPIP sebagai penunjang kegiatan Tri Dharma dapat tercapai, dan para mahasiswa Magister dapat memperoleh berbagai pengalaman yang dapat menjadi modal untuk di kemudian hari.
Sedangkan untuk mengatasi keterbatasan pada staf administrasi Divisi Klinik, maka perlu dilakukan pembenahan pada deskripsi tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Mengingat banyaknya tanggung jawab yang harus diembannya, maka diperlukan kejelasan mengenai skala prioritas dari
masing‐masing tanggung jawab, sehingga pekerjaan staf administrasi tersebut dapat menjadi lebih terkoordinir.
Untuk Divisi PIO, perlu ditelusuri pada proses mana ketersediaan SDM menjadi penghambat bagi kelangsungan proses. Jika mengacu pada Tabel 6 (Ketersediaan SDM di Divisi PIO), maka mulai dari proses Second
opinion adalah proses yang dapat menjadi bottleneck dari seluruh proses yang harus dilalui. Proses Second Opinion menjadi sebuah bottleneck dikarenakan Psikolog II tidak hanya melakukan proses Second Opinion pada psikotes suatu perusahaan, namun ia dapat juga berfungsi sebagai Psikolog I yang melakukan proses evaluasi bagi psikotes perusahaan lain. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk mengatasi kemungkinan terjadinya
bottleneck adalah dengan memfokuskan fungsi Staf Divisi PIO dan Psikolog tidak tetap yang memiliki jadwal piket sebagai Psikolog II, dan tidak melakukan proses evalusi yang dilakukan oleh Psikolog I, mengingat proses evaluasi memiliki SDM yang tidak terbatas, yang bisa diperoleh melalui alumni dan staf pengajar Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran. Langkah lain yang dapat ditempuh adalah dengan membatasi jumlah klien/user sesuai dengan ketersediaan psikolog yang melakukan proses
second opinion ataupun disesuaikan dengan kemampuan staf administrasi melakukan pengetikan.
Sedangkan untuk Staf administrasi Divisi PIO, juga perlu dilakukan pembenahan pada deskripsi tugas pokoknya sehingga terdapat kejelasan mengenai tugas dan tanggung jawab yang harus ia lakukan sehari‐hari. Dengan jumlah pekerjaan yang harus ia lakukan, terutama jika sedang terdapat seleksi rekrutmen perusahaan dalam jumlah besar, maka tugasnya untuk melakukan pengetikan dapat dilimpahkan kepada tenaga‐tenaga yang khusus dipekerjakan untuk melakukan proses pengetikan, sehingga dapat meminimalkan beban kerja staf administrasi tersebut.
4.5 Rancangan Perbaikan
Berdasarkan analisis dan usulan perbaikan yang telah dijabarkan di atas, maka terdapat beberapa hal yang harus dilakukan berkaitan dengan realisasi usulan perbaikan yang diharapkan dapat mengatasi permasalahan yang terjadi. Hal yang paling utama yang harus dilakukan adalah dengan merancang suatu prosedur standar yang menjadi panduan dari proses kerja yang terjadi pada masing‐masing Divisi, yang sampai saat ini belum dimiliki. Kemudian, perlu dirancang suatu sistem penjadwalan sebagai salah satu cara untuk mengelola demand yang terjadi sehingga dapat meminimalkan terjadinya penumpukan pekerjaan serta antisipasi keterbatasan SDM. Berikut akan dijabarkan rancangan perbaikan untuk ketiga akar permasalahan pada masing‐masing Divisi.
4.5.1 Prosedur Standar
4.5.1.1 Divisi Klinik
Prosedur standar pendaftaran klien baru yang dirancang untuk Divisi Klinik ditujukan agar klien dapat memperoleh informasi tentang proses‐proses yang harus dijalani serta perkiraan waktu yang harus dialokasikan, sehingga klien dapat memanfaatkan waktunya secara lebih efisien.
Melalui prosedur standar tersebut, diharapkan klien dapat terlayani dengan baik dan tidak merasa membuang waktu percuma. Selain itu, semua dokumen (laporan dan berita acara intake) dapat tersimpan dan dikontrol dengan lebih baik, terutama yang berkaitan dengan Keuangan.
Adapun rancangan prosedur standar pendaftaran klien baru yang diusulkan adalah seperti yang tertera pada Gambar 12 pada halaman 36 berikut.
4.5.1.2 Divisi PIO
Untuk Divisi PIO, rancangan prosedur standar untuk permintaan dan pelaksanaan rekrutmen (psikotes), dibuat lebih mendetil dengan menekankan pada keaktifan project officer dalam melakukan kontrol terhadap kelangsungan proses rekrutmen dari awal sampai dengan penyerahan laporan. Kontrol dilakukan melalui penyusunan time table kegiatan yang akan dilakukan dan diberitahukan kepada semua SDM yang terlibat, termasuk Kepala Divisi. Selama ini, project officer jarang melakukan kontrol sehingga terkadang terjadi keterlambatan jadwal pengerjaan yang dapat mengakibatkan keterlambatan penyerahan laporan kepada klien/user. Selain itu, melalui rancangan ini, juga dapat diantisipasi terjadinya penumpukan kegiatan pada satu waktu tertentu yang mengakibatkan sulitnya mencari SDM karena keterbatasan SDM. Kepala Divisi melalui Kepala Kantor atau Ketua Biro dapat menyampaikan kepada klien/user, jika ternyata terjadi penumpukan jadwal kegiatan, sehingga memungkinkan klien/user menunda pelaksanaan ataupun mencari biro lain.
Adapun rancangan posedur standar proses rekrutmen dapat dilihat pada Gambar 13 di halaman 38 berikut.
4.5.2 Penjadwalan Kegiatan
Penjadwalan kegiatan dilakukan untuk mengatur demand agar tidak menumpuk pada satu rentang waktu tertentu, yang juga berfungsi sebagai pengontrol kegiatan. Selain itu, dapat pula memberikan informasi kepada klien/user mengenai rangkaian kegiatan yang harus dilakukan beserta dengan perkiraan waktunya. Melalui penjadwalan ini juga dapat dilihat SDM yang tersedia dan telah digunakan, sehingga dapat diketahui apakah terjadi kekurangan SDM atau tidak.
Terdapat perbedaan penjadwalan pada Divisi Klinik dan Divisi PIO, berkaitan dengan satuan yang digunakan. Pada Divisi Klinik, penjadwalan dilakukan berdasarkan jam kerja pada satu hari kerja. Sedangkan pada Divisi PIO penjadwalan dihitung berdasarkan hari kerja yang diperlukan untuk melakukan proses rekrutmen.
Gambar 13 Usulan prosedur standar pelaksanaan psikotes
4.5.2.1 Divisi Klinik
Divisi Klinik memiliki beroperasi 5 hari seminggu, dimulai pukul 9.00 sampai dengan pukul 14.00 setiap harinya. Pada Divisi Klinik, sedikit sulit untuk menyusun jadwal bagi pendaftaran klien baru dikarenakan perbedaan waktu konsultasi awal (intake) yang diberikan, yang bergantung pada kebutuhan dari klien tersebut, apakah untuk konsultasi bagi anak, penjurusan ataupun konsultasi klinis dewasa (seperti yang tercantum pada Tabel 2, hal 22).
Penjadwalan akan dirancang berdasarkan prosedur standar yang diusulkan, dengan mengacu pada activities time yang tertera pada tabel berikut (waktu konsultasi awal merupakan waktu rata‐rata dari setiap jenis klien yang datang).
Tabel 7 Activity time berdasarkan usulan prosedur standar
Kegiatan Waktu
Anak Penjurusan Dewasa
Pendaftaran
Menanyakan kebutuhan klien 5 menit Menjelaskan tahapan yang dilalui 5 menit
Mengisi Biodata 10 menit
Konsultasi awal (intake) 90 menit 35 menit 60 menit Menentukan janji temu berikutnya 5 menit
Melakukan pembayaran 5 menit
Total 120 menit 65 menit 90 menit
Untuk menyusun suatu jadwal, digunakan data demand pada tanggal 4 Agustus 2006 yang tertera pada Tabel 3, dimana terdapat 1 klien anak, 4 klien penjurusan dan 1 klien dewasa. Berikut adalah tabel waktu kedatangan setiap klien pada tanggal tersebut.
Tabel 8 Waktu kedatangan Klien Klien Waktu Kedatangan Klien 1 (Penjurusan) 09.00 Klien 2 (Penjurusan) 09.05 Klien 3 (Anak) 09.55 Klien 4 (Penjurusan) 10.20 Klien 5 (Dewasa) 11.00 Klien 6 (Penjurusan) 11.45
Jika tabel di atas dituangkan ke dalam suatu Gantt Chart, maka akan terlihat seperti Gambar 14 pada halaman berikut. Berdasarkan Gambar 14, proses konsultasi awal tidak menjadi menumpuk jika kedua psikolog piket hadir sesuai jadwal.
konsultasi awal (intake), ketika klien yang hendak menentukan janji temu berikutnya hendak bertemu dengan receptionist, namun receptionist sedang melayani klien baru yang datang, sehingga klien yang sudah selesai terpaksa menunggu sejenak.
Namun, jika hanya terdapat satu psikolog piket, tentu proses konsultasi awal yang terjadi pada tanggal 4 Agustus 2006 menjadi menumpuk, karena klien harus menunggu psikolog piket tersebut selesai melakukan konsultasi awal. Di sini, peran
receptionist menjadi penting karena ia diharapkan dapat memberikan informasi kepada klien mengenai perkiraan lamanya waktu menunggu, sehingga klien dapat saja melakukan aktivitas lain terlebih dahulu. Gambar 14 pada halaman berikut mendeskripsikan bagaimana masing‐masing klien harus menunggu sebelum mendapatkan pelayanan.
Untuk menghindari peningkatan jumlah klien, cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan memberikan kesempatan kepada klien untuk membuat janji temu, setelah mereka selesai mengisi biodata. Dengan cara ini, maka klien dapat memanfaatkan waktunya dengan lebih optimal, selain juga mendapatkan pelayanan yang lebih maksimal dari psikolog, mengingat psikolog juga tidak diburu waktu dan klien.
Klien 6 (Penjurusan)
Janji temu & pembayaran Klien 5 (Dewasa) Konsultasi awal Klien 4 (Penjurusan) Pendaftaran Klien 3 (Anak) Klien 2 (Penjurusan) Klien 1 (Penjurusan) 10:30 11:00 11:30 10:00 9:00 9:30 12:00 12:30 13:00 Gambar 14 Waktu yang dihabiskan klien untuk mendapatkan pelayanan
Klien 6 (Penjurusan) Janji temu & pembayaran
Klien 5 (Dewasa) Konsultasi awal
Klien 4 (Penjurusan) Pendaftaran
Klien 3 (Anak) Klien menunggu
Klien 2 (Penjurusan) Klien 1 (Penjurusan) 9:30 9:00 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 Gambar 15 Waktu yang dihabiskan klien akibat ketidakhadiran psikolog piket 4.5.2.2 Divisi PIO
Divisi PIO beroperasi 5 (lima) hari seminggu, mulai pukul 08.00 sampai dengan pukul 16.00 setiap harinya. Pada Divisi PIO ini, penjadwalan akan berbeda bergantung pada jumlah peserta yang dikirimkan oleh klien/user. Pada umumnya BPIP berusaha untuk dapat menyerahkan laporan hasil pemeriksaan 14 (empat belas) hari kerja terhitung mulai hari pelaksanaan psikotes untuk peserta di atas 8 (delapan) orang. Namun, terkadang penyerahan laporan hasil pemeriksaan dilakukan sesuai kesepakatan sebelumnya, terutama bagi klien/user yang mengirimkan lebih dari 20 (dua puluh) orang peserta.
Berdasarkan prosedur standar yang diusulkan, terjadi perubahan jumlah hari kerja karena tidak adanya proses pengetikan yang dilakukan oleh staf administrasi, sehingga memunculkan activities time yang baru serta pengkategorian jumlah peserta dengan menggabungkan jumlah peserta 1‐3 dengan jumlah peserta 4‐8 orang menjadi satu kelompok dan menambah kelompok baru lagi yaitu peserta dengan jumlah 21‐50 orang, seperti yang tertera pada Tabel 10. Activities time ini juga sudah dilengkap dengan usulan SDM yang dibutuhkan untuk dapat mencapai target penyerahan tersebut. Adapun usulan SDM yang dibutuhkan berasal dari rata‐rata lamanya waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakan masing‐masing kegiatan (Tabel 9).
Tabel 9 Waktu rata‐rata setiap kegiatan psikotes
Kegiatan Waktu rata‐rata
Psikotes 7 jam (klasikal)
Skoring 8 jam (klasikal)
Evaluasi 3‐4 file/hari/psikolog
Second Opinion 4‐6 file/hari/psikolog
Pengeditan 8‐12 file/hari/orang
Penyusunan Laporan 4‐6 jam/eksemplar (tergantung jumlah peserta)
Pengiriman laporan Bervariasi (tergantung jarak klien/user dengan BPIP)
Tabel 10 Activities time berdasarkan usulan prosedur standar (dalam satuan hari kerja)
Jumlah Peserta
KEGIATAN
1 – 8 orang 9 – 20 orang 21 – 50 orang > 50 orang
Psikotes 1 1 1 1 Skoring 1 1 1 1 Evaluasi 2* 2** 4*** 8*** Antisipasi keterlambatan 1 1 1 Second opinion 2 2* 3** 6*** Antisipasi keterlambatan 1 1 1 Pengeditan 1 2 4 4* Penyusunan Laporan 0.5 1 1 2 Pengiriman laporan 0.5 1 1 1 TOTAL 8 12 ‐ 14 15‐17 23 ‐ 25 * dikerjakan oleh 1‐2 psikolog ** dikerjakan oleh 3‐4 psikolog *** dikerjakan oleh min 4 psikolog
Sebagai contoh, penjadwalan yang dilakukan untuk Divisi PIO berdasarkan data demand Divisi PIO pada Bulan Oktober 2006 yang tertera pada Tabel 5, disertai dengan target penyerahan laporan berdasarkan jumlah peserta yang dikirimkan oleh klien/user.
Tabel 11 Demand Divisi PIO Bulan Oktober 2006
TGL PSIKOTES PERUSAHAAN JUMLAH
PESERTA
TARGET
PENYERAHAN
3 Oktober 2006 PT Growth Asia 3 orang 12 Oktober 2006
PT Lapi Laboratories 5 orang 12 Oktober 2006
PT Medco 5 orang 12 Oktober 2006
5 Oktober 2006 PT Indonesia Epson Industry 29 orang 25 Oktober 2006
Kopertis 1 orang 16 Oktober 2006
10 Oktober 2006 PT Hutama Karya 1 orang 19 Oktober 2006
PT Soilens 1 orang 19 Oktober 2006
17 Oktober PT Indonesia Epson Industry 1 orang 26 Oktober 2006
Data dari Tabel 11 diubah menjadi bentuk Gantt Chart (Gambar 16) untuk melihat dimana kemungkinan terjadinya penumpukan tugas akibat banyaknya peserta, sehingga dapat dilakukan penjadwalan petugas.
Jika melihat pada Gambar 16, sekilas tidak tampak adanya kemungkinan penumpukan pekerjaan. Namun, jika diamati lebih teliti, terdapat kemungkinan penumpukan pekerjaan pada proses evaluasi dan Second Opinion mengingat Divisi PIO lebih mengutamakan SDM intenal BPIP terlebih dahulu. Hal ini menyebabkan ada psikolog yang sedang diminta untuk melakukan evaluasi, namun secara bersamaan ia juga diminta untuk melakukan second opinion, sehingga psikolog tersebut harus menentukan prioritas tugas yang harus dikerjakan, dan jika psikolog tersebut tidak bisa menentukan prioritasnya, maka akan terjadi keterlambatan pada proses berikutnya yang dapat mengakibatkan keterlambatan penyerahan laporan.
Melalui penetapan jadwal, maka dapat diantisipasi terjadinya penumpukan pekerjaan, apalagi jika jadwal yang dibuat cukup mendetil. Kepala Divisi PIO sebaiknya memiliki daftar time table setiap kegiatan yang berlangsung dalam satu bulan agar dapat menentukan psikolog mana dapat digunakan dan psikolog mana yang sedang ‘penuh’, sekaligus berfungsi sebagai pengontrol kemajuan tugas mereka.
Tabel 12 (halaman 44) mencoba menggambarkan jadwal yang disusun untuk seluruh proses psikotes selama bulan Oktober 2006. Dapat dilihat, bahwa jika dari awal sudah diketahui time table dari semua psikotes yang sedang berjalan, akan lebih mudah untuk menentukan petugas mana yang dapat bekerja untuk psikotes selanjutnya sehingga tidak menghambat proses penyelesaian.
PT. Indonesia Epson Industry (1 orang)
Psikotest PT. Soilens (1 orang)
Skoring PT. Hutama Karya (1 orang)
Evaluasi (Psikolog I) Kopertis (1 orang)
SO (Psikolog II) PT. Indonesia Epson Industry (29 orang)
Pengeditan PT. Medco (5 orang)
PT. Lapi Laboratories (5 orang) PT. Growth Asia (3 orang)
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Penyusunan & Penyerahan Laporan
Gambar 16 Time Table Proses Rekrutmen pada Bulan Oktober 2006
Tabel 12 Penjadwalan Petugas Pada Setiap Kegiatan Kemungkinan bottleneck
Tgl Jml Petugas Tgl Jml Petugas Tgl Jml Petugas Tgl Jml Petugas Tgl Jml Petugas Tgl Jml Petugas
PT. Indonesia Epson Industry 17-Oct 1 Y 18-Oct 1 Y 19-20 Oct 1 DG 23-24 Oct 1 AHN 25-Oct 1 IS 26-Oct 1 AK
PT. Soilens 10-Oct 1 Y 11-Oct 1 Y 12-13 Oct 1 DG 16-17 Oct 1 AE 18-Oct 1 IS 19-Oct 1 AK
PT. Hutama Karya 10-Oct 1 Y 11-Oct 1 Y 12-13 Oct 1 DG 16-17 Oct 1 AE 18-Oct 1 IS 19-Oct 1 AK
Kopertis 5-Oct 1 IS 6-Oct 1 IS 9-10 Oct 1 DG 11-12 Oct 1 AHN 13-Oct 1 KH 19-Oct 1 AK
PT. Indonesia Epson Industry 5-Oct 29 IS 6-Oct 29 IS 9-12 Oct 7 AD 13-17 Oct 9 RHN 18-23 Oct 29 KH 24-25 Oct 29 AK
9-12 Oct 7 RR 13-17 Oct 10 IM
9-12 Oct 7 DS 13-17 Oct 10 ZRH
9-12 Oct 8 EW
PT. Medco 3-Oct 5 Y 4-Oct 5 Y 5-6 Oct 5 AD 9-10 Oct 5 RHN 11-Oct 5 KH 12-Oct 5 S
PT. Lapi Laboratories 3-Oct 5 Y 4-Oct 5 Y 5-6 Oct 5 RR 9-10 Oct 5 IM 11-Oct 5 KH 12-Oct 5 AK
PT. Growth Asia 3-Oct 3 Y 4-Oct 3 Y 5-6 Oct 3 DG 9-10 Oct 3 ZRH 11-Oct 3 IS 12-Oct 3 AR
Pengeditan Penyusunan Laporan
KLIEN Psikotest Skoring Evaluasi Second Opinion
4.5.3 Sumber Daya Manusia
Keterbatasan pada SDM membuat banyak tugas harus dikerjakan oleh sedikit orang, sehingga mungkin terjadi overload pekerjaan. Hal ini dapat membuat kualitas pekerjaan menjadi menurun, padahal BPIP merupakan biro yang erat kaitannya dengan manusia, sehingga penurunan kualitas merupakan hal yang tidak boleh terjadi. Beberapa cara dapat dilakukan untuk mengatasi keterbatasan SDM ini, yaitu dengan memaksimalkan SDM yang sudah ada, mempekerjakan rekanan‐rekanan sesuai kebutuhan, atau mendevelop rekanan lepas yang nantinya akan menjadi staf di BPIP. Masing‐masing cara memiliki dampak tersendiri bagi operasionalisasi BPIP. a. Memaksimalkan SDM yang sudah ada
Sampai sekarang, cara ini yang paling mungkin untuk diterapkan, mengingat kesulitan BPIP untuk mengangkat seseorang sebagai karyawan tetap. Pada halaman berikut akan disajikan hal‐hal yang harus dilakukan pada masing‐masing Divisi untuk dapat menerapkan usulan ini.
Tabel 13 Langkah‐Langkah Untuk Memaksimalkan SDM yang Sudah Ada
Divisi Klinik Divisi PIO
Memperjelas deskripsi tugas dan flow
aktivitas agar tidak terjadi
kesimpangsiuran dalam melakukan
suatu pekerjaan.
Memperjelas deskripsi tugas dan flow
aktivitas agar tidak terjadi
kesimpangsiuran dalam melakukan suatu
pekerjaan.
Menentukan prioritas tugas bagi staf
administrasi yang memiliki tugas
ganda.
Membuat time table untuk setiap
kegiatan yang dilakukan Divisi PIO
sebagai acuan kerja setiap karyawan
Divisi PIO
Melakukan penjadwalan ketat untuk
mengantisipasi terjadinya
penumpukan klien dalam satu hari
kerja.
Membuat pengaturan jadwal bagi setiap
karyawan yang bertugas pada masing‐
masing kegiatan rekrutmen agar tidak
terjadi penumpukan tugas.
Komitmen penuh dari para psikolog
piket untuk mengutamakan
kewajibannya, sehingga tidak
merugikan klien.
Pengontrolan ketat akan ketepatan
jadwal agar tidak menggangu kegiatan
selanjutnya.
Receptionist harus berani
memberitahukan kepada klien
tentang waktu yang harus mereka
habiskan untuk menunggu, atau jika
klien bersedia, dijadwalkan ulang
untuk hari berikutnya.
Berani untuk menolak atau menunda
permintaan rekrutmen yang masuk,
dikarenakan seluruh SDM sedang
b. Mempekerjakan rekanan lepas sesuai kebutuhan
Cara ini yang paling sering digunakan di BPIP, khususnya Divisi PIO, mengingat banyaknya permintaan yang masuk sehingga sudah sulit untuk ditangani. Berikut adalah hal‐hal yang harus dilakukan pada masing‐masing Divisi untuk menerapkan usulan ini.
Tabel 14 Langkah‐Langkah Untuk Mempekerjakan Rekanan Lepas
Divisi Klinik Divisi PIO
Menentukan standar kualifikasi
rekanan lepas yang diinginkan
Menentukan standar kualifikasi rekanan
lepas yang diinginkan
Menentukan kegiatan yang
membutuhkan rekanan lepas agar
tidak terjadi bottleneck.
Menentukan kegiatan yang membutuhkan
rekanan lepas agar tidak terjadi bottleneck.
Melihat data‐data tahun sebelumnya
untuk mengetahui periode
peningkatan klien, sehingga rekanan
lepas dapat difokuskan pada periode
tersebut.
Melihat data‐data tahun sebelumnya untuk
dapat memprediksi masa‐masa terjadinya
perekrutan karyawan perusahan dalam
jumlah besar.
Mencari rekanan lepas yang bersedia
untuk melakukan tugas di Divisi
Klinik, baik untuk penanganan klien
baru maupun klien lama.
Rekanan lepas dimanfaatkan seoptimal
mungkin untuk melakukan pekerjaan dengan
SDM tidak terbatas (psikotes, skoring,
evaluasi, project officer), sedangkan psikolog
yang ada di BPIP fokus pada proses second
opinion saja serta melakukan tugas
manajerial.
Pendekatan kepada mahasiswa
Fakultas Psikologi Universitas
Padjadjaran agar bersedia untuk
menganani klien baru sehingga dapat
menambah pengalamannya.
Membuat database rekanan lepas yang dapat
dipanggil ketika dibutuhkan beserta
kualifikasinya.
c. Mendevelop rekanan lepas
Usulan ini membutuhkan waktu yang lama untuk mendapatkan hasilnya, namun bukannya tidak mungkin untuk dilaksanakan. Hanya saja, butuh keterlibatan dan partisipasi aktif dari rekanan lepas yang ditunjuk maupun dari staf yang menjadi mentornya. Berikut adalah hal‐hal yang dapat dipersiapkan untuk menerapkan usulan ini.
Tabel 15 Langkah‐langkah Untuk Mendevelop Rekanan Lepas
Divisi Klinik Divisi PIO
Menentukan standar kualifikasi yang
diinginkan dari rekanan lepas
Menentukan standar kualifikasi
yang diinginkan dari rekanan lepas
Menentukan target‐target yang ingin
dicapai dari pengembangan rekanan lepas
Menentukan target‐target yang
ingin dicapai dari pengembangan
rekanan lepas
Membuat jadwal kegiatan pengembangan
rekanan lepas
Membuat jadwal kegiatan
pengembangan rekanan lepas
Menentukan tujuan penempatan rekanan
lepas di masa mendatang.
Menentukan tujuan penempatan
rekanan lepas di masa mendatang.
Mencari psikolog‐psikolog yang memang
memiliki minat untuk melakukan pelayanan
ataupun konseling, seperti psikolog anak,
psikolog perkembangan ataupun psikolog
klinis.
Mencari rekanan yang berminat
untuk melakukan tugas‐tugas di
bidang psikologi industri dan
organisasi.
Menyediakan waktu untuk memberikan
pengarahan dan bimbingan mengenai cara
kerja, dan process flow.
Menyediakan waktu untuk
memberikan pengarahan dan
bimbingan mengenai cara kerja, dan
process flow.
Menentukan KPI yang harus dipenuhi oleh
rekanan lepas sebagai cara untuk
memonitoring kemajuan pengembangan.
Menentukan KPI yang harus
dipenuhi oleh rekanan lepas sebagai
cara untuk memonitoring kemajuan
pengembangan.
4.6 Perbandingan Rancangan Perbaikan dan Kondisi Saat Ini
Rancangan perbaikan yang diusulkan diharapkan mampu mengatasi permasalahan yang terjadi di BPIP saat ini. Oleh karenanya perlu dilakukan perbandingan antara kondisi saat ini dan kondisi ketika rancangan perbaikan dilakukan serta dampak dari diterapkannya rancangan perbaikan ini.
Tabel 16 dan Tabel 17 pada halaman berikut mencoba menggambarkan kondisi saat ini dengan kondisi di masa mendatang pada masing‐masing Divisi ketika rencana perbaikan ini diterapkan. Perbandingan ini juga menampilkan dampak yang diakibatkan dari pelaksanaan perbaikan.
Tabel 16 Perbandingan Kondisi Saat ini dan Kondisi Mendatang Pada Divisi Klinik Setelah Rancangan Perbaikan Diterapkan
ASPEK KONDISI SAAT INI PERBAIKAN KONDISI MENDATANG DAMPAK
Ketidakjelasan
prosedur
• Pekerjaan tidak terkoordinir
sehingga menyebabkan sulitnya
dilakukan pengontrolan pada
setiap kegiatan
• Tidak adanya pembagian tugas
yang jelas dan detil sehingga terjadi
tumpang tindih pekerjaan
• Tidak adanya informasi tentang
tahapan‐tahapan yang harus diikuti
untuk memperoleh pelayanan
• Penyusunan prosedur standar
secara tertulis dan baku
• Penyusunan deskripsi tugas
setiap karyawan secara jelas
dan mendetil
• Keterbukaan informasi
• Pekerjaan menjadi lebih
terkoordinir. Kontrol dilakukan
berdasarkan prosedur standar
yang disusun
• Pembagian tugas lebih jelas,
tidak terjadi kesimpangsiuran
tugas yang harus dikerjakan.
• Klien memperoleh informasi
yang jelas mengenai tahapan‐
tahapan yang harus diikuti untuk
memperoleh pelayanan • Beban kerja merata • Komplain berkurang Demand Management
• Terjadi overload pekerjaan ketika
psikolog piket tidak hadir
sehingga klien lama menunggu.
• Penjadwalan kegiatan harian
secara lebih ketat.
• Mempersilahkan klien untuk
membuat janji temu untuk
hari lain, setelah pengisian
biodata
• Komitmen dari setiap psikolog
piket untuk lebih
mengutamakan jadwalnya
daripada kegiatan lain
• Klien tidak menunggu lama
untuk memperoleh pelayanan
dan dapat memanfaat waktunya
dengan lebih optimal.
• Alur kedatangan klien dapat
diantisipasi dengan melihat
kecukupan SDM
• Psikolog piket hadir sesuai
jadwal dan menangani klien‐
klien yang datang.
• Komplain berkurang • Waiting time berkurang • Klien terlayani tanpa menunggu lama Keterbatasan SDM
• Sulit mendapatkan SDM untuk
dipekerjakan sebagai psikolog
piket
• Psikolog piket sering dimintai
bantuan oleh Divisi PIO sehingga
meninggalkan tugasnya di Divisi
Klinik
• Memaksimalkan SDM yang
sudah ada
• Mempekerjakan rekanan
lepas sesuai dengan
kebutuhan
• Tidak terjadi kekurangan SDM
karena psikolog piket menjaga
komitmennya untuk melakukan
tugasnya
• Waiting time
berkurang
ASPEK KONDISI SAAT INI PERBAIKAN KONDISI MENDATANG DAMPAK Ketidakjelasan
prosedur
• Pekerjaan tidak terkoordinir
dengan baik
• Terjadi tumpang tindih
pekerjaan antar staf satu
dengan yang lain
• Penyusunan prosedur
standar secara tertulis dan
baku.
• Penyusunan deskripsi tugas
yang jelas dan mendetil
• Pekerjaan menjadi lebih terkoordinir dan
lebih mudah dikontrol
• Pembagian tugas lebih merata dan tidak
bertumpang tindih • Beban kerja merata Demand Management
• Lemahnya perencanaan yang
dilakukan, yang seringkali tidak
dikomunikasi dengan staf lain
dan dibuat on the spot
• Lemahnya proses kontrol yang
dilakukan oleh Kepala Divisi
• Pekerjaan yang masuk
langsung diterima tanpa
mempertimbangkan kesiapan
staf Divisi PIO
• Banyaknya pekerjaan
terkadang menyebabkan
penyelesaian laporan
tertunda.
• Perencanaan dilakukan
secara mendetil sesuai
dengan tahapan yang
dilakukan.
• Penjadwalan secara
mendetil setiap tahapan
proses psikotes serta
mempertimbangkan
ketersediaan SDM
• Tidak terjadi penumpukan
pekerjaan pada satu orang
• Perencanaan dilakukan dengan
membuat time table keseluruhan dan
dikomunikasikan dengan staf lain.
• Kontrol menjadi lebih mudah dilakukan
karena Kepala Divisi memiliki data
mengenai permintaan rekrutmen
lengkap dengan time tablenya.
• Tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan
• Pekerjaan selesai tepat pada waktunya • Beban kerja merata • Delivery performance meningkat Keterbatasan SDM • Cenderung memaksimalkan
SDM internal yang ada,
terkadang menyebabkan tugas
manajerial terganggu
• Mempekerjakan rekanan lepas
sebagai tenaga cadangan yang
sewaktu‐waktu dibutuhkan.
• Memaksimalkan SDM yang
sudah ada
• Mempekerjakan rekanan
lepas sesuai dengan
kebutuhan
• SDM internal difokuskan untuk
melakukan tugas manajerial dan second
opinion serta penyusunan laporan
• Rekanan lepas dioptimalkan sebagai
SDM utama dalam menangani proses‐
proses selain second opinion serta
penyusunan laporan • Beban kerja merata • Delivery performance meningkat
Tabel 17 Perbandingan Kondisi Saat ini dan Kondisi Mendatang Pada Divisi PIO Setelah Rancangan Perbaikan Diterapkan
4.7 Key Performance Indicator
Untuk dapat melihat apakah rancangan yang diusulkan memberikan dampak yang positif, maka perlu ditentukan kriteria yang menjadi tolok ukur keberhasilan. Key
Performance Indicator (KPI) digunakan untuk memudahkan pengukuran keberhasilan dari diterapkan rancangan tersebut. Selain sebagai tolok ukur keberhasilan, KPI ini juga dapat digunakan sebagai umpan balik bagi peningkatan performa dari BPIP. Selama ini, BPIP tidak memiliki KPI yang digunakan sebagai umpan balik sehingga sampai saat ini, tidak jelas bagaimana performa BPIP yang sebenarnya. Oleh karena itu, perlu disusun suatu KPI yang dapat berfungsi sebagai pengontrol keberhasilan serta umpan balik performa BPIP.
Terdapat perbedaan KPI yang digunakan antara Divisi Klinik dan Divisi PIO. Berikut adalah beberapa rekomendasi KPI yang dapat digunakan untuk Divisi Klinik dan Divisi PIO.
• Waiting Time
Yang dimaksud dengan waiting time adalah lamanya klien harus menunggu untuk mendapatkan pelayanan. Pada Divisi Klinik, waiting time paling lama terjadi ketika klien harus menunggu proses konsultasi awal (intake) yang dilakukan pada klien sebelumnya, terutama jika psikolog piket tidak semuanya hadir. Dengan perbedaan alokasi waktu untuk setiap tipe klien, maka klien harus menunggu tanpa ada kejelasan waktu. Pada Divisi PIO, waiting time timbul jika terjadi keterlambatan penyerahan laporan yang dapat mengakibatkan terhambatnya proses selanjutnya yang terjadi di pihak klien/user. Hal ini tentu tidak diinginkan untuk terjadi, karena pada akhirnya akan membuat klien/user merasa tidak puas.
Maister (1985, dalam Jonston et al. 2001), mengemukakan bahwa menunggu dalam jangka waktu yang tidak pasti dirasakan lebih lama jika dibandingkan dengan menunggu dalam jangka waktu tertentu. Apalagi jika selama proses menunggu tersebut tidak mendapatkan informasi mengapa harus menunggu. Oleh karena itu, jika terjadi kemungkinan klien Divisi Klinik
untuk menunggu, maka receptionist harus memberikan informasi tentang berapa lama klien harus menunggu, sehingga klien dapat mengatur jadwalnya sendiri. Sedangkan pada Divisi PIO, jika terjadi kemungkinan penundaan penyerahan laporan, maka sebaiknya informasi tersebut diberitahukan oleh
project officer kepada klien/user sehingga mereka tidak harus menanti dalam ketidakjelasan.
• Service Quality
Service Quality berkaitan dengan kepuasan klien serta bagaimana suatu pelayanan diberikan (quality delivered). Kepuasan klien sendiri diperoleh jika pelayanan yang diberikan sesuai dengan ekspektasi klien. Untuk Divisi Klinik, klien seringkali berinteraksi langsung dengan staf berkaitan dengan pelayanan yang diberikan, apalagi kebanyakan klien datang untuk melakukan konsultasi ataupun konseling, sehingga bagaimana hubungan staf‐klien perlu diperhatikan. Untuk Divisi PIO, kebanyakan klien/user mengajukan permintaan untuk melakukan psikotes, dan mereka akan mengirimkan pesertanya sehingga tampaknya Divisi PIO menghadapi dua klien yang berbeda. Untuk klien/user biasanya interaksi dengan staf terjadi ketika mengajukan permintaan, penerimaan hasil laporan, proses pembayaran dan terkadang ketika melengkapi persyaratan untuk psikotes, sedangkan peserta berinteraksi dengan staf umumnya hanya ketika proses psikotes terjadi saja. Meski demikian, kedua klien/user tersebut tetap harus mendapat pelayanan yang memuaskan.
Johnston et al. (2001) mengemukakan beberapa faktor dari service
quality yang berkontribusi terhadap kepuasan pelanggan sehingga perlu dipenuhi. Faktor‐faktor tersebut adalah access (kemudahan mencapai lokasi),
aesthetic (bagaimana tampilan dari fasilitas dan lingkungan sekitar),
attentive/helpfulness (adanya kesediaan dari staf/karyawan untuk memberikan pelayanan kepada klien), availability (ketersediaan fasilitas/staf, rasio staf/klien, waktu yang dialokasikan untuk setiap klien), care (kepedulian, simpati dan kesabaran staf dalam menghadapi klien), cleanliness/tidiness
(kebersihan dan kerapian dari fasilitas yang dimiliki), comfort, commitment,
communication (kemampuan staf untuk berkomunikasi dengan bahasa yang mudah dipahami oleh klien), competence, courtesy, flexibility friendliness,
functionality, integrity, reliability (reliabilitas dan konsistensi dari pelayanan yang diberikan oleh staf), responsiveness (kecepatan dan kesigapan staf dalam memberikan pelayanan kepada klien), serta security (menjaga kerahasiaan akan masalah‐masalah yang dibicarakan dengan staf ataupun hasil laporan yang dikerjakan).
Cara untuk memperoleh data mengenai faktor‐faktor tersebut di atas dapat melalui survei ataupun pemberian kuesioner berkaitan dengan pelayanan yang diberikan serta tingkat kepuasan yang mereka rasakan.
• Delivery Performance
Delivery performance merupakan persentase permintaan yang dapat dipenuhi tepat pada waktunya dan dengan jumlah yang tepat. Pada Divisi Klinik, hal ini dapat dilihat dari banyaknya klien yang datang pada satu hari dan dapat dilayani tanpa menunggu terlalu lama. Pada Divisi PIO, delivery
performance ini dilihat dari banyaknya permintaan psikotes yang dilayani dalam satu bulan dan dapat diselesaikan tepat pada waktunya sesuai dengan banyaknya jumlah peserta yang dikirim.
