ANTESEDEN KOMITMEN ORGANISASI PADA SEKTOR INDUSTRI, SEKTOR
PELAYANAN PUBLIK, DAN SEKTOR PENDIDIKAN
Oleh :
Muhammad Faizal* (caz_tsip@yahoo.com) Widyo Nugroho* (widyo@adya.web.id) Doddy Arief Wibowo* (doddy_08@yahoo.com)
*mahasiswa program studi Magister Manajemen Teknologi, Institut Teknologi Sepuluh November, Surabaya
ABSTRAK
Pembahasan mengenai ―komitmen” sangat menarik untuk menjadi bahan diskusi ilmiah. Terbukti bahwa penelitian di masa lalu menunjukkan bahwa sejumlah ilmuwan tertarik untuk memahami sifat, prediktor, dan konsekuensi komitmen karyawan terhadap sebuah organisasi. Setiap perusahaan akan selalu diuntungkan dengan memiliki karyawan yang memiliki komitmen tinggi. Dengan demikian, setiap perusahaan maupun organisasi akan selalu berusaha untuk meningkatkan komitmen karyawan dalam bekerja di perusahaan tersebut. Penelitian terdahulu untuk sektor perbankan, sektor layanan publik, sektor industri dan sektor pendidikan mampu menunjukkan faktor-faktor yang berpengaruh pada komitmen organisasi.
Kata kunci : komitmen organisasi; sektor perbankan; sektor layanan publik; sektor industri; sektor pendidikan.
ABSTRACT
The discussion of "commitment" is very interesting to be the subject of scientific discussion. It is evident that past research has shown that some scientists are interested in understanding the nature, predictors, and consequences of employee commitment to an organization. Every company will always benefit from having a highly committed employee. Thus, any company or organization will always strive to increase employee commitment in working in the company. Previous research for the banking sector, the public service sector, the industrial sector and the education sector are able to demonstrate the factors that influence organizational commitment.
Keywords: organizational commitment; banking sector; public service sector;industry sector; educational sector.
1. PENDAHULUAN
Abdullah dan Ramay (2011) berpendapat bahwa sikap positif terhadap tujuan dan nilai organisasi dan cenderung mengembangkan perilaku kerja yang positif. Oleh karena itu, komitmen karyawan terkait dengan beberapa hasil perilaku yang diinginkan seperti retensi karyawan, kehadiran, performa, kualitas kerja, dan pengorbanan pribadi untuk kepentingan terbaik organisasi agar sukses. Komitmen organisasi dianggap sebagai masalah yang signifikan, terutama terhadap pengelolaan organisasi. Hal ini karena komitmen organisasi terkait dengan kepuasan kerja dan keduanya terkait langsung dengan profitabilitas organisasi dan daya saing yang superior.
Berbagai konsekuensi yang dikehendaki muncul sebagai hasil dari komitmen. Komitmen juga dikaitkan dengan performa namun ini terbukti menjadi salah satu variabel yang paling banyak diteliti yang terkait dengannya. Variabel lain yang belum diteliti secara vis-a vis komitmen adalah kompetensi. Performa dan kompetensi adalah dua kata kunci yang menarik perhatian para CEO, ilmuwan perilaku organisasi, peneliti manajemen, konsultan, dan sekolah bisnis saat ini. Data yang tersedia pada performa organisasi menunjukkan bahwa performa adalah satu-satunya kriteria untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Organisasi yang tidak berperforma menghilang dari pasar pada kecepatan yang sama di mana organisasi yang sedang berkembang. Singkatnya tidak ada pilihan lain selain untuk melakukan hal tersebut (Jomon, 2003). Agar tetap bertahan dalam kompetisi agar organisasinya bertahan hidup, maka para personil di dalam organisasi tersebut harus memiliki kompetensi tertentu. Sejumlah organisasi telah berhasil membangun beberapa kompetensi menjadi pribadi organisasi seperti kompetensi visi-misi, kompetensi struktur-peran, strategi, dan sebagainya. Dampak dari situasi semacam itu memiliki banyak dampak pada karyawan yang bekerja dalam organisasi dalam berbagai peran. Sejumlah karyawan yang dianggap sebagai aset hingga kemarin telah menjadi kewajiban karena indikator untuk performa telah berubah dari kesan menciptakan manajemen rutin menjadi kompetensi inti yang keras untuk mencapai tujuan yang pasti. Kerja keras, kesetiaan, subordinasi tidak lebih dari kriteria untuk performa yang efektif. Organisasi saat ini menginginkan karyawan yang produktif dan kompeten. Namun karyawan yang setia atau pekerja keras, tetapi tidak berperforma secara baik maka tidak memiliki celah dalam organisasi saat ini. Kompetensi inti untuk melakukan peran yang diberikan sangat penting pada konteks saat ini (Jomon, 2003). Skill adalah kemampuan di tempat kerja atau berbagai situasi lain. Kompetensi adalah prinsip yang mendasari yang diperlukan untuk menunjukkan kemampuan dalam pekerjaan dan situasi kehidupan lainnya. Pengetahuan, keterampilan, dan sikap merupakan faktor yang bersama-sama membentuk kompetensi (Jomon, 2003).
berbagai bagian. Bagian pertama adalah tinjauan literatur tentang komitmen dan bagian kedua membahas kompetensi, apa artinya, dan pandangan kompetensi berbasis sumber daya telah dibahas. Dari penelitian tersebut Dey, et.al (2014) menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara kompetensi dan komitmen dan antara komitmen dan performa. Penelitan tersebut memperkuat penelitian terdahulu yang menemukan bahwa komitmen berkelanjutan terhadap organisasi tidak terkait dengan performa kerja (Somers dan Birnbaum, 1998).
Pada sektor perbankan, komitmen organisasi mempengaruhi keberhasilan dalam mencapai tujuan organisasi. Abdullah dan Ramay (2011) meneliti hubungan antara beberapa faktor seperti lingkungan kerja, keamanan kerja, kepuasan dalam menerima gaji dan partisipasi dalam pengambilan keputusan; dengan komitmen organisasi para karyawan yang bekerja di sektor perbankan Pakistan. 215 respon terhadap survei berbasis kuesioner dikumpulkan dari karyawan manajerial dan non-manajerial, dan dianalisis. Analisis menunjukkan korelasi positif antara variabel dependen dan independen. Hubungan antara keamanan kerja dan komitmen organisasi adalah yang paling signifikan, yang menunjukkan bahwa pekerjaan yang aman dapat menghasilkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Lingkungan kerja juga memiliki hubungan yang signifikan dengan komitmen organisasi, yang menunjukkan bahwa lingkungan kerja yang sehat dan ramah dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan organisasinya. Kepuasan dalam menerima gaji dan partisipasi dalam pengambilan keputusan memiliki korelasi yang rendah dengan komitmen organisasi. Usia dan masa jabatan tampaknya mempengaruhi komitmen karyawan, dengan komitmen yang lebih tinggi ditunjukkan pada usia dan masa jabatan yang lebih tinggi; sedangkan jenis kelamin tidak menunjukkan perubahan signifikan pada tingkat komitmen karyawan.
itu, temuan tersebut menyajikan bukti empiris bahwa komitmen organisasi dan kepuasan kerja sebagian memediasi hubungan antara pembelajaran organisasi dan performa kerja manajer pelayanan publik Malaysia. Menyadari kekurangan dalam literatur yang berkaitan dengan hubungan antara pembelajaran organisasi, komitmen organisasi, kepuasan kerja, dan kinerja kerja secara khusus untuk sektor pelayanan publik, studi empiris yang dilakukan oleh Rose, et.al (2009) hadir untuk memberikan wawasan baru kepada pengetahuan dalam hal komitmen organisasi. Rose, et.al (2009) memberikan kontribusi sejauh mana pembelajaran organisasi menjelaskan komitmen organisasi, kepuasan kerja dan kinerja kerja, seberapa besar tingkat pembelajaran organisasi, komitmen organisasi dan kepuasan kerja menjelaskan kinerja kerja, serta peran komitmen organisasi dan kepuasan kerja sebagai variabel mediasi pada hubungan antara pembelajaran organisasi dan kinerja kerja.
Di sektor industri, keberadaan manajemen sumber daya manusia khususnya yang berfokus kepada komitmen adalah bagian penting dari perusahaan karena mampu mempengaruhi performa perusahaan (Yoveline, 2015). Pada 10 tahun terakhir, banyak perusahaan dihadapkan dengan tingginya angka turnover karyawan Generasi Y atau Generasi Millennial. Perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur yang padat karya akan bersaing dengan perusahaan lain dalam mendapatkan kualitas tenaga kerja terbaik. Yoveline (2015) merancang sebuah penelitian yang bertujuan untuk melihat hubungan yang antara kepuasan kerja dan komitmen terhadap komitmen organisasi yang mungkin dapat mengurangi angka turnover karyawan. Pengumpulan data menggunakan simple random sampling dengan mendistribusikan 138 kuesioner kepada karyawan di sebuah perusahaan industri perkebunan. Lalu, data akan dianalisis dengan multiple linear regression. Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap pada sebuah perusahaan industry perkebunan dengan jumlah populasi 138. Upaya peneliti untuk mengambil sampel untuk menggambarkan keseluruhan populasi di perusahaan tersebut. Simple random sampling dapat memberikan hasil yang lebih bervariasi karena setiap elemen dalam populasi memiliki kesempatan yang sama. diambil sebagai sampel. Dengan demikian, dapat memberikan hasil yang kurang bias dan lebih akurat. Jumlah sampel yang dikumpulkan harus sama dengan atau lebih dari 122 sampel sesuai dengan rumus yang diambil dari Tabachnick dan Fidell (2012). Hasil menunjukan bahwa kepuasan kerja memiliki korelasi yang signifikan dengan komitmen terhadap organisasi. Sebagai dimensi individual, semua kepuasan kerja kecuali fringe benefit, yang memiliki korelasi yang signifikan dengan komitmen terhadap organisasi.
penelitian ini adalah kepuasan dengan: gaji, peluang promosi, rekan kerja, pengawasan, keamanan kerja, peluang pelatihan, kerja nyata yang dilakukan, dan kondisi kerja. Akhirnya, persepsi karyawan keadilan organisasi termasuk keadilan distributif dan prosedural. Tujuan kedua dari penelitian ini adalah untuk mempelajari hasil perilaku komitmen organisasi. Secara khusus, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh komitmen organisasi terhadap performa pekerjaan dan keinginan berpindah.
Hasil penelitian Chughtai dan Zafar (2006) menunjukkan bahwa karakteristik pribadi, aspek kepuasan kerja dan dua dimensi keadilan organisasi sebagai kelompok secara signifikan terkait dengan komitmen organisasi para pengajar. Secara individual, keadilan distributif dan kepercayaan dalam manajemen ditemukan sebagai korelasi komitmen terkuat. Selain itu, komitmen ditemukan berhubungan negatif dengan niat turnover dan secara positif terkait dengan ukuran performa diri. Dari pembahasan di atas, jelas bahwa mendorong komitmen antar anggota institusi memiliki konsekuensi dan implikasi yang penting bagi institusi pendidikan. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa anggota institusi yang berkomitmen tinggi cenderung melanjutkan hubungan mereka dengan institusi mereka saat ini, dan pada saat yang sama, mereka cenderung berusaha lebih keras atas nama institusi masing-masing dan dengan demikian tampil di tingkat yang lebih tinggi daripada yang tidak terikat. Selain itu, para pengajar yang berkomitmen tinggi akan lebih bersedia untuk melampaui dan melampaui panggilan tugas untuk institusi masing-masing - yaitu, mereka cenderung melakukan perilaku kewargaan organisasi dengan frekuensi yang lebih besar. Semua ini kemungkinan akan meningkatkan efektifitas institusi pendidikan. Pada hasil akhirnya, dapat disimpulkan bahwa institusi yang berusaha untuk mempertahankan anggota fakultas mereka dengan membangun komitmen organisasi yang kuat berada pada posisi yang lebih baik untuk mendapatkan keuntungan dari staf pengajar yang lebih berdedikasi, termotivasi, dan dapat diandalkan (Chughtai dan Zafar, 2006).
dilakukan. Jalal Hanaysha (2016) merancang sebuah penelitian yang menyimpulkan hal tersebut. Dalam penelitian ini, data dikumpulkan dengan menggunakan survei online dari 870 karyawan di Universitas Negeri di Northern Malaysia. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan SPSS dan Structural Equation Modelling (SEM). Tujuan utama dari penelitian yang dilakukan oleh Hanaysha (2016) ini adalah untuk menguji pengaruh keterlibatan kerja, pembelajaran organisasi, dan lingkungan kerja terhadap komitmen organisasi di sektor pendidikan tinggi.
2. HASIL STUDI 2.1. Sektor Perbankan
Analisis statistik dari penlitian yang dilakukan Abdullah dan Ramay (2012) menunjukkan bahwa karyawan yang bekerja di sektor perbankan merasa bahwa pekerjaan mereka agak aman. Juga mereka disediakan lingkungan kerja yang sehat. Karyawan sedikit puas dengan bayaran dan ucapan mereka dalam keputusan yang terkait dengan pekerjaan. Orang yang bekerja di sektor perbankan sedikit berkomitmen terhadap organisasi tempat mereka bekerja dan merasa memiliki rasa memiliki terhadapnya. Karyawan yang memiliki jangka waktu dan usia yang lebih panjang menunjukkan komitmen lebih dari karyawan yang memiliki kepemilikan yang lebih kecil dengan organisasi dan yang lebih muda di usia masing-masing. Ini mudah dimengerti karena karyawan yang telah menghabiskan sebagian besar hidup mereka dengan organisasi harus menunjukkan komitmen yang tinggi. Juga dengan usia, peluang alternatif bagi karyawan menjadi terbatas; sehingga meningkatkan komitmen mereka dengan organisasi tempat mereka bekerja. Analisis korelasi mengkonfirmasi korelasi tertinggi untuk keamanan kerja dapat menunjukkan bahwa jika karyawan ditawarkan pekerjaan yang aman melalui pengambilan keputusan yang adil dan kebijakan yang baik, tingkat komitmen mereka diharapkan meningkat. Juga, korelasi rata-rata antara lingkungan kerja dan komitmen organisasi dapat menunjukkan bahwa lingkungan kerja yang ramah dan kerjasama di pihak manajer menambah komitmen karyawan. Membayar kepuasan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan memiliki korelasi yang rendah dengan komitmen organisasi yang dapat berarti bahwa faktor-faktor ini mungkin tidak berkontribusi besar terhadap komitmen karyawan terhadap organisasi mereka
2.2. Sektor Layanan Publik
sebelumnya mengenai peran komitmen organisasi dan kepuasan kerja sebagai variabel mediator. Manajer layanan publik memiliki banyak peran dan tanggung jawab di tempat kerja, seperti mengelola pembelajaran. Inisiatif organisasi strategis yang bertujuan untuk meningkatkan pengembangan tempat kerja dan profesional perlu memiliki dukungan tingkat atas, oleh karena itu manajemen puncak perlu memiliki motivasi, komitmen, pengetahuan, dan kemampuan untuk menciptakan dan meningkatkan suasana belajar dalam organisasi. Manajemen puncak perlu memahami dan mengidentifikasi faktor atau elemen apa yang berkontribusi pada efektivitas kegiatan pembelajaran organisasi dan faktor apa yang menghambat proses pembelajaran di antara manajer layanan publik. Dengan melakukan itu, organisasi pada saat yang sama akan dapat mencapai manfaat seperti peningkatan komitmen organisasi, kepuasan kerja dan kinerja kerja di antara manajer layanan publik.
2.3. Sektor Industri
Penelitian yang dilakukan oleh Yoveline (2015) bertujuan untuk memberikan penjelasan tentang bagaimana kepuasan kerja (termasuk membayar, promosi, pengawasan, tunjangan, hadiah kontingensi, prosedur operasi, rekan kerja, sifat pekerjaan, dan komunikasi) akan secara simultan dan individu mempengaruhi komitmen organisasi karyawan di sektor industri. penelitian berhasil membuktikan hubungan yang kuat antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi, ini dapat menjadi pedoman untuk evaluasi Manajemen Sumber Daya Manusia pada sektor industri, dimana dapat ditingkatkan variabel, termasuk membayar, promosi, pengawasan, hadiah kontingen, prosedur operasi, rekan kerja, sifat pekerjaan, dan komunikasi, sebagai bagian dari kepuasan kerja. Itu karena kepuasan kerja pada akhirnya memiliki hubungan yang kuat dengan komitmen organisasi untuk memicu, menarik, dan mempertahankan karyawan muda untuk suksesi manajemen mereka. Perusahaan dapat memicu karyawan untuk lebih berkomitmen terhadap organisasi dengan meningkatkan sistem untuk meningkatkan kepuasan kerja mereka. Penelitian yang dilakukan juga bertujuan untuk memperkuat topik bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi dan menjadi satu teori untuk menciptakan atau meningkatkan program pengembangan karyawan. Delapan dari sembilan dimensi kepuasan kerja terbukti memiliki hubungan yang signifikan dengan sifat pekerjaan dan kepuasan membayar sebagai dua teratas tertinggi. Implikasi praktis bagi sektor industri untuk meningkatkan komitmen organisasi disarankan oleh Yoveline (2015) adalah sebagai berikut;
dapat bertindak sebagai pedoman bagi karyawan untuk mengambil tindakan dan keputusan dalam kehidupan kerja mereka. Selanjutnya, penting juga bagi perusahaan untuk meningkatkan sifat kepuasan kerja. Perusahaan perlu menetapkan keputusan penugasan kerja yang efektif dan peningkatan dalam desain pekerjaan yang memberikan karyawan variasi yang lebih besar untuk kewajiban mereka untuk karir yang lebih menantang dan menarik (Lumley, Coetzeel, Tladinyane, & Ferreira, 2011). Perusahaan juga perlu memberi karyawan lebih banyak ruang untuk memungkinkan mereka mengekspresikan ide-ide mereka dan mendukung pertanyaan dan umpan balik (Salim, Kamarudin, & Kadir, n.d.).
Kedua, hasil menunjukkan bahwa sektor industri harus menciptakan lingkungan kerja yang baik untuk mendorong karyawan bergabung dan tinggal di perusahaan mereka. Salah satu cara yang paling efektif adalah membiarkan orang-orang di dalam perusahaan berpartisipasi dalam menciptakan lingkungan yang harmonis. Kepuasan supervisi dapat ditingkatkan dengan membantu manajer atau supervisor untuk meningkatkan peran mereka sebagai supervisor untuk menjadi pelatih pengembangan dan fasilitator pembelajaran (McLean, 2006). Salah satu cara untuk mencapai itu adalah perusahaan dapat menyediakan program pelatihan yang relevan dan mendukung hubungan pengembangan seperti pembinaan dan pendampingan. Sektor industri dapat menggunakan peran profesional untuk mengatur program dan menjadi mediator. Melalui sesi ini, dapat memotivasi karyawan dan membantu mereka untuk menemukan potensi mereka dalam melakukan tugas. Jika semua karyawan termotivasi dalam pekerjaan mereka dan mampu melakukan pekerjaan hebat, maka akan ada lingkungan kerja yang harmonis. Jika semua berjalan dengan baik, itu juga akan meningkatkan kepuasan rekan kerja pada saat yang sama, yang akhirnya mempengaruhi komitmen organisasi.
2.4. Sektor Pendidikan Tinggi
hubungan mereka dengan lembaga mereka saat ini jika mereka merasa bahwa mereka cukup diberi kompensasi atau diberi imbalan dengan tetap memperhatikan kualifikasi mereka, pengalaman mengajar, jumlah usaha yang mereka lakukan dan kinerja pekerjaan mereka. Dengan kata lain, tingkat komitmen anggota fakultas cenderung meningkat jika mereka menganggap keadilan distributif menjadi tinggi. Salah satu alasannya adalah bahwa, di negara dunia ketiga seperti Pakistan, di mana orang berjuang untuk memenuhi kebutuhan, kepuasan dengan hasil pribadi, seperti kenaikan gaji yang tinggi, mungkin lebih penting bagi anggota fakultas daripada keadilan prosedur. Cek pembayaran yang lebih besar akan membeli lebih banyak terlepas apakah prosedurnya adil atau tidak (Folger & Konovsky, 1989).
Dengan demikian, manajemen universitas di Pakistan perlu memastikan bahwa pembagian hadiah itu adil dan adil. Setelah mengatakan ini, pentingnya keadilan prosedural tidak boleh diremehkan. Kewajaran prosedur lembaga mendefinisikan kapasitas lembaga untuk memperlakukan karyawannya secara adil (McFarlin & Sweeney, 1992). Jadi jika mereka melihat prosedur sebagai adil, anggota fakultas cenderung melihat organisasi secara positif, yang pada gilirannya akan memotivasi mereka untuk tetap berkomitmen pada institusi mereka masing-masing. Kehadiran keadilan distributif dan keadilan prosedural cenderung menciptakan "aura" keadilan dalam suatu lembaga (Sweeney & McFarlin, 1997) yang dapat menyebabkan peningkatan komitmen.
Kepercayaan dalam manajemen universitas juga ditemukan secara signifikan terkait dengan komitmen anggota fakultas. Ini konsisten dengan studi Brockner et al., (1997) dan Dirks and Ferrin (2002). Menurut Brockner dan rekan (1997), karyawan umumnya lebih mendukung pihak berwenang dan lembaga yang diwakili oleh pihak berwenang ketika kepercayaan relatif tinggi. Namun, jika karyawan merasakan kepemimpinan lembaga mereka masing-masing sebagai tidak jujur dan jika mereka merasa bahwa manajemen kemungkinan akan mengambil keuntungan dari mereka, kepercayaan mungkin akan rendah dan akibatnya cenderung mengarah pada tingkat komitmen yang lebih rendah. Dengan demikian manajemen universitas masing-masing dapat memperoleh kepercayaan dari anggota fakultas mereka dengan bersikap jujur dengan mereka dan dengan memenuhi janji-janji yang mereka buat. Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam manajemen, seperti yang disebutkan sebelumnya, cenderung mengarah pada peningkatan komitmen.
Keterlibatan kerja juga ditemukan terkait positif dengan komitmen. Keterlibatan pekerjaan sebagaimana didefinisikan dan digunakan dalam penelitian ini menyangkut keterlibatan ego individu dengan pekerjaan, yaitu sejauh mana harga dirinya dipengaruhi oleh kinerja kerjanya (Lodahl & Kejner, 1965). Oleh karena itu, orang-orang yang sangat terlibat dalam pekerjaan mereka dan untuk siapa pekerjaan mereka adalah ―kepentingan hidup sentral‖ —itu adalah pekerjaan adalah sumber utama untuk kepuasan kebutuhan-kebutuhan penting ― akan memiliki lebih sedikit insentif untuk meninggalkan organisasi. Studi oleh Janis (1982) dan Loui (1995) juga mendukung temuan ini.
dengan komitmen organisasi. Anggota fakultas cenderung tidak meninggalkan lembaga masing-masing jika mereka ditawari pekerjaan yang menantang, memotivasi dan menarik. Penelitian telah menunjukkan bahwa kehadiran karakteristik pekerjaan tertentu seperti otonomi (Dunham et al., 1994) dan tantangan pekerjaan (Meyer et al., 1998) mungkin meningkatkan persepsi kompetensi pribadi yang cenderung mengarah pada peningkatan komitmen (Mathieu & Zajac, 1990; Steers, 1977). Dengan demikian, dengan memasukkan karakteristik yang disebutkan di atas dalam pekerjaan mengajar, administrator universitas dapat memperkaya pekerjaan anggota fakultas yang akibatnya dapat menyebabkan komitmen yang lebih tinggi.
Meskipun komitmen mungkin bukan tujuan yang dimaksudkan, atau setidaknya yang paling jelas, tujuan pelatihan, namun dapat dipengaruhi dalam prosesnya. Karyawan yang menerima pelatihan, terutama pelatihan yang dimaksudkan untuk memberi mereka kesempatan untuk maju, mungkin melihat ini sebagai tanda dukungan organisasi dan karena itu membantu mengembangkan komitmen organisasi yang lebih besar. Temuan ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Tannenbaum dan rekan (1991) dan Birdi dan lain-lain (1997).
Menurut McElroy (2001), keamanan kerja dapat menimbulkan komitmen karena beberapa alasan. Melanjutkan pekerjaan dapat meningkatkan tingkat komitmen berdasarkan fakta bahwa karyawan dapat menyukai lingkungan kerja mereka setelah beberapa saat. Selain itu mungkin terjadi bahwa sebagai karyawan terus keanggotaan organisasi, keyakinan mereka dalam nilai-nilai organisasi dapat meningkat dan begitu juga kesediaan mereka untuk mengerahkan upaya atas nama organisasi. Atau, karyawan mungkin merasa berkewajiban untuk mengembalikan kesetiaan yang ditunjukkan oleh organisasi. Kepuasan dengan keamanan kerja juga telah ditemukan berhubungan positif dengan komitmen dalam studi yang dilakukan oleh Yousef (1998) dan Hallier dan Lyon (1996). Selanjutnya hasil penelitian yang dilakukan juga mengungkapkan bahwa keinginan berpindah berhubungan negatif dengan komitmen, sedangkan ukuran laporan diri dari kinerja pekerjaan berhubungan positif. Hasil ini menunjukkan bahwa anggota fakultas yang berkomitmen tinggi tidak hanya cenderung tinggal dengan lembaga masing-masing tetapi juga cenderung menjadi pemain yang lebih baik. Hasil ini tidak mengherankan. Karyawan yang berkomitmen tinggi cenderung memiliki keinginan kuat untuk tetap bersama organisasi. Hasil seperti itu tersirat dalam definisi komitmen. Studi yang dilakukan oleh Angle dan Perry (1981) dan Jenkins (1993) memberikan dukungan untuk temuan ini. Demikian pula temuan penelitian telah memberikan bukti bahwa karyawan yang sangat berkomitmen untuk organisasi cenderung mengerahkan usaha yang cukup atas nama organisasi dan karena itu cenderung untuk melakukan pada tingkat yang relatif lebih tinggi (Meyer et al., 1989).
Dari hasil studi penelitian-penelitian yang telah dilakukan faktor-faktor yang berpengaruh dalam komitmen organisasi pada sekto perbankan, sektor layanan publik, sektor industry dan sektor pendidikan dapat dipresentasikan berdasarkan tabel berikut
Sektor Faktor Berpengaruh
Perbankan
Kemanan Bekerja Lingkungan Kerja Kepuasan Kerja Keterlibatan Karyawan
Layanan Publik Pembelajaran Organisasi
Kepuasan Kerja
Industri Kepuasan Kerja
Pendidikan
Keterlibatan Karyawan Kepuasan Kerja Keamanan Bekerja
Tabel 1. Faktor Berpengaruh terhadap Komitmen di Setiap Sektor
3.1. Komitmen Organisasi
Komitmen kepada organisasi didefinisikan sebagai variabel sikap yang dicirikan oleh keterikatan psikologis yang abadi. Dua bentuk komitmen organisasi yang dipelajari secara luas telah diajukan (Mathieu dan Zajac, 1990). Bentuk komitmen yang paling diterima memberikan variabel ini sebagai keterikatan emosional atau afektif dengan organisasi yang mencakup penerimaan nilai-nilai organisasi dan keinginan untuk tetap bersama organisasi. Pendekatan pelekatan afektif mungkin paling baik diwakili oleh karya Porter, Steers dan Boulian (1974) dan Mowday Steers dan Porter (1979) yang mendefinisikan komitmen organisasi sebagai "kekuatan relatif dari identifikasi individu dengan dan keterlibatan dalam organisasi tertentu" ( Mowday, dkk, 1979, hlm. 226).
Pendekatan kedua adalah tentang pengakuan biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi berdasarkan teori "side-bet" Becker (Becker, 1960 dikutip dalam Allen dan Meyer, 1990; Meyer, 1997). Pendekatan ketiga yang kurang umum tetapi pendekatan yang sama baiknya adalah melihat komitmen sebagai keyakinan tentang tanggung jawab seseorang terhadap organisasi. Weiner (1982) mendefinisikan komitmen sebagai "totalitas tekanan normatif yang diinternalisasi untuk bertindak dengan cara yang memenuhi tujuan dan kepentingan organisasi", dan menunjukkan bahwa individu menunjukkan perilaku semata-mata karena mereka percaya itu adalah "benar" untuk dilakukan (hal.421). Umum untuk perspektif ini 'adalah pandangan bahwa (a) ciri hubungan karyawan dengan organisasi, dan (b) memiliki implikasi untuk keputusan untuk melanjutkan keanggotaan dalam organisasi (Meyer dan Allen, 1991, p.67). Dengan demikian tanpa menghiraukan definisi, karyawan yang berkomitmen lebih mungkin untuk tetap berada di dalam organisasi daripada karyawan yang tidak terikat. Apa yang berbeda adalah sifat dari keadaan psikologis yang dijelaskan (Meyer, 1997).
dengan mencari saran-saran penting dari anggota tim, mendengarkan masalah mereka dan dengan meningkatkan keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan organisasi sampai batas tertentu. Dengan demikian, karyawan akan merasa menjadi partisipatif dan dihargai dalam organisasi. Bentuk komitmen yang paling dikenal adalah komitmen afektif atau emosional yang menekankan pada keterikatan karyawan pada suatu organisasi dengan menerima nilai-nilainya dan memiliki keinginan untuk menjaga hubungan dengannya (Dey, Kumar, dan Kumar, 2014). Ada beberapa dimensi untuk komitmen organisasi: kesetiaan, tanggung jawab, kemauan untuk melanjutkan pekerjaan, dan iman terhadap organisasi (Diab dan Ajlouni, 2015).
Secara harfiah ratusan penelitian telah dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang terlibat dalam pengembangan komitmen organisasi. Misalnya, penelitian telah menunjukkan bahwa komitmen telah dikaitkan secara positif dengan karakteristik pribadi seperti usia (Mathieu dan Zajac, 1990), lamanya layanan dalam organisasi tertentu (Luthans, McCaul, dan Dodd, 1985), dan status perkawinan (John dan Taylor, 1999) dan berhubungan negatif dengan tingkat pendidikan karyawan (Glisson dan Durick, 1988). Selain itu, komitmen telah ditemukan terkait dengan karakteristik pekerjaan seperti otonomi tugas (Dunham, Grube, dan Castaneda, 1994), umpan balik (Hutichison dan Garstka, 1996) dan tantangan pekerjaan (Meyer, Irving, dan Allen, 1998) dan pengalaman kerja tertentu seperti keamanan kerja (Yousef, 1998), peluang promosi (Gaertner dan Nollen, 1989), pelatihan dan peluang mentoring (Scandura, 1997), dan kepemimpinan yang mendukung dan penuh perhatian (DeCottis dan Summers, 1987). Akhirnya, penelitian telah mengungkapkan bahwa komitmen dipengaruhi oleh persepsi keadilan organisasi (McFarlin dan Sweeny, 1992).
Pentingnya komitmen organisasi telah didokumentasikan dalam beberapa penelitian. Misalnya, organisasi tampaknya tertarik untuk memiliki karyawan yang sangat berkomitmen, karena umumnya diterima bahwa komitmen organisasi dapat mengarah pada berbagai hasil organisasi seperti tingkat perputaran yang lebih rendah, motivasi meningkat, perilaku organisasi kewarganegaraan yang meningkat, dan dukungan organisasi yang berkelanjutan (Kwon dan Banks, 2004). Selain itu, komitmen karyawan adalah indikator kesetiaan yang lebih besar dan peningkatan produktivitas (Porter, Steers, Mowday dan Boulian, 1974). Karyawan yang berkomitmen juga bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan organisasi dan mereka cenderung menerima nilainya secara positif (Buchanan, 1974). Dalam konteks ini, dapat dikatakan bahwa beberapa hasil perilaku yang diinginkan dapat dikaitkan dengan komitmen karyawan seperti retensi karyawan, keterlibatan, produktivitas, kualitas kerja, dan kesediaan yang lebih tinggi untuk berkorban demi meningkatkan citra dan performa organisasi (London, 1983; Randall, 1990).
Tingkat komitmen karyawan muncul melalui kesetiaan dan bukti produktivitas di tempat kerja (Porter, Steers, Mowday dan Boulian, 1974). Para karyawan yang merasa berkomitmen pada organisasi mereka mengungkapkan identifikasi yang lebih tinggi terhadap nilai dan tujuan mereka. Oleh karena itu, beragam hasil perilaku yang menguntungkan telah dikaitkan dengan komitmen karyawan seperti retensi karyawan, kehadiran harian, pencapaian signifikan, kualitas kerja, dan pengorbanan individu untuk membantu sebuah organisasi dalam meningkatkan performanya (Rabinowitz dan Hall, 1977; Randall, 1990). Selain itu, karyawan yang berkomitmen tinggi ditandai dengan dukungan mereka yang lebih besar kepada organisasi untuk memperkuat kesuksesan globalnya. Namun, untuk mempertahankan karyawan di organisasi mana pun, manajer harus menyediakan lingkungan kerja yang fasilitatif dan menyenangkan dan mendukung mereka. Ini juga merupakan tanggung jawab utama manajemen untuk menyediakan program pelatihan tentang pemantauan diri dan keterampilan untuk meningkatkan karakteristik kepribadian karyawan melalui saluran yang sesuai (Danish et al., 2013). Berdasarkan pembahasan di atas, dapat dikatakan bahwa komitmen organisasi masih memegang tema yang signifikan dalam literature dan dihargai oleh peneliti dan praktisi karena memiliki implikasi positif pada keberhasilan organisasi. Dengan kata lain, komitmen organisasi adalah faktor kunci dalam menentukan daya saing organisasi yang meningkatkan motivasi, dan keterlibatan karyawan (Azeem, 2010). Komitmen organisasi juga memiliki hubungan yang kuat dengan perilaku dan performa karyawan. Jika seorang karyawan merasa berkomitmen pada suatu organisasi, kemungkinan absensi dan perputarannya akan menjadi lebih rendah (Igbaria dan Greenhaus, 1992). Maka dari itu sangat penting untuk memeriksa komitmen karyawan sering dalam upaya untuk mengatasi masalah yang mungkin timbul setiap saat dan memastikan bahwa karyawan mengembangkan sikap kerja yang positif yang diperlukan untuk performa organisasi secara keseluruhan.
3.2. Keamanan Bekerja
upaya akan dilakukan untuk mempelajari hubungan keamanan kerja dengan komitmen organisasi.
3.3. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja berhubungan dengan atmosfer di mana seorang individu bekerja dalam suatu organisasi. Individu bergabung dengan organisasi karena kebutuhan dan keinginan mereka; dan mereka mengharapkan lingkungan di mana mereka dapat memelihara dan juga kebutuhan mereka terpuaskan (Steers, 1977). Hubungan positif antara teman sebaya dan dengan manajemen memengaruhi komitmen karyawan terhadap organisasi. Komitmen karyawan terhadap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan antar rekan kerja. Telah diketahui bahwa ada hubungan yang saling bertentangan di antara teman sebaya; dan antara karyawan dan manajemen, yang mengancam komitmen organisasi. Organisasi perlu mempromosikan kegiatan sosial, sehingga hubungan persahabatan dapat meningkatkan antara karyawan; dan pada gilirannya, komitmen mereka terhadap organisasi unggul (Kirmizi dan Deniz, 2009). Karyawan berperforma rendah berkomitmen dan nyaman dalam lingkungan yang kurang / tidak terancam, sedangkan karyawan yang berperforma tinggi membutuhkan lingkungan yang menantang (Steers, 1977). Melalui pengumpulan data dan analisisnya, tingkat asosiasi lingkungan kerja dengan komitmen organisasi akan ditentukan dalam penelitian ini.
Faktor Lingkungan kerja merupakan faktor kunci yang mempengaruhi kepuasan dan komitmen karyawan terhadap suatu organisasi. Lingkungan kerja mengacu pada suasana organisasi tempat karyawan melakukan pekerjaan mereka. Agar berhasil, organisasi harus merancang lingkungan kerja mereka dengan cara yang mereka inginkan dapat meningkatkan tingkat komitmen dan motivasi karyawan yang pada akhirnya akan mengarah pada hasil yang menguntungkan.
Menurut Danish, Ramzan, dan Ahmad (2013), lingkungan kerja terkait dengan iklim organisasi tertentu dimana para karyawannya menjalankan tugasnya. Tidak diragukan lagi, lingkungan kerja yang fasilitatif dan aman dapat menarik perhatian karyawan karena kebutuhan mereka dipuaskan. Khuong dan Le Vu (2014) menunjukkan bahwa karyawan yang merasa nyaman dengan lingkungan kerja mereka cenderung bekerja lebih efektif dan menikmati proses kerja dibandingkan dengan mereka yang merasa tidak nyaman. Oleh karena itu, manajer harus memperbaiki aspek lingkungan kerja untuk menjamin kesejahteraan karyawannya.
Sejumlah penelitian menemukan bahwa lingkungan kerja memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap komitmen organisasi (Abdullah dan Ramay, 2012; Khuong dan Le Vu, 2014; Vanaki dan Vagharseyyedin, (2009), Pitaloka dan Paramita (2014) menemukan bahwa lingkungan kerja yang kondusif berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Akibatnya, kepuasan kerja dan komitmen organisasi menjadi sumber perilaku kewargaan organisasi yang positif dan mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan organisasi. Haggins (2011) juga menegaskan bahwa lingkungan kerja memainkan peran penting dalam mempengaruhi komitmen organisasi. Sejalan dengan Giffords (2009), lingkungan kerja merupakan salah satu kontributor utama komitmen organisasi.
3.4. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja seringkali dikaitkan dengan pola pikir karyawan terkait pembayaran atau kompensasi yang diterima untuk layanan yang diberikan. Pembayaran dapat mencakup gaji pokok dan bonus apa pun atau manfaat ekonomi lainnya yang diterima karyawan selama bekerja. Individu memiliki kebutuhan dan keinginan tertentu yang ingin mereka penuhi. Tingkat komitmen karyawan terhadap organisasi juga bergantung pada sejauh mana imbalan finansial dan pribadi. Organisasi yang mendukung karyawannya sebagian besar mendapat umpan balik yang diinginkan dari karyawan, di mana karyawan merasa berkewajiban membalas (Folger & Cropanzano, 1998; Meyer & Allen, 1997). Ketika sebuah organisasi memiliki karyawan yang memiliki kualifikasi dan pengalaman yang lebih tinggi, organisasi mungkin tidak dapat memenuhi kebutuhan karyawan dan keinginan keuangan; yang membuat individu yang berkualitas dan berpengalaman kurang berkomitmen terhadap organisasi (lebih berkomitmen untuk profesi mereka, sebaliknya) (Steers, 1977). Penelitian McNeese-Smith (1997) menunjukkan bahwa karyawan yang mengalami kepuasan kerja lebih cenderung menjadi produktif dan tetap bekerja. Kepuasan kerja yang dialami oleh karyawan akan mempengaruhi kualitas layanan yang mereka berikan (Crossman dan Abou-Zaki, 2003) dan pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja kerja mereka. Logika yang jelas adalah bahwa karyawan yang puas dengan pekerjaan mereka cenderung bersikap kooperatif, membantu, menghormati dan mempertimbangkan, sehingga memberikan pekerjaan yang sangat baik (Wilson dan Frimpong, 2004).
Kepuasan pembayaran, menurut Spector (1997), dapat diukur dengan menggunakan empat indikator: keadilan, frekuensi, apresiasi, dan peluang. Miller (2014) mengklaim kompensasi / pembayaran sebagai kontributor nomor satu untuk kepuasan kerja secara keseluruhan karena 60 persen karyawan menyatakan bahwa pembayaran adalah 'sangat penting' dan 36 persen lainnya menyatakannya sebagai 'penting' (Miller, 2014). Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara gaji dan komitmen organisasi (Akhtar, 2014). Ini dapat menjelaskan bahwa kompensasi yang baik dapat menghasilkan komitmen organisasional yang positif. Namun, kompensasi yang baik adalah relatif karena Clark dan Oswald (1996) menyatakan bahwa kepuasan karyawan berbanding terbalik dengan perbandingan tingkat penghasilan. Meskipun karyawan memiliki gaji yang sangat tinggi dalam suatu perusahaan, namun orang dapat merasa tidak puas ketika gaji lebih rendah dari karyawan di perusahaan lain dengan tanggung jawab yang sama.
3.5. Keterlibatan Karyawan
keterlibatan karyawan ke "sejauh mana seseorang diperhatikan dan diserap dalam performa perannya".
Keterlibatan karyawan dianggap sebagai jenis sikap kerja yang positif dan memuaskan yang dicirikan oleh tiga dimensi, yaitu kekuatan, penyerapan, dan dedikasi (Schaufeli dan Bakker, 2004). Pegawai yang terlibat diharapkan bisa merasakan ciri-ciri ini secara emosional, fisik, dan kognitif (Khan, 1990).
Selanjutnya, Catlette dan Hadden (2001) menyatakan bahwa keterlibatan karyawan sebagai perilaku positif dan afektif terkait pekerjaan psikologis yang mengilhami karyawan untuk secara antusias mengungkapkan dan mempersiapkan diri secara emosional, kognitif, dan fisik untuk melakukan tugas pekerjaan mereka.
Menurut Harter et al. (2002), keterlibatan karyawan sangat penting untuk mencapai hasil performa bisnis yang bermanfaat untuk organisasi yang berbeda. Para peneliti menunjukkan bahwa organisasi perlu melibatkan karyawan mereka, karena telah ditemukan bahwa organisasi dengan karyawan yang memiliki keterlibatan di dalam organisasi memiliki tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan yang lebih tinggi, lebih produktif, lebih menguntungkan daripada karyawan yang kurang memiliki keterlibatan. (Harter et al., 2002). Ortiz, Lau dan Qin (2013) juga mendesak untuk memelihara konsep keterlibatan karyawan sebagai pelepasan menurun antusiasme dan komitmen karyawan untuk organisasi mereka. Akibatnya, tingkat keterlibatan yang rendah memiliki efek negatif pada komitmen dan retensi karyawan. Siddhanta et al. (2010) menunjukkan bahwa organisasi yang berperforma baik berasal dari kemampuannya untuk memastikan tenaga kerja yang sehat, termotivasi dan berkomitmen melalui keterlibatan.
Penelitian sebelumnya melaporkan bahwa keterlibatan karyawan memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap komitmen organisasi (Agyemang dan Ofei, 2013; Geldenhuys, Laba, dan Venter, 2014; Imam dan Shafique, 2014; Khalid dan Khalid, 2015; Shoko dan Zinyemba, 2014). Karyawan yang terlibat melakukan upaya yang lebih besar untuk bekerja keras, kemungkinan akan melampaui jumlah tugas yang dibutuhkan dan diharapkan dari pekerjaan mereka (Lockwood, 2007). Selain itu, karyawan yang terlibat cenderung merasa bahwa lingkungan kerja dan budaya organisasi mereka benar-benar berpengaruh positif terhadap kesehatan fisik dan psikologis mereka di tempat kerja (Agyemang dan Ofei, 2013). Penelitian sebelumnya dari Schaufeli (2012) juga menegaskan bahwa keterlibatan kerja mempengaruhi tingkat komitmen organisasi di antara karyawan.
3.6. Pembelajaran Organisasi
Menurut Bate dan Khasawneh (2005), pembelajaran organisasi adalah fenomena yang "mendukung perolehan informasi, distribusi dan sharing pembelajaran, dan itu memperkuat dan mendukung pembelajaran berkelanjutan dan penerapannya terhadap peningkatan organisasi" (hal 99). Selanjutnya, Salarian, Baharmpour, dan Habibi (2015) menggambarkan pembelajaran organisasi sebagai seperangkat aktivitas organisasi yang mencakup pengetahuan akuisisi, berbagi informasi, menafsirkan informasi, yang memiliki pengaruh sadar atau tidak sadar terhadap budaya organisasi positif. Secara keseluruhan, pembelajaran organisasi didefinisikan dalam hal proses dan perilaku, dan dengan demikian, organisasi belajar dianggap sebagai entitas yang mendukung.
Garver (1996) menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara ukuran kegiatan belajar dan performa di tempat kerja menunjukkan berperforma lebih tinggi terlibat dalam volume kegiatan belajar yang lebih besar. Jashapara (1993) melaporkan bahwa belajar dalam organisasi memiliki dampak positif pada performa organisasi. Skerlavaj, Stemberger, Skrinjar dan Dimovski (2006) melaporkan dari studi mereka bahwa pembelajaran organisasi memiliki dampak langsung yang positif terhadap performa. Temuan dari studi yang dilakukan oleh Spicer dan Sadler-Smith (2006) di perusahaan manufaktur kecil juga menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi memiliki hubungan positif dengan performa keuangan dan non-keuangan perusahaan. Demikian pula banyak studi empiris lainnya menunjukkan hubungan positif antara pembelajaran organisasi dan hasil performa (Correa, Morales, dan Pozo (2007) Ellinger et al., 2003; Jimenez dan Navarro (2006) Khandekar dan Sharma (2006) Power and Waddell (2004) Schroeder , Bates, dan Junttila, 2002)
Organisasi dengan keselarasan terbesar antara tujuan organisasi dan individu adalah mereka yang sensitif terhadap individu dan memberi mereka sumber daya dan peluang untuk belajar dan berprestasi (Rowden dan Conine, 2005). Organisasi yang telah menjadikan pembelajaran, pendidikan, dan pengembangan sebagai prioritas telah melihatnya terbayar melalui profitabilitas yang lebih besar dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan (Lewicki et al., 1998). Rowden dan Conine (2005) menguji dampak pembelajaran di tempat kerja terhadap kepuasan kerja di bank komersial kecil AS dan melaporkan hubungan yang signifikan antara pembelajaran di tempat kerja dan kepuasan kerja karyawan.
dalam komitmen organisasi berasal dari laporan konsekuensi positif pada perilaku karyawan dan hasil kerja yang diinginkan dari komitmen organisasi. Saat ini, aspek komitmen organisasi bahkan lebih penting karena dianggap sebagai kekuatan pendorong di balik performa organisasi (Kamarul dan Raida, 2003). Minat dalam komitmen terkait pekerjaan telah dipicu oleh manfaat potensial untuk individu dan organisasi (Somers dan Birbaum, 2000). Ini juga merupakan variabel penting dalam menjelaskan perilaku yang terkait dengan pekerjaan dan dampaknya terhadap performa (Benkoff, 1997). Komitmen organisasi juga dapat dilihat sebagai dimensi efektivitas organisasi melalui performa kerja dan mengurangi turnover (McDermontt, Laschinger and Shamian, 1996). Banyak penelitian sebelumnya melaporkan hubungan positif antara komitmen organisasi dan performa kerja (Arnett, Laverie dan McLane 2002; Suliman dan Iles, 2000; McNeese-Smith, 1997).
Komitmen organisasi dalam kaitannya dengan kepuasan kerja juga telah menerima perhatian yang cukup besar dalam studi masa lalu dan temuan menandakan hubungan positif antara dua variabel (Bhuian dan Abul-Muhmin, 1997; Yousef, 2002; Yavas dan Badur, 1999). Berbagai penelitian juga menemukan hubungan positif antara komitmen organisasi dan kepuasan kerja dan daya saing organisasi (Liou, 1995; Baugh dan Roberts, 1994). Memang komitmen organisasi dan kepuasan kerja adalah variabel umum yang mempengaruhi hasil organisasi (Testa, 2001). Russ dan McNeilly (1995) melakukan penelitian untuk menguji hubungan antara komitmen organisasi dan kepuasan kerja menggunakan pengalaman, gender dan performa sebagai moderator. Mereka melaporkan bahwa pengalaman dan performa memoderasi hubungan antara komitmen organisasi dan kepuasan kerja. Sebaliknya studi yang dilakukan oleh Curry, Wakefield, Price dan Mueller (1986) mengungkapkan tidak ada hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Wright (1997) melakukan penelitian untuk menguji pengaruh pembelajaran organisasi dan pembelajaran individu terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasi sangat dipengaruhi oleh pembelajaran organisasi. Yeo (2002) mengusulkan bahwa pembelajaran loop tunggal, double-loop dan deutero-loop pada akhirnya akan menghasilkan sikap positif dan komitmen kerja di antara individu, sehingga membantu organisasi bekerja lebih baik dalam jangka panjang.
Mehrabi, Jadidi, Haery, dan Alemzadeh (2013) mengungkapkan bahwa pembelajaran merupakan keunggulan kompetitif terpenting bagi organisasi manapun. Pembelajaran organisasi memperkuat kemampuan sebuah organisasi untuk mempromosikan dan menerapkan pengetahuan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan kondisi lingkungan eksternal (Loon Hoe dan McShane, 2010: 364). Selain itu pembelajaran organisasi sangat terkait dengan performa organisasi. Dengan kata lain, kurangnya penekanan pada pembelajaran organisasi menurunkan performa organisasi dan kemudian organisasi dapat kehilangan efisiensi dan efektivitasnya yang akan membuatnya sulit untuk dipulihkan (Usefi, Nazari, dan Zargar, 2013).
Karakteristik utama organisasi belajar dapat dilihat pada kemampuan pegawainya untuk mencari atau memanfaatkan kesempatan untuk belajar dari sumber daya yang bermanfaat, dan kemudian menggunakan informasi tersebut untuk memberi nilai tambah kepada organisasi dengan menukarkannya ke dalam pengetahuan organisasi (Nonaka dan Takeuchi , 1995).
pembelajaran, meningkatkan manajemen pengetahuan, meningkatkan performa individu dan organisasi, dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
4. KESIMPULAN
4.1. Keberhasilan Organisasi
Ada tujuan besar dalam meningkatkan komitment organisasi yaitu yang pertama meningkatkan loyalitas pegawai terhadap organisasi. Karyawan akan memiliki niat yang lemah untuk berhenti apabila berkomitment tinggi ada pada dirinya. Studi oleh Angle dan Perry (1981) dan Jenkins (1993) misalnya telah mengungkapkan hubungan negatif antara keinginan berpindah dan komitmen organisasi. Dan yang kedua dengan meningkatnya komitmen organisasi maka kinerja pegawai juga menjadi lebih tinggi. Studi oleh Konovsky dan Cropanzano (1991) dan Meyer dan lain-lain (1989) telah menemukan hubungan positif antara komitmen dan kinerja hasil pekerjaan. Karyawan yang memiliki komitment yang tinggi pada organisasi dimana dia bekerja, cenderung akan mengerahkan usaha dan upaya yang lebih banyak untuk keberhasilan organisasi. Hal ini akan mengakibatkan efektifitas pada kinerja karyawan suatu organisasi.
Dan dalam keseimbangannya organisasi akan berusaha untuk meningkatkan komitmen dari karyawannya memalui berbagai faktor yang telah disampaikan yairu anatara lain melalui keamanan dalam bekerja, lingkungan kerja yang kondusif, kepuasan dalam bekerja, keterlibatan karyawan dalam organisasi serta pembelajaran organisasi. Hal ini akan membawa organisasi ke dalam kondisi yang lebih baik.
4.2. Rekomendasi
Beberapa rekomendasi yang diberikan kepada organisasi untuk dapat meningkatkan komitmen karyawannya antara lain :
1. Aturan dan kebijakan yang adil dan trasparan
Peraturan dan kebijakan yang diterapkan dalam setiap organisasi harus didasarkan pada kesetaraan dan keadilan setiap karyawan. Sehingga dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan komitmen karyawan. Karyawan akan merasa terlindungi dalam bekerja dan meningktkan motivasi dalam bekerja. Menurut Greenberg (1990), untuk mempertahankan karyawan dengan meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan, para manajer harus setidaknya "terlihat adil" dari perspektif bawahan mereka.
2. Mendapatkan kepercayaan dari karyawan
pertama-tama ingin meyakinkan diri mereka sendiri bahwa orang tersebut layak untuk kepercayaan mereka. Ini adalah hal yang perlu ditumbuhkembangkan dalam sebuah organisasi.
3. Kepuasan karyawan dalam Bekerja
Dalam penelitian menunjukkan kepuasankaryawan dalam bekerja meningktakan komitmen. Oleh karena itu manajemen organisasi harus dapat merancang pekerjaan dari karyawan menjadi lebih menarik, manantang dan memotivasi karyawan. Penelitian telah menunjukkan bahwa kehadiran dimensi pekerjaan tertentu seperti otonomi (Dunham et al., 1994), tantangan pekerjaan (Meyer et al, 1998), berbagai (Steers, 1977) dan umpan balik positif (Hutchison & Garstka, 1996) dapat menumbuhkan untuk komitmen yang lebih besar.
4. Peluang karyawan dengan pelatihan
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah dan Ramay, M. I. 2012. Antencedents of Organizational Commitment of Banking Sector Employees in Pakistan. Serbian Journal of Management 7 (1): 89-102
Agyemang, C. B., dan Ofei, S. B. 2013. Employee Work Engagement and Organizational Commitment: A Comparative Study of Private and Public Sector Organizations in Ghana.
European Journal of Business and Innovation Research, 1(4), 20-33.
Ahmad, A. R., dan Marinah, A. 2013. Learning Organization and Organizational Commitment in Primary School. International Proceedings of Economics Development and Research, 60: 55. Aneela, M. 2012. Work environment, burnout, organizational commitment, and role of personal
variables as moderators. Disertasi, Quaid-i-Azam University, Islamabad.
Arnett, D.B., Laverie, D.A. dan McLane, C. 2002. Using Job Satisfaction and Pride as Internal-Marketing Tools. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43(2): 87-96.
Azeem, S. M. 2010. Job Satisfaction and Organizational Commitment Among Employees in The Sultanate of Oman. Psychology, 1(04): 295.
Bartleet, K.R. 2001. The Relationship Between Training and Organizational Commitment: A Study in The Health Care Field. Human Resource Development Quarterly. 12(4): 335-352. Bates, R., dan Khasawneh, S. 2005. Organizational Learning Culture, Learning Transfer Climate
and Perceived Innovation in Jordanian Organizations. International Journal of Training and Development, 9(2): 96-109.
Becker, G.S. 1960. Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology, 66, 32-40 Benkoff, B. 1997. Ignoring Commitment is Costly: New Approaches Establish The Missing Link
Between Commitment and Performance. Human Relations. 50: 701-726.
Bhuian, S.N. dan Abdul-Muhmin, A.G. 1997. Job Satisfaction and Organizational Commitment Among ―Guest-Worker‖ Salesforces: The Case of Saudi Arabia. Journal of Global Marketing. 10(3): 27-44.
Bromfield-Day, D. 2000. Employee readiness for self-directed learning and selected organizational variables as predictors of job performance. Disertasi, University of Southern Mississippi.
Buchanan, B. 1974. Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers In Work Organizations. Administrative science quarterly, 533-546.
Catlette, B., dan Hadden, R. 2001. Contented cows give better milk: the plain truth about employee relations and your bottom line. Germantown: Saltillo Publishing.
Chiu, R.K. dan Francesco, A.M. 2003. Dispositional Traits and Turnover Intention: Examining the Mediating Role of Job Satisfaction and Affective Commitment. International Journal of Manpower. 24(3): 284-298.
Choe, J. M. 2004. The Relationships Among Management Accounting Information, Organizational Learning and Production Performance. Journal of Strategic Information Systems. 13: 61-85.
Chonko, L.B., Dubinsky, A.J., Jones, E. dan Roberts, J.A. 2003. Organizational and Individual Learning In The Sales Force: An Agenda for Sales Research. Journal of Business Research. 56(12): 935-946.
Chugtai, A. A. dan Zafar, S. 2006. Antecedents and Consequences of Organizational Commitment Among Paskistani University Teachers. Applied H.R.M. Research, Volume 11, Number 1: 39-64
36: 349-359
Crossman, A. dan Abou-Zaki, B. 2003. Job Satisfaction and Employee Performance of Lebanese Banking Staff. Journal of Managerial Psychology. 18(4): 368-376
Curry, J.P., Wakefield, D.S., Price, J.L., dan Mueller, C.W. 1986. On The Casual Ordering on Job Satisfaction and Organizational Commitment. Academy of Management Journal. 29(4): 847-858.
Danish, R. Q., Ramzan, S., dan Ahmad, F. 2013. Effect of Perceived Organizational Support and Work Environment on Organizational Commitment: Mediating Role of Self-Monitoring.
Advances in Economics and Business, 1(4), 312-317.
Diab, S. M., & Ajlouni, M. T. (2015). The influence of training on employee’s performance, organizational commitment, and quality of medical services at Jordanian private hospitals.
International Journal of Business and Management, 10(2), 117-127.
Dey, T., Kumar, A., dan Kumar, Y.L.N. 2014. A New Look at the Antecedents and Consequences of Organizational Commitment : A Conceptual Study. International Journal of Humanities and Social Science, Vol.4 No.1: 281-287
DeCotiis, T. A., dan Summers, T. P. (1987). A Path Analysis of A Model of The Antecedents and Consequences of Organizational Commitment. Human Relations, 40(7): 445-470.
Dunham, R., Grube, J., dan Castaneda, M. 1994. Organizational Commitment: The Utility of An Integrative Definition. Journal of Applied Psychology , 79: 370-380.
Egan, T.M., Yang, B., dan Bartlett, K.R. 2004. The effects of Organizational Learning Culture and Job Satisfaction on Motivation to Transfer Learning and Turnover Intention. Human Resource Development Quarterly.15(3): 279-301.
Eisenberger, R., Fasolo, P., dan Davis-LaMastro, V. 1990. Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment and Innovation. Journal of Applied Psychology, 75: 51-59.
Ellinger, A.D., Elinger, A.E., Yang, B. dan Howton, S.W. 2003. Making the Business Case for The Learning Organization Concept: the Problem and The Solution. Advances in Developing Human Resources. 5(2): 163-172.
Gaertner, K. N., dan Nollen, S. D. 1989. Career Experiences, Perceptions of Employment Practice and Psychological Commitment to The Organization. Human Relations, 42: 975-91.
Garver, C.R. 1996. Organizational learning climate, self-directed learner characteristics, and job performance among the police officers. Disertasi, The Pennsylvania State University.
Garvin, D.A. 1993. Building a Learning Organization. Harvard Business Review July-August: 78-91.
Geldenhuys, M., Laba, K., dan Venter, C. M. 2014. Meaningful Work, Work Engagement and Organisational Commitment. SA Journal of Industrial Psychology, 40(1): 01-10.
Giffords, E. D. 2009. An Examination of Organizational Commitment and Professional Commitment and The Relationship to Work Environment, Demographic and Organizational Factors. Journal of Social Work.
Glisson, C., dan Durick, M. 1988. Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human Service Organizations. Administrative Science Quarterly, 33(1): 61-81.
Gonzales, J.J. 2001. Merging Organizational Learning With Learning Theory – A Task for the 21st Century. J.Struct. Learn. & Intel. Sys. 14: 355-369.
Haggins, R. 2011. A correlational study of work environment factors and organizational commitment in southern California staff nurses. Disertasi, University of Phoenix.
analyisis. Edisi Ketujuh. Upper Saddle River, N.J: Pearson Prentice Hall.
Hakanen, J. J., Bakker, A. B., dan Schaufeli, W. B. (2006). Burnout And Work Engagement Among Teachers. Journal of school psychology, 43(6): 495-513.
Hanaysha, J. 2016. Testing the Effects of Employee Engagement, Work Environtment, and Organizational Learning on Organization Commitment. Procedia – Social and Behavioral Science 229 : 289-297
Hanaysha, J. 2016. Examining the Effects of Employee Empowerment, Teamwork, and Employee Training on Organization Commitment. Procedia – Social and Behavioral Science 229 : 298-306
Harter, J. K., Schmidt, F. L., dan Hayes, T. L. 2002. Business-Unit-Level Eelationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis.
Journal of applied psychology, 87(2): 268.
Hendry, C. 1996. Understanding and Creating While Organizational Change Through Learning Theory. Human Relations. 49(5): 621-641.
Hsu, H. Y. 2009. Organizational Learning Culture's Influence on Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention Among R&D Professionals in Taiwan During an Economic Downturn. Disertasi, University of Minnesota.
Hutchinson, S., dan Garstka, M. 1996. Sources of Perceived Organizational Support : Goal Setting and Feedback. Journal of Applied Social Psychology , 26: 1351-1366.
Igbaria, M., dan Greenhaus, J. H. 1992. Determinants of MIS Employees' Turnover Intentions: A Structural Equation Model. Communications of the ACM, 35(2): 34-49.
Imam, A., dan Shafique, M. 2014. Impact of Employee Engagement in Retaining Employees Through Mediating Effect of Job Satisfaction and Organizational Commitment and Moderating Effect of Job Stress: A Corporate Banking Sector Study of Pakistan. Journal of Applied Environmental and Biological Sciences, 4(12): 1-15.
James, L. A., dan James, L. R. 1989. Integrating Work Environment Perceptions: Explorations Into the Measurement of Meaning. Journal of Applied Psychology, 74(5): 739-751.
Jashapara, A. 1993. The Competitive Learning Organization: A Quest for The Holy Grail.
Management Decision. 31(8): 52-62.
Jimenez, D.J. dan Navarro, J.G.C. 2006. The Performance Effect of Organizational Learning and Market Orientation. Industrial Marketing Management. 36(6): 694-708.
John, M. C., dan Taylor, W. T. 1999. Leadership Style, School Climate and The Institutional Commitment of Teachers. International Forum (InFo), 2(1), 25- 57.
Jomon, M. G. (2003). Identification, assessment and development of competencies. HRD in Real Time.
Joo, B. K., dan Park, S. 2010. Career Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention: The Effects of Goal Orientation, Organizational Learning Culture and Developmental Feedback. Leadership & Organization Development Journal, 31(6): 482-500. Kamarul, Z. A. dan Raida, A.B. 2003. The Association Between Training and Organizational
Commitment Among the White-Collar Workers in Malaysia. International Journal of Training and Development. 7(3): 166-185.
Kahn, W. A. 1990. Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement At Work. Academy of management journal, 33(4): 692- 724.
Khandekar, A. and Sharma, A. 2006. Organizational Learning and Performance: Understanding Indian Scenario in Present Global Context. Education and Training. 48 (8/9): 682-692.
Khuong, M. N., dan Le Vu, P. 2014. Measuring the Effects of Drivers Organizational Commitment Through the Mediation of Job Satisfaction: A Study in Ho Chi Minh City, Vietnam. International Journal of Current Research and Academic Review, 2(2): 1-16.
Kirmizi, A., dan Deniz, O. 2009. The Organizational Commitment of IT Professionals in Private Banks. European and Mediterranean Conference on Information Systems, July 13 – 14, 2009. Kontoghiorphes, C. dan Bryant, N. 2004. Exploring Employee Commitment in A Service
Organization in The Health Care Insurance Industry. Organizational Development Journal. 22(3): 59-74.
Lewicki, R. J., McAllister, D. J., dan Bies, R. J. 1998. Trust and Distrust: New Relationships and Realities. Academy of Management Review, 23, 438-458.
Liou, K.T. 1995. Understanding Employee Commitment in a Public Organization: A Study of Juvenile Detention Center. International Journal of Public Administration. 18(8); 1269-1295.
Llorens, S., Bakker, A. B., Schaufeli, W., dan Salanova, M. 2006. Testing The Robustness of The Job Demands-Resources Model. International Journal of Stress Management, 13(3): 378.
Lockwood, N. R. 2007. Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage. Society for Human Resource Management Research Quarterly, 1: 1-12.
Lok, P. dan Crawford, J. 2001. Antecedents of Organizational Commitment and The Mediating Role of Job Satisfaction. Journal of Management Psychology. 16(8): 594-613.
Loon Hoe, S., dan McShane, S. 2010. Structural and Informal Knowledge Acquisition and Dissemination in Organizational Learning: An Exploratory Analysis. The Learning Organization, 17(4): 364-386.
Lopez, S.P., Peon, J.M.M. dan Ordas, C.J.V. 2005. Organizational Learning as A Determining Factor in Business Performance. The Learning Organization. 12(3): 227-245.
Luthans, F., McCaul, H. S., dan Dodd, N. G. 1985. Organizational Commitment: A Comparison of American, Japanese and Korean Employees. The Academy of Management Journal, 28(1): 213-219.
Mathieu, J. E., dan Zajac, D. M., 1990. A Eeview and Meta-Analysis of The Antecedents, Correlates and Consequences of Organizational Commitment. Psychological Bulletin, 108(2): 171-194.
McDermott, K., Laschinger, H.K.S. dan Shamian, J. 1996. Work Empowerment and Organizational Commitment. Nursing Management. 27: 44-47.
McFarlin, D. dan Sweeney, P. 1992. Distributive and Procedural Justice As Predictors of Satisfaction With Personal And Organizational Outcomes. Academy of Management Journal, 35: 626-637.
McGuire, D., dan McLaren, L. 2009. The Impact of Physical Environment on Employee Commitment in Call Centres: The Mediating Role of Employee Well Being. Team Performance Management: An International Journal, 15(1/2): 35-48.
McNeese-Smith, D.K. 1997. The Influence of Manager Behaviour on Nurses’ Job Satisfaction, Productivity and Commitment. Journal of Nursing Administration. 27: 47-55.
Sciences, 3(1): 130-139.
Meyer, J. P., dan Allen, N. J. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to The Organization. Journal of Occupational Psychology, 63: 1 – 18
Meyer, J. P., dan Allen, N. J. 1991. A Three Component Conceptualization of Organization Commitment. Human Resource Management Review , 1 (1): 61-89.
Meyer, J. P., dan Allen, N. J. 1997. Commitment in the workplace: Theory research, and application.
Thousand Oaks, CA: Sage Publishing.
Meyer, J. P., Irving, G. P., dan Allen, N. J. 1998. Test of The Moderating Effect of Work Values on the Relations Between Early Work Experiences and Organizational Commitment. Journal of Organizational Behavior, 19: 29-52.
Moos, R. H. 1994. Work environment scale manual. Consulting Psychologists Press
Mowday, R. T., Steers, R. M., dan Porter, L.W. 1979. The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14: 224 – 247.
Mowday, R.T., Porter, L.W., dan Steers, R.M. 1982. Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. New York Academic Press.
Nunnally, J. C. 1978. Psychometric theory. 2nd edition. New York: McGraw-Hill.
Nonaka, I., dan Takeuchi, H. 1995. The knowledge-creating company. New York: Oxford University.
Norris-Watts, C., dan Levy, P.E. 2004. The Mediating Role of Affective Commitment in the Relation of the Feedback Environment to Work Outcomes. Journal of Vocational Behaviour.
65: 351-365.
Ortiz, D. A. C., Lau, W. K., dan Qin, H. 2013. Quantitative Analysis of Impacts of Employee Engagement on Continuance and Normative Commitment. International Journal of Services and Standards, 8(4): 315-331.
Pitaloka, E., dan Paramita, I. 2014. The Effect of Work Environment, Job Satisfaction, Organization Commitment on OCB of Internal Auditors. International Journal of Business, Economics and Law, 5(2), 10-18.
Politis, J.D. 2005. Self-leadership Behavioural-Focused Strategies and Team Performance: The Mediating Influence of Job Satisfaction. Leadership and Organization Journal. 27(3): 203-216.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., dan Boulian, P. V. 1974. Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of applied psychology, 59(5): 603.
Power, J. dan Waddell, D. 2004. The Link Between Self-Managed Work Teams and Learning Organizations Using Performance Indicators. The Learning Organization. 11(2/3), 244-259.
Rabinowitz, S., dan Hall, D. T. 1977. Organizational Research on Job Involvement. Psychological bulletin, 84(2): 265.
Randall, D. M. (1990). The consequences of organizational commitment: Methodological investigation. Journal of organizational Behavior, 11(5): 361-378.
Rose, R. C., Kumar, N., dan Pak, O. G. 2009. The Effect of Organizational Learning On Organizational Commitment, Job Satisfaction And Work Performance. The Journal of Applied Business Research Volime 25, Number 6: 55-66
Rowden, R.W. and Conine Jr. (2005). The Impact of Workplace Learning on Job Satisfaction in Small US Commercial Banks. Journal of Workplace Learning.17(4): 215-230.
managerial psychology, 21(7): 600-619.
Salarian, M., Baharmpour, K., & Habibi, S. 2015. Organizational Commitment and Its Relationship With Organizational Learning (Case Study: General Directorate of Ports and Maritime of Mazandaran Province). International Journal of Life Science, 5(6): 67-73.
Scandura, T. A. 1997. Mentoring And Organizational Justice. An Empirical Investigation. Journal of Vocational Behavior, 51: 58-69.
Schaufeli, W. B., dan Bakker, A. B. 2004. Job Demands, Job Resources, and Their Relationship With Burnout and Engagement: A Multi-Sample Study. Journal of organizational Behavior,
25(3), 293-315.
Schaufeli, W. 2012. Work Engagement: An Emerging Psychological Concept. In 30th International Congress on Occupational Health (March 18-23, 2012). Icoh.
Schroeder, R.G., Bates, K.A. dan Junttila, M.A. 2002. A Resource-Based View of Manufacturing Strategy and The Relationship to Manufacturing Performance. Strategic Management Journal. 23: 105-117.
Shoko, M., dan Zinyemba, A. Z. 2014. Impact of Employee Engagement on Organizational Commitment in National Institutions of Higher Learning in Zimbabwe. International Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences, 3(9): 255-268.
Siddhanta, A., dan Roy, D. 2010. Employee Engagement: Engaging The 21st Century Workforce.
Asian Journal of Management Research, 3: 2229-3795.
Skerlavaj, M., Stemberger, M.I., Skrinjar, R. dan Dimovski, V. (2006). Organizational Learning Culture-the Missing Link Between Business Process Change and Organizational Performance. International JournalProduction Economics. 106: 346-367.
Somers, M.J. and Birnbaum, D. 2000. Exploring The Relationship Between Commitment Profiles and Work Attitudes, Employees Withdrawal and Job Performance. Public Personnel Management. 29(3): 353-364.
Spicer, D.P. dan Sadler-Smith, E. 2006. Organizational Learning in Smaller Manufacturing Firms. International Small Business Journal. 24(2): 133-158.
Steers, R.M. 1977. Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22(1): 46 – 56
Suliman, A.M.T. dan Iles, P. 2000. Is Continuance Commitment Beneficial to Organizations? Commitment-Performance Relationship: A New Look. Journal of Managerial Psychology. 15(5): 407-426.
Suliman, A.M.T. 2001. Work Performance: Is It One Thing or Many Things? The Multidimensionality of Performance in a Middle Eastern Context. International Journal of
Human Resource Management. 12(6): 1049-1061.
Suliman, A.M.T. 2002. The Mediating Role of Organizational Commitment in Work Climate-Performance Relationship. Journal of Management Development. 21(3): 170-183.
Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. 2012. Using Multivariate Statistics. Edisi Keenam. New York: Pearson.
Testa, M.R. 2001. Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Effort in The Service Environment. The Journal of Psychology. 135(2): 226-236.
Usefi, S., Nazari, R., dan Zargar, T. 2013. The Relationship Between Organizational Learning and Organizational Commitment in Sport Organizations. Management and Administrative Sciences Review, 2(6): 682-688.
