CHAPTER 14 GLOBAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Manajemen Sumber Daya Manusia Global di Reebok
Pada tahun 1998, pemimpin industri sepatu atletik Nike dilanda gelombang publisitas negatif mengenai kondisi di banyak pabrik di luar negeri. Laporan pertumbuhan pemogokan, kondisi kerja yang tidak aman, upah yang buruk, penyalahgunaan pekerja, dan penggunaan pekerja anak menimbulkan kemarahan di Amerika Serikat. Meskipun pangsa pasar Nike tetap konstan, harga sahamnya merosot dengan setiap laporan baru tentang penyalahgunaan tenaga kerja di Asia.
Reebok, salah satu pesaing utama Nike dan sebuah perusahaan dengan sejarah dukungan kuat untuk hak asasi manusia, bertindak cepat untuk memastikan bahwa tidak ada masalah serupa di luar negeri yang dimiliki oleh Reebok atau di mana subkontraktor memproduksi barang untuk Reebok. Reebok mengontrak sebuah kelompok riset sosial nirlaba yang terhormat di Jakarta, Indonesia, untuk melakukan inspeksi menyeluruh terhadap dua pabrik sepatu yang mempekerjakan lebih dari 10.000 pekerja. Para peneliti mewawancarai dan mensurvei pekerja, melakukan tes kesehatan dan keselamatan, dan mendiskusikan operasi dengan para manajer. Audit ini menandai pertama kalinya sebuah AS. perusahaan mengizinkan orang luar yang benar-benar independen dengan keahlian dalam masalah ketenagakerjaan untuk memeriksa pabrik mereka dan membuat temuan mereka dipublikasikan.
mengeluarkan lebih dari $ 250.000 untuk mengatasi masalah ini atau kehilangan bisnis Reebok.
Reebok memimpin jalan untuk memastikan bahwa operasi sweatshop yang menindas dibatasi. Dalam beberapa hari, Liz Claibome mengakhiri Mattel mengikuti adanya lembaga independen dari luar yang meninjau operasi mereka dan subkontraktor mereka. Meskipun inisiatif ini jelas menunjukkan pengertian bisnis yang baik, terutama mengingat apa yang terjadi pada Nike, mereka juga menunjukkan kepekaan terhadap hak asasi manusia dan perlakuan etis terhadap angkatan kerja global mereka.
Keputusan bisnis strategis yang dilakukan oleh organisasi modern semakin melibatkan beberapa rencana melakukan bisnis yang sebelumnya dilakukan di dalam negeri di arena global. Dalam beberapa kasus, ini mungkin melibatkan kehadiran fisik minimal di negara lain; Di tempat lain, mungkin memerlukan pengaturan operasi yang pada akhirnya akan melebihi ukuran operasi. Kita tidak lagi hidup dalam ekonomi domestik, yang dibuktikan dengan berkurangnya hambatan perdagangan dan aliansi ekonomi regional, seperti Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA) dan Uni Eropa (UE) serta percepatan atau pasar keuangan global dan informasi nerworks. Peluang yang luar biasa ada untuk memasarkan barang dan jasa di luar negeri, terutama di negara-negara kurang berkembang: berpartisipasi dalam usaha patungan dengan organisasi asing; dan untuk melakukan outsourcing operasi ke negara lain sebagai sarana untuk menurunkan biaya. Ketika seseorang menganggap bahwa kurang dari 10 persen populasi dunia tinggal di Amerika Serikat dan bahwa pasar konsumen domestik banyak jenuh, seharusnya tidak mengherankan bahwa sebuah negara yang meningkatkan jumlah organisasi mengembangkan strategi untuk memperluas jangkauan internasional.
Peluang oportunistik ini mengakibatkan pengusaha mengirimkan lebih banyak pegawai ke luar negeri untuk memulai, mengelola, dan mengembangkan operasi global mereka. Meskipun persentase yang lebih besar dari angkatan kerja A.S. sedang dipindahkan ke luar negeri, semakin banyak pekerja rumah tangga A.S. adalah penduduk asli negara lain. Tren ini tidak hanya terbatas pada organisasi yang lebih besar karena mereka dulu adalah pengusaha kecil dan menengah memanfaatkan kesempatan internasional, dan angkatan kerja mereka menjadi lebih beragam secara kultural.
cakupan dan volume operasi untuk mendukung prakarsa global dapat menghasilkan skala ekonomi dalam produksi maupun di sisi administratif organisasi. Tekanan kompetitif mungkin memerlukan sebuah organisasi untuk memasuki pasar luar negeri untuk mengimbangi para pemimpin industri. Akhirnya, aktivitas akuisisi dapat mengakibatkan kepemilikan organisasi atau anak perusahaan yang berbasis di luar negeri.
Terlepas dari alasan yang dimiliki perusahaan untuk memperluas operasi secara global, manajemen sumber daya manusia sangat penting bagi keberhasilan usaha global manapun. Jika seseorang mengadopsi perspektif bahwa strategi SDM harus diturunkan dari strategi perusahaan dan orang menentukan keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi, maka fungsi SDM perlu menjadi mitra strategis utama dalam usaha global. Ironisnya, SDM sering terbengkalai dalam perencanaan dan pembentukan operasi global.
Bagaimana HRM Global Berbeda dengan HRM Domestik
Terlepas dari kenyataan bahwa prinsip utama manajemen SDM strategis juga berlaku untuk manajemen HR global global, kehadiran SDM global beberapa kontinjensi yang unik. Pertama, mengelola orang-orang di lingkungan global membutuhkan area fungsional. Bidang-bidang ini mencakup klarifikasi masalah perpajakan yang mengkoordinasikan nilai tukar mata uang asing, rencana kompensasi dan bekerja secara langsung dengan keluarga karyawan yang mungkin menerima tugas di luar negeri. Kedua, membutuhkan lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan. Karyawan tersebut biasanya dibantu untuk mengakuisisi perumahan di negara tuan rumah: menjual atau menyewakan akomodasi dalam negeri, mencari dan mendapatkan bantuan domestik untuk karyawan. menciptakan kesempatan dan kesempatan budaya bagi perusahaan. Ketiga, organisasi harus mengatur sistem manajemen yang berbeda untuk lokasi geografis yang berbeda. Keempat, organisasi sering dipaksa untuk berurusan dengan konstituensi eksternal yang lebih kompleks termasuk pemerintah asing dan kelompok politik dan agama. Akhirnya, tugas gobal sering menimbulkan risiko yang tinggi. Risiko ini mencakup masalah kesehatan dan keamanan atau karyawan dan keluarga di negara tuan rumah; kemungkinan terorisme; dan konsekuensi manusia dan keuangan dari kesalahan, yang mungkin sangat melebihi biaya yang dikeluarkan di dalam negeri.
daripada yang mereka dapatkan mengenai masalah kesehatan dan keselamatan: hanya 20 persen yang menjawab bahwa majikan mereka tetap memberi mereka informasi yang cukup tentang masalah kesehatan dan keselamatan. Ekspatriat yang tidak puas bisa mahal untuk sebuah organisasi: Biaya rata-rata penugasan tiga tahun ke luar negeri adalah $ 1,3 juta. Selain itu, kekhawatiran tentang keselamatan karyawan dan / atau keluarga dapat mengurangi produktivitas dan menyebabkan stres. Akibatnya, pengusaha perlu berkomunikasi dan memberikan dukungan yang dibutuhkan -ekspatriat tentang keamanan mereka untuk memastikan bahwa tugas tersebut sukses.
Keputusan untuk memperluas secara global pertama melibatkan penentuan strategi yang tepat untuk keterlibatan di negara tuan rumah. Misalnya, organisasi dapat memutuskan untuk hanya mengekspor barangnya ke negara asing karena hal ini mungkin memerlukan kehadiran yang sangat terbatas di pihak pekerja rumah tangga. Organisasi mungkin juga memutuskan untuk mensubkontrakkan atau melisensikan barang dan layanan tertentu kepada mitra asing. Pada skala yang sedikit lebih terlibat, usaha patungan dapat dilakukan di luar negeri dengan mitra asing. Akhirnya, organisasi tersebut dapat memutuskan untuk membangun kehadiran yang signifikan di luar negeri dengan mendirikan operasi dalam bentuk kantor cabang atau cabang asing.
Menilai Budaya
Beberapa faktor akan mempengaruhi tingkat keterlibatan yang dapat dipilih organisasi dalam operasi luar negerinya. Ekonomi, pasar. sosial, dan politik tentu akan memainkan peran penting dalam keputusan apapun untuk pergi ke luar negeri. Isu yang lebih besar mungkin adalah budaya negara tuan rumah dan bagaimana hal itu dibandingkan dengan budaya nasional rumah organisasi. Budaya nasional berbeda dalam beragam dimensi, dan banyak usaha global gagal karena kurangnya pemahaman atau apresiasi terhadap perbedaan budaya.
Dimensi ketiga adalah penghindaran ketidakpastian, yang mengacu pada sejauh mana masyarakat merasa nyaman dengan ambiguitas dan nilai dan mendorong pengambilan risiko. Dimensi keempat adalah sejauh mana masyarakat menampilkan kecenderungan "maskulin" atau "feminin". Masyarakat maskulin adalah salah satu yang lebih agresif, asertif, dan fokus pada prestasi; Masyarakat feminin adalah salah satu yang menjiwai hubungan interpersonal dan kepekaan terhadap kesejahteraan dan kesejahteraan orang lain. Meski banyak yang tidak nyaman dengan seksis adalah konotasi maskulin dan feminin dan sterontip yang mereka dorong, dimensi ini secara signifikan menjelaskan banyak perbedaan perilaku budaya di masyarakat. Beberapa peneliti yang telah menerapkan karya Hofstede telah mengganti jumlah kehidupan untuk maskulinitas dan kualitas hidup untuk feminitas. Bagan 14.1 menggambarkan bagaimana sejumlah negara sesuai dengan model budaya Hofstede.
Model lain yang terkenal yang menjelaskan perbedaan budaya dikembangkan oleh Hall, yang mencirikan budaya dengan pola yang dengannya kita berkomunikasi. Karyanya terfokus pada cara yang lebih halus dimana kita mengekspresikan dan menampilkan budaya kita. Cara-cara ini mungkin tidak terbukti dari memotong budaya, tapi dipahami dan diterima oleh orang dalam. Model Hall menggambarkan budaya dalam lima bahasa "diam": waktu, ruang, barang material, persahabatan, dan kesepakatan.
Bahasa waktu mempertimbangkan bagaimana kita menggunakan waktu untuk berkomunikasi dan bagaimana kita menggunakannya untuk mengatur kehidupan kita sehari-hari. Misalnya, berapa banyak individu dalam budaya bergantung pada jadwal, janji temu, dan tenggat waktu? Apakah pantas untuk tetap sonteone menunggu rapat? Apakah pertemuan biasanya memiliki agenda yang berjangka waktu? Apakah rapat dan janji temu yang dijadwalkan dengan waktu berakhir atau apakah sudah berakhir?
Bahasa ruang menganggap bagaimana kita berkomunikasi melalui contoh ruang dan jarak, apa jarak fisik yang tepat antara dua orang yang terlibat percakapan? Persahabatan, formalitas, dan bahkan keintiman sering dikomunikasikan dengan jarak. Bagaimana ruang dalam organisasi diatur untuk mengomunikasikan peringkat, kekuasaan, dan status? Apakah sebuah organisasi memiliki tempat parkir pribadi dan / atau yang ditunjuk. Apakah beberapa kantor lebih besar dari manajer ini?
dibuktikan lebih jauh oleh gaji eksekutif yang seringkali dilakukan oleh pekerja tingkat rendah. Organisasi yang menetapkan dan mempertahankan rencana kompresi gaji mulai membungkam bahasa semacam ini.
Bahasa persahabatan mempertimbangkan bagaimana kita membentuk hubungan interpersonal. Misalnya, persahabatan terbentuk dan dibubarkan dengan cepat atau apakah mereka dibangun di atas fondasi dalam jangka waktu yang panjang? Apakah ada saling pengertian kewajiban berkelanjutan dalam hubungan interpersonal atau apakah mereka lebih sementara dan dipelihara hanya selama kedua belah pihak melihat beberapa keuntungan? Beberapa budaya mengkomunikasikan status melalui barang-barang material; budaya lain mengkomunikasikan status melalui jaringan teman seseorang dan dukungan yang diberikan jaringan ini.
Bahasa kesepakatan mempertimbangkan bagaimana konsensus dicapai di antara orang-orang. Misalnya, kontrak formal dan tertulis dibuat berdasarkan sumpah di bawah undang-undang norma dalam negosiasi bisnis atau merupakan jaminan jabat tangan yang cukup? Apakah dapat diperdebatkan untuk memperdebatkan seseorang yang dengannya Anda tidak setuju dan, jika memang demikian, apakah dapat diperdebatkan di depan orang lain?
Isu utama yang mempengaruhi keberhasilan sebuah organisasi di arena global adalah kesadaran akan perbedaan budaya dan pengembangan strategi bisnis dan strategi SDM yang sesuai dengan budaya negara tuan rumah. Meskipun berada di luar cakupan bab ini untuk merinci bagaimana perbedaan budaya dapat mempengaruhi sistem manajemen orang, sebuah budaya di mana negosiasi didasarkan pada kepercayaan dan persahabatan yang dibangun dari waktu ke waktu dapat menimbulkan kesulitan bagi orang Amerika, yang mungkin terbiasa mendapatkan turun ke bisnis dan bernegosiasi tanpa mengembangkan jenis interpersonal apapun. Juga, keterbukaan dan kejujuran yang diketahui orang Amerika dapat bertentangan dengan gaya orang-orang dari budaya lain. Singkatnya, ketika budaya berkumpul dalam pengaturan organisasi, pertimbangan khusus harus diberikan pada pengelolaan proses seperti dinamika daya dan hubungan, norma partisipasi dan pengambilan keputusan dan manajemen kinerja dan sistem kompensasi untuk mencegah kesalahpahaman.
budaya negara tuan rumah gagal mendukung nilai-nilai ini? Dalam banyak budaya, dapat diterima untuk membedakan berdasarkan gender, ras, etnisitas, usia, kecacatan, dan orientasi seksual. Apakah organisasi memperpanjang larangan merokok ke semua lokasi di luar negeri? Apakah akan melarang karyawan rambut wajah atau melarang karyawan menikmati segelas anggur dengan makan siang mereka? Apa yang akan terjadi dalam budaya di mana suap adalah cara yang dapat diterima dan diharapkan untuk melakukan bisnis?
Dalam pergi ke luar negeri, sebuah organisasi perlu memutuskan kebijakan SDM apa yang akan diterapkan di negara tuan rumah dan perlu membuat keputusan ini sebelum kedatangan. Keputusan ini akan memaksa manajer puncak untuk menghadapi sejumlah keputusan etis dan dapat menguji kekuatannya. dari budaya organisasi. Isu konflik perlu dipecahkan relatif terhadap budaya lokal dan korporat yang tidak sesuai. Pembuat keputusan perlu memahami nilai mana yang dimiliki organisasi sedemikian dalam sehingga tidak akan berkompromi, bahkan dalam menghadapi konsekuensi keuangan yang signifikan. Meskipun keputusan etis ini dapat menyajikan pilihan yang sulit, mereka dapat membantu memperkuat misi, strategi, dan praktik kerja organisasi.
Budaya dan Perilaku Organisasi di Afrika," memperluas diskusi ini untuk memasukkan Afrika.
Isu SDM Strategis dalam Penugasan Global
Suatu organisasi dapat menggunakan beberapa pendekatan yang berbeda dalam mengelola proses pengiriman pekerja ke luar negeri. Pendekatan administratif melibatkan banyak pegawai yang membantu dengan dokumen dan logistik kecil-misalnya, mempekerjakan penggerak, memastikan bahwa pajak dibayar, dan mendapatkan visa kerja untuk visa kerja dan perjalanan untuk anggota keluarga. Pendekatan taktis melibatkan pengelolaan faktor risiko atau kegagalan - misalnya, menangani dokumen administrasi sementara juga menyediakan pelatihan sehari-hari yang terbatas, biasanya satu hari untuk karyawan tersebut. Pendekatan ini hanya melakukan apa yang perlu dilakukan untuk mencegah kegagalan. Pendekatan strategis terhadap tugas global, bagaimanapun, melibatkan lebih banyak dukungan dan koordinasi. Selain item-item yang disebutkan sebelumnya, pengelolaan proses secara strategis seperti itu akan melibatkan penambahan sistem seleksi yang ekstensif; pelatihan terpadu yang berkelanjutan, sistem manajemen kinerja yang spesifik: layanan tujuan: mengakhiri program repatriasi yang strategis pada akhir penugasan.
Model yang menguraikan masalah strategis SDM dalam tugas global disajikan pada Tampilan 14.2. Langkah pertama dalam pengelolaan strategis penugasan global adalah penetapan tujuan khusus untuk penugasan. Mungkin ada banyak alasan untuk tugas tersebut, termasuk pengembangan bisnis atau pasar; teknologi informasi penyiapan, pengalihan atau integrasi: pengelolaan anak perusahaan mandiri, koordinator atau integrasi asing dengan operasi dalam negeri; tugas sementara ke posisi kosong; atau pengembangan bakat manajemen lokal.
Setelah tujuan penugasan diidentifikasi, proses pemilihan pegawai yang tepat untuk penugasan dapat dimulai. Sama seperti ada tujuan organisasi penugasan, ada juga tujuan individual untuk penugasan tersebut, yang ditunjukkan pada Tampilan 14.3. Seorang karyawan dapat dipilih dan menerima tugas internasional untuk mempersiapkan karyawan tersebut dalam posisi manajemen puncak, mengembangkan keterampilan teknis atau interpersonal, atau karyawan untuk mengikuti pasangan / rekan karir ganda.
keuntungan yang jelas untuk organisasi dan karyawan sebagai prasyarat untuk sukses dalam penugasan.
Setelah individu yang sesuai telah diidentifikasi, penting untuk menilai kemampuan beradaptasi terhadap budaya tuan rumah baik dari karyawan maupun anggota keluarga yang akan menemani karyawan dalam tugas tersebut. Alasan terbesar tunggal atau kegagalan dalam tugas luar negeri berkaitan dengan kemampuan beradaptasi daripada keterampilan teknis dan biasanya merupakan konsekuensi adaptasi keluarga karyawan terhadap budaya tuan rumah. Individu dan keluarga mereka harus diputar untuk menentukan kemampuan mereka untuk merasa nyaman dalam budaya inang. Ini mungkin termasuk mengirim karyawan dan anggota keluarga ke negara tuan rumah selama beberapa minggu untuk menguji kemampuan beradaptasi mereka. Di antara bidang yang dan perlu dinilai oleh organisasi adalah kemampuan teknis karyawan; kemampuan beradaptasi, kemauan, dan motivasi untuk tinggal di luar negeri; toleransi terhadap ambiguitas; kemampuan berkomunikasi; kesabaran dan keterbukaan terhadap perbedaan yang lain; dan kemauan untuk berinteraksi dengan karyawan dan anggota keluarga yang melelahkan.
Setelah seorang karyawan dipilih untuk tugas di luar negeri, organisasi kemudian perlu memberikan pelatihan yang sesuai untuk karyawan dan anggota keluarga. Pelatihan awal harus dimulai setidaknya enam sampai sembilan bulan sebelum dimulainya penugasan. Periode pelatihan yang lebih lama akan mencerminkan kebutuhan untuk belajar keterampilan bahasa yang diperlukan di negara tuan rumah. Sebelum keberangkatan, karyawan dan keluarga, jika mungkin, harus diijinkan menjalani masa percobaan di luar negeri (jika hal ini tidak dilakukan sebagai bagian dari proses seleksi). Meskipun ini mungkin melibatkan biaya yang signifikan, hal itu harus dipandang sebagai investasi; biaya yang dikeluarkan untuk perjalanan seperti itu akan jauh lebih kecil daripada biaya moneter, politik, dan kerusakan reputasi dari tugas luar negeri yang gagal.
Setelah karyawan dipindahkan ke negara tuan rumah, masalah sehari-hari dalam mengelola ekspatriat tidak berbeda secara dramatis dengan keterlibatan emiten dalam negeri. Prinsip dan praktik yang sama dari manajemen SDM umum berlaku dengan beberapa perhatian tambahan. Firt, sangat penting untuk menilai kebutuhan pelatihan karyawan ekspatriat dan keluarga yang masih ada setelah mereka tiba di negara tuan rumah. Terutama jika ini adalah pertama kalinya seorang karyawan organisasi ditugaskan ke negara tertentu, kemungkinan beberapa peristiwa tak terduga yang memerlukan dukungan dan pelatihan tambahan dapat terwujud. Kedua, manajemen kinerja akan lebih merupakan tantangan; bos fungsional ekspatriat biasanya berada di dalam negeri, organisasi lain mungkin tidak menyadari bagaimana kondisi ekonomi, sosial, dan ploitical dan situasi kehidupan sehari-hari mempengaruhi kinerja ekspatriat. Ketiga, banyak aspek hubungan karyawan dan abor akan dilokalisasi. Ekspatriat mungkin harus mengelola tenaga kerja lokal di bawah kondisi yang jauh lebih menantang daripada yang diajukan di dalam negeri. Ekspatriat mungkin juga harus mengelola dinamika menjadi manajer mancanegara pegawai negeri. Akhirnya, kompensasi untuk ekspatriat akan berbeda. Ini mahal untuk mengirim karyawan ke luar negeri, biasanya sebesar tiga kali gaji gaji tahunan karyawan. Pembayaran pajak penghasilan untuk karyawan bisa menjadi rumit dan mahal. Manfaat seperti penjaga keamanan bersenjata atau sekolah swasta untuk anak-anak karyawan mungkin diperlukan. Meskipun kompensasi untuk ekspatriat seringkali dioutsourcing, organisasi harus sangat berhati-hati dalam hal ini; Kompensasi merupakan isu strategis utama tidak hanya dari perspektif biaya tetapi juga mempengaruhi kemampuan keluarga karyawan untuk tinggal di negara tuan rumah. Kompensasi Oatscurcing kepada pihak ketiga yang tidak sepenuhnya memahami keseluruhan strategi organisasi atau mendapat apresiasi holistik terhadap sistem SDM organisasi dapat mengakibatkan bencana.
untuk dikelola, namun masih banyak digunakan, terutama untuk tugas jangka pendek atau sementara.
Semakin tinggi pendekatan rumah-atau-tuan rumah memperhitungkan jumlah karyawan. gaji di rumah menyesuaikannya ke atas, jika diperlukan untuk memperhitungkan biaya hidup yang lebih tinggi di negara tuan rumah. Pendekatan ini biasanya disertai dengan standar perquisites bagi eksekutif di negara tuan rumah dan paling sering digunakan untuk jangka menengah penugasan yang tidak pasti.
Ketika karyawan tersebut ditugaskan ke negara tuan rumah secara permanen, Pendekatan lokalisasi biasanya digunakan. Di sini, gaji karyawan diubah menjadi setara tuan rumah. Bergantung pada negara, struktur gaji, dan biaya hidup, pendekatan ini pada awalnya dapat menyebabkan penurunan gaji bagi karyawan. Pelokalan telah menjadi pendekatan populer yang semakin populer untuk organisasi yang sekarang digunakan oleh 78 persen pengusaha.
Tugas seleksi ekspatriat adalah beberapa keputusan paling banyak yang dilakukan oleh organisasi terhadap operasi global mereka. Keberhasilan sebuah tugas ekspatriat dapat dengan mudah menentukan takdir dan keberhasilan masuknya sebuah organisasi ke pasar global yang baru. Sebagian besar fokus ekspatriat secara tradisional berkaitan dengan percekcokan dan pelatihan ekspatriat dan anggota keluarga mereka yang menyertainya. Namun, fokus ini telah berkembang untuk melibatkan pengelolaan penugasan ekspatriat yang aktif dan terus berlanjut setelah relokasi berlangsung.
Dalam menetapkan kebijakan SDM umum untuk pengelolaan sehari-hari semua karyawan di luar negeri - penduduk lokal dan juga ekspatriat - organisasi juga perlu membuat keputusan yang stategis mengenai tingkat keterbukaan yang diinginkannya di seluruh lokasi. Heenan dan Perlmutter mengidentifikasi empat pendekatan berbeda yang dapat diambil oleh sebuah organisasi dalam menetapkan dan menegakkan kebijakan: etnosentris, polisentrik, regiosentris, seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 14.4.
pendekatan ini. Hal ini juga dapat membantu membuat asupan ekspatriat lebih menarik bagi pegawai rumah tangga organisasi.
Pendekatan polisentrik melibatkan memungkinkan setiap lokasi untuk mengembangkan praktik dan kebijakannya sendiri yang sesuai dengan karakteristik budaya dan angkatan kerja setempat. Praktek manajemen dilokalisasi agar sesuai dengan kebutuhan pasar yang ada, dan kemampuan beradaptasi terhadap selera pelanggan merupakan inisiatif strategis utama yang difasilitasi oleh pendekatan ini. Meskipun pendekatan ini bisa mahal, hal itu juga sangat responsif terhadap kondisi pasar dan ketenagakerjaan lokal dan dapat membantu mengurangi trunk karyawan dalam akuisisi ab, terutama jika ada kepemilikan antiforeign di antara penduduk lokal.
Pendekatan regiosentris melibatkan pengembangan praktik dan kebijakan standar menurut wilayah geografis: oleh karena itu, ada konsistensi dan efisiensi dalam operasi. Pada saat yang sama, ada beberapa variasi antar daerah untuk mendukung pasar lokal. Pendekatan ini umumnya melibatkan pembentukan anak perusahaan regional yang dikelola secara otonom dalam wilayah geografis.
Pendekatan geosentris melibatkan pengembangan seperangkat praktik dan kebijakan global yang diterapkan di semua lokasi. Pendekatan ini berbeda dengan pendekatan etnosentris bahwa walaupun pendekatan etnosentris mengekspor seperangkat sistem manajemennya berdasarkan budaya negara asal ke semua lokasi, pendekatan geosentris mempertimbangkan tenaga kerja global di semua wilayah operasinya serta berbagai budaya lokal di mana Ini beroperasi dan mencoba untuk mengembangkan praktik dan kebijakan yang melampaui perbedaan budaya. Pendekatan ini bisa sangat diterapkan, berbeda dengan kebijakan dan peraturan pemerintah pusat dan kebutuhan untuk mengatasinya secara bersamaan. Rencana kompensasi dan standar hidup bisa sulit disatukan secara adil di berbagai budaya.
REPATRIASI
fakta bahwa hanya 27 persen ekspatriat yang bahkan menjamin posisi setelah kembali dari tugas internasional mereka. Majikan biasanya tidak membuat rencana untuk bantuan pasca-pengembalian, dan ekspatriat dibiarkan menjaga diri mereka sendiri dalam mempertahankan posisi di dalam atau di luar organisasi setelah mereka kembali. Terlepas dari kenyataan bahwa ekspatriat biasanya melakukan bantuan internasional dengan pengembangan karir dan kemajuan dalam pikiran, hanya 33 persen dari mereka yang kembali ke perusahaan mereka dipromosikan. Lima puluh delapan persen ekspatriat tetap pada tingkat tanggung jawab yang sama, dan 9 persen akhirnya menerima posisi dengan tanggung jawab yang lebih rendah.
Banyak pemulangan kembali dari tugas di luar negeri dan tidak memiliki tugas pekerjaan menunggu mereka atau menerima pekerjaan yang dianggap sebagai penurunan pangkat. Ekspatriat sering memiliki posisi otonom berpangkat tinggi di luar negeri dan dipaksa untuk mengambil posisi yang melepaskan otonomi ini setelah mereka kembali. Tidak mengherankan bila beberapa ekspatriat memilih untuk pindah ke tugas ekspatriat lain dengan atasan yang sama atau dengan atasan yang berbeda daripada kembali ke markas.
Setiap strategi untuk pemulangan harus ditujukan untuk tujuan ekspatriat . Proses repatriasi bisa sangat difasilitasi jika tujuan yang jelas untuk penugasan ini ditetapkan lebih dulu berdasarkan kebutuhan baik majikan maupun karyawan.
Repatriasi khusus proses perlu mengatasi beberapa masalah karir dan pribadi yang penting seperti yang dijelaskan di Extibit 14.5. Isu karir pertama adalah mengatasi kecemasan karir dengan membantu karyawan yang kembali dari luar negeri mencari tempat yang tepat yang terhubung dengan jalur karir untuk masa depan. Isu karir kedua adalah reaksi organisasi terhadap kembalinya. Apakah pemulangkan dibuat untuk merasa diterima? Apakah ada nilai yang ditempatkan pada pengalaman global? Apakah keterampilan baru yang telah dikembangkan digunakan? Isu karir yang ketiga adalah hilangnya otonomi. Dalam merencanakan program repatriasi, beberapa pertimbangan harus diberikan pada tingkat otonomi bahwa orang yang dipulangkan menikmati Oversion untuk tugas pengembalian. Isu karir keempat adalah adaptasi. Selama masa ekspatriat, mungkin ada beberapa perubahan signifikan yang terjadi pada kinerja maksimal kantor pusat dalam tugas baru ini.
mengalihkan perhatiannya dari pekerjaan. Isu pribadi kedua adalah penyesuaian kembali dan integrasi ke dalam masyarakat bagi karyawan. Penyesuaian dan penggantian masalah pribadi ketiga ke dalam keluarga karyawan masyarakat. Meskipun tampaknya masuk akal bahwa pulang ke rumah harus merupakan proses selamat datang dan casy, pengalaman telah menunjukkan bahwa seringkali tidak. Sama seperti tempat kerja telah berubah, dan komunitas di mana keluarga karyawan tersebut tinggal atau pindah mungkin telah berubah secara dramatis selama ini di luar negeri. Dukungan untuk karyawan transisi dan keluarga tersebut dapat sangat memudahkan proses repatriasi.
Uni Eropa
Majikan yang memilih untuk melakukan bisnis di Uni Eropa tidak memiliki pilihan untuk menggunakan pendekatan etnosentris terhadap SDM dalam operasi mereka di sana. Sebagai negara dengan ekonomi terbesar di dunia dengan 27 negara anggota, Uni Eropa memiliki tantangan untuk menetapkan beberapa konsistensi dan standar minimum di seluruh undang-undang di seluruh wilayah sementara memungkinkan fleksibilitas anggota masing-masing negara berdasarkan budaya dan nilai. Hukum yang terkait dengan pekerjaan diundangkan sebagai arahan yang mengikat negara-negara anggota dan menetapkan standar minimum yang harus dipenuhi. Petunjuk biasanya dikeluarkan sebagai tujuan atau hasil yang diinginkan dan memungkinkan masing-masing negara menentukan cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Oleh karena itu, undang-undang yang sebenarnya terkait dengan pekerjaan dapat bervariasi dari satu negara Uni Eropa ke negara lain, yang mengharuskan organisasi asing sangat cerdik saat mendirikan operasi Eropa. Undang-undang ini umumnya memberi perlindungan lebih banyak kepada pekerja daripada rekan-rekan mereka di Amerika Serikat. Maksud umum dari undang-undang ini adalah hubungan kerja yang tidak bertentangan atau bersifat konfrontatif, tetapi juga yang melindungi hak-hak pekerja melalui kebijakan sosial kolektivis. Sebagai contoh, Directive 2010/18/UE mensyaratkan bahwa cuti orang tua minimal empat bulan yang diberikan kepada setiap orang tua setelah kelahiran atau adopsi anak-anak, namun setiap negara bebas memberikan cuti yang lebih bermurah hati.
karyawan; Bahkan penghentian sebab memerlukan dokumentasi yang sangat kaku dan spesifik. Jerman membutuhkan pemberitahuan tiga bulan sebelum pengakhiran dapat diberlakukan; Swedia membutuhkan pemberitahuan sampai enam bulan. Di Belgia, di mana pengakhiran sangat sulit, pengusaha mungkin diminta membayar gaji sampai empat tahun kepada karyawan sebagai pesangon. Spanyol membutuhkan uang pesangon selama sembilan minggu untuk setiap tahun pelayanan.
Bidang hubungan kerja lainnya juga diatur di berbagai negara Uni Eropa. Sebagian besar memerlukan liburan liburan minimal empat minggu, namun Prancis membutuhkan waktu lima minggu, dengan minggu tambahan untuk karyawan berusia antara 18 dan 21 tahun. Cuti melahirkan di Prancis minimal 16 minggu, 10 di antaranya harus diambil setelah anak lahir, dan dapat memperpanjang hingga 26 minggu untuk kehamilan ketiga. Untuk setiap PHK yang tertunda, Jerman membutuhkan "rencana sosial", yang menguraikan kriteria seleksi yang dipilih dan tingkat kinerja dan pendidikan pekerja. Majikan Jerman juga harus melaporkan usia karyawan dan jumlah tanggungannya, karena pekerja yang lebih tua dan orang-orang dengan tanggungan lebih menikmati tingkat keamanan kerja yang lebih tinggi daripada yang lain.
Meksiko dan Kanada
Meskipun Meksiko dan Kanada adalah negara perbatasan dengan Amerika Serikat dan mitra dagang utama, manajemen SDM di negara-negara ini seringkali sangat berbeda dengan manajemen SDM di Amerika Serikat. Diskriminasi pekerjaan yang menjadi ilegal di Amerika Serikat merajalela dan tertanam dalam praktik perekrutan di Meksiko. Iklan rekrutmen baru-baru ini di surat kabar Mexico City untuk manajer ritel untuk kantor Depot Mexico meminta pemohon yang tidak berusia di bawah 26 tahun dan tidak lebih tua dari 38 dan sebaiknya menikah. Iklan tersebut memperingatkan bahwa tidak ada gunanya jika seseorang tidak memenuhi persyaratan ini. Terlepas dari kenyataan bahwa konstitusi Meksiko secara ketat melarang diskriminasi semacam itu, penegakan hukum longgar. Majikan sering mengamanatkan bahwa pemohon berasal dari usia, jenis kelamin, status perkawinan, ketinggian, atau kriteria khusus nonwork terkait lainnya yang ditentukan. Pelamar wanita sering diminta untuk mengirimkan foto sebagai bukti bahwa mereka memiliki "penampilan bagus". Bias gender dalam pekerjaan berjalan merajalela konsisten dengan fokus pada maskulinitas dalam budaya nasional.
Cina
Dengan populasi 1,3 miliar orang dan aksesi 2001 ke Organisasi Perdagangan Dunia, yang menghilangkan persyaratan bahwa organisasi asing bermitra dengan mitra China yang memiliki surat, China telah mengalami pertumbuhan ekonomi yang luar biasa, terutama melalui organisasi asing yang telah melakukan operasi di sana. Organisasi yang berusaha memanfaatkan peluang ekonomi yang kaya yang ditawarkan oleh China telah dihadapkan pada tantangan signifikan yang berkaitan dengan manajemen SDM. Memang, telah dicatat bahwa warisan sejarah dan budaya China yang mendalam mewajibkan pendekatan pengelolaan SDM yang secara unik sesuai dengan konteks Cina. Sementara universitas di China menghasilkan hampir 5 juta lulusan setiap tahunnya, banyak dari individu-individu ini tidak cocok untuk pekerjaan di organisasi multinasional bergaya Barat. Kenyataannya, satu survei menemukan bahwa hanya 10 persen lulusan universir Cina yang dapat dipekerjakan di organisasi multinasional karena kekurangan bahasa, kemampuan interpersonal, kemampuan untuk bekerja dalam tim, dan kemampuan membaca dasar. Yang lebih bermasalah lagi adalah kurangnya kandidat manajer tingkat menengah dan atas, yang banyak di antaranya merupakan korban Revolusi Kebudayaan China yang menghalangi sistem pendidikan Tiongkok dari tahun 1966 sampai 1976.
Permintaan yang luar biasa untuk pekerja yang mampu bekerja dalam perusahaan multinasional Organisasi yang dikombinasikan dengan pasokan pendek individu tersebut telah menciptakan pasar kerja di mana mereka yang memiliki keterampilan yang memadai dapat menuntut gaji yang tinggi dan mengharapkan mobilitas cepat ke atas. Ekspatriat biasanya mengharapkan kompensasi yang sangat tinggi, namun banyak yang tetap tidak menyadari dimensi kunci budaya Tionghoa yang mempengaruhi hubungan bisnis. Merekrut orang yang kembali kembali Warga negara China yang telah tinggal dan / atau belajar di luar negeri memungkinkan sebuah organisasi mendapatkan keuntungan dari memiliki karyawan yang bilingual dan bicultural, namun banyak dari individu-individu ini telah berasimilasi dan menikmati gaya hidup dan budaya Barat dan tidak memiliki keinginan untuk kembali ke China. Bahkan jika seorang atasan berhasil merekrut pelamar yang memenuhi syarat, permintaan kuat untuk individu yang mampu menjalankan bisnis di China dalam sebuah organisasi multinasional membuat retensi karyawan semacam itu menjadi tantangan yang berkelanjutan.
pengawasan. Karena masyarakat Tionghoa sangat hierarkis, menunjukkan rasa hormat kepada orang tua dan otoritas, dan berpusat pada keluarga, karyawan yang memiliki hubungan baik dengan atasan mereka dan merasa bahwa mereka "berada dalam" organisasi kurang rentan terhadap risiko ini dengan mencari pekerjaan di tempat lain. Faktor kedua adalah prestise pengusaha. Karena China memiliki budaya sadar merek seperti itu, 75 persen karyawan China lebih memilih bekerja untuk organisasi asing yang terkenal daripada organisasi domestik China. Kesadaran merek ini melampaui barang konsumen ke tempat kerja. Faktor ketiga adalah peluang pengembangan. Komponen utama kebudayaan Tionghoa adalah belajar dan tumbuh melalui kehidupan seseorang. Karyawan China menikmati tantangan dan kesempatan untuk mendiskusikan apa yang mereka pelajari dan proyek di mana mereka bekerja tidak hanya dengan teman kerja sedikit juga dengan teman dan anggota keluarga. Faktor keempat adalah kompensasi. Karyawan Cina dengan keterampilan yang dicari tahu nilai pasar mereka dan mengharapkan untuk diberi kompensasi sesuai dengan itu. Sementara bonus berbasis kinerja relatif baru di China, terutama karyawan yang lebih muda sangat menerima rencana kompensasi berbasis insentif. Faktor kelima yang dapat membantu dalam retensi adalah jabatan. Karena orang cina sangat sadar statusnya, jabatannya terlepas dari tanggung jawab yang terkait sangat berarti bagi karyawan. Sementara pekerja Tionghoa mencari peluang untuk pertumbuhan dan perkembangan, perubahan jabatan bisa sering menjadi hadiah yang cukup untuk kinerja.
India
Dalam beberapa hal mirip dengan China, dengan populasi 1,5 miliar orang dan ekonomi yang berkembang pesat, India telah menjadi pemain utama dalam pengembangan ekonomi global dan target banyak organisasi multinasional. Namun, India menghadirkan beberapa tantangan yang signifikan bagi pengusaha yang terkait dengan manajemen SDM, yang membedakannya dari mitra Asianya.
pasokan. Persaingan di antara para pengusaha untuk bakat tetap kuat, dan hopping pekerjaan dan perburuan karyawan adalah standar untuk melakukan bisnis di India.
Salah satu tantangan terbesar untuk melakukan bisnis di India adalah sistem hukum yang berat, yang melibatkan lebih dari 100 jenis yang berbeda dan tidak berafiliasi. undang-undang ambigu serta pengawasan pemerintah federal dan negara bagian gabungan mengenai undang-undang yang berkaitan dengan pekerjaan dan tenaga kerja. Undang-undang ini mengharuskan atasan untuk memelihara register dan memberikan pengajuan tahunan kepada pihak berwenang. Setiap karyawan harus menerima surat pengangkatan fomal yang menguraikan semua persyaratan dan kondisi kerja dan berfungsi sebagai kontrak yang mengikat secara hukum. Penghentian karyawan di India bisa menjadi sulit dan mengharuskan beberapa prosedur diikuti, termasuk alasan dan pemberitahuan yang tepat serta arbitrase. Sementara kesalahan sebenarnya diterima sebagai dasar penghentian yang benar, kinerja yang buruk belum tentu merupakan dasar yang dapat diterima. Majikan juga diharuskan untuk memberikan karyawan dengan rencana manfaat yang fleksibel, yang menyumbang 35 persen dari keseluruhan kompensasi. Majikan dan karyawan secara bersama-sama memberikan kontribusi terhadap jaminan sosial, yang disebut "Provident Fund", dimana masing-masing pihak berkontribusi menyumbang 12 persen dari gaji karyawan. Undang-undang Toko dan Undang-Undang Perusahaan menetapkan cuti tahunan untuk semua karyawan, yang dapat dibawa ke depan untuk tahun-tahun berikutnya.
Diskriminasi pekerjaan berdasarkan agama, ras, kasta, jenis kelamin, atau tempat lahir secara khusus dilarang di sektor publik oleh konstitusi India. Disparitas upah berbasis gender dilarang oleh Equal Remuneration Act tahun 1948, sementara Maternity Benefit Act of 1961 memberi cuti hamil bersalin selama 12 minggu. Namun, tradisi budaya yang tertanam dalam masyarakat yang malang ini telah membatasi kesempatan karir dan kesempatan kerja bagi perempuan yang perannya sebagian besar cenderung ke rumah dan keluarga.
Sama seperti di China, retensi pekerja terampil di India adalah sebuah tantangan. karena permintaan yang melebihi pasokan. India juga memiliki kekurangan yang jelas dari manajer menengah yang berpengalaman dan terlatih untuk mengawasi karyawan. Karena fungsi SDM di kebanyakan organisasi perlu menghabiskan banyak waktu untuk merekrut, mematuhi, dan aktivitas transaksional terkait lainnya, hanya ada sedikit keterlibatan dalam isu-isu strategis.
